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人脉积累建立忠诚客户群论文 篇1：
客户开发,顺延广告公司的生命线
客户，是广告公司的生命线广告公司经营的好坏，决定于其拥有多少客户，其中又有多少可以长期合作的大客户。所以，广告公司若想获得良好业绩以及持续发展的动力与持久的财力，则必须开发新客户。
开发客户，四管其下
总结看来，开发广告客户的方法可分为以下四种：
第一，人脉开拓法。人脉开拓是打通业务渠道的有效方法，对于从属服务行业的广告公司而言，向客户提供的产品、服务的最主要的组成元素则是“创意”，而创意很难用具体的尺度衡量。而且，有时候，小公司的创意并不输于一些大公司，但仍然无法争取到更多广告客户。所以，在广告行业中，很难单凭创意将自己第一时间推到客户面前，事实上，广告客户选择广告公司更多的是通过“熟人介绍”。在业内口碑好的广告公司则被客户选择的可能性也会相对提高。一般情况下，广告公司的销售人员可以通过亲友、同僚以及同业伙伴等人际关系网，来结识新、拓展新客户，而公司中的高层管理人员的人际关系网也成为公司开发客户的重要资源。
第二，合作客户推荐法。顾名思义，合作客户推荐法即是通过目前已达成合作的客户的推荐来获取新客户。在不涉及同业竞争的情况下，广告公司已合作客户的推荐，似为广告公司背书，对有广告投放意向的准客户更有说服力。在通常情况下，准客户会认为，这些客户对现在合作的广告公司提供的产品、服务深觉满意，合作得非常愉快，才会乐于向其他客户推荐，而这无形中增加了准客户对该广告公司的好感，提升了广告公司获得客户的优势。
第三，陌生开发法。对于广告公司从未接触过的陌生客户，则需要其通过专业、系统地向客户介绍其优势及实力，并通过提供全面的广告方案，从而赢得客户的认可和信任。这也是广告公司最常用的客户开发方式之一。
第四，行业横向及纵向开发法。横向上看，可以通过对已合作客户的深入分析，从而寻找出与目前客户当量相仿的客户进行开发，或对同行业竞争企业进行开发。纵向上看，可以通过对目前客户的深入分析，把同行业排名靠前的企业进行纵深的开发。这种方式针对性强，广告公司可以迅速地掌握某个行业的广告投放习惯和市场运作规律，能够很好地节省客户开发成本和服务成本。
优质服务+把握大客户
开发广告客户的关键在于“优质服务+把握大客户”。
通常情况下，人们把客户满意度与忠诚度等同起来，认为提供良好的服务，客户自然就会满意，也自然会忠诚于广告公司提供的产品及服务，于是公司更多地关注提高现有客户的满意程度，但客户满意度与忠诚度之间并不必然相关，而且相关性也并不是简单的正相关关系。
满意度能够代表客户对以往合作的信心和认可，但是并不保证客户不会另择他家。客户满意度只是客户忠诚度的基础，但并不是充分条件。例如在银行信用卡市场上，大部分银行的产品和服务具有高度类似性。客户对于信用卡产品和服务的满意程度更多地取决于哪个银行的服务更加体贴，即哪个银行的服务更好，广告行业也一样，除了创意之外，最大的竞争也就是服务。追求让客户完全满意，尽管会给广告公司带来压力，但是，回报也是巨大的。追求服务高质量不但不会降低广告公司的灵活性，反而会保证广告公司的基业常青。只有让客户感到超越其他竞争广告公司的满意度，才能保证客户的忠诚度。例如，航空公司的客户服务。经常坐飞机的顾客对于每个航空公司都会有明显的对比和认识。航空公司的客户服务对于顾客的选择至关重要。因此，航空公司采用会员制，希望通过给予忠实顾客免费飞行里程，锁定顾客，维护客户。但是，如果航空公司的飞行服务质量不理想，忠诚顾客使用完免费飞行里程后，还是会转投其他航空公司。
伴随着企业服务竞争时代的来临，客户对服务的要求越来越高。突出表现在客户不仅仅要求良好的服务态度，还要求处理问题的及时性和有效性。这就意味着企业不仅要提供良好的形象服务窗口，还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效地获得客户满意度。提高客户满意度、满足客户的需求已成为企业开发和管理客户成功的关键，一方面企业为客户提供更多的、具有更高附加价值的产品与增值服务项目，让客户时时感受到你的诚意，从而不断地重复合作；另一方面可以帮助客户，与客户缔结战略伙伴关系，广告公司帮助客户发觉市场潜在机会，与客户共同策划把握这些潜在机会，更好地与客户共同成长，更好地管理客户目标。
