第一篇：财务分析美的集团
美的集团财务分析研究
胡皖青 会计135班 201301030538
摘 要：本文根据美的集团 2013 年 -2015 年度的财务报表，通过对盈利能力较为完整的财务信息体系，使财务分析者可以更全面仔细的了解企业的经营与盈利情况，有助于各利益集团对美的集团进行深入了解。通过这几项指标的分析，可以了解到美的集团经营中出现的不足，并针对可能存在的问题提出可行性建议及解决方案。
关键词：财务分析;美的集团;存在问题;解决方案
一、美的集团公司概况
1968 年何享健在广东创办了“北街办塑料生产组”，通过对小产品的生产推广，积累了丰富的经验并形成了灵敏的市场嗅觉，1980 年，美的正式进入家电业，并于 1981 年注册美的品牌，2013 年在深 交所上市，旗下拥有两家子上市公司、四大产业集团，并在国内外有 广州、广东、采取、江苏无锡等 15 生产基地，并在 6 个国家建有生产 基地，2013 年，美的集团整体实现销售收入达 1210 亿元，外销收入 达 74 亿美元，美的集团是我国优秀先进的民营企业之一，在中国白 色家电企业中名列前茅，美的集团立足现在，通过技术创新与品质 提升，奋力发展，逐步成为国际化的大型综合性企业。
1.盈利能力分析
盈利是企业生存和发展的动力，是企业存在的主要目的，通过盈利分析可以衡量企业是否有活力和发展前途，因此，企业盈利 能力分析是企业财务分析中的重要部分。 美的集团指标数据分析表
(1).主营业务利润率的指标值体现了本企业的资源节制、筹谋 方式、产品发卖、理等方用度打点的缺陷与优势。该指标越高，就反 映了企业有科学定价的产品，合适得当的营销策略，竞争力强大的 主营业务市场，有巨大的发展潜力与获利水平,通过上表可以看出， 美的集团的主营业务利润率逐年稳步增长，公司的盈利能力也在不 断增强。 (2)、销售净利率是用来表示企业实现净利润与销售输入的对比 关系。通过反映每一元带来的净利润来表示销售收入的收益水平。 与净利润成正比关系，与销售收入成反比。在企业经营过程中，当企 业扩大销售的同时，企业净利润的不一定会保持同步增长，甚至是 负增长。这就要求信息使用者不仅存眷销售收入，同时也提高对净 利润升降幅度的关注度，从而客观周全的考察收入增添所带来的效 益。通过以上表格明显看出，美的集团销售净利率表现出增长趋向， 这一现象很大关系是由于美的集团销售额增加的同时，获得了更多 的净利润，销量价格提高，营业成本降低，营业费用降低。
(3)、总资产周转率是综合的反映企业所属的经营水平与操纵效率的指标，周转率的大小与总资产周转速度保持正比关系，周转率的提高的同时会使总资产的周转加速，反映出的销售能力也就 越优异。通过上表我们发现，美的集团的总资产周转率 2015 年较 2013 与 2014 年有所下降，反映出企业本年度的运营效率降低，资 产利用下降，想要改变这一现状，美的集团应积极创收挖掘潜力、 提高产品利用效率与市场占有率，采取措施提高各项资产的利用 效率，处理闲置多余资产，提高团队销售能力，从而提高企业总资 产的周转速度。
(4)、总资产收益率科学有效清晰明了的反映了公司的经营管理 水平与发展竞争实力。通过上表可以看出，美的集团总资产收益率 有所下降，主要是因为主营业务利润率的下降，总资产周转率贡献 小。该指标的高低企业发展能力和竞争实力成正比，通过上表我们 可以了解到美的集团的总收益率 2015 年较 20
13、2014 年有所降 低，这反映了资产运用效率与资金利用效果有所降级，企业的综合 经营管理水平有所下降，企业盈利的持久型与稳定性有所下降，企 业面临的风险有所上升。
(5)、权益乘数反映了资产总额是股东权益总额的多少倍，利用该 指标来衡量企业的财务风险。由上表可得，2015 年权益乘数较 20
13、2014 年有所下降，表明企业的负债减少，从而导致企业的财务 杠杆率降低，对财政的危害减小，美的集团采用了最优资本结构，获 取了适当的 EPS/CEPS,从而实现集团价值的最大化，契合的职权乘 数可以为公司缔造出更高的利润额。
6、净资产收益率是体现了股东权益的收益水平的指标，且指标 值的高低与投资带来收益的高低成正比。正常而言，负债与净资产 收益率的变动成正比。从上表中可以看出，美的集团 2015 年的总资 产收益率较 20
13、2014 年有所降低，反应公司对股东投入资本利用 效率降低，资产增加速度大于净利润增加速度，净利润减少，资产增 加或者总股本上升。
2.偿债能力分析
偿债能力管理作为企业财务管理的重要指标，反映的是是企业 偿还到期债务的能力，下面通过流动比率、速动比率和现金流动负 债三项主要指标来分析美的集团的短期偿债能力。
通过上表可以得知，美的集团的流动比率自 2013 年至 2015 年 呈现上升趋势，流动比率增高，反应企业的短期偿债能力增强，债权 人的权益也就越有保证，美的集团的速动比率也体现上升趋势，表 明企业未来的偿债能力有保证，现金流动负债率是企业一定时期的 经营现金流量同流动负债的比率，该指标增大，表明企业经营活动 产生的现金净流量越多，企业按其偿还期债务能力越强。
3.营运能力分析
从 2013 年到 2015 年，美的集团的总资产周转率由 1.13 降到 0.87，表明企业的销售能力弱，资产的利用效率降低，存货周转率由 4.72 次上升到 6.96 次，流动性增强，变现率上升。应收账款周转率从 11.56 降到 11.06 次，体现美的集团的收账速度与资产流动速度都较 慢，偿债能力弱。
4.成长能力分析
企业成长能力是指企业未来的发展趋势与速度，通过上表数据可以直观看出，美的集团主营业务收入增长率等上述指标均呈下降趋势，体现美的集团产品的市场需求减小，开阔业务能力减弱，可成 长性较低，公司的经营业绩不突出。
二、关于美的集团的对策研究
