供应链管理知识培训

第一篇：供应链管理知识培训

供应链管理培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

供应链管理培训

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年9月24-25日

价格：￥2600/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 地点：上海

培训目标

· 先进的物流与供应链管理运作组织结构和供应链管理结构 · 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 · 如何通过物流供应链系统制定平稳生产计划

· 用高质的计划、控制，降低各部门成本，使物流环节最优化 · 现代采购方法与采购技巧 · 缺货风险和对库存的控制

· 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 · 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力

培训对象 总经理、运作经理、供应链管理总监、供应链经理、物流经理、生产总监、物料主管、采购主管、采购总监、运输主管、库存控制经理、仓库经理、计划经理、物料管理相关人员。

课程内容

一 物流与供应链管理的在企业的运营核心表现 · 核心--降低成本,成本包含哪些，链条是很长的 · 真正的组织结构表现在什么地方--考核功能和计划功能 · 参考世界500强公司的架构--全方位解析 · Case study:美国霍尼韦尔的供应链管理架构 二 链条上的元素一：采购体系--成本控制的源头

· 采购应做到“采”和“购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 · 采购的SWOT分析，如何分类，管理的技巧由此展开

· 给出成本清单，否则没有订单--价格分析的核心是什么，成本价值的组成 – 材料、人工、加工制造

– 研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊 – 物流费 – 税金、利润

· 案例：关键在于关注要点，日本高田(KATAKA)的精细分析，可以不理解但必须尊重日本 · 重拳出击，冲击价格联盟，将供应商联盟的美梦破灭

· 寻找第三方的合作伙伴，重点撒网，全面捕捞，宁可错杀一万，但绝不放过一个

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· 备选供应商，板凳的力量是无穷的--交期，历史数据能说明很多问题，如何保证交期 – 周转率是什么：Case study:看看北大方正的数据魔方 · 库存控制第三关键点--质量 – SQE与in house – Case study:圣戈班错在哪里了 · 库存控制第四关键点--采购方式 – 寄售库存采购方式 – 代管库存采购方式 · Case study:美的的代管费 · 信息系统在库存控制中的作用

– 物流字典的真正的含义是什么--IOI探秘(institute of inventory)

– 网站(EIP-enterprise info portal)管理应该提上日程了，我们如何提高它的服务能量，本来就是资源，闲置就声浪费

· Case study:看看苏州3M的EIP的应用 三 链条上的元素二：库存控制--利润的杀手 · 库存控制第一关键点--销售预测 – 三大定性预测方法

– 基于服务水平设置安全库存 MAD值的设立

· Case study:预测很关键，如何给出逻辑(它带有一定的强制性) · 库存控制第二关键点--生产计划 – 生产计划

– 动态的生产能力计划与控制--ATO(assembly toorder)解释，MTO、MTS在中国不适用哪里了 · 仓库管理的3要素

· 如何使仓库物料运行顺畅，物料编码的秘籍，从RFID(无线射频扫描)谈起 · Case study:仓库功能学习，借鉴别的公司--菲林格尔是怎么玩得 四 链条上的元素三：运输--成本风险的完全外包(“一脚踢”的本质) · 外包将是我们的方向，越是危机，越是要清醒 – 学会改善，持续的改善，创新=拷贝+改良，如何实施

· 运输的风险--Case study:华宇，华丽的外包背后，你应该警惕，批而不审，审而不批 · 外包物流应急方案的建立和应注意的事项—如何设定对运输商的指标考核(11个) – 及时率 – 准确率 – 保险赔付 – 高峰运能的保障

· 责任，签字的核心意义是什么，从丸西集团的运输开始谈起

· 运输及时、准点率在如何得到控制，管理的切入点在哪里-—key point 五 链条上的元素四：仓库--静态的库区与动态的货物之间的博弈 · 仓库应该从功能入手，我们应该打造一个什么样的仓库 · 仓库的库区规划，无论规模大小，如何做到事半功倍

· 仓库控制，应该坚持可视化原则，应为仓库时免责的，仓库是静态，而里面的货物是动态的，仓库它错在 · 我们的档案在哪里，应设置一个供应商档案管理专员吗? – 第一档次：质量 权重比例20分 – 第二档次：总体情况 权重比例15分 – 生产制造