广告公司对整体客户关系进行数据统计及分析，其终极目标是识别和把握关键的客户，即大客户。大客户相对于整个客户群来说具有较大的稳定性，能够长久持续地为广告公司带来利润，正如众所周知的帕累托“二八理论”，它体现的是效率的概念，这一理论认为：80%的优良业绩是由20%的客户带来的。为此，广告公司在客户服务中不能平均用力，要重点做好占客户总比例20%的大客户的工作，争取创造出更高的优良业绩。真正的管理者如果能够充分利用这少数的20%，就能实现整个广告公司运作的效益最大化。
然而，广告公司应如何识别、分析大客户呢？广告公司利用CRM系统，实行客户关系管理，可以积累大量客户数据，包括客户的基础资料、客户特征、业务状况、交易状况等，并且，这些客户资料随公司业务实时调整，及时补充新的资料，对客户的变化进行跟踪，使客户管理信息具有动态性特征。通过对客户数据的分析观察，能够比较容易识别广告公司的大客户。
确定大客户后，广告公司应针对大客户选择恰当的营销、服务策略，以建立、培育、维持和巩固与大客户的长期关系。而在大客户进行差异化管理方面，首先是应该听取客户的观点，重视大客户的建议，充分理解不同客户之间的差异，然后分别采取接近各不同大客户的战略方案，并进行适当的市场细分，使得大客户的特性能够充分体现，赢得大客户的满意并使服务效益最大化。还要总结大客户的特征，以便投其所好。这些特征主要包括客户的服务区域、消费能力、发展潜力、经销观念、经营方向、经营政策、企业规模、经营特点等。
而在培养大客户忠诚度方面，对待客户提出的各项要求，广告公司要做出理性的分析。与一般客户相比，大客户更具有稳定性，是广告公司大部分收入的来源和收益的保障，因此，广告公司在利益权衡中应区别对待大客户和一般客户，优先考虑大客户的要求，以求得大客户对广告公司的持久性投入。广告公司考虑问题时尽可能与大客户达成共识，与其达成伙伴关系，尽全力挖掘大客户的潜在需求，在广告设计中并展现其诉求的闪光点，利用广告质量来培育并维持大客户。例如，选择最好的人员为大客户服务，时刻关注大客户的业务发展，定期邀请大客户对本公司业务服务水平进行评价等，使大客户意识到选择新广告公司的转换成本高，从而对原广告公司产生一种依赖。
可见，广告公司的大客户管理是在做好客户关系管理工作基础上的进一步提升，其目的性更明确，用力更集中。广告公司在客观分析客户及对客户全面服务的基础上，也要注意自身工作中存在的弊端，并努力改正。对于广告公司的管理者而言，将长期稳定的客户关系看作公司的资源，是公司品牌价值的体现，是其他竞争对手难以模仿的竞争优势，在做好公司内部管理的基础上，做好客户管理工作，这样，广告公司的发展才能源远流长。
（作者系全国农业展览馆）
作者：王满华
人脉积累建立忠诚客户群论文 篇2：
宝马4S店如何做好客户关系管理
笔者调研市场发现，近两年虽然汽车总体行业产销量是下降的，但是豪华品牌的销量并没有下降，反而在持续增长。其中，占据中国市场的豪华品牌依然是宝马、奔驰和奥迪3家，3家总占比超过整个豪华品牌的75%。而为了抢占更多的市场份额，3家公司开始了全系列车型的开发，产品布局更加完善，产业竞争更加激烈。
对于豪华汽车品牌来说，如何在销售终端4S店将现有的客户维系好，如何做好客户关系管理让客户拥有更好的服务体验，将是未来销量持续上升的保障。本文以一家宝马4S店为例来谈谈如何做好客户关系管理，希望给业内人士带来启示。
一、客户关系管理现存的问题
盈科4S店（化名）是宝马（中国）在大连地区授权的一家专业化4S店。该店占地面积近1000 m2，以高标准、高要求建造，集车辆展示、销售和售后服务为一体，延续了宝马品牌一贯简约而高贵的风格。笔者在调查走访中发现，很多客户对该店的整体服务评价不高，可见该店对客户关系的维系并不是很到位，也在客户关系管理工作中暴露出一些问题。
1.潜在客户关系管理存在的问题
潜在客户的录入信息没有细分。多数潜在客户的信息录入都是简单化的，没有对客户进行多维度分析，年龄、爱好、职业、家庭情况以及地址等信息的缺失，无法为之后要进行的市场活动或者外展活动提供精准的目标客户。
而且随着时间的推移，系统中的潜在客户越来越多，销售顾问只跟踪意向高的客户，那些被关闭联系的客户无法被激活。之后也没有人员进行监控和再次回访，缺少回访的二次跟进，最终这些客户的信息直接进入休眠状态，不会被再次利用和跟进。
笔者還发现，该店潜在客户的试驾率非常低，没有真正做到从客户角度出发，体验其驾驶乐趣。这一方面是由于试驾车配备不齐，导致有些客户意向车辆无法进行试驾，另一方面也是因为试驾率并没有直接考核到相关人员，如果客户没有直接要求，销售顾问也不会主动提出。