1.发现问题 (1)通过对美的集团数据的收集分析，可以得知美的集团在2015 年较前两年表现为总资产周转率有所下降，运营速度较慢。
(2)总资产收益率呈现下降趋势，运营效率低。 (3)总收益率降低， 主营业务利润率降低。
(4)业绩不突出，发展能力也就是企业的成 长性降低。企业价值增长率是企业成长能力权衡的焦点所在，净收 益的增进是企业成长能力的关键指标，影响企业价值增长主要有 六大要素，分别为：销售收入、资产规模、净资产规模、资产使用效 率、净收益、股利分配。想要解决上述问题，我建议从以下四方面着 手做起。
2.对策研究
(1)努力提高销售收入。美的集团作为以盈利为目的的企业，非常注重销售收入的提升，想要提升销售收入应该从两个方面来实现，第一是企业内部的修炼提升，首先要努力提升产品和服务的质量，为消费者提供更为舒适的购物体验，保证产品质量，从而给企业带来良好的口碑，提升售后服务的质量也是极为关键的环节，注重企业员工的细节管理，把每一件平凡细微的工作做好，追求卓越，求真务实，提升消费者去产品以及企业的信任度好感度，增加二次消 费额。然后要提升销售人员的销售技巧，加强服务工作，关于美的集团产品的销售，不管是线上还是线下销售，销售人员都是与消费者沟通的重要桥梁，通过培训提升销售人员的业务能力水平，充实精明的销售人员，可以大幅度的提高企业的销售额。当完善了企业的产品与服务的内部修炼之后，接下来要做的就是对产品推广，提升产品的知名度，通过媒体广告与网络推广来让目标用户了解产品，扩大信息受众群，从而促使有购买意向的用户根据广告留下的联系方式进行咨询了解购买。业内部管理体制。以资产的最大增值为目的，实施资产的整体运作， 把抵消资产置换掉，把高效资产进一步强化，制止资产的流失。净资 产是属于所有者权益的一个要素，是指供企业自由支配的资产，并 且接受捐赠。净利润额与所得税率息息相关，并月所得税率保持反 比关系，还有一个决定净资产收益率的特有原因就是总资产收益 率，美的集团想要提高净利润便要从这两个方面着手做起。并保持 对净资产收益的持续关注，根据净资产收益的发展变化曲线，有针 对性的解决问题。
(2)提高资产使用效率。资金管理会影响到企业经营中的方方 面面，想要提高资金利用效率，可以从以下三个方面做起，首先要做 到高效率的使用资金，增加流动现金和控制现金流出来满足日常需 要的资金，并准确预测资金流通的时间，例如生产原料的采购时间 等，尽可能降低现金流动过程中的风险。对现有资金进行合理规划 管理，合理分配流动资金与固定资金的比例。其次要加强账目管理， 建立坚强存货制度，规范科学，了解企业行情，科学建立存货结构， 完善赊销客户的收款管理方案，采取切实可行的措施，盘活资金，最 大程度提高企业的资金使用效率，最后要强化企业人员开源节流的 观念，让员工认识到控制资金的重要性，从而提高资金周转与使用 效率。 (3)优化股利分配。美的集团应该落实精确的股利政策，不断完 善股利分配，优化股利政策，提高自身的经营管理水平，研究出最适 合本公司的最佳资本结构，确定合理的资金数额，提高企业的竞争 实力。企业的竞争力体现市场占有率这一指标上，想要解决这一问 题，美的集团首先应对市场进行预测调研，科学运筹，正确了解市场 需求，有针对性的面对市场需要设计生产产品。近年来出现的疯抢 日本电器的现象给中国家电企业敲响了警钟，美的集团作为国内电 器的领头企业，应该纵观发展前景，第一时间采取有效措施，善于学 习竞争对手的优点，更要发挥美的集团的优势，扬长避短，确定正确 的方针策划，以精致灵活取胜，在一定程度联合经营，取长补短。创新是企业发展的不竭动力，美的集团应加大对科学研究产品设计的资金投入，从而源源不断的进行技术储备与创新，针对产品所处寿 命周期，制定恰当的产品方案，扩大市场面，在消费市场站稳脚跟。 最为重要的是，要提高质量，严格质检系统，竭力创新。还要保持前 进的新鲜动力，把产品声誉打造的越来越好，竞争力自然就更强。
三、结语
综上所述，本文以财务分析为基础出发点，分析对比美的集团 在 20
13、2014 和 2015 年的财务情况，然后对美的集团的财务情况 的缺陷进行粗浅的分析，并且把相关问题的解决方法措施罗列出 来，具有一定意义上的参考作用，从而促进美的集团在新的一年更 有序迅猛的发展。本研究是基于财务方面的分析得出的结论，对美 的集团企业内部专业性的技术性问题了解缺乏，数据资料覆盖面不 够完善。当然，任何一个企业想要制定正确的决策方针，都需要结合实际，从自身发展情况出发。
附：2013-2015年美的集团资产负债表、现金流量表、利润表。
第二篇：美的集团外部环境分析
美的集团的环境分析
一. 集团简介
创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业;1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工10万人，旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从2002年至今上交税收超过110亿元。截至2008年底，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超过1展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调 .5亿元。
二.PEST分析
1.产品技术环境
面对经济危机，美的在恶劣的大环境下把握机会，在危中求机，与其创新、领先的技术，可信赖的品质保障，强大的制造和交付能力等诸多因素相关。在近日公布的2009年广东省第一批自主创新产品目录中，美的集团的“工程专用型高效节能空调器”成为全省唯一入选的家用空调产品，并因此获得了政府采购的首选资格。
