第一篇：员工工程业务提成合同
项目业务提成合同
甲方：身份证编号：
公司名称：
乙方：身份证编号：
一、委托事项
1、甲方是一家专门从事工程装饰类的施工单位，为扩大甲方的业务需要，乙方接受甲方聘请为业务经理，专门为甲方联系工程项目，以甲方名义和项目的建设单位直接洽谈，向甲方提供关于该工程项目的的重要信息，并最终促使甲方与建设单位签订该工程项目的承包施工合同。
2、业务成功是指在乙方的促使下与建设单位就项目签订书面的工程承包合同。
二、甲方义务
1、甲方负责向乙方提供真实的资质证书、营业执照等相关资料；洽谈业务过程中所发生的招待费用由甲方负责。招待款项不得超过工程总额的百分之一，超出部分有乙方负责。
2、若业务成功、则由甲方全面履行和建设单位所签订的承包施工合同。甲方因履行施工合同而产生的权利和义务，与乙方无关。
3、若业务成功，甲方应按本合同的约定，向乙方支付提成报酬。
三、乙方的义务
1、乙方需向甲方提供有关工程项目的信息，内容包括中标通知书，
合同条件，建设单位供应材料等，同时协助甲方对该工程项目进行实地考察。
2、乙方承诺向甲方提供的关于该工程项目的信息真实可靠。乙方在代表甲方与建设单位进行合同谈判期间，应尽必要的谨慎和诚实义务。
3、乙方根据与建设单位签定的工程承包施工合同约定的建设单位支付工程款的进度，负责联系建设单位索要工程进度款，并保证工程进度款的及时回笼。
四、业务提成报酬
1、甲、乙双方约定，报酬为一次性支付该工程总款的百分之十，若未及时支付，则每越一日，由甲方按支付金额的----%向乙方支付违约金。
2、
五、合同终止
1、本合同签字后生效，至-----------------------------本合同自动终止。
2、甲、乙双方协议解除合同或有其他法定事项，本合同终止。
六、争议解决方式
在本合同履行过程中，如产生合同争议，双方均应协商，若协商不成，双方均应向合同签订当地人民法院提起诉讼。
七、其他事项
本合同一式两份，双方各持一份，双方签字盖章后生效，均具有同等法律效力。
合同签订地：
甲方：
年月日（盖章）乙方：
第二篇：销售提成制度/业务提成制度/业务员提成制度
纯佣金制
纯佣金制指的是按销售额(毛利、利润)购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式如下：
个人收入=销售额(或毛利、利润)× 提成率
统佣金制的实施需要一系列的条件，具体包括已有人获得众所周知的高额收人，收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性;从开始工作到首次提成的时间勿须太长;纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。
纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作。它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也是很明显的：完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象：纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力;易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向。
纯薪金制
纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28%的企业运用。公式可以表示为：
个人收入=固定工资
当推销员对金钱以外的东西(如荣誉、地位、能力锻炼等等)有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用纯薪金制;尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。
纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风;固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难;不利于公司控制销售费用;工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多;不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。
基本制
基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪;如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩;既有提成的刺激，
又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有50%的企业采用。用公式表示如下：
个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率
或
个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)* 毛利率 × 提成率