2.新车客户关系管理存在的问题
笔者调研发现，该店的很多新车客户对店内服务不是很满意。针对这部分的客户，除去固定规范的流程外，还需要更加人性化的服务，才能满足客户的个性需求。
（1）销售顾问专业度不足，交车仪式没有新意
在走访过程中，笔者发现了销售顾问专业度和服务意识不够的现象。客户反映销售顾问对于车辆不常见功能了解不够详细，同时，对于竞争对手的产品了解不足，造成客户误解引起后续问题。客户在新车用车阶段遇到的问题，找销售顾问也经常无法解决问题，给客户内心埋下不满的种子。
新车交付是销售环节中最后一个环节。新车客户的交车仪式没有新意，让客户体验不能上升到一个新的高度。随着新车客户的年轻化，越来越多的人都需要仪式感，一个印象深刻的交车仪式可以让客户终身难忘。现有的交车仪式过于简单，没有给客户提供峰值体验。
（2）客户缺少必要关怀，品牌认可度和忠诚度不够
很多新车客户表示买车前销售顾问的电话和微信联系不断，一旦购买车辆后，销售顾问就直接消失了，这给客户内心中造成落差。客户在新车用车阶段到第一次进店保养正常为半年左右，在此期间客户感受不到4S店的关怀。
从潜在客户到新车客户，客户只是初步认可车辆和品牌，对于品牌的文化和历史底蕴了解不到位。特别是新车客户，对于车辆使用和性能不足，新车客户忠诚度不够。
3.售后客户关系管理存在的问题
（1）部分客户进店体验差，流失客户持续增多
盈科4S店没有把售后客户进行细分，并且只是机械式的定期跟踪客户，对于跟踪结果仅仅是记录，缺乏深度分析，导致很多客户资源浪费。在与客户访谈的过程中了解，部分客户反映进店体验不好，包括价格高、维修项目不了解、服务人员不热情等诸多情况，这些行为都给客户产生了糟糕的印象，造成了部分客户的流失。而针对体验差的客户没有再次挽回，导致4S店的形象崩塌。
（2）缺少对客户价值的重视，客户与4S店存在距离感
很多客户到店维修保养，服务顾问只是登记接车进场维修，缺少对客户价值的重视，没有深度挖掘客户需求。作为售后客户只有有需求的时候才会想到4S店，每次维修都是统一标准的售后流程。工作人员和客户没有那种朋友间的友谊感和信任感，这会造成客户与服务顾问之间有距离感。售后客户没有归属感，对于4S店记忆点不深，导致客户对于店面没有个人感情，致使4S店在市场上没有竞争力。
二、客户关系管理问题的改进措施
1.优化潜在客户关系管理
由上文可知，盈科4S店对潜在客户价值的挖掘力度和关注程度方面明显不足，需针对性地加以改善。
（1）细分潜在客户，重点关注大客户
目前，盈科4S店的潜在客户主要是从展厅、电销网站和车展等活动而来，这样的细分对于进一步的客户跟踪是远远不够的。在实际中，这些并不能让销售顾问有更好的跟踪效果。因此，至少要根据以下几种方式划分。
第一种是按照客户购车数量来划分的，分成团体客户和个体客户。团体客户是指购车数量至少要在2台及以上的客户。随着经济的发展，这种2—3台类似小家庭的团体客户越来越多，因此针对此类客户应该制定“家庭套餐”，让客户有区别对待的优越感。
第二种是按照客户购车类型来划分的，分成尊贵客户和大众客户。按照客户购买车型，从某—方面是可以看出客户经济实力等相关信息的。尤其是购买宝马X6、X5及了系的客户，一般经济实力比较雄厚，客户对于价格敏感度不一定很高，但是对于车辆的驾驶感和舒适度要求很高，因此在洽谈时要非常注意。
第三种是按照客户是否是重购客户来进行划分的，分为新客户和老客户。新客户就是指第一次购买宝马车辆的客户，老客户是指在这之前名下已经拥有过宝马车辆。由于新客户没有接触过车辆，因此要着重讲解车辆的基本功能操作以及常规问题的处理方式。老客户已经是忠诚客户，不需要过多讲解一般功能操作和品牌历史，更多的应是人文关怀。
除此之外，还有一种客户被单独分类，就是大客户。大客户是最优质、关键的客户，一般是指消费能力强、影响力大的客户。现在的大客户分为两种：一种是通过外在的资源，比如宝马总部或者集团推荐给店内的在大连有购车意愿的客户;另外一种是店内多年积攒下来的多次购车或者有影响力的企业客户，类似于一些租赁公司等。这种客户则需要专人管理，节假日重点关怀。
（2）深度挖掘潜在客户需求
多年积累下来，盈科4S店的存档系统已经存在很多潜在客户，但是大部分已经是休眠状况。首先要将这些客户进行收集和整理，重新分析和筛选。随着生活水平提高，客户愿意为自己的偏好和习惯买单，了解客户个性需求，掌握客户详细的信息显得非常重要。只有掌握了客户的个性需求并满足客户，他们最终才会成为新车客户。