美的“工程专用型高效节能空调器”包括单冷和冷暖型的GA、K、E
2、T6等主销系列产品，涵盖了从小1匹到5匹的家用空调全部常规产品线。这类产品专门针对政府采购对产品要求能效高、节约采购成本、外观等进行的设计，打破了传统高能效产品市场定位高端、价格一定高的局面，实现了性价比的优化组合，既节约了财政采购成本，同时响应了节能减排，减少了政府部门的使用成本。 2.市场规模分析
目前，美的集团员工10万人，旗下有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖北武汉、江苏淮安及苏州、山西临汾等地建有生产基地;并在越南、泰国、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构
坚持发展变频的理念，美的产品已赢得了广大消费者的支持与信赖。中国空调行业已经完成了从“渠道竞争时代”向“产品竞争时代”的转化。在产品竞争时代，消费者已经取代了“渠道和厂。家”，成为市场消费潮流的决定者。厂家和渠道对消费者的喜好只能迎合和顺从，不可能改变。只要主抓了消费者，就等于抓住了未来的市场。这就是为什么美的在变频空调领域始终信心十足的根源所在
3.同行业竞争者分析
对于业内的一些争议，美的一向采取淡定和理性的态度。美的认为与其在媒体上争论，还不如埋头作做事，拿出更好、更放心的产品，提升消费者口碑，这样才能加速变频普及的进程。同时美的代表变频空调行业强烈呼吁，民族品牌已经是中国变频空调的绝对销售主体，变频空调的技术、产品和品质已经相当成熟，希望变频空调能尽快被纳入国家各项激励政策范畴。
4.政治保障
政策驱动下 产品结构逐步高端
据美的电器相关人士介绍，2009年上半年，国家对家电行业系列扶持政策的
出台，如“家电下乡”、“节能补贴”及“以旧换新”等政策全面推动了公司产
品结构的优化与升级。家用空调重点开展了180度正弦波直流变频技术等核心技
术的研究与开发;中央空调重点做好了多联机、离心机、螺杆机和热水机研发投
入，形成有竞争优势的拳头产品;冰洗加大了多门、对开门及高端滚筒洗衣机研
发投入，持续推动了产品结构高端化。
三.内部环境分析
美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水
机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、
洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空
调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大
最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。
美的集团对专利设计人规定了受理、授权和专利实现效益后的三重奖励政策;建
立健全了一整套管理制度;出资建立了“中外专利信息系统”并在内部网络实现
共享。专利技术的开发极大地提高了产品的市场地位，推动了美的集团的跳跃式
发展。 香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有10个分支机构。
在保持高速增长的同时，美的集团也为地方经济发展做出了积极的贡献，从2002年至今
上交税收超过110亿元。截至2008年底，美的集团已为社会福利、教育事业等累计捐赠超
过1.5亿元，除顺德总部外，美的集团还在国内的广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖
北武汉、江苏淮安及苏州、山西临汾等地建有生产基地;并在越南、泰国、白俄罗斯建有生
产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场营销。
四.SWOT分析
美的集团面临的优势:
1、优秀团队，营销高手，美的拥有中国最大最完整的空调产业链
和微波炉业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。
2、上下一体化，
配套能力强。是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，
是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞
争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。以企业整体价值最大化为目标，进一
步完善企业组织架构和管理模式，
美的集团面临的劣势：美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、
荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力。
机会: 网络营销!!!!!!!在2005年8月国家商务部公布的“2004年中国出口额
最大的200家企业”名单中，美的位列第57位。2005年9月，国家统计局中国行业企业信
息发布中心公布的“2004中国最大500家大企业(集团)”中，美的荣列第59位。
威胁：小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心;渠道资源不断流失，竞争对手不
断发起挑战。
当美的集团具有内部优势和良好的外部机会是，他应当采取增长型战略，比如：开发
市场，增加产量等方式;当他的企业拥有外部机会而受到内部条件的限制是，这时应当采取扭转型战略，充分利用外部带来的机会，设法清除劣势;当他的企业内部状况不佳，外部又有威胁，应该避开威胁，消除劣势，可以采取防御型战略;而当企业内部具有优势而外部存在威胁时，宜采用多种经营的战略方式，寻求新的机会。
