写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《医院学科评估学科建设论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。摘要：学科是医院的基本组成元素，是医院建设的基础工程，是医院实力最直接的体现，是直接影响着医院的医疗质量和技术水平。学科水平是决定医院生存和发展的重要因素，直接反映医院的整体水平、学术地位及在医疗市场中的综合竞争力。加强学科建设，是医院创名牌、上质量、出特色，促进医院全面发展，提高医院现代化水平的重要一环。
医院学科评估学科建设论文 篇1：
将学科战略转化为行动—应用平衡记分卡进行医院学科建设
【摘要】 基于平衡记分卡理论，本文发展了进行医院学科建设的框架、方法与步骤，指出平衡记分卡是将学科建设转化为日常工作的有力工具。
【关键词】 平衡记分卡； 学科建设； 战略规划； 医院
学科是医院提供医疗服务的基础，一所医院的特色与声誉是与其优势学科有密切关系的。学科建设是医院内涵建设的核心，医院学科建设不仅可以增强创新能力，而且有助于疾病诊断治疗水平的提高及推动人才队伍的培养与建设[1-2]。学科建设是医院实现可持续发展并在激烈的市场竞争中取胜的重要工具。
与大学的学科建设不同，医院的学科建设不是以基础研究为主，而是以临床医疗为主导的。因此，学科建设平台除了实验室建设之外，临床服务平台的建设也是一个重要方面。另外医院学科建设的成果也不仅仅体现在科研成果上，更重要的是要在临床服务的效果上体现出来，包括质量与效率，以及在同行和患者中的声誉。
在医院学科建设上有各种各样的方法。比如，有的医院从学科的医疗工作、队伍建设、技术水平以及科研教学成果等角度对医院学科的实力进行评估，促进学科的发展[3]。有的医院根据学科建设的内容构成，分步进行，比如在学科方向、人才梯队建设、学科基地建设与管理等方面[4]。有的医院通过人才梯队建设、完善医院录用机制和人才培养模式、培养研究型临床医生、学术评价体系建设及公共实验室平台建设进行学科建设[5]。
吴正一等[6]认为影响学科建设的三要素是学科发展目标、学科研究方向与学科梯队建设。文化建设也被引入学科建设中[7]。有的医院采用项目化管理建立学科动态管理机制，通过市场运作，打造学科品牌。有的医院在学科评估指标体系应用方面进行了探索。创新学科管理机制鼓励竞争与优化配置资源被认为在学科建设中起重要作用[8-11]。
综上所述，学科建设已经有很多成熟的做法，但学科建设的实施是一个复杂的工程。现有研究中尚没有一种既能规划学科发展方向又能监控学科建设实施的理论工具。
一般认为，学科建设包括如下要素：学科发展规划、学科人才队伍、学科平台、学科成果、学科文化与环境等[4，12]。从这些构成要素上可以看出，学科建设是一个长期的工作，如何在日常工作中落实是一个重要问题。
平衡记分卡（Balanced Scoreboard），是由哈佛大学教授Robert Kaplan与咨询顾问David Norton于20世纪90年提出的。提出这一概念的目的在于发现超越传统的以财务指标考核为主的绩效管理模式，以使组织的“战略”能够转化为“行动”。1992年，关于平衡记分卡的第1篇文章发表在《哈佛商业评论》，指出评价一个组织的业绩不再仅仅依据财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与发展这四个方面来进行，这逐渐为管理界所接受[13]。1996年，《平衡记分卡：把战略转化为行动》这一专著的出版，标志着平衡记分卡由一个绩效评价工具发展成为战略的实施工具[14]。平衡记分卡概念被提出后的二十多年的时间里，在理论方面有了极大的发展，在实践中成为最流行的管理工具之一[15-18]。
Kaplan等[15]认为财务、顾客、组织内部流程、学习与成长这4个层面是影响组织长期成功的关键因素，通过设置关键绩效指标对这4层面进行评价，引导组织战略的实施及绩效的改善。作为一种战略绩效管理工具，平衡记分卡理论认为组织经营业绩的提高并不仅仅局限于财务运作，并且组织财务结果的获得来自于组织满足顾客要求的能力、组织内部流程的改进及组织的学习与成长。作为一种战略绩效管理工具，平衡记分卡突破了仅以财务指标来评价组织绩效的传统绩效管理工具所可能带来的无法实现组织战略的局限性。它提供了一个全面评价组织绩效的框架，从财务、顾客、内部过程、学习与成长层面向组织内各层次人员（从最高管理层到一般员工）传达组织的战略以及每一步骤中他们的使命，最终帮助组织实现战略目标。平衡记分卡4个层面的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和测量指标，从而实现把战略转化为行动。
本文以某医院行为医学学科建设为例，探索如何借助战略管理工具平衡记分卡来进行学科建设。发展学科建设记分卡的基本步骤如下。
1 制定学科战略规划