潜在客户不应仅是指从网站或者到店的销售客户，同样包括想置换的售后客户，因此潜在客户不是一成不变的，而是变动的。这需要专员定期对潜在客户进行整理和填充，然后在匹配分发给销售顾问进一步跟进，同时做好监控工作。
盈科4S店需针对潜在客户成立专项小组，客户关系部经理负责整理出真实有效的客户数据，并和总经理、销售经理及市场经理共同商讨制定潜在客户开发计划。根据潜在客户的数量、试驾率和线索转换率等因素确认新客户开发数量，从而制定相应的年度计划、季度计划和月度计划，确立相关执行人和监督机制，有效跟进数据的完成情况。
2.优化新车客户关系管理
（1）建立新车客户专属微信群，强化交车仪式感
盈科4S店在新车交付时应为客户创建一个微信群，此群成员包括新车客户、销售顾问、售后经理、前台主管、售后服务顾问和客户专员。建立此群的目的，就是可以让客户在遇到问题的时候可以第一时间得到解决。同时，让客户有VIP待遇的感觉，使新车客户和4S店之间存在着紧密的联系，最终成为4S店的忠诚客户。
在笔者走访过程中，客户表达会出现销售顾问交车后联系不上或者联系也无法解决问题的情况，给客户埋下不满的种子。而由于科技的发达，微信已经是客户首选的联系沟通方式，因此选择建立微信群是比较跟上时代的一种做法。微信群成员选择以售后人员为主，都是客户在用车过程中将会接触到的人员。而群内成员都各有各自职责，并且要求客戶提问后立即有人回应，同时为防止人员离职（表1）。所有微信号使用公司配发的手机。
在交车仪式上，除去将车辆装扮好，添加创建微信群的过程，销售部门还需制定交车时间表，提前通知售后经理。交车仪式需要售后经理或者前台主管参加，售后经理负责将相关人员拉入群中，并一一介绍，并告知客户以职位姓名和电话命名。最后发送一条祝福微信，感谢客户选择宝马品牌，并承诺客户如有疑问会在10 min之内回复。
（2）增加和客户互动，举行多样性车主活动
盈科4S店现有的客户互动都是常规性的销售顾问或客服部回访，没有特殊性，这是大部分店都可以做到的。有时候细节往往可以打动到客户，比如记住和客户的特殊日子，例如客户购车日期、客户生日以及车险保养日期等，在相应的日期给予祝福和友情提醒。除此之外，还可以在新车阶段，定期发送一些车辆特有功能介绍或者车辆使用注意事项，这些都可以体现店内的关怀。
为增加与客户的互动性，并与时俱进，盈科4S店应开发微信公众号和抖音号，在上面定期发送关于车辆使用的文章和视频或者公司的近期相关活动。同时开通客服热线，对线上问题进行及时解决，为客户提供便利。
其实4S店在维系客户的同时，客户也同样需要这个平台扩宽自己的人脉，达到互利共赢的效果。但是，目前店内组织的活动通常是车主讲堂等常规性活动，形式单一，活动没有新意，特此提出几种车主活动以供参考（表2）。
3.优化售后客户关系管理
（1）实施一对一客户生命周期管理
伴随人们生活质量提高，客户对于4S店的服务需求持续上涨，因此个性服务已经成为主流。盈科4S店应对于店内微信公众号进行升级，实行人车相连，专人进行一对一管理，通过微信发送符合客户的个性化信息提醒，包括车辆车检/车险/保养到期、优惠券/消费/生日提醒等。从客户角度出发，客户可以随时查看个人信息和车辆信息，同时可以查到店内地址和包括预约/救援人员电话等基础信息，增强客户粘性，与客户形成紧密关系。
对于4S店来说，客户价值主要分为4个层面。
第一层，客户满意是指客户对于每一次店内服务是满意和认可的。
第二层，品牌认同即客户通过持续的美好体验和品牌文化的熏陶实现品牌价值的认同。
第三层，客户忠诚即客户钟爱并且愿意同品牌共同成长，分享人生的变化和过程。
第四层，客户推荐即客户积极的推荐品牌给亲朋好友，相信品牌的服务与品质，并以此为荣。
对于4S店来说，客户满意只是第一步，客户忠诚并推荐才是最终的追求。
从客户生命周期来看，需要4S店人员在确切的时间通过有效的渠道提供精准的产品和服务。基于客户不同的服务需求，会产生售后、二手车、金融服务和新车销售等线索，通过线索整合和部门之间的沟通配合，进行线索转发并由专业人员进行跟进，促进提升客户的回场率。同时，可以第一时间给客户专业建议，给客户提供优质的服务体验。
（2）建立会员卡制度，打造车主俱乐部
