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KPI绩效考核员工管理论文 篇1：
企业基于关键业绩指标考核体系的应用分析
摘 要：本文在分析关键业绩指标考核体系作用基础上，对基于KPI思想的绩效考核体系设计步骤进行了分析，提出了企业基于关键业绩指标考核体系的应用方法，以期推动KPI绩效考核体系在企业的应用，助力于企业发展。
关键词：企业KPI；绩效考核；设计
一、引言
企业要取得卓越业绩，需要有高瞻远瞩的顶层设计，制订契合市场环境的发展战略，拟定合理的战术计划、打造高绩效管理团队，提高企业团队执行力，构建适宜企业发展的运营模式和管理模式。在当前全球经济一体化发展环境下，人力资源管理已不再是一个简单的人事管理概念，而是一个通过科学的方法进行预测管理，合理配置人员，对人力资源管理进行激励评价，开展培训，满足发展需求。人力资源管理是运用人力资源管理理念、采用现代科学的管理方法，有计划的组织、开发和利用人力资源，实现有效的指挥企业运作和控制企业的目标，从而使人力、物力达到最佳比例，对人们的思想和行为加以适当的引导和激励，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标和员工价值的目的。要统筹做好人力资源战略的规划工作，促进企业人力资源管理的开发和使用。企业人力资源在企业管理中两项重点工作：一是选用育留员工，培养高绩效员工；二是采用适宜的绩效激励方案，让员工始终保持干事创业激情，始终处于高绩效状态。企业构建极具竞争力的运营模式和管理模式是企业高速发展的基础。
企业运营管理中，所要做的基础工作即是实施科学有效的绩效管理，良好的绩效管理方案能充分发挥杠杠作用，成为撬动企业快速发展的重要力量。企业绩效考核方案的构建与实施，无不体现着企业经营管理者的理念与核心思想。绩效考核作为一项管理工具，发挥着重要导向作用，贯穿于企业管理各个环节。在企业运营管理中，绩效考核方案的实施是企业经营战略落地的有效抓手，也是推动企业提升管理能力和执行力的重要工具。在企业运营管理中，绩效考核体系的实施主要目标：一是持续提升企业的管理水平和管理能力。二是不断提高公司和员工的业绩目标。三是向员工明确企业绩效管理价值观，告诉员工倡导什么，应做哪些工作，如何提升业绩。四是实现企业与员工的价值共赢。
二、关键绩效指标的作用
1.关键业绩指标考核体系为企业提供客观考核数据依据。关键业绩指标考核体系的实施，为企业考核提供了客观、公正评价。一些企业在考核中采用评议考核打分时，在没有客观指标情况下，各级管理人员通常会凭借个人主观印象对下级管理人员进行工作评定打分，不可避免的存在晕轮效应、首因效应等，出现考核偏差。因此或会出现类似现象，如一些部门主管工作尽心尽责、工作表现突出，但由于个人疏于人际沟通而部门及个人分值较低。KPI考核绩效的实施，极大限度地避免了考核偏差。
2.关键业绩指标考核体系的实施可有效提高工作效率。关键业绩指标考核体系提供了详细的核心工作标准及时限要求，让单位、部门及员工了解核心工作要求，明确工作目标，为单位、部门及员工提供平稳、高效的运作。
3.关键业绩指标考核体系能实现企业战略落地，有效提升企业核心竞争力。企业关键业绩指标考核体系根据企业发展战略将目标层层分解，并构建了企业级、部门级及岗位级三层考核指标体系。关键业绩指标考核体系让企业的战略能层层分解，让企业所属各单位、部门及员工共同努力，形成全力，共同提升企业核心竞争力。关键业绩指标考核体系的实施能促进与管理人员的沟通，以形成承诺和共识。在关键业绩指标梳理中，与人员沟通，了解部门、员工情况，对运营管理中存在的潜在问题进行，实现企业内部良性沟通。
三、基于KPI思想的绩效考核体系设计步骤
关键业绩指标考核体系的应用要与企业具体业务密切相关，以助力于企业在激烈的市场竞争环境下获得发展先机，关键业绩指标考核体系应用中，通常选用的指标有三类，一是业绩类指标，如净利润、销售收入等。二是市场目标，市场目标通常是按照公司经营计划，对财务指标、客戶维系、拓展度、用户发展情况、市场占有率、客户满意度等项考核。三是管理类目标，對管理制度进行科学规范，对流程进行梳理，以提高企业执行力，通过管理类指标的考核，促进企业形成高效、务实的工作作风，在关键业绩指标考核体系的考核中要切实做到高效，确保绩效考核指标能够严谨公正执行。基于KPI思想的绩效考核体系设计步骤如下：
