第一篇：岗位胜任素质模型案例
公司岗位胜任素质模型设计方案
职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析：
1)知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。
2)技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。
3)职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。
4)性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。
2.胜任素质模型 1)素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。
公司知识、专业知识 ××知识 …… 知 识 进取心、主动性 忠诚度、××× …… 职业素养 ××岗位胜任素质模型 人际沟通能力 团队合作能力 ××××能力 …… 技能/能力 开朗型 稳重型 忧郁型 …….性格特质 2)素质模型之知识要素：
素质结构要素 维度 具体说明 举例 测评方法 知识 行业知识 对行业的认知，包括：1.行业的运作方式;
2.发展现状;
3.代表性企业;
4.业务或产品种类、特征;
5.业务或产品覆盖范围、市场分布。
物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。
笔试试卷考试 专业知识 本职业比较稳定的系统化知识，包括：1.专业知识体系;
2.各模块知识;
3.工作中常涉及到的相关专业知识。
人力资源部专业知识、市场营销专业知识、IT、工程等。
笔试试卷考试 企业管理知识 对企业日常管理的认知，包括：1.企业文化知识;
2.办公自动化知识;
3.行政管理知识;
4.公共关系知识;
5.管理知识;
6.财务知识;
7.法律知识。
行政管理知识指日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识;
笔试试卷考试 公共基础知识 在日常工作和生活中的常识性知识，包括礼仪知识;
人际交往知识;
写作知识，安全知识。
电话礼仪、人际沟通知识。
笔试试卷考试 3)素质模型之技能/能力要素 素质结构要素 维度 具体说 测评方法 技能 办公软、硬件操作技能 在日常办公中需要经常使用到的技能。如：Office办公软件、计算机的使用。
专业技能 各岗位工作中需要使用到的专业技能。如：招聘技能、财务分析技能;
文字编辑技能、C语言编程、处理客户投诉的技能等。
其他技能 工作中需要使用的非专业技能。
独立工作能力 目标导向 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。
分析能力 把数据转化为信息，理解信息和数据之间关系，寻找现象的根源和诱因。
洞察力 对组织内部和外部发生的时间、变化以及本职工作或专业领域的新进展保持清醒认识。
创新能力 能够围绕任务的价值和成本，创造性地改进工具、流程、制度和习惯，能鉴别可利用的机会和方法，能够清晰定义客户需求，围绕顾客需求对产品和服务进行改进。
适应能力 随着任务、条件、职责和人员变化进行调整，以适应新的情景。
服务导向 对顾客礼貌、耐心、和蔼，乐于帮助顾客，对顾客一件表示理解，以实现行动满足顾客需要。
自我发展能力 能够认识到工作必需的知识、技能和能力，能有针对性、有计划、系统地提高自己的知识、技能和能力。
人际工作能力 倾听能力 倾听时能够配合非语言交流因素，相对于形势和情绪而言，倾听能更加关注内容，理解他人的表述、能复述他人表述的要点;
当他人表述不清时，能反问;
当他人表述偏离主题时，把话题重新引导到主题上。
语言表达能力 能够清晰、有条理，不引起歧义的表述自己的看法和观点，并能配合非语言的表情和动作，能根据听众的表情和反应调整自己的表达方式和措辞。
书面表达能力 能够清晰、有条理、不引起歧义的用书面形式表达自己的看法和观点，能站在阅读者的立场思考表达的形式和措词。
人际关系处理 与他人和谐、友好相处并合作，与上司保持信息沟通，及时报告问题和寻求指导，在组织中发展并维持个人的人际关系网。
协作精神 能够意识到工作对大目标的影响和贡献，能服从于大目标;
能意识到他人的想法、兴趣，能站在他人的立场思考问题，能积极的影响和引导他人意识并服从大目标。
利他精神 在没有要求的情况下帮助新同事适应工作环境，愿意帮助同事解决工作中的相关问题，在需要的时候愿意分担同事的工作任务 获得信任能力 对上级和合作的同事能及时通报工作进展，在责任边界不清晰时，能主动承担自己的责任，对下级能承诺需要的支持，能认识到并在公共场合表达同事和下属对成果的贡献，当主管人物失败时，能以主管的身份承担主要责任。
会议发言能力 会议发言能围绕会议主题，发言时观点明确、表述直接，能为自己的观点寻找证据，当与他人不一致时，能就观点展开讨论，而不是为了面子而展开辩论。
会议主持能力 在会议上能激发大家的思维、鼓励不同的观点产生，能保证会议按原定的议题和议程顺利进行，能及时制止会议上不必要的争执。
冲突处理能力 能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上;
能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果;
在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。
组织意识 积极维护公司名誉，澄清外界对公司的误解，积极提出改善运作的建议，积极参加公司组织的各种活动，在公众场合能意识到自己代表了公司形象。
工作/家庭平衡能力 对工作的投入能获得配偶的支持，支持配偶对工作的投入，在事业上与配偶是相互欣赏的关系，能认识到自我在经济、情感、家务以及个人行为上的家庭角色和责任。
管理领导能力 决策能力 开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。