用SWOT方法，对学科的现状和同行情况的全面分析。分析学科的优势、劣势、机会和威胁，确定学科的核心资源和核心能力；确定学科专业发展的远景，在此基础上确定学科的业务范围和辐射的地域，明确学科的发展方向及业务组合，制定学科总体战略、战略实施计划和监督控制方法，学科战略规划可参考如下模式[19]。（1）学科概况：包括学科在当地的地位、专业设置情况、人员配备情况（学历、职称、数量）；学科带头人基本情况；设备配置及病区床位设置情况；近年工作量及工作效率（医生人均门诊人次、出院人次等）。（2）学科总体发展目标：包括学科定位；学科发展目标、发展新思路；学科带头人发展目标；人才培养和梯队建设；实验室建设等。（3）科室医疗质量管理、保障医疗安全方面的工作目标资源需求及计划。
（4）教学工作的工作目标、资源需求及计划。（5）科研工作目标、资源需求及及计划。
确定学科发展方向需要明确下列问题：（1）业务范围：我们的学科是要做什么？我们的学科业务是什么？（2）目标客户群：我们的顾客是谁？他们的需要是什么？（3）所能提供的价值（产品和服务）：我们对顾客提供的服务价值是什么？（4）发展前景：我们将来的业务是什么？应该是什么？
这些问题看上去很简单，但这是选择学科方向时必须回答的最大难题。成功的学科建设往往非常重视培养成员的使命感，引导他们明确目标、方向和机会，朝着学科发展的共同目标而努力工作。
比如某院在发展行为医学学科时，在对本院资源进行分析后，确定了学科发展总方向：“发展以疾病为中心的脑神经与行为医学”。更进一步提出“整合医院资源，以行为医学为平台，发展脑神经科学优势学科群，发挥学科群优势，为患者提供正确的神经学及行为医学诊断与治疗，促进医院临床业务及科研的发展”。然后要确定关键工作区域，来支持实现这一战略。
2 确定关键工作区域
学科发展远景确定后，需要明确实现远景，应该在哪些关键领域进行努力。平衡记分卡给出了财务、顾客、内部流程、学习与发展4个基本层面。医院要根据学科情况的不同，根据对平衡记分卡的认识，使用这些层面或者选用更合适的名称来代替这些层面。比如根据学科建设的特点，在发展行为医学记分卡时笔者确定了患者与社会、健康的学科财务、临床服务流程与效率、研究、创新与成长等4个层面。这4个不同的层面强调了不同的战略重点。
患者与社会层面回答的是如何满足对行为医学临床服务的需求的问题，也就是学科临床服务平台建设。健康的学科财务层面回答的是如何满足学科发展所需经费支持的问题。临床服务流程与效率层面回答的是如何提供优质的行为医学临床服务的问题。研究、创新与成长层面回答的是如何构建行为医学学科学科队伍、开展行为医学研究、创建适宜的学科文化的问题。之后要明确这些关键层面的目标、任务。
3 制定学科建设平衡记分卡
3.1 关键层面确定后，根据每个层面的目标陈述，确定关键指标 选择指标时，要注意选择的指标与层面目标之间的应有因果关系。之后要明确指标的目标值，及实现目标值要采取的战略行动。并确定这些目标与行动的优先次序。
比如，在行为医学记分卡中，患者与社会层面的目标是“结合自身学科优势，为患者提供优质的神经科学及行为医学诊疗。为社会提供神经科学及行为医学相关的健康教育服务。为医学院校提供行为医学教学及临床基地服务。”根据这一目标陈述，选择了如下关键指标：记忆障碍门诊量、帕金森氏病门诊量、心理咨询门诊量、癫痫门诊量、音乐疗法门诊量。这主要是考虑到该学科目前是初创阶段，第1步是先要发展临床业务，让人们了解这一新学科。因此选择门诊量指标，观察业务的被接受程度。
健康的学科财务层面目标是“学科自身临床业务可以支持学科的发展。学科通过多种渠道获得研究经费。确保学科拥有足够的财务资源，支持自身发展。”关键指标：已获研究经费、学科门诊业务收入。这2个指标可以反映财务对学科发展的支撑情况。
临床服务流程与效率层面目标是“为患者提供效率最大化和一体化的神经科学和行为医学诊疗服务。并在医疗服务和社会满意度上追求卓越。”关键指标：记忆障碍行为训练量、帕金森氏病行为训练量、睡眠障碍行为训练量、心理障碍行为为训练量、癫痫病健康教育量、脑卒中患者行为训练量、音乐疗法治疗量。这个层面的指标选择也是考虑在学科开创初期，临床治疗业务量是对其医疗服务状况水平的一个重要反映。
研究、创新与成长层面目标是“加强学科人才队伍建设，在各专业中，致力于发展基于尊重、服务和团队合作的学科文化，为团队成员提供机会和资源促进专业学习和发展，使员工能力能跟上变化的需要，鼓励创新和支持临床研究，实现知识共享。”关键指标：已申报研究项目、已获批准研究项目、发表论文数量、已鉴定科研项目数量。这个层面的指标选择了硬指标，主要是明确努力方向。
3.2 在选择指标时，要注意以下问题 考虑你设置的指标将会鼓励何种行为？这种行为是否是你设置这个指标的预期？另外要准确定义你要测量的是什么，是否容易测量。如果很难测量的话，可以考虑更换指标。在数据收集方式上也要保持前后一致性，避免出现因数据收集方法差异导致数据的异常变化。
4 制定行动计划并采取行动
