第一篇：中国国际一流大学
打造国际一流文化产业园区 奏响中国文化复兴华彩乐章
西安曲江新区文化产业2009盘点 2010展望
2009年，无疑对于中国文化产业发展是具有划时代意义的一年。7月22日，国务院总理温家宝主持国务院常务会议，讨论并通过《文化产业振兴规划》，中华民族文化复兴之旅，全面启程。随后《文化部关于加快文化产业发展的指导意见》、《文化部文化产业投资指导目录》等为代表的相关配套政策的出台，文化产业发展迎来了新的高潮。西安曲江国家级文化产业示范区借力扬帆，换档提速，以打造中国文化产业的“巨无霸”为目标，创造了一个又一个新的辉煌，奏响了中国文化产业发展的最强音。
2010年，西安曲江新区将继续以传承历史、做强产业、纵横捭阖、张弛有度的文化深度与产业高度，坚定不移地行走在中华文化复兴的征程上。
曲江2009
产业勃兴 改革标杆 文化繁荣 模式示范
2009年，西安曲江新区在西安市委、市政府的正确领导下，以科学发展观为指导，紧紧围绕“保增长、保民生、保稳定”大局，积极抢抓国务院《文化产业振兴规划》、《关中—天水经济区发展规划》颁布后带来的文化产业发展历史性机遇，以打造国际一流文化产业示范园区为目标，坚持“文化立区，旅游兴区”发展战略，求真务实，拼搏创新，经济社会继续保持了快速增长、协调发展的良好态势，全面进入了城市价值兑现、文化产业勃发和文化产品丰收的新阶段。
文化巨擘快速崛起
产业曲江昂首西部
曲江文化产业投资集团作为曲江文化产业发展的主力军，2009年充分发挥投融资母体作用，以市场为导向，运用联合、重组、兼并等方式，整合优势文化产业资源，总资产由2002年的600万元一跃增至170亿元，成为西部最大、全国领先的文化产业集团，创造了文化产业跨越式发展的曲江样本。
省、市两级重点项目大唐不夜城9月28日隆重开城，西安音乐厅、西安美术馆、曲江电影城三大文化场馆盛装开幕，成为践行陕西“文化强”战略的又一重大成果和西安城市旅游新地标。
影视、旅游、会展、演出等文化产业板块创新发展，显示出锐不可挡的强劲发展态势。曲江旅游集团全面运营管理“六园一城一馆”及法门寺文化景区，品牌核心竞争力不断增强;曲江演出集团全年先后举办重大文化演出110余场，累计观众20万人次，成为全国演出市场的行业旗舰;曲江会展集团全年开办展会111个，累计接待观众110多万人，引领西安成为全国会展产业重镇;曲江影视集团作品《大明宫》、《法门寺》在国内外反响强烈，《纺织姑娘》获第33届加拿大蒙特利尔国际电影节“评审团大奖”及“全球专业影评人大奖”，《窃听风云》、《机器侠》票房飘红，热销全国;《大秦帝国》全球热播，秦文明系统工程全面启动，“大秦帝国”成为曲江又一响亮的文化品牌。
数百家文化企业奔涌曲江，国家级文化产业聚集区雏形初现。2009年，曲江新区成立了文化产业服务管理办公室，为入区企业提供一站式优质服务;起草制定了《入区文化企业营业税补贴暂行办法》、《入区文化企业房租补贴暂行办法》、《文化产业发展专项资金管理办法》等一系列配套政策，形成了完备的文化企业招商服务管理体系。全年发放税收补贴、房租补贴等文化产业扶持资金共计7000万元，引进北京视袭、女友集团等文化企业共计140多家，新增产值达10亿元以上，文化产业呈现出井喷式增长的良好势头。
2009年11月16日，曲江新区和国家开发银行国开金融公司成功签署《西安开元城市发展基金合作投资意向书》，标志着我国第一个城市发展基金——“西安开元城市发展基金”在西安诞生，为曲江和西安城市发展创建了新的融资平台，曲江新区，迈出了打造中国文化产业“巨无霸”的坚实步伐，拥有了更为广阔的发展前景和强大的资金保障。
文化体制改革成效显著
创新全国文化发展范本