1.确定企业战略目标。关键业绩指标考核体系是企业战略实施的有效工具，是基于多目标体系。关键业绩指标考核体系的构建要以企业整体目标为导向拟定战略目标并组织实施。
2.分析并确立关键业绩指标。对企业的关键成功绩效因素进行分析，提取关键成功因素，KPI指标的提取方法可采用头脑风暴法、鱼骨图分析法、关键成功因素法等，分析确定企业所属单位、部门关键成功要素，确定企业关键业绩指标维度，对企业关键业绩指标加以分析和细化，确定发展关键环节，并梳理确定KPI指标。
KPI考核指标的选取通常在5到8个即可，指标过少，考核的侧重点偏重较大；考核指标过多，则不利于核心工作的投入，也增加了考核成本。因此要合理选择指标数量，并明确指标数据的提供者，以确保考核数据来源的客观性，并借助于表单汇总被考核人成绩，对企业KPI考核体系加以管理。
3.企业级和部门级关键绩效指标体系的建立。通常企业绩效考核指标的来源和依据主要有：一是根据企业年度工作任务目标而逐级分解任务指标，企业将上级下达的各项年度任务目标分解到下级单位，各单位分解至经营部门如营业厅、农网服务站，直到分解到员工。二是在具体实施中提取KPI指标，可从《部门职责分工》及《岗位职责说明书》中提炼绩效考核指标，在KPI指标的选择过程中，要和相关部门负责人进行沟通，对指标的选取、具体标准的拟定等要进行多次沟通，特别是对可量化的任务指标需要多次开会沟通，通过分析用数据说话，以最终达成一致的考核意见。在此过程中，各单位、部门内部等也要进行内部的沟通与探讨，以确定考核指标的可行性。在企业管理实践中，绩效考核工具发挥了较好的导向作用，能够让各单位、部门及员工关注于核心的业务，关注重点工作，有利于凝聚公司的力量，发挥考核目标的引导作用，确保KPI指标的可实施性。
4.指标定义。KPI考核指标主要包括定量指标和定性指标两类指标。定量指标主要是以客观数据为基础，采用数据分析方法对指标进行分析，如财务指标、用户发展指标、用户满意率等指标都是定量分析指标，能对数据进行客观分析，统一好数据分析口径，对数据进行分析，以构建定量分析指标。定量指标考核中要做好数据来源的确定工作，可做好考核工作。其中定性指标主要是主观评价指标，对被考核对象的表象情况加以评价，形成评价意见。KPI指标的定量分析方法包括数字量化法、质量量化法、成本量化法、时间量化法、结果量化法、行为量化法等分析法。根据指标的情况选择合理的定量分析方法。
5.指标权重的确定。KPI考核指标的权重根据工作的偏重设定不同的权重，考核项目重要程度不同权重也不同，企业如想加强某项绩效考核必须针对不同工作内容对总体目标贡献情况做出估计，即确定权重。权重设置方法有：经验法、层次分析法（AHP）、权值因子判断表法等。
6.指标标准确定。KPI考核指标及权重确定后，对关键绩效指标标准加以分析，确定每项指标所能够获得的分值。
关键业绩指标考核体系构建起来后，即可组织实施，在实施过程上，可在一家分公司进行试点，在试点中不断修改考核指标，在试点成熟的情况下即可全面推广。
四、结束语
关键业绩指标考核体系的构建是企业做好管理工作的重要管理工具，企业绩效评价应充分反映其盈利性、流动性、风险性和发展前景，对其盈利能力、风险控制能力、发展能力做出综合分析与判断，让企业提升盈利整合能力，在考核中的过程导向和结果导向的综合反映，通过这些指标的整合可对过去一段时间内的经营战略、经营成果、发展状况、资源整合等做出评价。KPI是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行为化的标準体系，立足于企业实际情况，不断更新措施和目标，助力于企业发展。
参考文献：
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[6]乔玲玲.KPI在企业绩效管理的应用[J].当代经济，2014，14：102-103.