完成记分卡的设计后，重要的一项工作就是针对记分卡中设置的关键指标的实现，要指定相应的行动计划。比如在发展行为医学记分卡后，医院制定了如下行动计划，并加以实施。（1）由神经内科牵头撰写成立神经行为医学门诊申请提交医院。（2）与门诊办公室沟通，寻求该部门对新门诊开设的支持。（3）与神经内科、心理咨询门诊、康复专业进行沟通，探讨在门诊提供合作服务方案。（4）积极开展行为医学治疗服务。（5）利用各种机会，比如院内学术讲座、院内网、门诊宣传行为医学常识及本院开展的行为医学治疗服务。（6）编辑行为医学通讯，加强学科内沟通。（7）在学科团队建设上，进一步明确职责与近期工作方向。建立合理的学科梯队结构。每个学科方向，要有一位学术带头人，而且还要有1～2位在本学科方向上学术地位比较高的教授、副教授为学科骨干；每个学科骨干下面，还要配备职务、学历、年龄等结构合理的若干名助手。（8）积极参加行为医学分会学术活动，掌握行为医学最新发展动态。（9）组织力量申报行为医学有关研究项目。（10）与院外科研机构合作，开展行为医学研究。（11）结合本学科的培养能力，培养不同层次、规格、类型的人才。
可以看出这些行动是对行为医学学科记分卡各个层面目标实现的具体落实。
5 根据平衡记分卡各项目标的实现的要求分配所需的资源资源
在学科的发展规划被批准后，医院要为所批准的学科规划的实现分配相应的人力、财力和物力资源。应该说通过实施平衡记分卡，医院能更准确地支持学科业务的发展。
6 监控平衡记分卡的实施情况
医院要定期对学科记分卡指标的目标值，以及支持其实现的行动的实施进行监控与评价，使学科负责人能及时了解运营状况，并采取措施解决相应的问题，以确保学科建设工作目标得以实现。
当评价单个关键绩效指标时，要看当前的绩效是什么？与设置的目标比较情况？目标没有实现的主要原因是什么？应当采取的正确行动是什么？已经采取了这个行动吗？
7 及时修订平衡记分卡中的关键绩效指标，保持平衡记分卡的适用性
经过一段时间运行后，可能会发现需要对一些记分卡指标修订，其目标值也需要调整，以确保记分卡满足医院学科发展的需要。这一点，长远地看，随着环境的变化及学科业务的发展，平衡记分卡必须改变和发展。
最后要注意的一点是要确保把平衡记分卡融入学科发展的日常工作中，充分认识到它是一个有效的管理工具。
图1描述了建立并实施学科平衡记分卡的整个流程。可以看出，这个过程是一个闭合循环过程，通过发展及实施学科记分卡可以使学科建设与提供临床医疗服务融为一体，使长期的学科建设转化为可控的日常业务工作。
在医院学科建设中，应用平衡记分卡这一战略管理工具，可以有效理清学科发展战略思路，制定有效的规划和行动计划，通过对行动采取的监控，能随时解决学科发展中的问题，确保学科发展不偏离预期的方向。平衡记分卡是将学科建设转化为日常工作的有力工具。
参考文献
[1]唐维新.医院学科发展战略探讨[J].江苏卫生事业管理，2008，19（1）：1-2.
[2]鲜荣华，林叶青，吴冰.论医院学科群建设[J].中华医院管理杂志，2007，23（2）：136-138.
[3]陈华，王坤根，宋康，等.开展医院学科评估的实践与体会[J].中国医院管理，2005，25（2）：36-38.
[4]于德华，李建刚，杨震，等.临床医学学科建设策略与方法[J].中华医院管理杂志，2011，27（9）：661-663.
[5]蒋薇，伍蓉.复旦大学附属华山医院学科发展策略探析[J].中华医学科研管理杂志，2010，23（1）：15-17.
[6]吴正一，张志愿，冯漪，等.构筑医院学科建设和人才培养高地的实践与思考[J].中国医院管理，2009，29（11）：39-40.
[7]张鹏俊，王辰.文化建设在医学专业学科发展中的作用探讨[J].中国临床医生，2013，42（6）：74-76.
[8]吉建伟，郑孔林，葛焕青，等.综合性医院科技创新和学科建设的路径探索[J].中国医院管理，2010，30（9）：34-35.
[9]莫军，段本跃.论中小医院学科建设发展策略[J].现代医院管理，2009，7（6）：26-28.
[10]刘卫东，徐剑铖，黄春基.医院临床学科评估指标体系的构建与应用[J].中国医院管理，2006，25（3）：19-20.
[11]张淑兰，肖玉平.关于医院学科建设的几点思考[J].现代医院管理，2005，3（2）：28-29.
[12]蒋元平.学科建设的内涵诠释和实现策略[J].中国西部科技：学术版，2007，2（1）：4-6.
[13] Kaplan R S，Norton D P.The balanced scorecard-measures that drive performance[J].Harvard Business Review，1992，70（1）：71-79.
[14] Kaplan R S，Norton D P.The balanced scorecard：translating strategy into action[M].Boston：Harvard Business School Press，1996：78-83.
[15] Kaplan R S，Norton D P.The strategy-focused organization：how balanced scorecard companies thrive in the new business environment[M].Boston：Harvard Business School Press，2001：1-8.