在实际工作中，有些公司名义上实行的也是工资十提成的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标的部分，则按1%的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制，因为它除了指标前后比例不一定一致以外，性质都是一样的。
瓜分制
瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：
个人月工资=团体总工资×(个人月销售额÷全体月销售额)
或
个人月工资=团体总工资×(个人月销售毛利完成额÷全体月售毛利完成总额)
团体总工资=单人额定工资×人数瓜分的人数(起码多于五人)，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。
瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂：成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难;瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。
浮动定额制
浮动定额指的是将每月的销售定额(当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额)乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：
个人工资=基本工资十(个人当期销售额一当期浮动定额)×提成率
当期浮动定额=当期人均销售额×比例
其中，设定的比例一般为70%-90%较为合适
采用浮动定额制时要确保如下两条：1.每个销售员的销售机会比较均衡，2.参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。
浮动定额制可以综合反应市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响;操作起来比较简单，可以减少误差程度;能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。
同期比制
同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下：
个人工资=[基本工资十(当期销售额一定额)×提成率]×(当期销售额÷去年同期销售额)n
n可以为1或2或3……视需要而定。
实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的老油条的工作态度;或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。
落后处罚制度
规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名……予以罚款。
落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。
排序报酬法
所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名……的顺序发放工资。
实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。
计算公式：
个人工资=最高个人工资一(高低工资差距÷当期人数)×(名次一1)
当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。
排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争;对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。
谈判制
所谓谈判制是在基本制(基本工资十提成)的基础上对据以提成的销售收人与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为：
销售人员工资=[基本工资十(销售收入一定额)十提成率] ×(价格系数)n
而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即：
价格系数<=(实际销售额/计划价格销售额)n
所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：
销售人员工资=〔基本工资十(销售收入一定额)×提成率〕×(实际销售额÷计划价格销售额)n
其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整，如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是
3、4……以此来严格控制成交价格。
采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上。
最有代表性的六种业务员薪酬制度
业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少?企业在发薪水的时候究竟发多少?这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。
“买力”和“卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。