权重比例15分

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– 技术研发

权重比例15分 – 物流交期

权重比例15分 – 第三档次：合作态度 权重比例10分 – 第四档次：采购 权重比例5分 – 生态 权重比例5分

· 我们如何看待SQE和QC，他们的职能是什么，in house(驻厂)的本质在他们身上如何体现 – Case study:日本三菱采购台湾巨大机械成本数据拆分 – 巴斯夫价格联盟美梦的成形，是谁的错

六 供应链条上的元素五：计划和预测--成本万恶之根源 · 如何缓释销售部门强势的作风，太拽了

· 我们的部门功能设置的方向是什么，关键中的关键，计划应该独立

· 流程该怎么补充，不是简单的合并那么简单，官僚作风严重，对于计划的数据，真正做到审核了吗 · 预测如何转变为计划，这个过程是万恶之根源，必须根除，怎么做--过滤 · 计划赶不上变化，真的是赶不上吗，看看我们的预测漏斗吧 · Case study:比较几个企业我们可以得出答案

七 供应链条上的元素六：生产与排产计划--紧急插单与正常排产的流程剖析 · 我们生产计划及排产数据来自哪里，数据解析

· 排产最大的贡献在于排产的“柔性”但如何提高这样 “柔性”的能力，也就是说，“柔性”的内涵是什么 · “零库存”未必适合我们，原因是什么，别生搬硬套JIT · 我们的设备及备品备件的管理，我们应该做到什么(TPM) · 现场管理和操作及5S的核心，其实我们不需要5S，我们需要3S · 现场看板的实战操作，我们也可以让计划在生产线上可视 · 紧急插单，怎么办，分类管理，做好紧急备案，防患于未然 八 供应链管理下的绩效考核

· 要意识，不要制度 ，要自觉，不要强制 · 要用具体的数据和量化的工具

· 要考核，要与绩效工资挂钩，不能光说，不做

· Case study:考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么

讲师介绍 马晓峰

德国汉堡大学供应链管理、复旦大学博士、美国华盛顿大学访问学者，资深采购及物流领域专家。美国运输工程师协会会员、美国物流管理协会会员、美国工程采购协会会员、中欧商学院外聘教授。 企业经历

现任世界著名500强企业中国区物流总监，全面负责各工厂的物流系统的改善和优化。之前任2家世界500强企业采购经理、物流经理;中国第三方物流有限公司首席技术官，上海司达物流信息系统管理有限公司总经理。曾任中国物资储运总公司数码仓储实施技术总监，上海张江高科控股公司MRP系统实施主管，并曾担任IBM公司战略咨询部(原普华永道咨询公司)供应链设计的高级顾问。并先后受聘托马森中国公司、埃森哲中国公司物流顾问。马晓峰先生曾接受国际最先进的供应链和物流管理的系统学习，擅长供应链和物流系统，工厂制造系统、具有丰富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的实践经验，其丰富的实践和咨询案例分享结合开放互动授课风格，获得了极高的课程满意率。其出色的问题分析和解决能力为所服务企业获得一致赞赏和认可。 咨询经验

· 参与海尔国际自动化物流中心的方案规划，参与海尔集团空调事业部、超市设备事业部、电热器事业部的物流改造项目的二期工程

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·参与沈阳金杯汽车集团M1项目(轿车生产线)的物流规划项目

·主持和主导上海物资集团上海长桥物流基地物流规划与建设项目(一期)

·参与国家级大型项目建设“上海洋山(地处南汇区)深水港物流园区的前期规划”

·参与北京现代汽车仓库扩建与改造、物流咨询、仓储设备采购、条码系统和仓库管理系统的导入项目

·主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目 ·参与罗氏制药(Roche)仓库管理改造咨询项目

·主导福州实达(Start)电脑设备有限公司供应链一体化管理咨询项目 ·主导武汉卷烟厂“红金龙物流配送中心”的物流咨询与规划项目 授课风格

风格活泼、生动，案例剖析深刻;丰富的专业知识，出色的现场解决问题能力得到了学员认可与好评。马老师的物流及供应链管理系列课程，融入其多年的实战经验与先进的管理理念，内容丰满、实用。 服务客户