[16] Kaplan R S，Norton D P.Strategy maps：converting intangible assets into tangible outcomes[M].Boston：Harvard Business School Press，2004：1-8.
[17] Kaplan R S，Norton D P.Alignment：using the balanced scorecard to create corporate synergies[M].Boston：Harvard Business School Press， 2006：56-62.
[18] Kaplan R S，Norton D P.The execution premium： linking strategy to operations for competitive advantage[M].Boston：Harvard Business School Press，2008：116-119.
[19]高天.十步实施平衡记分卡[J].科学与管理，2009，29（4）：10-14.
（收稿日期：2014-07-14） （本文编辑：蔡元元）
作者：高天 马效恩 王晋 宋雨潇 李晓红
医院学科评估学科建设论文 篇2：
加强医院学科建设 促进医院经济发展
摘 要：学科是医院的基本组成元素， 是医院建设的基础工程，是医院实力最直接的体现，是直接影响着医院的医疗质量和技术水平。学科水平是决定医院生存和发展的重要因素，直接反映医院的整体水平、学术地位及在医疗市场中的综合竞争力。加强学科建设，是医院创名牌、上质量、出特色，促进医院全面发展，提高医院现代化水平的重要一环。本文尝试从医院学科的含义、学科建设中存在的问题和加强医院学科建设，促进医院经济发展等方面进行探索。
关键词：医院学科；学科建设；经济发展；综合实力
人类社会已经步入21世纪，现代医学生命科学的发展正在沿着生物--心理-社会模式的快车道突飞猛进。随着改革开放的进一步深入，我国的医疗卫生事业发生了巨大的变化，呈现出一片欣欣向荣的景象，医疗市场的竞争也日趋激烈，优胜劣汰将是未来发展的必然趋势。
医院学科建设是立院之本、事业欣荣是神圣使命。因此，我们必须不断增强作为一名医务工作者的使命感与紧迫感，下大力气抓好医院的学科建设，促进医院经济发展，不断提升医院的综合实力和影响力，使我院的整体医疗水平在“十三五”期间有一个较大的进步。
一、医院学科建设的含义和作用
什么是医院学科建设，怎样认识学科建设等已成为目前医改进程中必须面对的问题。学科是科学知识体系的分类，不同的学科就是不同的科学知识体系学科是一个整体，它的功能主要体现在四个方面，包含六个要素：首先是学科引领力。学科的引领力主要取决于人才和技术。一方面学科带头人的学术能力、团队意识对提升整个学科的地位有着至关重要的意义。另一方面学科团队的新技术开发能力和科学研究水平也至关重要。尽管评价学科的强弱是几个方面的综合，但引领力是其中最重要的一点。其次是社会影响力，群众的认知度是社会影响力的具体表现。第三是服务能力。服务能力是学科建设最基本的前提，主要体现在学科规模和效益上。第四是服务水平，表现在医疗服务的规范性、安全性、疗效性上，包括质量控制以及技术难度等方面，尤其是技术难度。一定程度上，某学科可开展的关键技术难度能直接反映该学科的水平。学科建设主要包括学科定位（学科方向、发展层次）、学科队伍（学科带头人，学术梯队）、科学研究、人才培养、学科基地（实验室，重点学科，设备等）、学科管理等六个要素。
学科建设是医院管理的核心和灵魂，是打造优秀团队，创出骄人业绩，提高其核心竞争力的综合工程.学科建设不仅是医学科技进步的基础，更是医院发展的重中之重。学科建设是根据学科发展趋势以及本医院学科自身条件制订其发展规划。医院根据学科发展规划，建立学科队伍，组成合理学术梯队，改革教学计划、提高教学水平，确立科研方向，建立研究基地以及组织科研工作，提高和改进临床服务质量，培养高层次人才，管理体制和方法。学科建设必须理顺各种关系，满足不同需求，与外部环境发展相结合，及时调整目标，培育优势学科。
二、目前医院学科建设中存在问题
随着医药卫生体制改革的推进，我院作为全国公立医院改革试点的主要医院面临着严峻的挑战。
1.对学科建设缺乏正确的认识，很多人认为，学科建设就是搞科研，做课题，这是一个片面的观点，而不是学科建设的真正含义。
2.学科领军人物缺乏。目前，对医院人才的定位仍然以学历和职称为主，事实证明高学历高职称人才并不都能引领学科发展。真正的学科领军人物，应当具备以下7项能力。首先，要有宽广的胸怀，要以诚待人、为人着想。其次，要有高度，要经常跟国内其他好医院比较。第三，要凝练方向，重点发展，要把一个点做透做深并得到社会认可而成为这一方面的标杆人物。第四，业务和管理能力要强，有能力引导和培养学科骨干。第五，要加强内部合作，团队具有协同作战的能力，要能容留强于自己的人才，不要学武大郎开店。第六，要掌握基础和临床研究方法。第七，要能在临床业务、科学研究、教学、对外及团队沟通等方面整体规划，提高工作效率。
