要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《企业集中资金管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！【摘要】资金管理对于企业，特别是集团企业，是保证稳健、高速发展的基础，也是集团企业财务管理的难点。本文分析了集团企业资金管理的特点、目标和层次，并重点研究了信息化背景下，集团企业实行资金管理的集中监控、统收统支、现金集合库以及预算驱动四种典型应用模式。
企业集中资金管理论文 篇1：
浅谈企业集团集中式资金管理
摘 要 集中式资金管理是实现集团管理最重要的突破口特别是在一些大型的企业集团及跨国公司，充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，实行统一管理、统一调配的模式，极好地发挥了资金在企业管理中的重要作用。
关键词 企业集团 集中式资金管理 结算中心 财务公司
一、传统资金管理面临的主要难题
现金流是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看，大型企业集团的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。但是，许多企业由于缺乏必要的技术手段，资金控制能力不足，从而付出了沉重的代价。大型企业集团由于成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。资金管理失控，监控缺乏手段，资金使用率低，已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统，各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督，风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环，汇总费用过高。资金管理是是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金管理资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题。
二、集中式资金管理的概念
有人认为：资金集中管理，也称司库制度，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式，其含义是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种模式，这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，是内部资本市场发挥作用的组织载体。也有人认为集中资金管理体现的是集权管理思想，是要保证在集团内迅速而有效地控制资金，并使这些资金的保存与运用最优化。
然而集中资金是为了有效管理，而不仅仅是为了收权。在母子公司体制建立的过程中，企业集团资金管理方面出现过这样一些难题：如何解决好母公司资金集中管理与子公司独立运作的矛盾？如何处理好集团内部各成员问的利益关系？如何发挥集团整体资源优势？如何将资金平衡与最优资本结构和资金成本问题有机结合起来？此外，如何发挥集团财务公司的功能，使其更好地为集团企业服务也是管理的一个难点问题。而提高管理效率和企业经营效率是资金管理的一项重要任务。
三、集中式资金管理是实现集团管理最重要的突破口
集中式资金管理把资金集中管理与资金利用效率、风险控制、优化资本结构、降低资金成本，加强日常管理有机结合起来，创建集中式资金管理模式。其主要做法是：
（一）在资金管理方面：集中管理、适度放权
在资金由母公司集中管理的情况下，子公司也必须有一定的资金自主管理权限，而且母公司对子公司的资金管理只能是通过制度和授权直接行使或通过董事会间接行使。在集团母子公司架构下，只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理结合，才能发挥资金的最佳效用。
1．明确母公司资金管理权限，有效运用多种方式实施控制。在集分权有机结合的原则下，集团母公司实行集中式资金管理的内容包活：
（l）重大资金投向集中管理。对于子公司的新建或技术改造项目，子公司应按规定程序向母公司申报立项，母公司按规定的投资审批程序办理。对于子公司超出集团外的对外投资或资本权益变动，按国有资本金财务管理规定，统一由集团母公司集中管理并上报国家政府管理部门。
（2）信贷集中管理。集团公司实行信贷集中管理的方法是：凡涉及对外筹资事项，统一由集团母公司行使对外筹资职能。集团内部各成员单位的资金需求统一由财务公司提供贷款支持。