1、 高底薪+低提成
以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000，提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。
该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。
2、 中底薪+中提成
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。
3、 少底薪+高提成
以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。
最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障(450元)+完成业务量×制定百分比(10%)
这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。
4、 分解任务量
这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+提成制度。
某公司共10个业务代表，在2005年4月份制定的销售任务50万，那么每人的平均任务是5万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候，就拿到平均工资3000元，具体发放方式有一个数学公式可以计算：平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。
按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成10万的销售，那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。
5、 达标高薪制
顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这
样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。
某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是10000元/月，销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水，业务代表平均距离20万元中间的差距，按照8%扣除，譬如完成了10万，实际薪水只能发放2000元。
具体发放方式有一个数学公式可以计算：
最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比=应得薪水。
这里的“制定百分比”非常关键，应略大于最高薪水÷最高任务额。
6、 阶段考评制
该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。
该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。
当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。
第三篇：业务提成制度
项目提成及奖金管理制度
一、 前言
为充分发挥员工的积极性、创造性、实现公司的经营目标;体现公司奖罚分明，多劳多得的分配原则;建立公平，公正的公司项目提成及奖金分配方案确定项目提成及奖金比例、发放及调整办法等有关事项，结合公司具体情况，特制定项目提成及奖金管理制度。
二、 原则：
一切以集体利益、项目成功，为主要原则。
三、 提成主体
1. 提成主体为项目组，包括项目负责人及项目组成员。
2. 每个项目成立项目组，由项目负责人牵头负责项目的跟踪和业务开展。 3. 项目负责人的职责：组织项目组;协调、安排项目成员的工作;制定项目跟踪策略;组织协调投标和项目实施工作;组织协调项目验收回款。 4. 项目负责人负责项目尊提成奖金的分配。
四、 提成条件
1. 公司对项目经理按公司规定的价格标准签单所得销售款项计入个人业绩，予以提成计奖。
2. 公司为每个项目给出个签单价格范围，项目经理在项目开展过程中，报价必须高于公司规定的最低价进行销售。如遇到特殊情况，需降价进行销售时必需向公司申请，由公司决定是否接单。
3. 公司规定签单价格：项目报价中毛利润率大于等于35%。
五、 提成办法
1. 每笔业务只有在规定时间内，收回货款总额的90%以上才可享受提成。 2. 业务提成没个季度统计发放一次。每笔业务的提成在计提当月发放70% ，余下30%在每年的最后一个结算月一并结算。 3. 公司采用回款与提成挂钩，具体实施办法如下：
公司规定正常回款周期为90天，对在回款周期内回款的业务公司予以提成奖励。 对90天的回款周期分三个时间段计提，以开票之日起计： 第一回款时间段为1-30天; 第二回款时间段为31-60天; 第三回款时间段为61-90天;
对超过90天未回款业务，公司取消对该单业务的未还款部分的提成。 对超过180天未回款业务，公司将对项目经理进行相应的处罚。 对事先征得公司同意，签订供货合同的，其付款期限按合同约定的期限执行其计算提成有效时限，以合同规定的到期日开始分时间段进行计算。 对由于公司交货、开票等内部原因造成的客户延后付款，在核算提成过程中应予以考虑，并扣除相应的顺延时间。