作者：刘涛 宋浩
KPI绩效考核员工管理论文 篇2：
基于KPI的大学生创业企业绩效考核体系研究
[摘 要] 在大众创业、万众创新的背景下，大学生创业企业成为市场新生力量。但由于大学生管理经验的匮乏，管理知识的不足，制约了大学生创业企业的发展。本文针对大学生创业企业，构建KPI绩效考核体系，帮助大学生创业企业提升市场竞争力，实现创业企业的可持续发展。
[关键词] KPI；绩效考核；大学生创业企业
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2018. 13. 039
1 大学生创业企业及绩效考核现状
1.1 大学生创业现状
“麦可思研究院联合中国社科院发布的《中国大学生就业报告》数据显示，近5年大学生毕业即创业比例连续从2011届的1.6%上升到2017届的3.0%”，大学生创业比率突飞猛进，超过发达国家近一倍。数据同时显示，大学生毕业三年后，自主创业存活率不到一半。整体数据显示，在创业成功率远高于全国平均水平的浙江省，其大学生初次创业成功率为5%，远远低于欧美发达国家20%的平均水平，大部分大学生创业企业夭折于初创期，寿命低于3年。其中最重要的一个原因就是缺乏管理经验，大学生拥有较多的专业知识却没有企业管理知识，导致商业运作、绩效考核或团队管理出现问题。
1.2 大学生创业企业管理现状
大学生创业企业在创业之初，精力往往集中于资金和市场方面，企业管理的重心侧重于融资和市场开拓。也正是由于资金比较缺乏、公司知名度不高，市场占有率较低，企业管理不够规范，人才吸引力较弱。此阶段的人力资源管理属于粗放式管理，对员工管理的决策大多由创业者直接参与，人力资源管理工作量不大工作难度较大，对员工的管理主要依靠情感而不是规范的人力资源制度。因此很容易导致人才的流失，最终难以提高企业的绩效，制约了企业的发展，影响了企业的成败。
1.3 大学生创业企业的绩效考核现状
大学生创业企业的绩效考核有的只是简单地将员工的考勤与绩效结合起来，没有考虑到公司的未来发展。有的企业绩效考核过于严苛不具科学性，岗位权重设置不合理，绩效数据缺乏真实性和公正性，最终流于形式，难以提高企业绩效。有的企业直接照搬大企业的绩效考核体系，复杂的体系使人力资源部门工作量加大，但效果不明显甚至是负效应。因为大企业发展成熟，关注市场，为了提高市场份额常常压缩利润空间，强化内部管理，实现降本增效，因此绩效考核的侧重点是市场占有率以及财务指标。但创业企业员工较少，人员相对不稳定，应着眼于外部竞争和内部挖潜相结合，追求管理效益，侧重于运营方面的非财务指标，因此关注市场占有率、大量的财务指标的大企业绩效考核体系并不适合大学生创业企业。
2 基于KPI的绩效考核
2.1 KPI的概念
KPI（关键绩效指标，Key Performance Indicator），作为一种目标式量化管理指标，是企业绩效考核的方法之一。是通过对组织内部运作的起始端、输出端的关键参数进行设置、提取、计算、分析，从而衡量运作过程绩效的考核指标，是企业绩效管理的基础。
一般的绩效考核，最常用的是“德能勤绩”考核法，一般评价被考核者的思想品德、工作能力、工作态度以及工作完成量，此种方法往往缺乏系统性，容易与企业的战略目标脱节，导致部门各自为政。KPI不同于其他绩效管理方法的地方在于，KPI是战略导向的绩效管理体系，能够很好地将组织的战略目标细分。公司、部门、项目组围绕公司使命、愿景、战略展开各自独立的KPI，而且是逐层分解、逐层相关、逐层支持。KPI考核作为一个完整的系统，使组织、管理人员和员工全部参与进来，将企业的整体战略、管理者的岗位责任、管理的模式以及员工的绩效考核目标等管理的基本任务确定，从而实现组织的愿景规划和战略目标。
2.2 KPI体系的设计思路