安盛药业、眼力健(杭州)制药、BASF、惠氏—百宫制药、巴斯夫维生素、青岛海尔集团、广东美的集团、汉高化工、ICI卜内门油漆、福州实达电脑集团、西门子芜湖VDO电子、天津通用半导体、广州摩恩(Moen)水龙头、英维斯(青岛)控制器、珠海菲利浦电子、深圳大亚湾电站、瑞士迅达电梯上海物流中心、国际香料中国(广州)有限公司、APL上海公司、K-LINE中国有限公司、史克、高乐高、佳通轮胎、苏泊尔厨房用品有限公司、NYK、美特斯邦威、百信药业、上药物流、北京嘉里物流中心、NEC等数百家知名企业。 企业反馈

案例水准高，专业知识丰富，实践性强。——上海理光

马老师讲课比较生动，案例也比较多，能很容易理解原本较为枯燥的内容。——苏州爱普生有限公司 全面的理论知识，对企业管理和行业非常有研究。——安弗施无线射频系统(上海)有限公司

第二篇：供应链与物流管理-武文红培训大纲V.01

供应链与物流管理 培训大纲

(2天)

【培训对象】企业供应链总监、采购经理、主管、供应链负责人、计划员、运营负责人、产品设计人员、物流负责人

【培训收益】：面向制造型企业生产管理、采购管理、库存与仓储管理、计划管理、供应链管理等人员，通过系统介绍供应链管理的体系和培训师本人的业务经验，帮助学员学习和掌握如何在降低供应链成本的同时有效提高客户满意度，侧重于供应链管理思想在企业计划、生产、库存、采购等核心业务领域实践技能上的提升。 【培训内容】：

1.引言：报童模型的启发

有效期1天、微利销售、无奈退货的小型供应链筹划

互动与启发：有关本企业的需求与变化程度

2.物流与供应链概述

 物流的起源、管理核心与目标

 讨论：目前的组织结构与物流畅通性分析  供应链的概念及组成

 企业内部供应链中价值链的识别与分析  互动：勾画出本企业的价值链(采购、生

产、经销、终端、消费者等各环节)  敏捷、精益、JIT等类型供应链介绍 3. 供应链中的关键因素分析

 技术  采购

 库存及库存数据运筹的能力要求

(预测、协调、供应商支持等)  销售订货及资金回笼 4.供应链中的连锁反应及对策

 供应链中的几个不准确与连锁反应  对策：

统一采购级联盟采购

产品采购的专业分类及采购战略

(以及供应定位与供应商感知两模型

简介)

产品的资金周转率

供应链运作效率演练

5. 供应链的需求与供给管理

 实用性产品与高效供应链组合  创新性产品与快速供应链组合  创新性产品与高效供应链组合  实用性产品与快速供应链组合 6. 供应链中的物流管理

 物料传递

 拉动管理的必然性

 物流与信息流、资金流不通畅的风险及回

避

7. 供应链中的库存管理

 库存设定

 库存管理及供应链战略  需求预测

 前置期管理(平衡线(LOB186 1059 72

28))

 企业资源管理(ERM)系统 物料清单(B.O.M.)

 JIT与MRP系统相结合的实践  库存计划

 服务水平政策  库存分类技术

 ABC法则的应用案例  可追踪性和减少品种  库存编码系统

 保险、贷款担保条款

 库存管理计划、灾害恢复计划 库存运作

 监视库存流动、库存的度量与估值、接

受与发放

 库存补充系统、定购多少?何时订购? 经济订货批量(EOQ)的图示

8. 供应链中的绩效管理

 供应链绩效评价流程及框架  绩效考核的方法及目标  绩效考核的实施

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第三篇：供应链整体下的仓储管理-武文红 培训大纲 V.02 1天

供应链整体下的仓储管理

培训大纲 (1天)武文红

如果把企业比作是一个有生命的肌体，仓储管理状况则“企业肌体”的脉像，是企业生命各项指症的表现。仓储建设已经不只是本身规范化、流程化、标准化的问题，而是供应链整体建设的突破口，与物流、采购、财务、销售、终端管理等供应链管理所涉及的方向有着紧密关系。本培训从仓储管理入手，支持供应链整体视角所涉及方向的全面仓储建设与管理，为企业供应竞争力的塑造贡献力量。 1