六、 具体提成比例：
公司对业务类型不同分为两种情况：
1、 独立找到新客户，并运作完成的，按合同额20%计提;
2、 独立找到新客户、由公司协助其运作及完成的，由公司安排或受公司委托完成
项目的，计提标准为：
a) 合同额在50万以下的按2%计提;
b) 合同额在50万以上100万以下的，1-50万按2%计提，50-100万部分按1.5%计提;
c) 合同额在100万以上的，1-50万按2%计提，50-100万部分按1.5%计提，100万以上的按1%计提。
3、自第一单业务开始，6个月内视为新客户，之后为老客户。新客户按上面标准执行，老客户按上述标准的80%计算。 奖励 在签订合同时项目经理应尽量使用预付款条款，如在签订合同中有预付款，并按期或在公司进货前付款的进行如下奖励： 预付款为合同额的30% -50%的增加0.5%计提，预付款为合同额的50% 以上的增加1%计提。
七、 具体发放办法及调整：
1. 在开票后在第一时间段内回款的按合同额的100%计提; 2. 在开票后在第二时间段内回款的按合同额的95%计提; 3. 在开票后在第三时间段内回款的按合同额的85%计提; 4. 回款时间最长不得超过90天。如超过90天，则公司取消对该单业务的未还款部分的提成。
5. 对超过180天未回款业务，从第181天开始，公司将按该业务额的0.5%按月扣除项目经理的工资收入;按24个月计算扣除。如将延收货款在 24个月内收回，则公司将一次性补发原扣工资。 对事先征得公司同意，或期间欠款单位与公司有新业务发生的，上述政策根据具体情况另行商议。 若在项目运作期间发生变化，比如人员数量发生变化或人员发生调整，可根据实际情况对提成部分的比例进行合理调整。
八、 各种费用的承担
1、业务招待费
a) 业务费是招待客户产生的费用，该项开支按项目销售额的1%进行总量控制，项目经理需要招待客户的，人均花费在100元以上的需事先申请，未经批准的费用不予报销。经过审批的业务费，公司予以报销，计入个人账户。 b) 业务费按人建立独立账户，可跨年使用。业务费必须用于对客户的公关、业务招待，不得挪作它用。
c) 业务费凭发票报销，报销时需写明时间、地点、用途、相关人员及职务，业务费应在规定的额度内使用，超过自理。
d) 业务费经批准后可以预支，预支额应小于预期项目业务费金额，超过自理。 e) 节约业务费用，公司奖励给个人。
2、 差旅费
业务费实行包干制，每人每天120元
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九、 项目合同及货款回收
a) 原则上所有用户项目必须先签合同才能发货。
b) 所有合同应在财务、商务部备案。所有的验收报告应及时提交商务部门备案。 c) 分期付款合同中，到货款不应小于50%;安装、调试完成后总付款金额应不少于合同总金额的90%;尾款金额应不大于合同总金额的10%。
第四篇：业务提成
第1页/共10页 《营销部2012-2013年度薪酬方案》汕头市慧光节能照明有限公司 营销部销售薪酬激励方案
一、目录
1、年度任务(销售发货净额)
2、销售业务范围简要
3、岗位设置与任务承担、指标定义
4、激励与薪酬模式
5、工资
6、销售提成
7、奖惩
8、长期激励
9、个案激励
10、执行之有关问题(本制度涉及金额的，计量单位：人民币元)
二、内容
1、年度任务(销售发货净额)部门 2012年销售任务 慧光营销总部 300万 广州销售分公司 200万 渠道分销 200万 电子商务 100万 外贸销售 100万 展会销售 100万注: 以上任务之考核期截至2013年2月8日
2、销售业务范围面向LED照明系列产品用户与贸易商(含中介商、工程商)，在中国范围内，主要开展以下方面的销售推广工作：A、所有使用LED光源的照明产品、照明工程推广直接或间接销售;B、非知名照明品牌商的OEM/ODM销售;C、各种LED光源产品战略合作商或机会的开拓(合作商与机会的发现、业务跟踪服务等)第2页/共10页 《营销部2012-2013年度薪酬方案》
3、岗位设置与任务承担、指标定义 3.1职务设置原则：根据年度目标任务、责任范围过往销售业绩、考核述职或考评、人力资源测评等综合因素设置高级业务经理、业务经理、业务员等职务。3.2 业务类及业务管理类岗位编制岗位 编制 岗位 编制 营销总监 1 驻广州业务经理 1 业务经理 2 驻广州业务员 2 电子商务 1 专职业务员 10 品牌推广 5 兼职业务人员 若干 3.3 销售任务承担原则年度目标分解到季度目标的原则：年度目标销售任务×季度分配比例一季度：二季度：三季度：四季度=15：20：30：35(暂定)管理类(经理)岗位之销售任务全部分解到其部署个人;无部署或部署缺位、或无法分解下去的，则由其全责承担。人员离职或异动后，其上级(依此层级上溯)负责销售任务，新任人员无法接受原任任务的由直接主管调配确定任务;任何任务责任人、责任人任务变化，销售应于发生变化的3个工作日内书面通知营销部负责人。费用考核承担责任、获取其他的正负激励(除工资外)也按此原则处理。3.4 常用指标定义：销售回款净额=履行销售合同或货物直接销售之应收销售金额-销售佣金(含外部信息费、中介成本等)-销售退货金额-销售折让金额-直接性外部分包成本-其他直接专项费用–所有扣除金额对应的直接产生税金 (特别地：销售回款为外币的，按款项到帐之次工作日的外汇结汇价格折算为人民币金额。)