（3）银行账户集中管理。为保证集团母公司集中式资金管理权限的实施，集团公司实施控制的主要方式包括：
①通过董事会控制。母公司作为最大的出资者，子公司董事会中绝大部分董事包括董事长可由母公司直接委派或任命，母公司资金集中管理权限可以通过董事会间接实施。
②委派财务负责人。企业集团母公司目前实行三种形式的财务委派：一是对二级单位或分公司，实行财务人员全员委派制；二是对全资子公司实行财务负责人委派制；三是对部分控股公司实行财务总监委派制。
③预算控制。首先是以最佳现金流量为核心建立一套资金管理指标体系；其次是将资金管理指标和目标作为管理责任分解并下达给各二级单位和子（分）公司，并制定相应的激励约束制度。通过对预算的跟踪、管理、控制，确保集团资金管理目标的实现。
④审计控制。集团公司对子（分）公司的审计控制主要体现在三个方面一是内部审计监督。集团母公司设立独立的内部审计机构，独立于财务系统之外直接对总经理负责，对全集团财务会计资料和经营活动实行再监督。二是聘请会计师事务所审计。三是接受国务院派出监事会的检查。
2．赋予子公司适度资金自主管理权限。子公司作为独立法人，拥有生产经营自主权，在资金日常管理方面，其自主管理权限包括：
（1）限额内的投资权。除重大投资项目、对外投资或需集团母公司协调的项目外，生产经营中的维检修项目，子公司可自行平衡资金计划，进行资金投放，母公司实行备案管理。
（2）部分采购自主权。在同等条件下，集团母公司可以要求子公司优先采购集团公司内部市场的物资，对于大宗采购物品，集团公司可以要求集中采购，以规模采购降低采购成本。
（3）日常资金收付调度管理权。子公司拥有日常的资金收付结算，现金流量控制，生产经营活动中的资金计划使用权限。
（二）在筹集资金方面：有效平衡、结构优化
在资金筹集中，将资金的平衡工作纳入的全面公司预算管理和中长期发展规划，对筹资规模做出科学系统的安排，确保资金相对平衡。资金缺口一旦确定，公司即利用多种渠道、采取最有利的筹集方式，实施全方位的资金筹集。在资本结构优化方面，公司重点是沿着一条主线，分两个层次、通过多个渠道实施的。一条主线是指在确定筹资方式上，坚持以企业净资产收益率的最大化为基本原则。一般根据金融市场资金供求状况决定的市场利率来调整企业资本结构。两个层次包括：第一个层次是总体资本结构的调整，即在企业总资本中权益资本与借入资本比例的调整；第二个层次是指权益资本和借入资本的内部结构调整。在权益资本结构的调整中，主要寻求筹资可能性与筹资成本的均衡。在借入资本结构调整中，一是通过筹资渠道和方式的正确选择降低筹资成本，二是控制债务融资的节奏，避免债务的集中到期以降低债务偿还压力。多个渠道是指在筹资过程中，注重建立稳定的筹资渠道，注重筹资种类结构的合理安排。
（三）在使用资金方面：目标控制、过程管理
集团公司对资金占用的控制，重点放在应收账款和存货资金的控制上，采取目标控制与过程管理相结合的方式，即集团公司对各二级单位和子（分）公司的资金占用制定下达预算目标，并通过对预算执行过程的跟踪、分析、考核以及各二级单位和子（分）公司的自主控制和管理，保证资金占用预算目标的实现。
1．加强应收账款余额控制，加速货款回笼。为控制应收账款带来的财务风险，公司可采取的防范措施包括：
（1）集团公司成立专门的清欠机构，负责组织、协调公司各部门、各有欠款的子公司和二级公司的日常清欠工作。
（2）实施“先款后货”的销售结算政策，在对外销售中坚决实行不付款不签合同，没有合同不组织生产；不还欠款不签合同的政策，极大地加快了货款回笼。目前除以产顶进销售的产品外，不允许新的欠款产生，公司对各单位执行销售结算政策情况进行定期检查。
（3）加大老欠款的清收力度。针对欠款企业的不同情况，对老欠款采取签订还款协议、以物抵欠、法律清欠等灵活多样的方式进行清收；特别是较多采用法律清欠的形式。
（4）对于债务人为亏损企业，无力还款的情况，采取债务重组或兼并方式，直接接管企业，达到重振企业，减少损失的目的。
2．全过程、全方位加强存货资金的控制和管理。公司对存货资金的控制和管理除了日常的预算管理，还要坚持对存货资金进行全过程、全方位的控制和管理。在物资采购阶段，通过推行招标议标的方式，降低物资采购成本；通过与分供方建立良好的合作关系，利用分供方库存，以及运用现代化的管理手段，对某些物品实行零库存管理；通过科学的预测分析，并结合集团公司生产经营特点，确定最佳存货采购次数和采购量。
在生产管理阶段，与销售系统紧密配合，以销定产，产销结合，坚持按合同组织生产。集团公司统一对各生产工序特别是主体大规模流程化作业的组织协调，及各种资源的最优配置和有序调度，提高作业效率。对销售部门实行产成品库存量和应收账款的双重目标控制，销售部门利用遍布全国的营销网络优势以及精良的营销队伍，加强销售力度，最有效地将产品转化为现金回笼。