展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用。
五.总结
展望未来，美的集团将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势，并初步具备全球范围内资源调配使用的能力。力争在2010年成为年销售额突破1000亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团，成为中国最有价值的家电品牌，跻身全球白色家电制造商前五名。
第三篇：美的集团组织结构分析
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美的集团组织结构分析
美的集团创业于1968年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有3家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。
从事业部制结构的特点来看，第一：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。美的集团根据业务的不同，在总部下设四大产集团，负责不同业务。同时，四大产业集团根据产品及地区的不同划分了多个不同的产品及地区事业部。机电集团、日用家电集团，制冷家电集团按产品类型划分了不同的产业部，地产发展集团则按地区划分不同的事业部。
第二：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。总经理直接下辖四大集团，四大集团及其之下的各事业部单独经营，在总部的大政策下，有很大的经营自主权。
第三：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。美的四大集团及各事业部都是一个独立的利润中心，在总部的财务部之外，各设财务部，负责本事业部门的财务工作管理。
第四：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。在美的集团总部，在四大集团和董事会之间，设有专门的职能部门，分别为财务管理部、战略管理部等职能部门。四大产业集团下属的各事业部门内部，也设立了不同的职能部门，分则不同工作。
从组织结构六要素来看，美的集团的事业部组织结构设置符合要求。工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、、集权与分权、正规化。美的四大产业集团及下设的各事业部门，负责不同产品的专业制造，同时按照现代技术的要求，实行正规化的产业链操作，一个部门负责一项产品的专业化与正规化生产。实现了工作专业化、部门化与正规化。同时各事业部负责旗下各产品的制造，其部门总理的控制跨度当然也只有自己部门的工作人员。控制跨度的规定，也使工作人员明白谁向谁汇报工作，解决员工之间的权力关系，建立不同权力阶层的命令链 。命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作(2)。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。
事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。
事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的1997年遭遇困境后 ，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业头把交椅;电机成为行业领头羊;小家电(主营饮水机、微波炉、洗碗机等)亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。
第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。
第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。
第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于1999年，现拥有近12万平方米的生产车间，15条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成立于2004年，现拥有3万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。 美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。
当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。”结果美的电器2011年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达96.13%，第二季度下滑到同比增长34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。(3)很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入2011年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。
第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。