销售签约额=与客户签订的法律有效销售协约之销售总含税金额+客户未签约直接成功交易(含现金、易货、其他对价交换成功完成的情形)之销售总含税金额。销售发货净额=因销售并经公司认可而向客户发出货物之总含税金额+因销售并经公司认可而由客户提取货物之总含税金额-公司确认客户退货之总含税金额。上司满意度=∑(上司满意度评分÷N)其中：上司是指直接上级、直接上级的直接上级、直接上级的同级并同上司的管理人员，N为上司的个数。销售发货净额目标达成率=(考核期实际完成的销售发货净额÷考核第3页/共10页 《营销部2012-2013年度薪酬方案》期规定完成的销售发货净额)×100%销售回款净额目标达成率=(考核期实际完成的销售回款净额÷考核期规定完成的销售回款净额)×100%3.5 各岗位销售业绩数据核算、审查落实责任：各岗位责任人应根据本制度内容，自行建立自身业务台帐，并按月与营销部负责人核对一致。营销部应自行建立本部门的业绩统计核算系统，按月与所辖业务人员核对一致;并于次月5日前与公司财务部门完成核对确认，次月10日前按费用项目、客户项目、责任人三维核算，将考核数据提交到公司上级领导。营销人员的薪酬计算数据采集表格，提供薪酬计算资料;于每个考核期结束后次月12日前计算审查完毕并将结果交财务部门审核。公司财务部门核对薪酬(含提成)，随公司工资发放表一并提交总经理或董事长作最终审批;财务部门有义务跟踪审批结果，并确保于次月15日发放给职员。各岗位销售业绩指标之变更，薪酬计算变更，由相关负责任主导解释并协调，报公司总经理批准后执行。
4、激励与薪酬模式岗位短期激励 长期激励 备注工资 销售提成奖惩 事业发展上级兼任下级岗位 时，不享受下级岗位 工资; 其他体系人员兼任亦同。基本工资 补贴 直接业务提
成 管理 业务 提成月 份 销 售 目 标季度销售目标 年度销售目标任务 满 意 度社保福利 晋升晋级 营销总监 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ × 业务经理 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 业务员 ○ ○ ○ × ○ ○ ○ ○ ○ ○ 电子商务 ○ ○ ○ × ○ ○ ○ ○ ○ ○ 品牌推广 × ○ ○ × × × × ○ × × 兼职人员××○×××××××第4页/共10页《 营销部2012-2013年度薪酬方案》
5、工资5.1工资确定方式视岗位担当人能力、实绩、岗位人员的当期社会供求、公司战略考量等，由其岗位主管人员、HR提出建议，最终采用隔级决定或公司董事长授权人员(公司总经理)决定的岗位人员的月工资标准。慧光营销总部基本工资绩效工资基准总监 3300 500 经理 1800 400 电子商务 2000 200 业务员 1500 3005.2 业务人员业绩淘汰性薪酬处理：业务经理、业务员适用 销售发货净额(自入职之次月1日起算)(月基本工资+绩效工资标准=S)2个月累计<=18000 业务经理(员)：原S×80%3个月累计<=18000 业务经理(员)：原S×80% 4个月累计<=18000 业务经理(员)：原S×50% 6个月累计<=18000 淘汰5.3销售主管人员业绩淘汰性处理：公司可根据需要，每季度对销售总监进行述职与绩效考核，如半年度销售发货额未达成全年目标的30%;则公司有权对相关负责人作降级降薪并调整岗位处理，相关人员不得异议。5.4 业务人员工资计发强制性扣罚规定：业务人员领取工资，必须按要求考勤，完成公司和上级管理性任务要求;否则，依公司管理规定进行扣罚。业务经理、业务员之业务工作报告(包括公司职能部门或销售负责人明确要求的各类报表、报告，如业务操作人员之业务工作日报、周报，业务管理人员之管理类报表)不能按上级或公司要求按时完成并提交的，无论理由，按200元/次从工资中扣除(不足的，递延以后扣除);连续3个月出现6次及以上延迟1个工作日及以上提交的，公司保留按严重违纪执行开除的权利。5.5 绩效工资管理5.5.1 营销部自主拟定绩效考核办法，于实施前报公司总经理评审，核准后方可执行，并且每月可根据工作重点、问题重点、公司策略重点调整考核指标或考核方法。5.5.2 公司有关部门有义务配合销售采集、确认考核有关的数据或事实，考核暂由销售主管人员主持。第5页/共10页 《营销部2012-2013年度薪酬方案》5.5.3 实行按月度考评，每月15日计发放上月绩效工资，并随基本工资一起发放。5.5.4 绩效工资计算与考核结果分布绩效工资金额=绩效工资基准 × 绩效考评系数销售负责人由公司总经理另行考核，下表包括其以下所有人员。 绩效考核结果强制分布表绩效评定等级 参考名额 所占团队比例上限 绩效考 评系数参考考核成绩优秀(A) 1 10% 1.2 >=100分 良好(B) 2 20% 1.1 >=90分，且<100分合格(C) 6 60% 1 >=60分，且<90分 差(D) 1 10% 0.8 <60分5.5.5 绩效考核原则本单元绩效考核是以关注过程为主，引导人“用正确的方法正确地做正确的事情”为宗旨。考核内容以部门或岗位主要工作为主，以制度化和考核指标的数据化作为考核方式，尽量减少人为干扰及主观性，考核注重公平性原则。每月可根据情况拟定调整下月的考核项目、指标、方式。绩效考核以月度考核作为一个考核周期，结合每季/半年/年度的综合考评，兼顾过程和结果而确定评定等级。5.5.6绩效考核重点考核内容重点客户的开发、签约与服务(20分)工程项目信息搜集的数量、准确性以及成功案例(20分) 工作报表的填报(20分)销售业绩(5000元以上计15分;1万元以上计25分;1.8万元以上计35分)渠道开发及展架维护(10分) 客户满意度(10分)竞争品牌日常信息及动态(5分)