3．强化子公司资金运作过程管理。子公司成立之初，在资金管理方面存在不少问题：一是资金存量大，母子公司之间、子公司之间资金欠付的情况严重；二是资金使用效率不高，母子公司及子公司之间的资金都是无偿占用，与资金运作的市场化要求相悖。所以理顺母子公司、子公司之间的债权债务关系，使子公司成为产权明晰、权责明确、自主经营的独立法人实体就成了当务之急，公司可采取：核定铺底流动资金、统一内部贷款、建立综合评价系统等制度。
（四）在资金核算方面：以财务公司为载体进行资金结算
随着集团母子公司体制的构建和完善，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。即推行以财务公司为载体的资金结算中心制度。
1．公司资金结算中心制度的一个显著特点，就是将结算中心设在集团财务公司内。这种以财务公司为载体的资金结算中心是资金结算中心制度与财务公司金融功能的有机结合。它可以回避目前多数企业难以解决的资金结算中心性质定位和税务处理问题。以财务公司为载体的资金结算中心模式，其优势主要体现在：
2．财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系。由于受所属行业的限制及自身利益的影响，企业在对外结算过程中发生问题时，银行有时难以进行协调。而财务公司的双重角色使它在与各银行的交往中更具超脱性和灵活性，更有利于维护集团公司的整体利益。
3．财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的。外部商业银行办理资金结算还停留在传统的收付业务上，主要体现支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外，还具有协调和监督的职能。
这样的资金结算中心成立后，集团各成员单位之间的结算以货币资金方式进行，对结算票据的审核更规范、结算规则更完备、结算纪律更严格。
四、总结
企业在发展壮大过程中，需要拓展业务、防范风险、降低成本、改善管理、树立品牌、资源整合等若干类工作要做，但资金管理会像血液一样渗透到企业的各个环节，因而企业的发展壮大需要资金管理的完善与发展，推出与其业务相匹配的、高效的集中化资金管理。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。
参考文献：
[1]白万刚.企业集团财务的管控.机械工业出版社.2008.
[2]刘戬.集团公司资金管理的“中国特色”.管理学家.2007.3.
作者：王龙
企业集中资金管理论文 篇2：
集中资金管理 融通企业血脉
【摘要】资金管理对于企业，特别是集团企业，是保证稳健、高速发展的基础，也是集团企业财务管理的难点。本文分析了集团企业资金管理的特点、目标和层次，并重点研究了信息化背景下，集团企业实行资金管理的集中监控、统收统支、现金集合库以及预算驱动四种典型应用模式。
资金管理是集团企业财务管理的核心问题，如何统筹使用集团资金，降低资金成本，合理控制资金风险是现代集团企业迫切需要解决好的重要课题。
一、集团企业资金管理的特点
资金管理是集团企业管理的一项核心内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理密切相关。为了获得更多的资金用于企业的发展，向银行贷款几乎是每一个企业的必经之路，但银行贷款的利息却又使企业的财务费用急剧上升。即便是股份制企业，也可以通过公开市场筹措到大量资金，但是面对资本市场，却仍然存在一个投资回报的问题。企业如何通过资金管理使资金的循环和周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者所普遍关注的问题。由于企业集团规模扩大，或下属企业独立核算等原因，资金往往处于分散管理状态，这种资金的分散管理给企业集团和下属单位之间进行统一的资金调度带来了非常多的问题。因此，针对企业现存的资金管理中的问题，迫切需要建立起资金的集中统一管理体系来平衡自有资金和借贷资金之间的关系，是企业面临的一大课题。如果能将每个业务部门乃至每一笔业务的资金占压成本量化，无疑将大大地增强绩效考核，同时可以给企业的决策层提供更为科学的决策依据。要达到上述管理要求必须加强资金的管理和监督工作，真正做到“资金流到哪儿，管理就跟到哪儿，资金流到哪儿，监督就加强到哪儿”，把当前企业管理工作的着力点放在强化企业的资金集中管理和监督上，确立起“企业管理和监督以财务管理和监督为中心，财务管理和监督以资金管理和监督为中心”的管理理念。