3.学科综合实力有待于提升。近几年各级医院对重点学科重申报、轻建设，重创建、轻后续发展。学科综合实力不强，重点学科有名无实，不具备学科引领力。
4.定位不清创新不够。到底学科要达到一个怎样高度，从哪个方向突破，缺乏学科整体规划和蓝图；普遍没有凝练出若干重点突破的方向；缺乏时间表和行动计划；学科领域内具有引领性的关键技术开展还不多，有些甚至也不愿意开展
5.在科研思维能力方面存在误区。主要包括临床和科研分离，缺乏临床数据是最大的科研数据库的理念，从而把科研当负担、当任务。事实上，病人是最好的科研对象，要深入思考转化医学研究，千万不能认为“只有基础研究才是研究”，忽视了真正宝贵的临床数据；缺乏合作创新的理念，单打独斗，势单力薄，以致交叉整合范围小、合作浅、成效微；缺乏深度对外交流合作项目。
三、加强医院学科建设，促进医院经济发展的策略
（一）加强医院学科建设，促进科研创新
1.要进一步加深对学科建设重要性的认识。医院之间实力的竞争就是各医院学科建设实力的较量。中心医院的发展虽然取得了五十多年的辉煌成就与业绩，但与时代相比、与同行相比、与国家标准相比，我们还存在着不小的差距。国家卫生部近年来持续开展了医院管理年评价指南和医疗质量万里行活动，在此基础上又逐渐恢复了部分省市的等级医院评审试点工作，其核心和要素之一就是促进医院医疗技术和服务水平的不断提高。
河池市委市人民政府提出要建设高品质的城市，其中建设一流的医疗卫生机构、提升医院的服务水平与能力更是对我们的激励与鞭策。所以我们必须把学科建设作为医院工作的头等任务来抓好抓实，这是历史与时代赋予我们人民医院医务工作者的要求和使命。
2.统一思想认识，让学科建设水平提高成为全员的自觉行为。思想是行动的先导。通过办公会、科主任会、院周会、行政查房宣讲学科建设的内涵、重要性，并多次带相关科室主任外出参观兄弟医院的学科建设先进经验，让大家看到差距，认识到学科建设是医院发展的助推器，形成主动加强学科建设的愿望，把握学科建设的方向，并利用学习实践科学发展观的契机，开展全院大讨论，围绕医院如何科学发展，群策群力，通过征求意见得出，学科建设是当前医院要抓的首要工作，让全员参与到促进学科建设发展的轨道上来，摒弃故步自封，增强协作，共同提高的意识，在院内形成全员参与关心学科建设管理的良好氛围。
3.明确学科发展的方向与规划。学科发展方向是学科建设的战略目标，学科发展规划是实施战略的战役目标，一个优秀学科的发展方向是明确的，相对稳定的，在一定区域内起表率作用。医院在普遍建设的基础上，有重点选择基础好，影响力大的学科重点投入，形成自身的特点和优势。对学科的走势判断是制订学科方向的理论基础。各科室认真研讨，根据自身现有能力和发展方向制订了学科建设五年规划，院学术委员会、院务会专题讨论各科学科发展规划，在原有泰州市6个重点专科的基础上，遴选优先发展的学科，如微创、康复，内分泌、风湿免疫等学科，通过扶持使这些学科成为医院的优势学科。并利用医院第三轮主诊医师竞聘负责制工作的契机，要求科主任不再担任主诊组长，重点抓好科内管理和学科建设，将主诊组按三级分科进行专业分组，每组均有重点发展方向，明确目标，集中精力发展，形成品牌效应，减少相互倾轧、摩擦，从而形成有利于学科建设健康发展的稳定环境。
4.要建立健全和完善学科建设的管理机制。医院将按照“十三五”规划确定的学科建设发展建设目标，加紧制定我院的学科建设评价、管理、考核和奖惩机制，按照全面实施、重点推进的原则加快实施学科建设的步伐。尤其要加强重点专科的建设与培育，制定重点学科建设计划和规划，优先发展一批高水平、有特色的重点学科，把建设好重点学科作为我院学科发展的支柱，并以此来引领全院不同层次各个专业学科的发展建设。对重点学科建设实行定人员、定目标、定措施、定责任，明确学科建设发展方向，确保学科建设各项任务的落实。力争使这些重点学科在技术、管理、质量、人才培养、科研教学等各个领域有新的突破。同时，医院也将做好对重点学科的阶段性评估及周期性验收评估等工作，通过学科建设推进我院医疗技术水平的快速提高。希望全院的各个学科都要以他们为榜样，按照医院“十三五”规划制定的各学科发展建设目标认真扎实的努力工作，从而使全院的医疗能力建设步入良性竞争、有序循环的健康发展的轨道。
5.重视人才培养，夯实学科基础，实现可持续发展。人才培养是学科建设的基础，是项长期工程。学科人才队伍的建设是学科建设的关键所在，因此从学科建设长远发展出发，要始终将人才培养作为医院学科建设的第一要务来抓。