从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。
第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控(1)。
第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商Rover通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。
第三：创造良好的组织文化(企业文化)。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。
第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。
第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。
第四篇：财务管理案例分析--美的集团的存货管理
作业：美的集团的存货管理分析
摘要：
存货管理的好坏密切关系到整个公司和公司利益的相关者。近年来，为了降低库存成本，美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准;另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两端实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。本文通过美的“供应商管理库存”和“管理经销商库存”的双向挤压管理经验，了解供应商库存管理(VMI)模式及其在现代企业的意义。
一、基本财务原理依据
(1)存货管理重要性：
存货作为公司的一项占有很大比例的资产，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行,但过多的存货不仅占用资金，还会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等。因此存货管理的作用一是保证供应，二是降低成本。存货周转率的提高有利于减少营运资金占用在存货上的金额，增强流动性和变现能力，提高企业销售效率和存货使用效率，最终提高经济效益。
(2)供应商管理库存( Vendor Managed Inventory，简称VMI)：
即客户把库存管理交给供应商，自己并不保留的库存。典型的VMI一般指卖方把货物存放在买方附近的仓库，消耗后结帐，但库存水平控制和货物的物理管理都由卖方负责。 VMI的特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动; 另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
二、案例事件要点
(1)相关背景：
1、美的概况：
美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，1980年正式进入家电业，1981年开始使用美的品牌。 目前美的公司以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。
美的集团员工近13万人，拥有美的、威灵、小天鹅等十余个品牌，产品主要包括各种家电产品和家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链和中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。除顺德总部外，美的集团还在国内外各地建有生产基地，在全国各地设有强大的营销网络，并在海外设有超过30个分支机构。
美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长，在2010年成为年销售额突破1000亿元的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名，成为中国最有价值的家电品牌。
2、美的存货管理水平
由历史资料(案例P107)来看，美的的存货周转速度在不断提高，尤其是自2008年以来，存货管理效果显著。这说明其营运资金占用在存货上的金额减少，流动性增强，存货转换为现金、应收账款等的速度加快，企业销售效率和存货使用效率在提高。
(2)事件要点
1、夹缝中的生存之道：“成本领先”战略
2003年的白色家电营销战打响以来，一边是钢材等上游原材料价格的上涨，一边是渠道库存压力的逐年递增，再加上价格大战、产能过剩、利润滑坡，过度竞争压力之下，除进行产品和市场创新外，挤压成本成为众多同类企业舍此无它的存活之道。
面对行业内价格战，美的有高管指出，美的前些年对价格挑战一直没有展开全面反击，不是没有能力，而是在积极备战。“我们采取的并不是低价策略，而是整体成本领先战略。价格策略其实只是表象，企业整体成本优势才是根源。如果简单地将价格策略理解成为降价，那么没有整体成本优势支持的降价就是无源之水，没有可持续的竞争能力。”
近年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的始终围绕着成本与效率，在供应链这条维系着空调企业的生死线上更是绞尽脑汁，实行“业务链前移”策略，力求用“供应商管理库存”( Vendor Managed Inventory，简称VMI)和“管理经销商库存”形成整合竞争优势。
2、控制供应链前端：供应商管理库存
长期以来，美的在减少库存成本方面一直成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和几十万台的成品库存。这一存货水准相对其他产业的优秀标杆仍稍逊一筹。在此压力下，美的在2002年开始尝试VMI。