客户资源是4S店的重要资产，而忠诚客户则是最为宝贵的财富。忠诚客户不仅会有重购的行为，同时也是企业品牌的推广大使。忠诚客户的口口相传对于企业品牌的产品和服务起着积极的作用，赞不绝口的品牌形象更能促进潜在客户选择的倾向。因此，对于忠诚客户的管理，增强客户粘性，培育客户的归属感，对于盈科4S店有着非常重要的战略意义。而会员化的管理模式是一个对忠诚客户非常有效的客户关系管理手段。
盈科4S店需执行会员卡制度，促成从“以商品为中心”到“以客户为中心”的经营理念的转变。同时，根据分析会员的历史行为建立用户画像。结合合理的会员积分和等级制度，可以为会员提供差异化的服务关怀和精准的营销，让客户感知到VIP的待遇，从中获得部分利益，从而提升客户认可度和重构率，为企业的长期利润提供坚实的基础。
成立宝马车主俱乐部，可以成为拉近客户和公司之间的桥梁。在此平台上，盈科4S店可以开展各种车主活动，提供专属的会员权益以及个性化的服务，增强和客户之间的互动。同时，借由这个平台，可以给有着相同兴趣爱好的客户们创造沟通和交流的机会，为客户创造一个共同的大家庭。俱乐部的成功运营将对4S店的售后业务、车辆重购和亲友推荐等相关业务起着重要的推进作用。
4.优化整体业务流程
（1）优化试乘试驾管理流程
一般试乘试驾客户多发生在首次进店的潜在客户中，他们当中很多人都是第一次接触宝马并且驾驶宝马。销售顾问往往对于客户没有很深的认知，因此为了给予更好的客户试乘试驾体验，在试乘试驾开始之前必须解决“客户的驾驶水平怎样”、“客户此次需求是什么”以及“如何驾驶过程中做到以客户为导向”这3个问题。
销售顾问应当将试乘试驾路线重新设计完善，更好地展现车辆的性能，在恰当的时间点准备功能的介绍和展示。例如在等待红绿灯的时候展示自动起停功能，在平顺的道路加速体现动力性能，在过弯道时展示转向精准、侧倾小等。
为了提升试乘试驾率，销售顾问应该主动提供相关服务，确保所有到店客户都享受此项服务。针对那些由于工作原因无法试驾优质潜在客户，销售顾问应该提供个性化的服务，例如上门试驾、周末试驾等服务。而对于符合VIP客户条件的潜在客户，更是应该主动提供VIP长期试驾服务，给予客户VIP的尊贵体验。
（2）增加服务前置环节
“服務前置”是指在服务顾问车辆预检时，增加车间技师对某个项目的检查，直接在客户面前展示车辆的检查过程以及结果。此项服务主要由服务顾问和专业维修技师共同完成，其目的是让客户直观地了解自己车辆的相关状况，提升客户对于4S店的信任感，让客户有好的体验。其中，检查项目可以随季节调整，如夏天可以检查空调格是不是脏污等。具体实施需要注意几点。
第一，此项服务主要是对于客户和客户车辆的免费检测，因此需要征得客户的同意。
第二，由于是车间技师和前台接待人员共同完成，需要双方共同配合，并且要安排好相关责任人的排班，制定前台车间检查小组，责任到人，责任到岗。
第三，还要制定相关的话术，体现人文关怀，不允许服务顾问在此期间进行相关产品的推销。该服务的主要目的是检查车辆，关怀客户，增强客户对店内的信任感，增加客户粘性。
（3）调整洗车流程，提升洗车效率
根据客户满意度调查和店内人员访谈，发现洗车一直都是客户抱怨很多的问题。洗车问题主要为两个方面：一是洗车时间问题，特别是高峰期时会出现长时间排队的现象;二是洗车质量问题，质量监控不到位造成洗车质量差。针对以上问题，需重新制定洗车新的洗车流程，确定好各岗位职责（表3）。
除此之外，盈科4S店还需明确待洗车辆的优先级，分为预约/快保、一般维修、钣喷（或非在店等待车辆）和新车（或试驾车/内部车辆）4个等级。要求洗车部门严格按照相关规定执行，规范洗车的质量检查标准。
总之，良好的客户关系管理能提升4S店的软实力，提高客户对店面的忠诚度，给企业带来直接利益，广大4S店一定要加以重视。
作者：赵艳丰
人脉积累建立忠诚客户群论文 篇3：
邮储银行网点转型智能化突破背景下客户关系管理研究
摘要：近年来，传统银行正遭受互联网金融“新业态”的强力冲击。随着科技的不断进步，侧重于业务系统变革的信息化转型和以业务系统与管理系统双变革为主的数字化转型已不能再满足银行发展需求。因此，协同推进业务系统、管理系统和运营系统变革的智能化突破，才是商业银行加强科技赋能和深化转型的关键，本次疫情加速了这一趋势。作为具有差异化特色的国有大行，邮储银行拥有近4万个网点、6亿多位客户的独特资源禀赋，“自营+代理”模式独具特色，在新趋势之下，通过网点系统化转型实现智能化突破意义重大，机遇与挑战并存。智能化更加强调交互与协同，而客户是银行的本源，因此，在智能化突破背景下，对银行客户关系管理的重塑探讨显得尤为重要。