计划能力 为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。
组织能力 分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。
领导能力 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。
控制能力 根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。
授权能力 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
预案开发能力 能够针对工作中出现的各种情景制定相应的应对方案;
能组织讨论和演练各种预案，以提高的预案的有效性和可操作性。
下属指导能力 能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。
下属开发能力 有计划、有步骤，并充分利用工作情景，启发和提高下属的管理思维、领导能力。
结构塑造能力 能根据长远目标调整组织结构和部门职能，能根据各职能部门的任务特征，决定管理的深度、跨度、指令线路、汇报线路和权力集中度。
文化建设能力 为组织成员描绘共同的远景;
确定组织所推崇的工作态度、工作方式、沟通方式、管理方式和领导方式;
确定组织所推崇的生活方式、人际关系和社区关系。
变革发动能力 能发现组织现状和长期战略之间的冲突，能发现整体习惯、士气和文化中的不良因素，能唤醒大家变革的激情，能有计划、有步骤地推动变革。
4)素质模型之职业素养要素：
素质结构要素 维度 具体说明 测评方法 职业素养 现实投入性 理性、现实、时间观念强 思维逻辑型 因果推理、合理推理 成就动机 强、持久、方向一致 人际沟通能力 有效倾听、高效表达、非语言交流 组织沟通能力 阅读书写能力、层级沟通能力 独立意识 情绪独立、情感独立、思维独立 团队意识 服从力强、理解大目标 服务意识 外部顾客、内部顾客 成本意识 消费的理性与计划性 学习能力 阅读习惯、工具性学习、系统学习 尽责性 在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。
严谨性 关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。
主动性 为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。
挑战性 为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作 自信心 坚持自己的观点、明确表达观点，相信自己的技能和完成任务的能力，坚持自己对结果的预测。
5)素质模型之性格特质 素质结构要素 维度 具体说明 测评方法 性格 内向型 (I) 优点：独立自主、埋首工作、劝勉奋发、依自己理想行事。
缺点：对外在环境误解、逃避他人、掩饰自己、坐失良机、易为他人误会、不喜被打断工作。
外向型 (E) 优点：能运用外在环境资源、乐意与他人来往、开放的态度、行动派、易为他人所了解。
缺点：不够立埸、需要和他人共事、喜欢变化、冲动派、讨厌规范约束。
直觉型 (N) 优点：对事情能面面观之、以整体概念看事、富想象力、尝试新鲜构想、喜欢复杂的工作、喜欢解决新奇的问题。
缺点：不注重细节、不注意实际、不耐沈闷、不合逻辑、把握不住现在、骤下断语。
知觉型 (S) 优点：注意细节、重视实际、能记住锁碎细节、耐得住烦闷的工作、有耐性、细心有系统。
缺点：失去整体的概念、想不出各种可能解决的途径、不住直觉、不求创新、无法应付太复杂的工作、不喜欢预测未来。
思考型 (T) 优点：合乎逻辑擅于分析、客观、公正、有逻辑系统的思考、具拟判能力、坚定。
缺点：忽略他人感受、误解别人的价值观、不在意和谐的人、不露感情、悯情较少、不能说服他人。
感受型 (F) 优点：体谅他人感受、了解他人的需要、喜欢和谐的人际关系、易表露情感、喜去说服他人。
缺点：不合乎逻辑、不够客观、没有组织系统的思考、不具批判精神全盘接受、感情用事。
熟思型 (P) 优点：易于协调、可由各角度欣赏事物、具弹性、开放的态度、依据可靠的资料做定、不任意批评。
缺点：犹豫不决、散漫无计划、不能有效的控制情况、易被分心、不易照计划完事。
决断型 (J) 优点：有计划系统的、断有决心的、有控制的能力、做决定明快。
缺点：固执、不易妥协、没有弹性、依手边现有的少许数据做决定、任何批评为工作计划所控制。
3.样板：以人力资源部经理岗位素质模型为例。
步骤一：通过对人力资源部经理任职条件分析、部门访谈等方法，结合上述岗位胜任素质模型，提炼胜任素质要素初步列表。
素质结构 具体要素 要素描叙 重要程度调查评分 1～6分 6(含)～8分 8(含)～10分 知识 物流专业知识 物流的概念，物流的运作模式，中国物流的发展现状等。
人力资源专业知识 人力资源6大模块的知识结构。
管理知识 包括管理学、经济学、战略管理等。
行政管理专业知识 包括日常行政事务处理、公文处理、档案管理、后勤服务管理等方面知识。
法律知识 包括公司法、税法、经济法、证券法及国家颁布的有关财务会计的规定，例如会计准则、企业财务通则等。
专业技能 人力资源管理规划能力 制定人力资源规划，并组织实施的能力。
选用育留人才的技能 人力政策、制度的制定，相关人力管理体系的完善和管控能力。
激励技能 薪酬、文化鼓励措施的实施，管控能力。
综合能力 目标导向 关注最终的工作结果，能够坚持实施计划。
冲突处理能力 能够诊断冲突的来源，在冲突时，能将注意力集中在共同点上;
能够用现实的收益，而不是假想的损失来定义成果;
在冲突中，能分清人、观点和利益，并引导大家关注利益。
决策能力 开发备选方案、SWOT分析、综合信息和合理的假设，做出更符合逻辑的选择。
计划能力 为系统、全面完成任务做出计划，确定时间表、行动方案，制定资金和资源预算。
组织能力 分配任务、分配资源、争取必要的资源，明确流程和流程之间的衔接和过度。
领导能力 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。