6、销售提成6.1销售提成界定：
6.1.1、业务人员：指业务经理、业务员类直接面向客户推销的人员;享有操作业务包比例(B1)
6.1.2、业务管理人员：指营销总监、业务经理;只能享有管理业务包
第五篇：业务提成考核方案
公司业务提成考核办法
为了维护公司利益同时最大限度的发挥员工主观能动性，使公司在绿色建筑行业上有所突破，为今后发展打下良好基础、经公司全体人员协商制定考核办法。
一、业务管理规定。
1、 公司按时(提供)承揽公司的前期一切业务费用，同时在项目实施过程中的资金必须予以保证，个人开支的业务费须经公司负责人认可。
2、 项目业务费的开支必须由项目业务负责人签字认可
3、 为便于开展业务，公司需给个人提供必要的交通
4、 业务负责人负责客户的开发，对接以及收款及协调工作并定期向公司汇报。
5、 公司负责项目的可研规划、设计实施的一切工程
6、 根据需要所聘公司项目技术人员须经项目业务负责人同意并服从公司项目负责人的工作安排。
7、 每个项目必须按合同规定及时回收工程进度款，对未按时收款的项目必须向公司说明原因以便监督及管理
8、 公司每月支付个人工资按照入职工资发放。
二、业务提成办法
考虑到业务项目的差异性，公司统一按完成合同总数的不同比例提成项目业务负责人及业务管理人分为按照年提成和工程提成两部分组成。
(一)、项目业务负责人员提成：
年业务提成：
1、 当年完成工程合同总数在500万元以下(含500万)按1%计提
2、 当年完成工程合同总数510-800万元之间(含800万)按3%计提计算公式为：业务提成奖金=500×1%+(当年完成合同总数-500)×3%
3、 当年完成工程总数801-1000万元之间(含1000万)按6%计提，计算公式为：业务提成奖金=500×1%+300×3%+(当年完成合同总数-800) ×6%
4、 当年完成工程总数1000万元以上按合同价的8%计提，计算公式为：业务提成奖金=500×1%+300×3%+200×6%+(当年完成合同总数-1000)×8% 工程提成
1、 工程签订后按照工程总数的5%进行提成。
2、 以上业务提成奖金 扣除工资之外的所有个人开支，公司承担工程费。
3、 公司 在工程合同签订后三日内按合同数的3%计提个人不得拖延，并以现金形式支付，其余按回款比例计提个人
4、 公司在业主支付工程质量保证金后将提成支付完毕。
(二)、项目业务管理人员提成办法：
年业务提成：
1、 当年完成工程合同总数在1000万元以下(含1000万)按1%计提
2、 当年完成工程合同总数1001-1500万元之间(含15000万)按3%计提计算公式为：
业务提成奖金=1000×1%+(当年完成合同总数-1000)×3%
3、 当年完成工程总数1501-3000万元之间(含3000万)按6%计提，计算公式为：业
务提成奖金=1000×1%+500×3%+(当年完成合同总数-1500) ×6%
4、 当年完成工程总数3000万元以上按合同价的8%计提，计算公式为：业务提成奖金 =1000×1%+500×3%+1500×6%+(当年完成合同总数-3000)×8% 工程提成
5、 工程签订后按照工程总数的5%进行提成。
6、 以上业务提成奖金 扣除工资之外的所有个人开支，公司承担工程费。
7、 公司 在工程合同签订后三日内按合同数的3%计提个人不得拖延，并以现金形式支付，其余按回款比例计提个人
8、 公司在业主支付工程质量保证金后将提成支付完毕。
三、公司对所有项目实施中的具体情况向个人通报，并根据实际情况作出决定，以免出现不
必要的麻烦。
四、防水，防渗等工程项目完善执行
五、未尽事宜、迂具体情况协商决定
六、本考核办法人手一份
市场部：徐松 2013-8-7篇二：绩效考核与提成方案
《绩效考核及提成方案》
为促进员工的积极主动性，有效提高员工及公司的整体业绩。经公司研究决定，就市场部
的薪金结构及提成方案调整如下：
一、薪金标准与结构
(一)基本工资：为员工入职公司后，依照基本工资标准与公司确定的工资额度，此工资将根据员工的个人能力及工作表现等适当予以调整。
(二)业绩考核工资：即根据公司既定业绩目标来考核，占基本工资的20%，此工资为浮动工资，将根据员工每季度完成既定目标的情况而发放。具体考核如下：
1、考核的周期：为每个季度按公司既定业绩目标考核，其季度内的每月工资按70%的基本工资+10%的绩效工资发放。
2、每季度完成了既定目标任务的则补发季度内每月20%的业绩考核工资，提成另计;
3、每季度未完成或完成额不足既定目标任务的，则以已完成的目标任务与既定目标任务的比率作为参考，20%的业绩考核工资则按此比率相应发放。(例如：本季度既定业绩目标为100万，实际完成了80万，即已完成业绩占既定目标任务的80%，则发放的业绩考核工资为20%中的80%，提成另计。)
4、每季度超额完成既定目标任务的，除全额发放业绩考核工资外，业绩提成标准按全额享有更高的提成比例。
(三)、绩效考核工资：对每个员工的平时工作表现、工作态度等的综合考评(具体考核要求详见《绩效考核办法》)。
1、市场部员工的考核：每月月底由部门经理(主管)依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。(详见绩效考核表格及计算方法)