关键词：客户关系管理 智能化 网点转型
一、CRM理论发展与新趋势
客户关系管理（以下简称“CRM”）理论起源，最早可追溯到20世纪80年代的“接触管理”，主要是指专门收集客户与公司相关的全部信息。1993年，美国咨询公司Gartner Group较早明确了CRM的概念。随着信息技术发展与市场需求双重推动，直到20世纪90年代末期，才逐步发展成为一个比较完整的理论体系。
CRM理论主要是指利用信息技术和互联网手段，集中收集、分析企业与客户接触的各环节相关信息，通过企业内部的资源整合，不断优化完善客户体验，最终以更低的成本和更高的效率满足客户需求。杨路明等人认为，CRM首先是一种理念，然后是一种技术，两者相互充实和补充。因此，CRM理论也会随技术的进步而不断融入新的内涵。
现如今，建立在大数据、云计算广泛应用基础上的人工智能、机器学习等智能技术日渐成熟，为客户创造了智能化的服务体验，这使得客户在获取商业服务过程中变得更加主动，客户的自助服务在客户互动中变得更加高频，客户行为发生了深刻变迁。企业在与客户交互过程中，时效性和精准性则更加被看重，这使得企业在面对客户需求，加强客户体验时，不再是单一的方式或部门去应对，而是需要多方协同与跨部门紧密合作。由此可见，智能化的时代背景为CRM带来了新的发展趋势。
二、CRM理论在商业银行中的探索与实践
银行是为客户提供专业化金融服务的机构，对CRM理论与实践逐步重视。商业银行的CRM理念指的是银行通过采取各种措施，跟踪并优化客户全流程，维护与目标客户的良好关系，增加客户体验和客户黏性。在智能化发展的趋势之下，具体是指银行通过互联网和相关的IT技术对业务办理流程中各个触点收集到的客户信息进行数据挖掘、分析，从而不断改进和完善产品、服务、流程，加强与客户的沟通与互动，提升客户忠诚度与客户体验，同时保持与客户的密切联系，提高风险管理的能力，降低经营成本，提高银行效益。常用的手段包括客户标签及画像、客户旅程分析、触点分析、满意度测评等。
随着90年代末CRM理论在各领域渗透与发展，西方一些大型商业银行也开始推进商业银行CRM研究与实践，目前已取得一些成效。但我国商业银行CRM起步较晚，对理论的理解不够充分和全面，在实践中对相关技术应用还在逐步摸索阶段。
（一）国外银行CRM实例
英国第二大银行巴克莱银行，在1999年底就积极利用CRM改善金融服务，实现客户细分和精准营销。例如，巴克莱银行曾经推出了一项新服务“季度新报”，内容主要是向客户展示其已享有的金融服务，推荐新的金融产品，并提供财务优化建议。这些都是通过CRM系统识别和区分不同的客户属性，从而实现为客户提供定制化的金融产品推介和理财方案设计。现如今，在智能化背景下，对银行实施CRM战略仍具有启发意义。
全球知名银行渣打銀行也较早地推行CRM战略，在挖掘老客户的潜力方面，通过借助CRM系统，对客户信息进行全方位地搜集、分析与管理，并为每一位老客户建立了个性化的档案。银行员工在办理业务时，能够便捷地利用系统熟知老客户的各类信息和偏好，从而以客户喜爱的方式提供服务，并能够针对系统里的客户标签等信息，精准地推送新的金融产品。通过充分利用CRM系统，挖掘了客户需求，优化客户体验，实现精准营销，稳定客户关系，为进一步提高银行利润奠定基础。
（二）国内银行CRM现状
1.缺乏CRM战略思维。管理层对CRM的认识还不够深入，仅仅把客户关系管理的任务布置在业务营销条线，认为客户关系的维护仅仅在业务条线，导致管理、运营、业务条线配合不紧密，没有真正把CRM融入银行发展的整体战略，使得银行虽然秉承“以客户为中心”理念，但并没有更有效地做好客户关系管理。
2.CRM平台利用不充分。一方面，部分银行CRM平台盲目上线，平台建立之初没有明确需改善的业务和流程，使得其使用率不高，没有针对性地解决问题，导致平台系统没有发挥应有的作用。另一方面，部分银行虽然建立了CRM平台，完成了客户信息的积累、实现了客户信息标签化或可视化，但没有对客户数据的进一步挖掘和分析，关键信息没有得到有效整合，进一步导致无法为决策层提供有效反馈，这造成了CRM平台无法发挥应有的价值。
3.基层执行不到位。由于培训和宣传力度不够，员工意识和习惯没有完全转变，导致CRM在基层执行效率不高。意识上，基层没有系统科学的客户关系管理观念，没有树立利用CRM理论经营客户的意识;习惯上，一线员工还延续使用原有的工作方法维护客户关系，比如手工统计客户信息、靠客户个人资源及人脉发展客户，没有充分利用智能化条件下的各项系统与软件做好客户关系管理。