2009年，曲江新区积极落实中央、省市文化体制改革会议精神，西安秦腔剧院“事转企”工作全面完成，西安秦腔剧院有限责任公司组建成立，走上了市场化、精品化、产业化的发展道路。5月19日，中共中央政治局常委李长春同志来西安调研文化体制改革工作，专门视察了西安秦腔剧院有限责任公司，并给予了充分肯定和高度评价，认为这是全国院团改革的成功模式。随后《人民日报》、中央电视台、新华社等各大中央媒体竞相报道。
改制后的西安秦腔剧院有限责任公司迸发出全新的活力。《柳河湾的新娘》荣获全国“五个一工程”奖，该剧主演惠敏丽又获得中国戏剧表演艺术的最高奖项“梅花奖”，8月，西安秦腔剧院有限责任公司被评为“全国文化体制改革先进企业”，并在全国文化体制改革经验交流会上作了重要发言。
大唐不夜城三大文化场馆创新机制，实施“国有民营”运营模式，西安音乐厅自开业以来已经成功运营31场大型音乐会，一票难求;西安美术馆展览不断，人流如潮;曲江电影城大片连连，好戏连台。三大文化场馆的成功运营，已成为西安文化产业的最大亮点，国家级演艺平台规模初具。
文化活动异彩纷呈
欢乐曲江活力迸发
2009年，曲江新区成功运营一系列大型文化活动，曲江文化品牌影响力不断扩展，美誉度不断提升，文化事业持续繁荣。
5月23日第二届中国诗歌节盛大开幕，200多位著名诗人齐聚曲江，数百万名群众积极参与;8月举办的曲江国际当代艺术季，是西安有史以来规模最大，涉及范围最广、最全面的一次当代艺术盛会;大唐芙蓉园精心策划的“三月三上巳节”喜获中国节庆的标志性奖项“最佳文化传承奖”，西安鼓乐社被联合国教科文组织正式列入《人类非物质文化遗产代表作名录》;国庆阅兵陕西彩车“三秦新韵”永久落户大唐芙蓉园，面向市民公开展览;城墙景区“钟鸣盛世·祈福长安”、“城墙国际马拉松赛”等活动异彩纷呈，全面开花;围棋俱乐部围甲提前保级，中德平面设计双年展在西安美术馆盛大开幕„„。100余项文化活动精彩不断，有力地延伸了曲江文化产业链条，极大地提升了古城西安城市时尚、活力、动感指数。
126平方公里壮美铺陈
曲江模式得到广泛认可
2009年，陕西法门寺佛文化景区盛大开放，大明国国家遗址公园建设顺利推进，西安城墙景区整体划归曲江，曲江新区二期扩区和临潼国家旅游休闲度假区实施方案顺利获批，至此，曲江新区核心区和辐射区面积总计达126平方公里，呈现出强大的发展后劲和巨大张力。
6月9日，陕西文化产业投资控股有限公司隆重挂牌成立并落户曲江。公司注册资本22亿元，其中曲江新区代表西安市出资11.4亿元，占总资本的51%，形成了以曲江新区为核心板块的陕西省文化产业运营巨擘。省市政府明确，以曲江模式为蓝本，以曲江文化产业板块为核心，整合省市优势资源，促进陕西文化产业实现跨越式发展。
2009年底，西安市副市长，曲江新区管委会主任段先念当选“2009中华文化人物”，呈现了曲江文化的荣耀，彰显了曲江文化的魅力，这标志着西安曲江文化产业实践，得到了社会各界的广泛认同。
曲江2010
东扩西接 北跨南融 产业聚集 文化振兴
好风凭借力，扬帆正当时。2010年，曲江新区将坚定不移地实施“文化立区、旅游兴区”战略，坚定不移地做大做强文化产业，以构建门类齐全的文化产业体系和公共文化服务体系为目标，全力推进大明宫国家遗址公园工程建设，确保如期开放;全力推进曲江二期扩区规划和文化产业聚集区建设，加快西安临潼国家旅游休闲度假区、寒窑和秦二世陵遗址公园等重点项目建设，打造中国文化产业“巨无霸”，创建国际一流文化产业园区。
建设临潼国家旅游休闲度假区
开发北中国人文生态第一城
2010年，曲江新区将开启“打造临潼国家旅游休闲度假区”、“建设国际一流旅游目的地”的宏伟叙事。根据《西安临潼国家旅游休闲度假区规划建设实施方案》，以临潼享誉世界的旅游资源为依托，以山水生态建设为先导，以历史文化旅游和现代休闲旅游的交相辉映为特色，在临潼区西南面积24.6平方公里规划区域内，“一山一带三湖五区”大格局，建设具有国际影响力的国家旅游休闲度假区，使之成为西安建设国际一流旅游目的地的重要支撑，实现历史与现代、生态与城市、经济与社会的和谐共融。