随着集团企业的发展，当企业规模快速膨胀，生产经营所需资金量快速增大时，就必然需要一个专业的组织来统筹资金的运作，这时就需要一个与集团财务部相对独立的职能部门来承担这项工作。为此，很多企业都成立了专门的资金管理部门，采用一定的资金管理模式来对整个集团的资金进行管理。由于现代企业经营环境的快速变化，企业资金管理模式也必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整，以满足企业战略发展的需要。
二、集团企业集中资金管理的目标和层次
（一）集团企业资金管理的目标
资金管理是集团企业财务管理的核心，因为财务管理是以现金收付能力为标志的。在资金管理中，管理者是通过对现金流的监督、控制和预测，实现对企业主要经济活动的安排和控制。如果企业拥有太多的现金，则会丧失投资机会，因而其机会成本比较大；反之，如果企业拥有资金太少，则会使企业持续经营受到威胁；或者使企业偿债能力风险加大；或者使企业信用受到损失。
因此，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。
（二）集團资金管理的不同层次
集团企业对资金的管理可以分为三个层次：
第一个层次，是资金集中监控。这个层次的主要工作目标是实时掌握整个集团的资金动态情况，监控重大、异常资金调动。这一层次是资金管理的基础和起步阶段，利用信息系统，建立资金集中监控体系，通过这一系统可以把整个集团的资金动态情况及时地显示在集团有关领导面前，成为集团企业进行资金决策的重要依据。
第二个层次，是资金统一集中结算管理。这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的、跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。
第三个层次，是统一理财结合风险管理。这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。
三、集团企业资金集中管理的不同模式
资金集中管理模式的选择实质上是集团集权管理还是分权管理策略的体现，是根据行业特点和集团资金运行规律决定的。
资金管理集权和分权的程度是资金管理中的基本策略问题，高度集权的资金控制策略，对资金的集中控制和统一调配较好，但不利于发挥下属公司的积极性，在资金上过分依赖集团总部，若配套措施不到位，可能影响资金的周转速度，影响企业对市场变化的应变能力。较低程度的集权控制策略，有利于调动成员企业的积极性，但又存在造成资金分散、资金使用率降低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。对于多元化经营的集团企业，或现金流不十分稳定的行业，或刚刚开展资金集中管理工作，为了使经营能正常进行往往采取集权程度较低的资金集中管理策略。
总之，不同的集团企业只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，选择适合的资金管理模式，才能使企业的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种模式：
（一）集中监控模式（见上图）
在这一模式下，成员单位定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。集团总部对下属公司的资金管理不干预，在资金使用和用途上，给下属公司较大的自主权，自主安排流动资金总量，分配不同的流动资金所占比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。然而，集团总部对下属公司的资金借贷规模和负债比率要严格控制，主要是为了控制下属公司的负债风险，控制企业的金融风险。下属公司借贷有两种方式，从集团总部借贷或者经集团总部批准，按计划向商业银行贷款。下属公司不能私自从外部商业银行借贷。
（二）统收统支模式
统收统支模式是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部门，各下属成员单位或子公司均不单独在外部商业银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权（资金的“三权”）均掌握在经营者或者经营者授权代表的手中，资金的“三权”高度集中。这种资金管理模式的优点是：便于经营者或者经营者授权代表掌握企业资金的收支平衡、提高资金的周转效率、减少资金的沉淀、控制资金的流出量，但是不利于调动下属公司或机构开源节流的积极性，降低下属公司或机构的应变能力，降低集团总部整体经营活动效率和财务的灵活性。