三、邮储银行网点转型智能化突破阶段的机遇与挑战
邮储银行在全国拥有近4万个网点，数量庞大并且覆盖县域及农村地区，拥有6亿多位客户。在智能化发展的背景之下，机遇与挑战并存。因此，邮储银行网点转型需要优化客户关系管理，将物理渠道众多、覆盖面广、客户数量庞大的特点转化为核心竞争优势，深入挖掘客户潜力，降低成本，提高效益，才能实现高质量转型，从而应对新形势与新环境的挑战。
（一）面临挑战
1.到店率低。到店率低是新时代下商业银行共同面临的巨大挑战，本次疫情又加剧了这一趋势。对于邮储银行而言，其网点数量众多，覆盖面广，长期以来在提供金融服务和实现规模扩张方面独具优势。但是，在到店率持续降低的新形势下，如果不能把握智能化趋势实现高效转型，过多的网点就会加大银行成本，增加管理风险。
2.综合营销能力不具备竞争力。邮储银行自营网点业务较为全面，代理网点业务种类较单一，这在一定程度削弱了整体的综合营销能力。同时，由于各条线合作不够紧密，引荐记录和绩效分配不明晰，员工的转介和引荐效率不高，转介成功率低，积极性受到很大影响。
3.智能服务分区需要优化。早在2016年发布的金融国家标准《银行营业网点服务基本要求》中，就提出了营业网点可选配的5类服务功能分区，其中就包括智能服务分区。标准内容强调了智能服务要围绕互联网金融服务的广泛应用、新技术新设备的多样组合和扩充金融产品搭配的自由性，最终满足客户个性化金融服务需求。邮储银行由于网点众多，部分县域农村网点客群特殊，代理网点业务种类单一等原因，导致网点在硬件配备、运营维护方面耗费成本较大，设备使用率不高，相关人员配备也不到位，职责不够明晰，使得智能服务区在厅堂也没有发挥应有的效用。
（二）新机遇
1.提升网点到访客户数量与质量。据统计，2019年银行业离柜率近90%。虽然，随着时代发展银行物理网点可能逐步走向消失的观念盛行。但是，目前面对一些复杂的金融产品销售和财富管理等业务，客户依然选择到网点办理。如果能够利用好智能化的手段，做好客户关系维护，及时发现并响应客户这类金融服务的需求，做好客户邀约与沟通，就能够提升客户到店率。与此同时，这类客户往往是银行的优质客户或潜力客户，这就需要银行能够把握到店客户带来的机遇，做好客户高效识别、高质量维护和潜力挖掘。
2.提升综合营销能力。“自营+代理”模式下的邮储银行，由于部分网点不是全业务网点，使得客户经理是非驻点模式，使得网点的综合营销能力受到影响。同时，大堂经理、柜员、客户经理综合营销意识不强。针对这些现状，一方面，可以利用CRM平台等系统，帮助一线员工精准识别客户需求、做好客户维护，并通过系统实时将营销线索引荐至客户经理，便于客户经理及时应对和处理，提升转介效率和成功率。另一方面，将引荐动作明确至相应岗位职责，结合系统准确记录转介动作，并以此予以合理的绩效激励，激发全员转介意识和动力，发挥强大的线下渠道优势。
3.提升智能服务区客户体验。智能服务区不是简单的智能设备堆砌，需要科学地规划和合理地利用，才能发挥其存在的作用。在智能设备布局方面，要充分考虑客户需求;在管理方面，要明确岗位职责，指定专人负责。线下网点为客户提供智能服务，要关注客户业务办理过程中的每一个触点，使客户既能感受到线上业务办理的高效性与便捷性，又能感受到业务人员一对一的服务指导。最终，通过智能服务区的设立，实现网点高效率地引导分流客户，使业务办理更便捷，服务更流畅，提升客户在网点智能化的服务体验。
四、智能化背景下邮储银行推进客户关系管理的转型启示
智能化不是简单的大数据挖掘，智能化银行网点也不是智能设备的大量投放。因此，推进智能化背景下的网点转型，要树立与客户交互能力的思维，精准把握客户需求，这就要求银行在处理与客户关系时，从营销客户向着经营客户的思路转变。在客户关系管理方面，需要树立战略性思维，完善CRM系统建设，加强管理、业务、运营之间的协同性，全面推进智能化背景下的网点转型，提升网点精细化管理水平和网点效能。对邮储银行而言，在具体实施方面有以下几点启示：
（一）加快推进CRM系统建设和持续优化
邮储银行CRM（零售）已于2019年上线，在智能化突破的阶段，要坚持以问题导向、需求引领，加强业务系统、管理系统和运营系统融合，推进敏捷开发，加强数据管理与业务需求共享，聚合系统解决方案，设置组织机制保障。避免出现业务需求响应慢、部门协作能力弱、系统衔接不顺畅等问题。对于一线使用时发现的问题，要能够快速对CRM系统进行优化。持续保持系统功能升级，中、后台合力支撑前台，使得系统功能与操作均能精准满足一线需求，这样才能提升基层使用效率，真正发挥CRM系统的重要作用。要持续推进平台创新研究，比如利用人工智能和机器学习优化系统功能，开发更多的系统模块功能，加強智能化分析与运营，持续做好客户关系维护。