美的作为供应链里的“链主”，即核心企业，居于产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。其中60%的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供货商在三天以内车程，只有15%的供货商距离较远。在这个现有供应链之上，美的实现VMI的难度并不大。
对于剩下15%的远程供应商，美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。外地供货商可以在仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。此时零配件的产权才由供应商转移到美的手上，而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是说，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。
3、理顺供应链后端：管理经销商库存
在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也在加紧对前端销售体系的管理渗透。在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。
因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核，运用这些信息，通过合理预测制订其生产计划和安排配送计划以便补货。也就是说，美的作为经销商的供货商，为经销商管理库存。理想的模式是：经销商基本不用备货，缺货时，美的立刻自动送过去，而不需经销商提醒。这种存货管理上的前移，可以有效地削减和精准的控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。
美的对供应资源布局进行结构性调整后，供应链布局得到优化，整体供应链在“成本”、“品质”、“响应期”等方面的专业化能力得到了不同程度的发育，供应链能力得到提升。
4、双向挤压成本
全国数千家的经销商，要做到基本覆盖要花费一年半到两年的时间，费用相当大。但这样的方案能却的确能提高供应链的配套能力和协同能力。库存周转率提高一次，直接为美的空调节省超过两千万元人民币的费用。
VMI实施后，美的在库存成效显著。2002年，美的零部件库存周转率上升到70-80次左右，零部件库存也由原来平均的5—7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供货商管理并承担相应成本。库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转睛”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。2002年美的销售量同比2001增长50%-60%，但成品库存降低了九万台，保证了在激烈的市场竞争下维持相当的利润。
随着行业同质化程度的加深，中国家电产业的竞争已经变成企业的价值链之间的竞争。美的目光的焦点更是不再局限于企业内部的资源，而更为关注企业与供应商、经销商、客户之间整个价值链的建设。这家上市之初被认为是“驶上高速公路的三轮车”家电企业，正在行业狭窄的夹缝中兼顾左右，走得更快更稳。
三、案例所反映的问题或优势
(1)战略优势：以“总成本领先”为导向的内部资源整合模式
成本领先战略是企业获取竞争优势的战略之一，但在激烈的“价格战”面前，许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成本行为，片面地理解为成本领先就是消减生产成本，而忽略了采购、营销、服务、技术开发和基础设施等，或者不能全面认识影响成本的所有联系，尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系。
而美的以“总成本领先”为导向，通过对产业环节内部的资源整合提高效率，制造利润空间，同时与市场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将反过来带动其技术与品牌的积累与发展。
美的的优势在于坚持“总成本领先”战略轨迹，不断平衡行业发展与自身发展之间的关系。无缝竞争时代的“总成本领先”首先是以超级产能规模为基础的行业成本领先，其中包括采购、生产、信息管理、渠道优化及服务效率的成本优势。在各个产业环节上一起发力，才能将单位产品的成本减到最低，形成全面优势。
(2)VMI实施：零库存的实践优势 美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态，美的一直在追求最大限度的零库存。2002年开始，美的开始导入供应商管理库存(VMI)，其自身良好的条件也为零库存的实践提供了可能。
1、供应商地理分布。 由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60%的供货商在美的总部顺德周围，其他的也基本上没有跨出省界，只有15%距离较远，同时，广州地区的交通物流也比较发达。在这个现有的供应链之上，更容易实施生产与库存的控制，美的实施VMI具有明显的优势。
2、供应链核心企业强大。
美的作为供应链里面的“链主”， 集团所占的市场份额大，在经营中更有话语权，其角色足够强势，有凝聚力，能够带动上下游相关产业的发展，处理好自身与供应商之间的库存管理。
3、信息系统和共享平台的建立。