KPI体系的设计思路一般有两种：第一种是按组织结构分解，即从部门到岗位进行分解，分解方法一般为鱼骨图法，依据部门承担职责的不同构建关键绩效指标体系；第二种是按主要流程分解，即从目标到责任的方法分解，在明确公司价值链业务流程的基础上，通过价值树模型进行分解，是由关键流程推导出的KPI体系。由于大学生创业企业组织架构简单，适宜选择按流程方式分解指标来构建KPI体系。
2.3 构建KPI体系的程序
建立关键绩效指标体系，一是应考虑企业的战略是什么；二是根据工作产出确定哪些是重要的决定企业成败的关键因素；三是确定关键绩效指标、设定绩效考核标准；四是关键绩效指标的审核。大学生创业企业在创业初期，面对激烈的市场竞争和生存压力，人力财力有限，管理不可能面面俱到，做不到事无巨细，而应抓住管理的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的客户、关键的项目等。为了更好地发掘员工潜力、提高企业绩效，大学生创业企业应从企业战略目标出发，按照企业整体战略、部门目标或重点业务流程的顺序，根据创业公司运营情况，分别设置不同针对性的考核指标，从而构建能够体现员工真实绩效的考核体系，使员工的绩效与大学生创业企业的企业战略目标密切联系，最终实现创业企业与员工的共同获益。
3 大学生创业企业的KPI体系构建
3.1 大学生创业企业战略目标的设定
大学生创业企业KPI体系的建立，首先要明確企业的战略，并形成企业的战略目标和方针。创业企业要明白企业为什么而存在，并绘制未来3-5年的蓝图，为了达到预期的结果，如何采取与众不同的措施和行动。创业企业的战略目标以多元化的角度反映了企业的自我定位，一般包括市场目标、提高生产率的目标、融资的目标、技术升级的目标、利润目标等。
目前大学生创业企业的类型主要概括为两类，即行业概念性的创业企业和传统商贸行业的创业企业。对于公司前景很好前期利润为零的行业概念性企业，如早期的腾讯和京东等公司，战略目标规划要更长远，更具有系统性，此类型企业对于刚毕业创业的大学生而言，风险性较大数量较少，本文不做具体分析；传统商贸行业的大学生创业企业，产生交易即可获得收益，典型的就是为数众多的电商、IT类公司、服务型公司和消费品公司等，在初创期的关键目标是生存，主要任务是团队的建立和业务销售，让初创企业有立足之本。传统商贸行业的创业企业是本文分析的重点，因此绩效考核围绕传统商贸行业战略目标展开并进行细分。
3.2 大学生创业企业工作产出的确定
大学生创业企业的工作产出，主要是确定创业企业的工作结果是什么。工作产出有时是实物产品，有时是无形的作为结果的状态。工作产出的确定是设定关键绩效指标的基础，设定的方法最好以客户为导向。例如：被考核者面对的组织内部、外部客户分别有哪些；被考核者分别要向这些客户提供什么；组织内、外客户所需要得到的产品或服务是什么样的；这些工作产出在被考核者的工作中各自占多大的比重等。
大学生创业企业工作产出的确定应注意以下几点。第一，创业企业工作产出应与企业战略目标保持一致，即企业各层级的工作岗位都能直接或辅助形成工作产出。第二，大学生创业企业的工作产出应从客户的需求出发，包括外部客户的需求和内部客户的需求，尤其要注意创业企业内部的客户价值链，例如，销售部门拿回的订单，生产部门应尽力完成，销售部门成了生产部门的内部客户，这样就避免了生产部门达到考核要求后的不配合现象，避免了部门之间的不衔接。第三，创业企业工作产出首要考虑的是工作结果，若结果难以确定，则关注过程中的关键行为。
3.3 大学生创业企业KPI指标的选择以及考核标准的设定
3.3.1 大学生创业企业KPI指标的确定
大学生创业企业KPI指标分解方式可采用上文分析的流程方式来分解指标。流程绩效通常从风险控制等五个维度来衡量。因此，大学生创业企业关键绩效指标便可分为这五种类型，具体如表1所示。