（二）细分客群，精准营销
充分发挥网点数量众多、覆盖度广的特色，结合网点所处的地域属性和文化特色，通过分析客户属性、行为、需求，对客群进行细分经营管理，将网点打造成客群精准营销的重要阵地。要充分利用CRM平台，通过客户360视图，不断丰富用户标签，对客户进行分层、分级管理，进而实现优质存量客户的精准识别和营销;系统要做到能够支持客户关键信息的实时更新，使得接触客户的每个员工都能对客户进行精准维护与营销，提升客户一致性体验;根据不同营销场景，深入挖掘分析潜在客户。最终，高效率地实现金融产品精准匹配，使客户在网点就能感受到“千人千面”服务，提升持久维护客户关系能力。
（三）全面优化网点销售服务流程
智能化背景之下，客户行为习惯、到店业务办理意图发生了巨大变化，对于银行网点而言，需要通过厅堂销售服务流程的再造，挖掘到店客户价值。从客户关系维护角度来看，提供令客户满意的厅堂服务是关键，因此，需要全面优化厅堂硬实力和软实力，以提升客户体验。硬实力提升方面，依照CRM思维，从客户动线的角度出发，结合网点实际情况，梳理客户到店的行为习惯，可通过优化网点分区，调整智能设备摆放，充分发挥智能设备高效性和便捷性优势，做好网点简单业务的有效分流，同时通过运营流程优化，提高柜面业务办理速度，进而提升客户体验;软实力提升方面，既要强化全员营销意识，又要岗责明晰，加强大堂经理、理财经理、客户经理等营销人员精准营销能力，深挖到店客户价值，加强柜面服务人员的简单营销及有效转介，为客户提供体验良好的营销服务。
（四）推动线上线下渠道融合
在智能化发展的时代，网点线下渠道要准确定位、合理规划，与线上渠道优势互补，实现融合发展。在金融服务不断向线上渠道迁移的大趋势之下，银行物理网点作为直接接触客户的重要窗口，需要加强与线上渠道联动，促进线上、线下渠道协同和资源整合。
一方面，线下网点要提升精准性、高效性、便捷性，使客户获得与线上渠道相适应的服务，使线上与线下的客户体验更流畅。这就需要在管理方面，以支行行长为团队中心，建立基于经营数据的管理化流程以提升精准性;在业务方面，将数据分析嵌入业务流程以提升高效性;系统方面，合理利用各类平台系统，将数据能力转化为经营能力以提升服务便捷性。另一方面，线下服务要树立品牌文化，提升服务温度，从而提升客户黏度。
（五）充分利用金融服务生态圈
新形势下，金融服务向着无边界态势发展，构建金融生态圈战略对于银行而言意义重大，对于客户关系管理也具有重要作用。邮储银行由中国邮政集团控股，集团涵盖金融、邮政和速递三大板块，邮储银行可以充分发挥这一优势，加强集团协同合作，并充分发挥“自营+代理”的业务特色模式，下沉业务深度，拓展业务广度。通过布局金融服务生态圈，加强获客与活客，更好地维护客户关系。此外，CRM能发挥重要作用是基于客户数据，智能化发展背景之下，客户的基本属性、业务数据和同银行的交互行为构成的数据仓已经不能满足银行全面系统地了解客户需求，体系内的社交网络数据包括购物、话题分享、评论点赞等可以构建更全面的客户信息与偏好，有助于银行构建立体的客户关系。邮储银行已经陆续推出“邮储食堂”“邮储生活”等生态场景建设，一方面可以加强客户引流，另一方面，为提升客户服务水平奠定基础。
（六）加强CRM人才培养
在人才培养方面，加强CRM理论学习与专题培训，提升各岗位员工CRM理论素养，培养员工维护客户和提升客户黏性的思维;通过系统实训操作，使员工能够熟练利用CRM平台进行营销活动，提升工作效率，同时建立畅通高效的意见反馈通道，使业务部门和技术支撑部门能够及时调整和优化系统功能，更高效地发挥CRM系统作用，真正提升网点智能化服务水平。
参考文献：
[1]杨路明等.客户关系管理理论与实务（第2版）[M].电子工业出版社，2012.
[2]黄津孚，张小红，何辉.信息化、数字化、智能化：管理者视角[M].经济科学出版社，2014.
[3]劉向明，周诚卿.互联网时代商业银行客户战略再思考[J].银行家，2019.
[4]李劲宇.关于利用客户关系管理系统提升国有商业银行核心竞争力的研究[D].复旦大学，2008.
作者单位：石家庄邮电职业技术学院
作者：武倩月 李祥飞