利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的需要用到零配件时，能够及时通知供应商，进行资金划拨、取货等工作。同时，美的在ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台，供应商在自己的办公地点，通过互联网页的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容、品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。
VMI的实施对于供应商和销售商具有双方利益，其好处具体有：
1、对销售商：
① 降低了库存管理和供应商管理的成本，可以集中发展核心能力; ② 降低了缺货率和积压率;
③ 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用;
④ 在恰当的时间，适量补货，提高了供货速度，提升了总体物流绩效; ⑤ 供应链库存环节成本的降低带来最终产品价格降低，可增加竞争力并增加销售收入。
2、对供应商：
① 通过销售点(POS)数据透明化，简化了配送预测工作;
② 掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，更有效安排生产，增加整个生产的柔性;
③ 结合当前存货情况，使促销工作易于实施;
④ 按顾客要求进行生产改进，提高产品质量，减少分销商的定货偏差，减少退货; ⑤ 消除预期外的短期产品需求导致的额外成本，降低对安全库存的需求; ⑥ 需求拉动透明化、提高配送效率，以有效补货避免缺货。
3、对双方：
① 提高了整体供应链处理速度，可以实现更有效的库存管理和订货决策;
② 降低双方采购订单、发票、付款、运输、收货等交易时间和交易成本;
③ 通过计算机互联通讯，减少了数据差错;
④ 加强双方的伙伴关系，提高供应链的柔性和持续改进能力，为双方长远发展奠定坚实基础;
⑤ 各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益;真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立。
实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商也不用备很多货，一般能满足3天的需求即可。美的的库存周转率因此大为提高，存货水平和成本降低，逐渐逼近零库存目标，经济效益随之增加。美的从中获益良多。
(3)延伸供应链，消除链库存
在前端销售环节，美的为经销商管理库存。在控制供应链的过程中，美的对物流和信息流的处理为其存货管理成本的挤压提供了保障。
1、物流管理方面：
存货管理与物流管理相结合，能够有效降低公司存货管理的成本。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。同时，美的优化仓储网络，仓储网点也由分散到相对集中。由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。
2、与经销商的信息管理方面：
目前大多数中小企业存货信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。很多经销商没有系统，库存往往是一个月，最多一个星期统计一次。这样的经销商管理水平显然和美的的设想存在着一道鸿沟。
为理顺经销商的信息渠道，美的在广东进行东软金算盘的经销存软件的装设试点。为经销商分担一半费用，并协助其实施。同时，公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。这样，美的可以有效地削减和精准地控制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，占用经销商的大量资金。
2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入美的空调的供应体系，整体素质和供应链能力都得到提升，存货周转率提高。
四、从案例看企业管理
21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，是成本与效益协调性的竞争。中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准;另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。由此案例我们可以看到成功的存货管理和供应链控制对企业经济效益的提高存在着多大的影响。
反观美的在库存控制各方面的成功，与之形成对比的是反映在许多企业存货管理上的问题。许多企业对存货管理的重要性认识不够，管理人员专业素质缺乏，公司内部控制制度不健全，存货监管效率低下，存货管理的技术手段落后，公司各职能部门之间缺乏有效的沟通，存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司，致使公司的库存不能满足市场的需求，难以降低成本，实现效益。如何合理安排库存，控制供应链，在确保生产和供应的基础上降低总成本，美的的案例给我们提供了一些管理上的启示。
1、与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。
成功的战略联盟或伙伴关系必须建立在完全信任、忠诚、双赢、共同目标和协作的基础上，而促成联盟则应建立在公平的前提下。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商披露诸如财务绩效、利益分配策略和联合设计的工作计划等信息，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用。