在制定大学生创业企业不同层级员工的具体指标时，还应将结果性指标所占的权重和行为性指标所占的权重有所区分。例如，在创业初期高层管理者、关键项目负责人，往往更多的是对市场的决策判断、关键技术的研发、关键客户的签约，过程行为难以衡量控制，因此应以结果性绩效考核指标为主；而基层员工主要是通过完成任务过程中表现出来的行为规范来决定的，因此行为性绩效考核指标应占较大的权重。并且，越是创业公司的骨干人才关键绩效指标数目越少，量化性程度越高，结果的重视性越强；越是基层员工关键绩效指标數目越多，数量与质量皆关注，过程的重视性越强，指标一般越稳定。
3.3.2 大学生创业企业KPI考核标准的设定
大学生创业企业KPI考核标准是评价被考核者做得如何和完成了多少，在设定绩效指标时可分为基本标准和卓越标准。以市场销售工作岗位为例，基本标准可设为能够充分了解产品的性能并清晰介绍，完成预定工作目标，货款及时收回，不接受客户赠送的礼物；卓越标准可设为能够深入分析并记录顾客的行为习惯及偏好，并与顾客建立长期合作关系，为市场策划提供有效的客户信息数据等。通过设定这两类标准，可以鼓励创业企业员工的工作士气，树立更高的努力目标，使员工与创业企业共同成长。
3.4 大学生创业企业KPI的审核
在确立了大学生创业企业的KPI指标和标准后，针对创业企业自身的实际情况还需要对此进行审核，以确认关键绩效指标能够全面、客观地反映员工的工作绩效，并监控这些关键绩效指标的适用性如何。审核中需注意以下几点，大学生创业企业的关键绩效指标是否可以被观察，下级指标是否围绕创业企业“生存”的战略目标层层分解，指标是否考虑到了客户、市场，不同的评价者对同一指标评价结果是否一致，组织绩效、团队绩效和个人绩效是否趋同，绩效考核是否过分突出业绩而忽视了创业企业经营的安全性等。通过审核，确保大学生创业企业KPI绩效考核体系得以有效实施，帮助创业企业战略的实现，促进国家创新驱动发展战略的有效落实。
主要参考文献
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[2]杜丽霞.科技型中小企业KPI体系的研究[J].中国国际财经：中英文，2017（14）：237-238.
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作者：杜丽霞
KPI绩效考核员工管理论文 篇3：
新医改背景下公立医院绩效管理改革探讨
【摘要】 在过去十多年的医疗行业市场化改革进程中，公立医院片面追求经济效益，公益性日益缺失。公立医院内部，落后的体制和机制也导致诸多管理问题。2009年，国务院出台了新的医改政策，强调公立医院要回归公益性，以人为本。本文从新医改宗旨和要求出发，以平衡计分卡为理论依据，以厦门大学附属中山医院院为例，探索新的绩效管理改革路径。
【关键词】 新医改 公立医院 绩效管理 改革
在卫生体制改革市场化进程中，大多数公立医院出现片面追求经济效益的导向，“看病难、看病贵”的社会问题日益严重。公立医院多年来所运行的落后管理体制、运营机制已成为制约公立医院发展的最主要因素。2009年，国家明确了我国医药卫生事业改革的方向、目标和任务，指出要坚持公共医疗卫生的公益性质，以人为本。为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。综合外部和内部的压力，公立医院改革势在必行，刻不容缓。而绩效管理是医院管理的重要环节，直接关系到医务人员的工作积极性，对医院整体改革和发展起到至关重要的作用。
一、明确绩效管理改革的目标、原则和思路
1、改革目标
遵循新医改的要求，坚持公益性原则，体现社会责任和社会义务，建立科学的绩效管理体系，充分调动员工积极性，推动实现医院发展战略目标，并促进员工素质和能力的不断提升。
2、改革原则