人才培养是学科建设的基础，也是学科建设的关键所在，其中最为关键的是学科带头人的培养与选拔以及学科人才队伍的组建，因此医院领导从学科建设长远发展出发，始终将人才培养作为医院学科建设的第一要务来抓。
医院运用人才引进机制和自身人才队伍建设及激励机制，做好学科带头人的培养。利用中层干部竞聘工作，将具备坚定的政治理念、良好的医德医风、较高学术造诣、开拓创新的能力和组织管理水平的医务人员选拔到重要岗位，并加大考核力度，实现奖惩分明，优胜劣汰的用人机制，激励他们不断积极向上，实行学科带关人和学术带头人并存机制。医院还通过考试测评的方式选定了数十名学术带头人和学术后备人才，对各学科的优秀人才建立专门的学术档案，制订有针对性的培养计划，使这些人才能在一定时期内脱颖而出。同时医院支持青年骨干到国内知名医院进修、短期强化培训，鼓励职工参加各种学术交流会，认真撰写医学论文及参与科研工作，对获得省厅科技进步奖的项目，对引进新技术、新项目给予重奖。
学科发展方向是学科建设的战略目标，学科发展规划是实施战略的战役目标，一个优秀学科的发展方向是明确的，相对稳定的，在一定区域内起表率作用。医院在普遍建设的基础上，有重点选择基础好，影响力大的学科重点投入，形成自身的特点和优势。对学科的走势判断是制订学科方向的理论基础。各科室认真研讨，根据自身现有能力和发展方向制订了学科建设五年规划，院学术委员会、院务会专题讨论各科学科发展规划，在原有的重点学科基础上，遴选优先发展的学科，如微创、康复，内分泌、风湿免疫等学科，通过扶持使这些学科成为医院的优势学科。并利用医院第三轮主诊医师竞聘负责制工作的契机，要求科主任不再担任主诊组长，重点抓好科内管理和学科建设，将主诊组按三级分科进行专业分组，每组均有重点发展方向，明确目标，集中精力发展，形成品牌效应，减少相互倾轧、摩擦，从而形成有利于学科建设健康发展的稳定环境。
6.促进科研创新、建设成果显著。科学研究是学科建设的第一推动力、是学科建设的依托，科研成果与水平是学科建设成效的显著标志，同时学科建设质量的提高又为科学研究发展提供高水平人才和技术支撑。医院牢固树立了科研兴院的战略思想，把做好科学研究作为医院的工作重点之一，坚持科研课题“上层次、上水平”的原则，积极开展科学研究活动，极大促进了医院的科研水平。
7.打造重点学科、提高技术水平，促进经济发展。重点学科建设对带动医院科室建设，促进医疗技术创新、提高医疗水平起着至关重要的作用。医院以重点学科为中心全面开展学科建设工作，同时在总结重点学科建设经验、巩固现有学科建设成果的基础上，努力培植特色学科、优势学科，为其创造条件，以促进其晋升上级学科，并积极培育新的学科。
（二）加强医院经济管理，促进医院全面发展。在社会主义市场经济条件下，医院的各项经济活动必然受到市场因素的调节，受到市场经济规律的支配。医院的经济管理必须面对医疗机构间激烈的竞争，在市场经济的大环境中谋求生存和发展，大胆借鉴和吸收企业经营管理思想，引进先进医院的管理模式，从单纯的重内部管理转向面向市场的经济管理。
1.更新观念，重视经济管理。医院有的管理者和职工有这样的认识：他们主要是从事医疗卫生工作的医务人员，医学科学规律才是他们需要掌握和研究的，对于经济规律则不需要研究；医院应该是社会福利事业，经济管理是不应该被强调的；经济管理无非就是多搞钱、发奖金，事实上，这些认识都是错误的。
为此，要大力解放思想，更新经济管理观念，实行科学的管理，推动医院各项事业的健康发展。不但要有较为先进的经济管理理念，而且还要有将专业财务知识和最新的经济管理理念融合在一起的能力。医院还要定期、定时更新全院职工经济管理观念，克服一些医务工作人员存在的模糊认识，让全体职工明确医院经济管理的真正目的和意义，都能自觉、主动地参与到医院经济管理中来，实行定额管理，健全财、物的管理制度和手续。全体职工的参与就是搞好经管的关键。
2.强化医院预算管理。经济管理的重要手段之一就是医院预算管理，医院编制预算的过程同时是医院优化资源配置和使用的过程医院通过科室床位数分配，制定相关的支出定额，通过预算强化各部门的成本管理意识，将成本管理的意识深入到医院每一经济事项预算要做到数据准确，对每一个具体项目都有明确的预算，具有较强的可操作性，在规范的流程控制下，医院通过高水平的预算，提高各项资金的使用效益和医院的运行效益。
3.加强成本管理意识，突出医院内部核算的重点。成本决定价格的理论在计划经济的时代是天经地义的，而市场经济时代的成本是竞争出来的，谁的成本低，谁就能在市场竞争中生存下来，而生存是发展的基本前提。因此医院的成本管理方法要有利于医院的成本控制，医院核算应按照全成本核算的要求，规范地计算医院的收支结余，经济核算应该根据医院的具体情况，以控制管理变动成本为主，不要过份强调全成本核算。
因为全成本核算容易把科室的注意力集中到较大的不可控制的固定成本上，而忽略了对可控制的变动成本的节约，卫生材料、低值易耗品、水电、被服、医疗办公用品等成本，是可控制医疗成本的主要组成部分，是成本管理控制的主要内容，也是科室节支降耗的主要方面，其支出的高低，直接影响着医院的经济效益，因此，一定要重视对可变成本的控制。