下属指导能力 能够预测下属的绩效表现，诊断下属的绩效问题，能够围绕绩效指导下属改进工作行为、提高工作技能。
控制能力 根据结果反向推理流程的能力，跟进各项流程和人物的进展，跟踪资金和资源的使用，及时提醒其他成员目标的存在和进展。
授权能力 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
性格 ISFJ 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。他们意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，他们喜欢平和谦逊的人。
ESTJ 高效率地工作，自我负责，监督他人工作，合理分配和处置资源，主次分明，井井有条;
能制定和遵守规则，多喜欢在制度健全、等级分明、比较稳定的企业工作;
倾向于选择较为务实的业务。
ESF 通过直接的行动和合作积极地以真实、实际的方法帮助别人。他们友好、富有同情心和责任感。
职业素养 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 思维逻辑型 因果推理、合理推理 成就动机 强、持久、方向一致 尽责性 在正常情况之下和压力、变化之下，仍能平稳、有效、独立完成工作，并能从头到尾检查工作是否有错误或遗漏。
严谨性 关注工作细节，了解任务的整个流程，了解任务的关键因素，能根据情景和数据预测流程的进展。
主动性 为达成更高绩效，采取超出预期的行动，并寻找机会改进工作流程。
挑战性 为自己或他人设定较高的工作目标，寻求有挑战性的任务，并稳定、尽责、高效率地完成工作 步骤二：
通过调查，统计、分析、调整所获得的数据，取分数最高的12项素质作为素质测评的最终胜任素质，并对此12项素质适格标准进行定义(如下表所示)。
人力资源部经理胜任素质要素的分级定义表 素质结构 胜任要素 权重 适格标准定义 知识 人力资源专业知识 12% 人力资源专业知识扎实，对人员招聘、绩效考核、人力资源规划有独立见解。熟悉人力资源工作的各种方法。
管理知识 8% 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业的财务管理、经营管理服务。
技能/能力 人力资源管理规划能力 10% 能够根据公司发展战略，结合公司的管理现状，拟定人力资源中长期规划，且具有可行性。
技能/能力 识人用人能力 5% 对人才的甄选、应用有独到认识，较强的人员性格、能力、特质能够准确辨别、区分。
组织计划能力 5% 有目标、系统化地协调工作，能够为自己和下属拟订必要的工作计划，有计划地运用材料和资源;
擅长于组织和安排各种活动，协调活动中的人际关系。
领导能力 10% 激发他人的工作动机、知道他人的工作行为，加强他人对组织的归属感和忠诚度。
授权能力 7% 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
人际关系敏感度 8% 在与人交往中应变方法适度且有技巧;
能够控制自己的情绪并保持情绪稳定;
具有较强建立良好人际交往关系的能力。
团队建设和协作能力 12% 将自己定位为领导者;
确保他人接受自己提出的任务、目标、计划、趋势、政策;
树立榜样，确保完成组织任务 性格 ISFJ型 7% 忠诚、有奉献精神和同情心，理解别人的感受。意志清醒而有责任心，乐于为人所需。十分务实，平和谦逊的人。
职业素养 成就动机 8% 在为下属分配工作时，能充分考虑到任务的重要性、时间要求、工作量、下属能力和技能、下属开发的需要，在与下属讨论完成方法时，能承诺必要的资源和支持。
原则性 8% 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则。
4.公司职位胜任素质模型整体规划 第一阶段：准备阶段 1)人力资源部对各部门/分公司关键岗位进行梳理，制订公司的岗位矩阵，确定需要制订胜任素质模型的岗位;
2)人力资源部组织对各部门经理开展岗位胜任素质模型知识的培训，使各部门负责人掌握岗位胜任素质模型建立的基本方法，为一下步工作打下基础;
3)成立岗位梳理模型工作小组，协调素质模型相关工作的开展;
第二阶段：各部门设计阶段 1) 以各部门(分公司)为单位，由负责人组织本部门关键岗位素质模型的建立，程序如下：
a.初步确定部门关键岗位胜任素质。通过分析设计岗位的工作职责和任职资格，制定《设计岗位日程工作时间访谈表》，对从业人员进行访谈，收集提炼设计岗位的胜任素质，并初步确定设计岗位的胜任素质。
b.调查胜任素质的重要程度，确定8-10项关键素质;
c.通过讨论确定关键素质，并细化关键素质的适合标准定义和权重。
2) 各部门完成初稿的设计，并提交人力资源部。
第三阶段：讨论阶段 1) 人力资源部组织各部门关键岗位素质模型的讨论和确认;
2) 人力资源部组织岗位素质模型的应用检测;
3) 审批和发布工作。
附：时间节点表 工作阶段 工作项目 提交成果 完成时间 责任部门 备注 第一阶段 各部门/分公司岗位梳理 公司岗位矩阵 3月5日 人力资源部 组织素质模型培训 培训效果评估 3月10日 培训部/人力资源部 组建公司素质模型小组 组织架构及分公司 3月15日 人力资源部 第二阶段 各部门/分公司建立本部门相关岗位素质模型初稿 提交初稿 3月30日 各部门(分公司) 第三阶段 人力资源部组织讨论，修订 提交修订稿 4月30日 人力部、相关部门 岗位素质模型应用检测 提交检测报告 5月10日 人力资源部 审批发布 提交签字版 5月15日 人力资源部
第二篇：胜任力素质模型
2.2.1国外研究
在教育领域，对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”，成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身，以教师“个人成长”为中心，强调教师个体的独立性和尊严，考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题，这把人们的注意力引向教师本身，为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响，出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型，亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston，1993)。