一山：即以临潼骊山景区为依托，构建山、林、水、城四位一体的大山水生态格局。
一带：即在南部山区规划建设浅山生态涵养带，培育良好的生态涵养系统和生态屏障，更替过熟林带，培育新生林带，健全绿地林网，建设可持续的生态环境保护体系。
三湖：即在改造现有水库、水系的基础上，在骊山西侧新建1600亩水面，形成以凤凰池、芷阳湖、紫霞湖为核心水系的“三湖”优美景观。
五区：规划建设华清池—烽火台景区、温泉疗养教育区、半山养生度假区、国际旅游休闲区、商贸居住区等五个功能区。
全面启动法门寺二期建设
打造21世纪世界佛都
2009年5月9日，省十一五期间重大文化旅游项目陕西法门寺文化景区建成开放，成为继“兵马俑”之后陕西第二个文化符号，开启了 “名驰世界、光照盛世”的华彩篇章。法门寺合十舍利塔落成暨佛指舍利安奉大典隆重举行，得到社会各界的高度评价和赞扬，曲江文化品牌再次得到世界关注。
2010年，曲江新区将进一步整合法门寺建设与管理团队，组建法门寺集团公司，形成拳头优势，打造曲江新区运营主体的另一巨擘;紧紧围绕大型节日策划佛事活动，丰富法门寺景区文化内涵，提升法门寺品牌的全国影响力。同时，持续全力打造精品旅游线路，进一步树立法门寺文化景区国际化品牌，为景区走出国门营造良好的氛围。
曲江新区，将给全球呈现一个佛、法、僧三宝俱全，三位一体完整的佛教世界。
创造大遗址保护东方典范
确保大明宫国家遗址公园建成开放
2010年，大明宫作为国际古迹遗址理事会确定的世界级重大文化遗址，是丝绸之路整体申遗的“东方龙首”，以其对世界历史文化的意义、大遗址保护的示范意义，必将再次引起世界的关注。
2010年1月13日竣工的大明宫国家遗址公园正南门丹凤门，成为大明宫国家遗址公园范围内第一个启动建设、也是第一个竣工的大型单体项目，也将成为西安市未来的地标建筑，对完善西安市大明宫—火车站—大雁塔这一城市景观轴线具有重要作用。
堪与纽约中央公园相媲美的大明宫国家遗址公园，占地3.2平方公里，投资140亿元，将于2010年国庆期间建成开放。这是曲江新区对全社会做出的郑重承诺，也是曲江模式发展的又一重大成果。
构建“全文化产业生态链”
实现中国文化产业第一极
承载着文化产业引领西部示范全国的重任，曲江新区以扩区为契机，在规模初具的曲江文化景区基础上，规划建设出版传媒产业区、国际会展产业园、国际文化创意区、动漫游戏产业区、文化娱乐产业区、国际文化体育休闲区、影视产业区、艺术家村落等九大文化产业园区，目标是打造一个规模最大、效能最优的国际一流文化产业园区。在40.97平方公里内集中发展各种门类的文化产业，在中国史无先例。
2010年，曲江新区将继续努力，加快，实现九大文化产业门类在曲江快速聚集，科学发展，全面发展，形成文化产业的茂密丛林。曲江二期扩区规划建设方案的实施，将强力推进各项建设工作，以杜陵周边万亩生态林为依托，不断开发新的文化旅游亮点，对周边配套商业及酒店进行有效开发。同时，全力展开动漫游戏产业园、出版传媒产业园、文化创意产业园、文化娱乐产业园区、广电传媒产业园等五大产业园区的策划和招商工作，力争园区建设年内初具规模，形成轰轰烈烈的大干局面。
搭建全国最佳孵化平台
培育文化产业茂密丛林
2010年，曲江新区将持续致力于打造全国最佳文化产业发展平台，在已经实施的“基金+担保+风投+财税+房补”五大举措上，在已经成立的曲江文化产业投资担保公司和曲江文化产业风险投资公司的基础上，进一步对文化创意企业进行天使投资和孵化培育。对入区文化企业的营业税以财政补贴方式全额返还，实施100平方米以内的办公场所租金减免政策。设立赵季平音乐艺术基金等系列基金不少于2亿元，确保曲江文化产业发展扶持资金不少于2亿元，风险投资总额不少于1亿元，投资担保总额不少于4亿元，对文化产业扶持总投资额度将达10亿元以上，打造一流的文化产业投融资平台。
2010年，曲江新区入区文化企业将达到700家，文化产业产值将新增20亿元。
全面提升曲江文化景区