4.规范医疗收费行为，树立良好的行业作风。医疗服务价格是否规范直接影响到医院的声誉，也是医院生存发展的关键。人民医院要时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，认真学习和自觉遵守政府的物价政策，保持良好的行业作风，执行规范的医疗服务价格，医疗收费标准要在门诊大厅的显要位置以大屏幕滚动显示，各种诊疗项目的收费标准应在执行科室明码标价，装框上墙，门诊大厅、住院部设置费用查询系统，病人随时可以自主了解医疗收费的标准及自己的实时费用情况，门诊收费在出具收费发票的同时，要为病人提供费用清单，为住院病人提供的每日清单要清楚明白，自觉接受病人的监督，让老百姓真正体会到规范透明的收费，让良好的口碑给医院带来源源不断的经济收入。
5.建立良好的内部激励机制。市场经济下，必须充分发挥经济效益的杠杆作用。在制定内部激励机制时，既要考虑医院宏观建设的需要，更要兼顾科室发展情况和工作人员的经济利益，超劳补贴一定要体现出科室的经济效益状况，超劳补贴的发放要真正做到与人员的权、责、利挂钩，才能把医务人员的积极性真正调动起来，要尽可能避免人为因素所致的利益平衡。
6.加强部门之间的协调与沟通。医院经济管理是一门新兴的学科，其宏观管理的职能决定了与其它部门之间的广泛合作关系。财务管理强调的是制度化管理，因此，要加强与财务管理人员的沟通，增强理财意识，保证资金的最大经济效益，充分发挥财务管理在经济运行中的效应；医院要适应知识经济、网络经济时代发展的需要，加快信息管理系统的建设，争取最大限度地实现成本核算数据收集、存储、传输、汇总，分析及时、准确、共享和可靠，提高成本核算管理质量和效率。
综上所述，随着医疗市场的放开和医疗制度的改革，医院面临的市场竞争越来越激烈。加强医院学科建设，促进医院经济发展也日益引起医院管理者的重视。医院应依据社会发展规律的客观要求，结合自身医院的实际情况，建立健全科学的管理机构和管理制度，合理地使用人力、物力、财力，并且不断总结经验教训，以较小的投入获得最大的社会效益和经济效益，使医院经济管理规范化、科学化，最终实现医院社会效益以及经济效益。
参考文献：
[1]王艳霞. 经济管理在医院学科建设中的作用 [J]. 中华医院管理杂志， 2003，19（增刊）： 341.
[2]陈善勇.（http：//www.51lunwen.com/ ）医疗服务营销策略[M].成都：四川人民出版社，2002.4.
[3]李信春 医院学科建设与经济成本核算 [M]. 北京：人民军医出版社，2000.10.
作者：杨立倩
医院学科评估学科建设论文 篇3：
医院学科建设的绩效考核标准与实施研究
摘 要：随着时代的发展，医疗成为了人们最为关注的问题，其主要的原因在于每个人都会经历生老病死，所以医院对于每个人都是至关重要的。尤其是在国家积极的调整了医保的内容后，人们医疗的价格更加的便宜，从而让人们能够更好的进行医疗。在这种情况下，医院就需要不断的建设，才能保证医院能够满足人们生活的需求。尤其是学科建设，更是医院建设的重点。本文就从医院学科建设绩效考核标准与实施存在的问题入手，来探究如何更好的进行医院学科建设的绩效考核标准与实施。
关键词：医院学科建设；绩效考核；问题分析；建议
在当前社会中，医院的建设成为了社会中最为重要的任务之一，其主要的原因在于国家对医疗进行了调整，人人都能够看得起病。在这种情况下，人们对于医院的要求不断的增加，让医院不得不进行全面的建设才能够满足人们的需求。其中较为重要的建设项目就是医院的学科建设，学科建设能够提升医院的医疗水平，也能够解决一些疑难杂症。但是在目前来看，医院的学科建设还是存在着一定的问题的，其中主要的问题就是医院学科建设中对于绩效考核的应用并不好，很多的医院都没有一个明确的绩效考核标准，导致绩效考核难以实施。这就需要发现绩效考核中存在的问题，并解决。
1 医院学科建设绩效考核标准与实施存在的问题
一是绩效考核的目的很模糊
医院学科建设绩效考核中存在的最大问题就是绩效考核的目的非常模糊。在很多的医院中，都认为绩效考核只是医院管理中的一个环节，其具体的作用是什么，还是较为模糊的。其中，主要两种想法在当前来看应该如下：首先是将绩效考核当做是工资的评定标准。许多的医院将绩效考核与工资相挂钩，这就让员工们认为绩效考核就是工资评定的标准，从而按照自己的需求进行工作，来保证自己的工作在某一个工资档位中，这就让绩效考核的目的出现了偏差。其次是将绩效考核当成是评优选先标准。和上述的内容类似，一些医院将绩效考核内容与评优选先挂钩，就导致了员工认为医院的绩效考核系统就是评优选先系统，也让绩效考核的目的出现了偏差。因此，想要做好医院的学科建设，就必须要让员工和医院都能够明白绩效考核的主要目的所在。