仓库的组织与管理原则

1.1 仓库筹划的组织原则责

1.2 仓库的主要职能与仓管员职责

仓库规划

2.1 物料管理过程

2.2 仓库的货位分配和货架号码的编定 2.3 仓库规划原则

2.4 物品的堆放

2.5 如何进行仓库布置

2.6 常见的几种物料堆放方法 2.7 仓库规划要素分析2.8 条码管理介绍

3

仓库物料收发

3.1 物料的收发与退料

3.2 成品的收发与退料 3.3 半成品的收发与退料3.4 物料牌、物料卡的重要价值 4

仓库管理6S

4.1 6S活动的意义

4.2 6S管理工具及流程建立

4.3 仓库规范表、仓库标示图库介绍4.4 6S管理的固化

5

仓库物料管理与财务要求"

5.1 物料分类与编号

5.2 财务/仓储/库存/采购/物流五部门的关系 5.3 ABC管理法5.4 仓储绩效指标

5.5 呆料、废料、旧料的管理5.6 仓储发料支持生产 6

人员与制度管理

6.1 仓库管理制度与工作流程介绍 6.2 根据员工的性格、特长进行式管理 6.3 仓库人员绩效管理与激励设计 6.4 仓库员工的培训管理

6.5 刚性与柔性

6.6 激励员工为企业竞争力做贡献

6.7 根据员工的性格、特长进行管理

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仓储与库存的紧密联系

7.1 库存在供应链战略中的作用7.2 仓储运筹/计划对企业销售和利润的支持

7.3 仓储宝贵数据域主要的需求预测方法及其在

供应链管理中得运用

7.4 减少前置期不确定性的主要问题和方法，并以此确定库存水平

7.5 供应商管理库存(VMI)与准时制(JIT)

7.6 ABC186 1059 7228分析法

7.7 先进先出法(FIFO)

7.8 再订货水平系统

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模拟演练：各部门协同工作效率到底是多少?

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采购与仓储

9.1 运用供应定位模型对采购品项的分类

常规型杠杆型瓶颈型关键型

9.2 供应商感知模型与供应商态度判断

9.3 仓储与采购关系与统一供应商仓储战略 10 物流与仓储

10.1 仓储建设对配送的支持

10.2 仓储数据域销售、物流各项数据的统一管理

第四篇：酒店服务员供应商葡萄酒培训小知识

葡萄酒培训小知识：

1. 葡 萄 酒

根据国际葡萄与葡萄酒组织(OIV,1996)规定，葡萄酒只能是破碎或未破碎的新鲜葡萄果实或葡萄汁经完全或部分酒精发酵后获得的饮料，其酒度不能低于8.5度。但是，根据气候、土壤条件、葡萄品种和一些葡萄酒产区特殊的质量因素或传统，在一些特定的地区，葡萄酒的最低总酒度可降低到7.0度。

2. 葡萄酒按颜色分为红葡萄酒、白葡萄酒和桃红葡萄酒三大类。

白葡萄酒用白葡萄或浅红色果皮的酿酒葡萄，经过皮汁分离，取其果汁进行发酵酿制而成的葡萄酒，这类酒的色泽应近似无色，浅黄带绿，浅黄，禾杆黄。

桃红葡萄酒用皮红肉白的酿酒葡萄，进行皮汁短时期混合发酵达到色泽要求后进行分离皮渣，继续发酵，为桃红葡酒。这类酒的色泽应该是桃红色， 红、淡红色。

红葡萄酒用皮红肉白或皮肉皆红的酿酒葡萄，采用皮汁混合发酵，然后进行分离陈酿而成的葡萄酒，这类酒的色泽应成红色、紫红色、石榴红色等。

3. 为什么要醒酒?