建设国际一流旅游目的地
2009年，曲江文化景区首创国内捆绑景点、联合申报5A级旅游景区的先例，大雁塔北广场、大唐芙蓉园、大唐不夜城、唐大慈恩寺遗址公园、唐城墙遗址公园、曲江池遗址公园和曲江海洋世界等多个旅游景点整体申报5A级旅游景区，已顺利通过省级评定，进入国家评审阶段。
2010年，曲江新区将按照国家5A级景区的创建标准，积极推进曲江立体旅游交通网络建设，实施观光轻轨和旅游穿梭巴士项目建设;进一步创新曲江旅游产品，整合曲江各景区资源，开辟西安第5条一日游线路。通过不断提升景区软硬件服务标准，争创国际一流旅游品牌。随着2010年寒窑遗址公园、秦二世陵遗址公园的建成开放，曲江新区将以更加丰富的文化旅游产品接待国内外游客。
2010年，一个生态示范、功能完善、通达便捷、游居皆宜的曲江文化景区将跃然走进国内外游客的新视野。未来的“曲江文化景区”发展目标是：年接待游客将超过3000万人次，吸引境外游客150万人次，旅游年均综合收入150亿元，跻身中国十大旅游目的地前三甲。
蓝图已经绘就，目标已经清晰，“文化曲江”已经踏上了新的、更远大的征程。正如西安市副市长、曲江新区管委会主任段先念所说：“政府不能挣钱，我们要把城市运营的收益全部反哺文化事业和文化产业。我们要的是一座美丽的新城和一片勃兴的文化产业集群。”在这以理念的指引之下，把曲江新区建设成为世界唯
一、中国独有的国际一流文化产业园区的宏大愿景已然呼之欲出。
组稿 赵文涛 赵鉴光 韩佳卫 赵兴华
第二篇：中国建设世界一流大学最缺什么
缺少对科研、教学的卓越追求
目前国内顶尖大学在学术、科研、教学等各方面全方位地紧盯世界一流水平的氛围仍不够，许多人安于现状，仅满足于在国内获奖或在国内刊物上发表论文。此外，同行之间的纯学术交流和批评不多，缺乏在争议中不断精进的文化环境。
缺少全球化视野
我国大学在跟踪世界尖端科学技术和最新思想潮流，借鉴发达国家优秀教学制度和经验，吸纳拥有国际学术背景人才等方面还存在诸多不足。
缺少宽松环境与平和心态
近年来，针对学校被管得过死，学术、科研、教学等方面缺乏宽松环境和自主政策的现状，众多中国大学不断呼吁加快推进高等教育管理体制改革和现代大学制度建设。
制约中国建设世界一流大学的最主要因素是办学体制问题。加快推进高等教育管理体制改革和现代大学制度建设，对于中国建设世界一流大学起着重要的决定性作用。
政府主管部门应该扮演好自己的角色，处理好与大学间的关系，将办学自主权真正放到大学手中，为学校营造出宽松的发展环境。此外，校长们提出，建设世界一流大学是长期的过程，全社会对于大学发展应抱有平和的心态，少一些急功近利。
“世界一流大学不是一朝一夕就建成的，建设世界一流大学是长期而艰巨的过程，需要数代人锲而不舍地付出艰辛的努力。中国的大学要成为世界一流还有很长的路要走。”他说，“十年树木，百年树人，教育发展是长期的事业，浮躁、急躁是无法建成世界一流大学的。”
第三篇：【美梦网】中国学生留美99%与一流大学不沾边
中国学生留美99%与一流大学不沾边
2012年，有近20万中国学生赴美留学。留美的费用，四年下来大多在150万至160万元人民币左右。回报如何呢？不久前《华尔街日报》一篇文章披露的几个数据耐人寻味：72%的中国留学生从国外大学毕业后，马上回国或短期工作后回国，在美国基本站不住脚。
美国的高等教育雄踞世界第一。但美国前五十强的大学，除了几所州立大学外，大多数每年只招收一两千人。20万的中国留美学生，99%以上和一流大学不沾边。
不久前，《纽约时报》一篇报道指出，三分之一的美国大学财政状况比经济危机前差许多。美国的学生越来越难付得起学费，逼着大学纷纷以奖学金的形式给予折扣。在这种状况下，支付慷慨学费的中国学生，自然会成为大家的争夺对象。