2、加强供应商管理
厂商应该关注整个供应链并减少供应商数量，通过实施供应商评估计划限制其数量，找出高质量运作的供应商，更密切和高效合作，保证无论何时何地需要哪一种高质量的产品，都能及时运到。同时在在长期合作的基础上培训战略合作伙伴型供应商，优化供应商结构，提高供应商管理水平。
3、提高销售预测的准确度。
公司在进行销售预测的过程中需要通过供应商和销售商联接到消费者系统以获得详细的运输数据、生产计划以及需求和销售状况等信息，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。
4、提高信息沟通效率
供应链一个重要的功能就是传递信息，优化消费者对产品的需求信息，提高生产运作。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立一个公共的信息系统平台，使公司内部各部门之间，公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率，降低供应链上的不确定性和存货水平，在此基础上理顺整条供应链。
5、加强存货管理
首先企业需对存货管理有正确的认识。有些小型企业往往只关注存货用以满足生产和销售需要的作用，而忽略了其储存成本成本，不能很好的协调两者间的关系，确定合理的储存量。而现有的企业中，实施VMI，使卖方管理存货成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回到供货商那里，降低了链上其它成员的存货投资和风险，加快了对存货的反映速度，同时也提高了生产商的存货周转。
6、充分利用ERP等先进的现代管理模式信息化管理
要想使存货管理达到现代化企业管理的要求，就要使企业尽快采用先进的管理模式，如ERP系统。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。
7、将存货管理与物流管理相结合
许多企业往往忽略存货管理是一个动态的过程的实质，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。这导致公司存货管理的成本大大增加。随着现代物流的发展，企业需要充分利用和整合社会物流管理资源，加强销售物流管理，清理渠道库存，减少渠道，采取集中库存管理策略，降低库存，提高经济效益。
美的存货管理上的成功，有很大一部分是得益于VMI的实施。供应商管理库存模式的益处显而易见：供应链上游供应商拥有库存，则下游企业可省去多余的订货部门，节省人力，使库存成本更低，服务水平更高，同时，供应商拥有库存，更有利于其对渠道库存作出决策和控制，按照销售时点数据对需求做出较准备预测，减少“牛鞭效应”，提高零部件库存周转率，库存成本大幅下降。
然而，在进一步分析此案例之后，我们可以看到，美的在运用“供应商管理库存”进行零库存的实践过程中，企业自身的地理、规模、管理等优势为其成功提供了良好的条件，没有这些基础，美的的存货管理之路就很可能极为艰辛，甚至失败。结合上述案例，可以看到VMI的实施需要以下几点条件保证。
1、供应商与零售商的相互位置较近，地理分布较集中，供应地与需求地应尽量接近。
2、必须拥有强大核心企业以带动整条供应链，居于主体地位来负责整个合作，协调各下游企业运作。
3、合作企业相互信任是实施VMI的前提，上、下游企业建立和维护战略伙伴关系，供应链才能实现更好的集成，才能实现在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。
4、企业需建立可靠的信息系统平台，将关键计划信息通过平台共享，通过良好的沟通获得足够的运营数据，进行更准确有效的信息分析和预测。
5、各种现代化的管理技术支持，如条码技术， ID代码，连续补给程序等以实现户库存状态的透明化，和业务处理及订单的标准化，主要指订单的标准化。
VMI作为供应链环境下的一种库存策略，只是一个局部优化的供应链模型，随着实践发展，必然有着一定缺陷，因此，VMI的应用应该与其他库存策略相结合。企业性质不同、产品性质不同、流通渠道不同、发展阶段和规模不同，选择的管理策略的阶段必然不同。因此，企业在实施VMI过程中，应注意结合企业自身的实际情况，选择适用的软件系统，并灵活地和其他供应链管理思想及其他先进的库存控制方法配合使用，以最大限度地降低库存成本，提高企业的竞争力。
第五篇：美的集团：企业文化项目
项目背景：
美的集团是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地。随着内外环境变化原有文化的消极性逐步通过经营管理的问题予以显示，同时企业又处在重大的经营与战略转型期，不同群体的心态使企业存在着变革之痛，为了适应变革的需要，塑造新的文化迫在眉睫。
客户关键问题：
1. 战略实现路径研究和组织层面落实不够，战略转型面临困难。
2. 经营模式逐步转型，技术培育、人才培养需要进一步加强，现有模式的优点有可能成为模式转型的不利因素。
3. 职业经理人与普通员工、经营单位与职能部门文化感受有差异，文化没有起到充分激励队伍的作用，异地企业员工对文化认同有待加强，文化融合有待加强，沟通机制有待优化，各级平台信息交流要强化。 华夏基石解决方案：
通过高层访谈、职业经理人行为访谈、市场调研及数据分析等企业诊断，进行文化大纲讨论及行业和标杆企业的研究，形成企业文化建设规划及企业文化手册等报告，从而协助企业实现企业文化的塑造及落地。
项目成果：
《企业文化诊断报告》
《企业文化大纲》
《集团企业文化落地规划纲要》
《集团企业文化宣贯培训课程体系》
《集团企业文化管理体制建设方案》
《集团企业文化评估方案》