葡萄酒在漫长的成长过程中就像是沉睡的美人。酒在软木塞的密封下，或者在封闭的橡木桶中，黑暗的酒窖里，因为和氧气接触的比较少，酒容易形成硫化氢、硫磺味等。所以，一般开瓶之后最好能把酒放在醒酒器里醒酒半个小时或一个小时，挥发异味，特别是那些保存得颇久的上等红酒更要做好醒酒步骤。酒若有较长的时间和空气接触，会有助于柔化酒中较为坚涩的单宁，使红酒的口感更柔顺。一般来说，换瓶的目的有二，一是让酒有更多空间和空气接触，以使酒质更柔顺、香气更散发。因为一般醒酒器多具有宽广的底部，能比酒瓶提供更多空间。其二则是去除老酒中因为陈年所产生的沉淀物(或称酒渣)。

4. 葡萄酒的功效

1、预防乳腺癌

2、滋补作用

3、助消化作用

4、减肥作用

5、利尿作用

6、杀菌作用

5. 我们给客人倒酒的时候，酒标要朝向客人，要让客人确定酒是不是自己点的那一款。倒酒时，我们一般要给客人倒杯子的三分之一，不能超过三分之二。

6. 我们要注重考虑葡萄酒的口感和风味，在一般情况下，先普通酒后贵价高质酒，先干型酒后甜醒酒，因为甜醒酒会使干型酒尝起来味道较酸;先清淡酒后醇厚型酒，因为醇厚型酒和加强型酒的酒味会盖过清单型酒。

楼兰红酒6大优势

15℃温差独特的地理环境使得日平均温差达15℃以上，让葡萄更容易凝聚浓郁香气。

坎儿井水所有的葡萄园均采用坎儿井水灌溉，保证了葡萄的有机健康。坎儿井水主要是来自海拔5000余米的天山主峰——博格达峰冰雪融水，含有大量的矿物质元素，润泽葡萄的根系。 热烈阳光超过10小时的光照，长达240天的年无霜期，为楼兰的土地累积了世界上最充足的光热资源。年平均3500㎜的蒸发量，为葡萄积累糖分、沉淀色素提供了最原始的动力。

沙砾土壤亿万年的海洋生物被巨大的岩石所包裹，大自然的力量将它们一起化作土壤。有机物质与矿物质日复一日的悄然酝酿，最后成为葡萄成长的能量。

绿色有机2.28万平方公里的库木塔格大沙漠将病虫害隔绝在外。手工除草和有机肥料，将葡萄带离农药与化肥的工业世界。

30年老藤中国葡萄酒“泰山北斗”郭其昌现在于上世纪80年代初在楼兰引入法国葡种，开辟楼兰母本葡园。

第五篇：鞋业供应链培训小结

培训小结

1、 从客户、零售商、分销商、制造商和供应商的依次连接的供应链上，中间需求信息传递

的扭曲，会把需求放大，导致库存过大，产生牛鞭效应。而供应商管理库存系统在供应链上平衡了库存水平与服务水平，实现双方最低库存成本目标。

2、 供应商管理库存系统分为需求预测计划和配送计划，需求预测主要参考客户以往订货量

以及市场宏观情报，配送计划需要比较库存计划和实际库存量，参考需求预测、补货规则、配送规则制定补货计划，才能得出最符合经济效益的建议配送策略及配送时间。

3、 供应商管理库存系统可以实现下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但也存

在供应商和零售商协作水平有限造成失误，对于企业间的信任要求较高，供应商需承担库存费用、运输费用和意外损失等风险。

4、 店铺最佳库存量计算，首先计算店铺陈列量，有多少个SKU数，用SKU数乘以平均每个

SKU陈列量得出陈列量，接着小仓库量应该满足约7~10天的销售量，接着可以以销存比作为参考计算周转量达到货品库存合理，最后进行不同时期的调整库存及复核标准。店铺库存量计算还是需要参考以往销售情况，确保库存合理性。

5、 售馨率跟销存比是一个概念反应的是销售进度，售馨率在一个产品周期内(鞋子5个月)

比较高，反应店铺业绩比较好，若售馨率比较低则需要加大对产品的推广。库销比虽然与售馨率、销存比不同概念但从另一角度反应销售情况。

6、 存货周转率反应的是货品销售速度，周转率越大，库存时间越短，店铺的流动资金周转

和利用也比较好。

7、 存销比反应的是单位销售量需要多少库存来支撑。销售增长率在产品生命周期内反应销

售趋势。

8、 动销率=动销品项数/库存品项数*100%，反应的是店铺货品结构合理程度。动销比低说

明店铺所拥有的货品不适合在这地域销售。