同时，采用统收统支模式存在一些难以克服的缺点：首先，在完全的统收统支方式下，资金的收付转都需要委托集体结算中心进行，结算中心因此而聚集了大量的工作，形成支付瓶颈，尽管通过使用计算机系统会在一定程度上提高工作效率，但事物的本质没有变化；其次，在许多实际情况下，集团下属的具有独立法人资格的成员单位必须对外保持完整的形象。如对外支付增值税时就必须填写自己在税务申报登记时所填写的自己的独立账号。另外，所有经营活动都通过一个集中账户来进行，对资金主账户也增大了许多连带风险。
（三）现金集合库模式
“现金集合库（Cash Pooling）”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。
实际上，集团总部和其下属成员单位均为独立的法人时，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交结算中心或财务公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，集团下属单位开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作的商业银行或者由结算中心根据自己的需要或约定进行的上收和下拨。集团总部为其参加集中结算的下属成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户，用以记录一二级账户之间的债权债务关系。
在下属成员单位从系统外收款时，资金经过二级账户上划到一级账户，集团结算系统增加该二级账户对应的内部结算账户余额；在下属成员单位向系统外付款时资金经过一级账户下拨到二级账户，集团结算系统减少该二级账户对应的内部结算账户余额；二级下属成员单位在系统内部转账时，集团结算系统增减涉及交易的两个二级账户余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。
为了规避风险，集团的资金交易员根据市场波动，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，可以统一调剂使用沉淀资金，这正是运用现金集合库理财的基本工作原理。
成员单位在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划可以采用逐笔自动上划的方式，又可以采用每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制未变。总体看来，这些仍属于不同商业银行针对不同集团企业需求对集团账户业务规则的具体发展，与现金集合库的基本原理是一致的。
（四）预算驱动拨款模式
预算具有全面规划、动态控制等特征。预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动，它一般包括生产经营方面的销售、生产预算、采购预算等以及财务方面的现金流量预算、往来结算预算、财务报表预算等。预算驱动拨款模式是资金集中管理业务中资金收支预算与资金结算的有机结合，它不仅解决了预算对结算的控制问题，同时也解决了根据不同资金的性质将资金按时、按量自动回拨的问题，提出了从根本上解决因资金集中结算而形成的、大量集中的、工作中可行的方法。
实际工作中各种业务模式是混合使用的。为了提高预算的精度，根据业务需求，许多集团总部的资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。
作者：康建春
企业集中资金管理论文 篇3：
集团化企业资金集中管理的思路和途径探讨
摘 要：本文分析了集团化企业集中资金管理推行需要做的准备工作，分析了三种资金集中管理模式，探讨了两种資金管理系统的基本情况和特点，具有一定的理论和实践意义。
关键词：集团化；企业；集中管理；资金管理
资金是企业经营发展的“血液”，特别是近两年，在市场流动性趋紧的大环境下，企业的外源性融资受到了一定的影响，集团化企业对于加强资金集中管理，提高内部资金使用效率，防范资金链风险的诉求更加迫切。
一、集团化企业开展资金集中管理的准备工作
集团化企业推行资金集中管理前期，要做好四项的准备工作：
1.可行性分析：需要充分分析集团下属子公司的资金运营状况、资金使用特点、行业状况、财务人员配置情况、财务系统配置情况、原有资金管理模式及存在的问题、股权关系、实施前后的资金模拟利润分析、涉及的相关法律法规等因素。
2.内部协商和沟通：了解内部相关部门和下属成员单位的需求；如有必要也可以征询外部审计或外部律师的意见，寻求一套能够契合企业状况，有效提高集团的整体资金管理水平的集团资金集中管理方案，并力求在整个集团内达成共识。
3.选择合作银行：提前选择好未来合作的银行，应考虑不会对公司在日常结算、银行授信等方面产生太大影响，并综合分析业务合作基础、网点契合度、专业能力和价格等因素。