2、市场部经理(主管)的考核由市场总监予以考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。(详见绩效考核表)
二、业绩提成方案
(一)提成方式：每笔业务均以实收款(扣除税金/佣金/采购费/市场开拓费/技术开发实施费外)核算提成，提成标准以每季度公司制订的目标任务额完成情况计提，说明如下：
1、每季度完成的业绩小于或等于既定业绩目标的，则按产品实收款的9%计发提成。
2、每季度超额完成公司既定业绩目标的，则按产品实际销售额的11%计发提成。
3、民营客户市场经理(主管)除按上述标准享有自身业绩目标提成外，还可享有部门员工业绩2%的提成。
4、超额完成部门既定业绩目标的，超额部份则按15%计发提成给部门，由部门经理(主管)予以分配。
(二)、奖罚机制
1、连续两个季度完成或超额完成既定目标任务的，基本工资总额上调1%，封顶工资不超过3300元/月。并视工作表现与能力享有晋升机会，享有晋升后职位工资或补贴。
2、若季度销售额为零者，将视工作表现予以调岗调职或辞退。
3、政府客户市场及民营客户市场经理(主管)除按上述标准予以奖罚外，所带的团队中员工未完成既定目标的，则按以下标准扣罚部门经理(主管)：
? 第一季度未完成1人则经理(主管)工资扣80元，2人160元，依次类推 ? 第二季度未完成1人则经理(主管)工资扣100元，2人200元，依次类推
? 民营客户市场连续两个季度部门业绩为零，则予以部门经理(主管)降职降薪。 ? 政府客户市场经理(主管)所带的团队连续两个季度业绩为零，则予以部门经理(主管)
降职降薪。
五、产品宣传方式
1、公司为提高产品的知名度，配合市场部的销售模式，协助员工提高销售业绩，将有计划的在相关媒介投放广告或印刷产品宣传资料等进行宣传。
2、市场部人员也可根据所负责产品的市场需要向公司提出针对性的广告宣传支持或其他宣传方式，以提高产品的促销力度。
以上方案自 2013 年 10 月 01 日开始实施，公司有权对以上方案进行修改和调整。
二o一三年十月公布
总经理签发：
附件一
《绩效考核办法》
一、绩效考核形式：
1、考核分为试用(转正)考核、月度考核、季度考核、考核及专项考核。公司将视市场需求选择考核形式。
2、自我评定和总结。
3、部门考核，每月5日前由部门经理(主管)及人力资源部依据考核表内容对部门员工进行考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。(详见绩效考核表格)。
4、市场部经理(主管)的考核由市场总监予以考核，考核结果按绩效工资比率计算实得绩效工资。(详见绩效考核表)
二、考核的依据
1、绩效考核表内所列内容;
2、查询oa记录，对部门员工每天业务工作登记表、出勤情况进行监督;
3、书面报告。市场部各员工所提供的工作总结、计划报告。
三、考核工资计算方法
考核评定结果为a优秀(80-100分)、b良(70-79分)、c及格(60-69分)、d不及格(60分以下)四个类别，考核结果与员工当月基本工资挂钩。
1、考评分为优者，全额发放10%的绩效考核工资;
2、考评分为良者，只发放10%的绩效考核工资的70%;
3、考评分及格者，只发放10%的绩效考核工资的50%;
4、考评分为不及格者，全额扣罚10%的绩效考核工资。
四、考核结果
1、考核结果向员工本人公开，并留存于员工档案。
2、考核结果所具有的效力： ? 决定员工职位或薪酬升降的依据。 ? 市场部人员每月绩效工资与考核结果挂钩。 ? 决定对员工的奖惩、解聘、续约和晋升。
3、员工的考核以月度考核为基础，直接由上级给出综合判断，综合判断结果将与员工的年底奖金挂钩。
4、考核结果为较差的，予以调整岗位和薪酬或解聘。
5、月度、考核时凡有下列情况之一者，其考核得不到优秀： 1)、请假合计天数超过人事规定的请假天数者; 2)、有旷工记录者; 3)、本受过警告以上处分者。
6、连续三个月考核结果为差者，将视工作表现予以调岗调职或辞退。
附件二市场部经理(主管)级绩效考核表
(考核对象：主管、经理(含)以上级管理人员)
岗位名称： 姓名：考核月份：总得分：
附件三 市场部业务员考核表
(考核对象：市场部普通员工)
岗位名称： 姓名：考核月份：总得分： 篇三：代理商业务提成考核方案(2012) 代理商市场薪酬绩效管理办法
一、目的：为建立和合理而公正的薪资制度，以利于调动员工积极性。
二、范围：公司各市场部代理商市场相关人员。
三、薪资考核标准
代理商市场相关人员的薪资分四个档级，(具体参照2012年薪资等级结构表)以网点达成率和销售任务完成率两项指标进行考核，分别于每年的七月份和元月份考核两次，连续两个季度计划考核指标达成率同时在90%或以上者，可以申请向公司底薪将上调一个档级;连续两个季度计划考核指标达成率同时低于70%者，薪资将下调一个档级，连续两个季度计划考核指标达成率同时低于65%的业务人员，自动请辞。
四、季度提成考核与发放
1、考核指标：
代理商合同的季度销售任务指标和代理商合同季度内提货额指标，计算销售达成率。达成率百分制形式并保留2位小数。
2、考核时间：代理商合同季度终了之日起15日内。
3、发放时间：代理商合同季度终了月份的次月25号。
4、代理商业务经理考核方案：按照所辖区域内单个代理商合同季度任务进行考核。
⑴.单个代理商的销售达成率低于70%，不享受提成，可以参与考核。 ⑵.单个代理商的销售达成率大于100%的，超过100%的部分提成，公司预留作为个人提成基金，暂不发放，参与代理商考核。