在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley，1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。
在美国，2000年6月，Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的五种胜任特征群，专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点，提出了优秀学校领导胜任力模型。
另外，Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质;Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征;Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法;Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。
Danielson(1996)等人提出教师胜任力模型的4个维度：计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。
Bisschoff and Grobler(1998)运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索，最后提出了2因素模型：教育胜任力和协作胜任力。
澳大利亚维多利亚独立学校协会(AISV)(2003)的一项调查指出，教师胜任力是一个多因素模型结构，由15个因素组成，即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。
2.2.2国内研究
在国内，对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来，己经有学者开始从胜任力的角度对
教师进行探讨。
蔡永红(1999，2003)、曾晓东(2004)引用国外资料，指出教师胜任力的评价(Competeney Evaluation)是教师评价的一个重要类别，从理论角度探讨了教师胜任力的内涵、教师胜任能力的评价依据、理论基础、评价目的和用途。
韩曼茹、杨继平(2004)采用问卷法、行为事件访谈法、多元统计等方法对中学班主任的胜任力进行了实证研究，得出中学班主任胜任力结构包括四大类12个胜任力特征。
北京师范大学的徐建平博士(2004)在他的博士论文《教师胜任力模型与测评研究》中，建构的中小学教师胜任力模型包括优秀教师胜任力特征和教师共有的胜任力特征。其中，优秀教师的胜任力包括进取心、责任感、理解他人、自我控制、专业知识与技能、情绪觉察能力、挑战与支持、自信心、概念性思考、自我评估、效率感11项特征。教师共有的胜任力包括组织管理能力、正直诚实、创造性、宽容性、团队协作、反思能力、职业偏好、沟通技能、尊敬他人、分析性思维、稳定的情绪11项特征。
李英武、李凤英等(2005)运用结构化访谈、问卷调查以及特尔菲(Delphi)技术——专家评价相结合的方法自编教师胜任力问卷，探索了我国中小学教师胜任力的结构维度，包括：情感道德特征、教学胜任力、动机与调节、管理胜任力。
张议元、马建辉(2006)运用行为事件访谈法建立了高职教师胜任力模型。模型包括专业胜任力、心理胜任力、职业操守特征、行为胜任力4个维度，专业知识、专业技能、成就导向、主动性、适应性、合作精神、责任心、组织认同、影响力、概念式思维、人际理解力、寻求咨询能力12项胜任特征。
王昱、戴良铁等(2006)以高校教师为研究对象，通过行为事件访谈法和文献查阅法收集有关条目，编制高校教师胜任特征问卷。在对初试问卷和正式问卷的数据进行因素分析和信度、效度检验的基础上，得出高校教师胜任特征包括以下七个结构维度：创新能力、获取信息的能力、人际理解力、责任心、思维能力、关系建立、成就导向。
湖南师范大学的李秋香(2006)在她的硕士论文《高中化学教师胜任特征模型及其测评体系的初步建构》中，建构了一个包含人际洞察力、教学艺术、合作及自我调空、组织协调、教育理念、自我监控、宏观调控、个人驱力及灵活性、适应性、尊重学生等十个维度以及43个评价指标的高中化学教师胜任力模型及其定量化的评价体系。
总之，与教师胜任力相关问题有多个研究角度。就研究方法而言，或者可以采用调查或测量等实证手段分析优秀教师素质，或者通过经验总结形式对教师素质进行归纳;或者是对不同人群所持有的理想教师应具备的心理素质进行调查，从而得到优秀教师应该具备的素质结构或基本的心理品质。研究的重心和问题有教师的认知类型、教师的仪表仪态、价值取向等方面;研究的角度有学生角度的主观评价、教师自我评价、学生教师对经验丰富教师行为的观察、同事和校长及教育管理人员对教师资格考评、对教师职业品质与教学成功之间相关度的分析等等。这些方法都对教师胜任力的研究具有重要的启发意义，也为高校辅导员胜任力的研究提供了思路。
第三篇：胜任素质模型（推荐）
基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。
很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
严正，卜安康 .胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社 ，2013 ：172-174 .
第四篇：胜任素质模型的运用分析
胜任素质模型介绍
胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标(优秀的绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准(销售量、利润、管理风格、客户满意度);建立标准样本(一般经理、优秀经理);收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组);分析数据信息(访谈结果编码、调查问卷分析);建立胜任素质模型(确定Competency项目、确定等级、描述等级);验证胜任素质模型(BEI问卷调查、评价中心、专家评议组)。
胜任素质模型作用
人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。
胜任素质模型运用条件
组织战略的指导
胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”;由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”;由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。
组织文化的包容性
市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了;另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价;有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。
组织结构与管理方式的转变
在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。
组织高层领导的支持
从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。
高素质人力资源管理人员的实施
胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。
胜任素质模型应用
到的行为事件访谈(BEI)、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。
组织薪酬体系的重新设计
在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。
组织培训和职业指导的配合
在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。
时间和资源要求
素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练;为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集;为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念
与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。
适当样本量的要求
适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。
参照效标的选择
参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。
胜任素质模型运用障碍
胜任素质模型工具有待进一步完善
任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。
胜任素质模型的文化适应性
中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。
实施成本与效益对比
前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据
分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。
参与人员的知识与技能问题
目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。
胜任素质模型在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的效果。但由于文化适应性、人员素质以及基础管理的限制，注定现阶段它还无法在我国大多数企业真正运行，而只能作为一种观念的引入，影响传统人力资源管理体系。
第五篇：一线管理者胜任素质模型培训总结
这次公司组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质，从而更好的完成工作，提高工作效益。虽然时间很短暂只有一天的时间但是也使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责，通过学习我总结出以下几点：
1. 班组长是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分调动起全班的积极性，保证安全，提高生产的质量和效益，降低成本。这是一名班组长最起码应该做到的工作。
2. 班组长是提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，管理到位
3. 任何班组工作都要有规范，如何利用有效的制度来规范行为，来按部就班的开展工作，并且在出现问题时知道要按照什么流程去反应和解决问。这需要长久的累积和总结经验来制定相应的工作规范。作业指导书，就是我们通过多年实际工作总结出的作业规范。
4. 人与人之间最重要的就是沟通。作为生产现场的第一管理者班组长一定要不怕沟通，要和团队所有人沟通，和部门沟通，也要和领导沟通，只有沟通才是开展好工作的必要条件，也有利于现场生产管理的进行。我觉得沟通说起来容易但真正
做起来是比较困难的。
5. 工作要有计划的进行，在实施中要勤于检查工作，不能做甩手掌柜的安排完工作不管不问。
在实际生产工作中，当一个好的班组长并不容易。要善于发现别人的优点，充分调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。要发现自己的不足，主动积极地学习提高自己
李平