二是不同的部门缺少协作和灵活的考核方法
在当前来看，绩效考核存在的第二个问题就是考核方法不够灵活。这个问题一般也较为顽固，出现这个问题的原因在当前来看一般分为两个：第一个原因在于医院的领导思想较为顽固。许多的医院领导都认为绩效考核模式属于一种锦上添花的模式，因此只要医院中有这种模式就可以了，而不需要对其进行深入的建设，深入的建设也难以直观的增加医院的收入。第二种原因相对复杂，就是能力不够。这里面的能力不够也分为两个部分，第一个部分是绩效考核管理人员的能力不够，在当前来看，医院的绩效考核都是有着专门的人员管理的，因此绩效考核的内容也是这些管理人员来制定的。但是这些管理人员的水平一般较低，就导致了绩效考核内容较为简单，不够全面，从而不能够发挥出较好的效果。第二个部分是医院的整体水平不足导致的能力不够。绩效考核管理虽然是以绩效管理人员为主，但是也需要其他人辅助，其他人能力不够，也导致绩效考核方法不灵活。
三是考核可量化指标占比低
不少医院学科建设绩效考核有时过分强化了对德、勤等项目的考核，但是对于实际的日常工作中的可量化指标方面却存在忽略的情况。选择和确定绩效考核的具体指标是一个十分重要的问题。另外是工作态度，忠诚度等方面的考量，这是很好的，但是对于如何科学地确定考核的指标体系以及其和操作性，则考虑欠妥。同时也有的医院学科建设单单是对于经营的指标等方面过于重视，使得可量化指标变得单一，因此对于其他指标就没有过多的重视。在周边绩效中，其指标经常采用的是评价性的描述而非行为性的，有时候过分重视管理者的主观感受，却忽略了很多客观的因素。这也导致了考核的目的发生了偏差。而且在绩效考核的考核标准方面过于统一，不论高层管理者属于哪部分員工，都一并使用一套统一的执行标准来进行评估，却忽略了对人才进行能力差别分级的情况。
2 医院学科建设的绩效考核标准与实施的方法
一是建立科学的考核目标
医院学科建设要想做好绩效考核方面的工作，首要任务就是设立科学有效的绩效考核的标准，作为绩效考核的基础工作，绩效考核的标准工作应当要符合以下几点标准：即：首先需要绩效考核的目标指标明确清晰，不能含糊不清；二要绩效考核目标指标可衡量，不能太多依赖主观感受，要有客观性，以数据说话；三要其考核方案的实施有可行性，不能假大空，流于形式；四需要绩效考核的实行方案务必要有一定的执行率；五要确立准确的考核日期，定期考核，同时将短期和长期考核相互结合起来。如果要同时满足上面的几个标准，负责考核的部门就得多联系部门，多深入实际去问、考量，尽量用实际经验去执行，提高可量化指标占比。
能够把准确地分析工作作为绩效考核的重中之重，同时也是认定可量化指标的前提工作。其先确定一部分的考核标准，比较工作人员的实际工作情况和理想的工作情况，并且加以分析。因此在对绩效考核的设计之前，对其指定的目标考核工作人员的工作情况必须要有一个准确的了解，通过对相关的职位资料的了解查阅，或者是让指定的工作人员填写相关的表格进行了解咨询等方法。这样一来，相关管理者不仅能够对工作人员的工作能力等方面进行进一步的了解，同时对工作人员的工作知识技能以及态度、知识储备方面进行统一考核。经过这些了解过后，绩效考核就可以不单单只流于表面，更多了解一些实际因素的考核标准，使得绩效考核工作能够准确有效具有客观性。
二是对考核结果的分析和反馈
一次绩效考核不应该只固定在于考核结果，应当作为下一次绩效考核工作的开端。对于考核结果所反映出来的问题进行正确深入的分析并且将之利用，才能使医院学科建设管理不断地补漏和完善。医院学科建设应该将其结果应用于多个方面，如人才的选拔，岗位的流动与交换、未来医院学科建设方向的确定和决策的实施等。同时需要进行有效的考核反馈工作，使得工作人员可以对考核目标有着更加深入的了解，更加具有透明性，与其当面谈，并且研究绩效考核当中出现的问题，这样一来，员工就可以对医院学科建设的绩效考核工作作出具有针对性的工作模式以及计划，对于医院学科建设和工作人员来说也是一个双赢。
3 总结
在当前社会中，医院学科建设的绩效考核标准与实施是医院改革中最为重要的内容之一，其主要的原因在于绩效考核标准能够较好的保证员工进行工作，不会出现懈怠的情况，这对于医院的学科建设是至关重要的。
参考文献
[1]陈建平，郭永瑾，高解春，岑珏，许岩，赵明，徐文静.上海市级医院内部绩效考核和分配制度的实践与探索[J].中国医院，2015，19（09）：1-4.
[2]李滔，刘智勇，张红星，陈红辉，魏力，付旻，姚岚.建立以公益性为导向的公立医院绩效考核制度的若干思考[J].医学与社会，2014，27（09）：7-10.
[3]汪卓赟，周典，张新书，都鹏飞，谢胜学，邓子煜，谢艳.基于工作量核算模式的综合性医院绩效考核探讨[J].中国医院管理，2014，34（03）：27-29.
作者：李笑楠，李笑堃，郭英