（1）强调公益性和调动积极性结合的原则。公立医院在强调公益性的同时，必须要充分调动员工的积极性。因此绩效管理要兼顾两方面的均衡和统一。
（2）基于医院战略目标的原则。绩效管理制度的设立必须基于医院的战略目标，确保战略目标实现。在绩效管理中涉及的医院目标、部门目标和个人目标都要和战略目标相一致。尤其要引导个人目标和组织目标结合。有效的绩效管理可以同时达成组织和个人的目标，同时提升个人的能力。
（3）双向沟通的原则。绩效管理是个沟通的过程。有效的绩效管理应该通过组织与个人、上级与下级的双向充分沟通，达成共识，设立标准，寻找差距，不断改进。因此在制度设计上，要形成一套行之有效的沟通机制。
3、思路
改变原有财务指标为主要考核依据的方法，从医院战略出发，建立以年度预算控制总量，通过科室岗位系数评价以及KPI指标考核进行绩效工资一次分配，然后再根据个人KPI考核进行二次分配的思路。以下将从厦门大学附属中山医院为例对绩效管理改革方案提出建议。
二、建立科学的绩效管理流程
建立科学的绩效管理流程，首先明确医院目标，并据此制定行之有效的关键绩效指标，与员工反复沟通，最终确认绩效计划。然后进行绩效过程的管理，最后要对绩效考核方案进行客观的评价，以改进方案。整体的绩效管理流程应该是一个闭环的PDCA循环体系。
三、绩效计划的制定（绩效体系和关键指标的建立）
绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是绩效管理有效实施的前提。建议采用目标管理法对医院的战略目标进行层层分解，有效运用平衡计分卡（BSC）的思路，从患者、内部流程、员工成长以及财务四个维度建立关键绩效指标（KPI）。厦门大学附属中山医院绩效计划建立流程如下。
1、明确医院发展战略建立医院战略地图
愿景和使命应当始终围绕公益性原则，牢记为人民服务的宗旨。因此，厦门大学附属中山医院设立的使命和愿景可以界定如下：使命：为病人提供方便、平价且高质量的医疗服务；减少人民的疾病痛苦；提高群众的健康意识和健康水平。愿景：努力建设最令人尊敬的一流公立医院。战略：遵循公益性原则，在有限预算限制的条件下，科学整合流程，以现有医疗团队为基础，为民众提供最优的专业服务，不断提高病人满意度，争取在五年内成为厦门乃至海峡西岸群众首选的医疗保健服务机构。因此，与战略目标相关的人力资源管理问题的核心在于如何激励医疗团队为战略目标而共同努力。战略地图：首先从厦门大学附属中山医院“成为海峡西岸人民首选的医疗保健服务机构”战略出发，分析BSC四个维度（客户、财务、内部流程、学习与成长），构建该医院的战略地图（图1）。
2、根据医院KPI指标体系确定各项权重
根据战略地图的四个维度战略目标，找出关键成功因素，再分解成关键绩效指标。同时确定主要考核对象，就构成了厦门大学附属中山医院的KPI指标。本文采用专家评价打分的方法，根据新医改要求从重要程度、社会的影响力、贡献大小等因素出发确定厦门大学附属中山医院平衡计分卡指标体系各级指标权重。
（1）客户维度（权重40％）。从群众（权重10％）、患者（权重24％）、社区和医学院（权重6％）三类客户出发，该医院分别提供不同的医疗服务产品。为群众提供全方位的医疗保健、预防等公共卫生服务。从患者角度出发，患者需要的是安全有效的医疗效果、便捷满意的医疗服务，合理评价的医疗费用和高尖端的医疗技术。从社区医疗机构以及医学院角度出发，能提供规范的人才培训基地。
（2）内部流程维度（权重30％）。内部流程的运作规范程度直接决定了医疗质量和医疗安全，并且影响患者的满意度。规范运作流程、提高流程效率是保证医疗质量和服务质量的关键。
（3）财务维度（权重15％）。新医改强调公立医院回归公益性，因此财务维度中，本文建议弱化财务收入指标，将各项收入增加额指标改成医疗服务收入指标，因为只有医生的医疗服务收入，即劳务收入是医院创造的价值，而药品收入、设备贡献率都应从考核指标中取消，仅供医院管理评估参考。建议方案更多强调成本控制和财务预算。考核指标设定为各项服务收入增长率、各项成本降低率等。