5、区域总监和市场部经理考核方案：
⑴.对于2011年12月31日前完成招商工作的市场部经理和区域总监，按照
所辖区域内代理商总和计算业绩。
①.销售达成率低于70%，不享受提成，可以参与考核。
②.销售达成率大于100%，超过100%部分的提成，公司预留作为个人提成基金，暂不发放，参与代理商考核。
⑵.对于2011年12月31日前未完成招商工作的市场部经理和区域总监，按照所辖区域内已完成招商的单个代理商合同任务进行考核。
①.销售达成率低于70%，不享受提成，可以参与考核。
②.销售达成率大于100%，超过100%部分的提成，公司预留作为个人提成基金，暂不发放，参与代理商考核。
③.每个代理商季度提成先行发放80%，剩余20%公司预留作为个人季度留成基金，待区域内所有代理商招商工作结束后，汇总计算所辖区域内所有代理商销售季度达成率，如销售达成率大于70%，发放剩余20%个人季度提成基金。如销售达成率低于70%，剩余20%个人季度提成基金转为个人提成基金，参与代理商考核。
6、对于直控终端方式下，某些合同未执行完毕的经销商产生的提货额，按照经销商所在按地理位置，计入该地理位置代理商提货额进行考核。
7、具体提成点详见附表：《2012年代理商市场提成点汇总表》
五、考核与发放
1、考核指标：
⑴.代理商合同的销售任务指标和代理商合同内提货额指标，计算销售达成率。达成率百分制形式并保留2位小数。
⑵.代理商合同的形象网点拓展任务指标和代理商合同内实际形象网点拓展指标，计算形象网点拓展达成率。达成率百分制显示并保留2 位小数。
2、考核时间：代理商合同终了之日起25日内。
3、发放时间：代理商考核结束月份的次月25号。
4、考核方案：代理商业务经理按照所辖区域内单个代理商合同任务进行考核，区域总监及市场部经理按照所辖区域内所有代理商合同任务进行考核。
⑴.70%<=销售达成率<100%，考核提成部分方案。
①.补提未完成季度任务50%-70%部分的销售提成，取月度考核方案中最低档次提点。
②.公司预留个人提成基金不再发放，发放个人季度提成基金。 ③.未完成季度销售任务50%的季度提货额，不参与考核。
⑵.销售达成率>=100%，考核提成部分方案。
①.按照代理商销售达成率对应的提成点数和提货额重新计算提成，并和按季度计算的应发提成(应发提成=已发提成+个人提成基金)进行比较，如果重新计算的提成大于应发提成，那么差额和个人提成基金一并进行发放;如果重新计算的提成小于应发提成，那么差额将冲减个人提成基金(个人提成基金冲减为零为止)后发放个人提成基金。
⑷.代理商形象网点拓展达成率指标
①.代理商形象网点认定标准。
a、具有公司统一形象的日化标准前柜、背柜或商场半岛或全岛柜台。 b、柜台内货品摆放整齐，不得摆放其他品牌产品
c、柜台灯箱片为公司最新形象灯箱片 d、柜台标识齐全 e、网点柜台形象须经营销企划部审核通过后方可确认为公司形象网点。 ②.代理商形象网点拓展达成率低于70%，考核补提提成，九折发放。代理商形象网点拓展达成率低于50%，考核补提提成，七折发放。
六、人事异动期间的考核
㈠、试用期内的员工
1、试用期员工，所辖区域内单个代理商合同季度满45天方可参与提成考核，服务时间低于45天或销售达成率低于70%的人员不参与提成核算。
2、试用期员工，服务时间不满代理商合同季度任务产生的提成，并且移交人不在公司任职的，按照全部提成50%发放，剩余50%作为公司预留个人提成基金，可参与考核。
3、试用期员工，服务时间不满代理商合同季度任务产生的提成，并且移交人仍在公司任职的，试用期员工和移交人提成按照各自提货比例进行分配调整。
4、单个代理商的销售达成率大于100%的，超过100%的部分提成，公司预留作为个人提成基金，暂不发放，参与代理商考核。
㈡、晋升、调动、降职(人事异动)
1、晋升、调岗
①.新岗位服务时间低于45天或销售达成率低于70%的人员不参与新岗位提成考核。
②.新岗位产生，员工服务时间不满代理商合同季度任务产生的提成，如果移交人不在公司任职的，按照50%发放，剩余50%作为公司预留个人提
成基金，可参与考核。
③.员工服务时间不满代理商合同季度任务产生的提成，如果移交人仍在公司任职的，新岗位员工和移交人提成按照各自提货比例进行分配调整。 ④.原岗位服务时间低于45天或销售达成率低于70%的人员不参与原岗位提成考核。
⑤.原岗位产生，员工服务时间不满代理商合同季度任务产生的提成，如果移交人不在公司任职的，按照50%发放，剩余50%作为公司预留个人提成基金，可参与考核。
⑥.岗位接任者和离任者提成按照各自提货比例进行分配调整。
⑦.单个代理商的销售达成率大于100%的，超过100%的部分提成，公司预留作为个人提成基金，暂不发放，参与代理商考核。
3、没有明确新岗位的业务人员
①.以公司下发行政公告之日为时点，原岗位服务时间低于60天或销售达成率低于70%的人员不参与原岗位提成考核。
②.以公司下发行政公告之日为时点，员工服务时间不满代理商合同季度任务产生的提成，新岗位员工和移交人提成按照提货比例进行分配调整。 ㈢、离职/交接人员
⑴.离职人员(主动请辞)：
代理商业务经理由于个人原因主动请辞者，离职期间的提成核算必须同时满足以下四个条件方可参与提成考核：
①.必须提前30天向公司提交书面的离职申请。
②.完成离职交接手续，并保证工作交接无误。
③.离职前在公司的服务期必须满9个月。