4.账户梳理和业务流程梳理：1）银行账户梳理，在资金集中管理合作银行选择确定后，适当的梳理和减少冗余账户是非常有必要的；2）业务流程梳理，该制度体系主要包括：账户管理办法与操作规程、资金预算管理办法、资金结算管理办法、内部贷款管理办法、担保和授信管理办法、票据管理办法、会计核算制度、岗位责任制度。
二、科学选择企业的资金集中管理模式
不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业选择的资金集中管理的模式可能不同。集团资金管理模式的概括有很多种分类，有按企业资金集中管理的组织模式划分的，如财务部模式、结算中心模式、资金管理中心模式、财务公司模式以及财务共享服务中心模式等：有按企业资金集中管理的具体方式划分的，如收支两条线、统收分支、统收统支等。我们根据多年来服务经验的总结，按照集团对下属子公司资金集中程度概括了三种模式：集团资金弹性集中管理模式、集团资金相对集中管理模式及集团资金高度集中管理模式，每一种模式存在各自优点和局限，需要企业结合实际情况，综合加以运用。
1.集团资金弹性集中管理模式。集团子公司独立开户开展资金业务，集团母公司借助银行系统可以统一实时查询集团整体资金情况，在必要时可以通过单笔按需调拨子公司资金。集团资金弹性集中管理模式的主要优缺点：优点是集团资金信息有效整合，并能实时查询和统计，从而更加准确地进行集团资金预测；下属子公司保留了独立核算的自主性，日常经营活动的资金使用较为便利；在集团资金集中管理实施初期，由于集团下属子公司的资金运营情况各有不同，因此，保留子公司的财务自主性将更便于集团实施资金集中管理；对原有的集团资金管理模式改变较小，易于推行。缺点是无法充分发挥资金集中管理的效益；集团资金弹性集中主要以集团信息集中为主，并未真正实现集团资金的有效集中，难以有效实施全面的资金预算管理，同时缺乏技术手段进一步配合集团资金预算的执行。
2.集团资金相对集中管理模式。集团保留下属成员单位的银行账户用于对外结算，借助银行资金池产品对成员单位结算账户设置一定的资金上收和资金下拨目标余额，采用单笔或自动规则部分上收成员单位的资金。当成员单位账户资金超过目标余额时，则上划至集团资金归集账户；当成员单位账户资金低于目标余额时，则由集团资金归集账户下拨补足。
这种模式的优点是集团资金适度集中的同时，给予下属单位较大的自主权；在资金集中时，通过内部资金充分流动和有偿使用，有利于提高子公司加入资金集中管理的积极性；同时集团可设定内部委托贷款利率，对集团内部往来的资金进行计价和核算，通过内部资金有偿使用，使资金盈余的子公司获得较高的资金收益，使资金短缺的子公司付出较低的融资成本。缺点是资金集中力度仍然有限，不能最大限度盘活资金；资金上收和下拨目标余额难以准确确定。
3.集团资金绝对集中管理模式。集团资金绝对集中模式是集团管理单位实行对下属成员单位的资金全额集中上收，并根据预算计划或在下属单位的上存额度内自动拨付使用的模式。这种模式的优点是：最大限度的集中了集团资金，能够发挥集团整体优势；能够有效的调剂资金，开展内部贷款，形成企业现金池；拥有成员结算账户和资金运用的高度控制权，能最大限度的防范资金风险。缺点是可能影响下属子公司加入资金集中管理的积极性；集团总部结算业务量、财务人力资源和管理压力较大。
三、合理配置企业的资金集中管理信息系统
国内企业实现资金管理运用的信息系统包括公司网银系统、ERP系统及独立资金管理系统三类，需要企业根据自身的情况综合考虑后予以选择。这里主要阐述一下适用于大中型集团化企业的ERP系统及独立资金管理系统。
（1）ERP系统——扩展资金管理模块。随着企业推行资金管理的不断深化，作为企业产供销全过程信息化管理的平台——ERP系统，开始发挥其信息资源整合的优势，将系统功能不断地从传统的企业生产、销售、物流管理模块，逐步扩展出相应的资金管理模块。目前，国内那些已经上线ERP系统的大中型集团化企业，在实施集团资金管理时，通常情况下会考虑在原有的ERP系统内增加相应的资金管理模块，这样能较好发挥信息整合的优势。
（2）独立的资金管理系统。资金管理系统是继企业财务系统后近几年在企业应用软件市场新起的一套面向企业资金管理的专业系统，包括了与企业资金管理活动密切相关的账户管理、资金预算、资金结算、合同管理、票据管理以及资金决策等功能。目前，国内一些已经成立资金管理中心、结算中心或财务公司的集团化企业通常会考虑建立一套专业的资金管理系统，通过商业银行提供的银企直连服务，实现与多家银行的系统联通，在一套系统中管理在所有合作银行的账户，并办理跨行的资金结算等业务。
四、结束语。
集团化企业在资金集中管理工作开展中立足于集团资金管理现状，以解决集团当前资金集中管理需求为目标，同时兼顾集团未来资金管理发展趋势；推广实施上满足循序渐进、逐步深化的要求，并支持后续不断的优化和扩展升级，我们相信所有的问题都会迎刃而解。
作者：孟艳