（4）学习与成长维度（权重15％）。绩效管理的终极目标应该是推动实现组织和个人的共同目标，并且提升组织中的个人能力。员工学习和成长是人力资源的有力保障，也是新医改中对人才培养的要求。首先应当让员工满意、员工稳定，然后有步骤地提高个人能力，比如参加培训、学历深造等，另外，还应当鼓励科研项目和教学任务。新医改将提高公立医院的科研、教学的投入，以及重点学科的建设。因此相应的考核指标至关重要。
3、目标分解到科室并建立科室KPI指标
完成医院的目标需要各部门的积极配合，不仅包括临床科室、医技科室，还包括行政职能科室。因此，该医院在制定了医院目标以及医院KPI指标后，将目标分解到相关科室，对医院KPI指标进行在分解，制定科室KPI指标。如客户患者维度医院KPI指标中的医疗诊断治疗准确定指标（8％）可以分解成的科室KPI指标有：入出院诊断符合率（2％），治愈好转率（2％），临床主要诊断病理诊断合格率（1％），CT及MRI检查阳性率（1％），大型X光机检查阳性率（1％），麻醉死亡率（1％）等各项科室指标。其他相关维度指标均依此分解出科室KPI指标。
4、进行岗位评价，根据科室目标和岗位职责建立个人KPI指标，进行二次分配
绩效考核方案既要强调向一线人员倾斜，又要相对公平合理，避免出现医技科室工资高于医疗科室的不合理情况发生。建议该医院先进行各科室岗位说明书的梳理，然后根据准入条件、贡献大小、可替代性、环境条件、所在科室在该医院发展地位等因素评价各岗位系数。根据科室所有岗位系数之和，进行绩效工资科室间第一次分配。
在进行了科室绩效工资总额的一次分配后，在科室内部进行二次分配十分关键。二次分配是员工利益的最直接因素，其公平性和合理性对员工积极性的影响最为密切。本文打破原有在科室内按照聘任职称等级进行分配的方式，改用个人KPI考核。即在岗位职责和科室目标分解的基础上，建立个人KPI指标。在确定了个人KPI指标后，便建立可绩效工资科内二次分配的依据。每个月由各职能科室以及科室主任对员工进行KPI分数考核，然后根据考核分数百分比，进行绩效工资的二次分配。
为了达到绩效管理的目的，在绩效计划和绩效考核指标制定的过程中，除了要做到医院目标和科室目标以及个人目标一致以外，还要注重过程中要和科室主任以及员工进行反复沟通，直到达成共识后方可确定关键考核指标和绩效计划。
四、绩效过程管理和持续沟通
绩效管理与绩效考核最大的改进就在于有进行绩效过程的管理，绩效沟通的过程贯穿在绩效管理全过程。当制定出一个新的绩效管理方案时，员工大多数反对和抵触的，唯有做好充分的沟通，让员工充分认识到意义所在，才能真正起到促进员工积极性的作用。沟通形式包括方案实施前的宣讲，过程当中的沟通和指导，考核结果面谈、开案例讨论大会、批评与自我批评等，通过多种渠道，自然地传递给员工，并指导其改正。在沟通过程中要特别注意方式方法，充分尊重员工的感受，达到最佳的沟通效果。
五、绩效考核结果运用
决定绩效考核产生的激励成效的最直接影响环节就是绩效考核结果的运用。如果绩效考核结果未能得到充分运用，绩效考核将流于形式。绩效结果的运用要以绩效考核目的为目标，即达成厦门大学附属中山医院战略目标，同时提高员工个人素质和能力，使医院目标和组织目标有效结合。将考核等级结合员工管理与激励，运用在薪资、培训、职业生涯等多方面。相信如能依据本文的改革思路，研究实施新的绩效管理方案，厦门大学附属中山医院的管理水平将得到提升，广大医务人员队伍的工作动机和积极性将获得根本改变。而医院整体改革也将得到极大的推动。
【参考文献】
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作者：雷鸣