这也是“造假”成为留美主流的原因之一。中国学生提交的留学推荐信、高中成绩单等造假，在美国媒体上连篇累牍地报道，大学方面当然也非常明白。一些业内人士透露，即使是常春藤名校，也知道自己接到的中国申请材料大部分是伪造的。但是，许多学校盯着中国学生的学费，对此睁一只眼闭一只眼。这就使中国的留美学生素质越来越低。留美变成一种消费……
这种状况，随着留美热的继续升温只会不断恶化：录取标准过低、中国学生越来越多、越来越扎堆、越来越自成一体、和美国社会不接触……今天的留美大潮，预示着四五年后的海归大潮，使海归进一步过剩、进一步贬值…… 如此盲目的留美潮之所以长年汹涌，一大原因在于中国家长对美国高等教育体系的误解。如今美国，连制造业中的工人也有一半以上受过大学教育，大学生只是个“普通劳动者”，不属于专业阶层。要晋身为专业阶层，必须接受研究院级别的教育，包括医学院、工学院、商学院、法学院、教育学院和一般的文理学院等。若以成为专业人士为目标，那么进入大学的目的，首先是为了进良好的研究院“卡位”，而不是毕业后马上就找个工作。
所以，那些把大学当作就业“敲门砖”的人，在美国本科教育中几乎找不到法学、医学等实用课程。商学教育虽然在美国大学本科很流行，但除了沃顿和麻省理工斯隆商学院等几个例外，大多数都是低端的。中国的家长和学生把大学当成职业培训所，使商科成为最热的留美本科专业；仿佛150万元的投入，就是为了培养一个商店里的出纳或公司最底层的会计。这样还怎么可能得到教育回报？
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第四篇： 加快建设适应世界一流电网 国际一流企业要求的总部团队
一流企业要有一流的总部，一流总部要有一流的团队。
多年来，公司党组高度重视总部建设，围绕建设世界一流电网、国际一流企业目标，秉承战略领先、管理科学、运转高效、开放创新、追求卓越的理念，以“战略决策、资源配置、管理调控、电网调度”四个中心建设为载体，不断优化总部功能定位、组织架构、业务流程、管理机制，全面提升总部领导力、调控力和带动力，充分发挥了总部在推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司中的表率作用。
在总部建设过程中，公司党组始终把培育优秀的总部团队作为重中之重。根据事业需要，持续优化总部功能定位、机构编制;坚持竞争择优，大力选拔优秀人才充实到总部队伍中;注重人才培养，积极推进总部基层员工双向交流锻炼;塑造优秀文化，切实加强总部员工作风建设;创新管理机制，不断深化“三集五大两中心”建设，推进总部分部一体化运作等，培育了一支政治上强、业务上精、作风过硬、纪律严明、率先垂范的高素质管理团队，为总部建设提供了坚强的组织保证。
面向“十二五”，公司将加快建设世界一流电网、国际一流企业。在新的形势下，如何以更加开放的视野认识总部使命，更加先进的理念推进总部变革，更加高效的管理发挥总部功能，迫切需要总部员工与时俱进，引领变革，创新管理。建设适应“两个一流”要求的高素质总部团队势在必行。
一、深刻把握总部变革创新对团队建设的要求
总部作为集团的首脑机构，要发挥好对全局工作的统领作用，必须深刻把握形势变化对团队建设带来的机遇与挑战。近年来，公司变革图强，科学发展，实现了“五大转变”，对总部工作提出了更高要求。
通过坚持不懈地自主创新，中国电网技术实现了由跟随到引领的转变。特高压电网建设取得历史性突破，交直流示范工程相继建成投运，我国全面掌握了特高压输电核心技术和全套设备制造能力，带动了民族电工装备制造业的创新发展。在世界电网科技领域实现了“中国创造”和“中国引领”，促进了国产设备制造从“装备中国”到“装备世界”。从学习者、跟随者到引领者，规划、建设、运营好世界最大的电网，为中国乃至世界电力工业的创新变革提供战略选择，既有砥砺前行的光荣，还有上下求索的艰辛，更有攻坚克难的风险。作为总部，需要对电网发展规律的准确把握、技术创新方向的深刻洞察、科研成果转化的高效推进。这对团队的视野、思路、能力，员工的业务、技术、素质，是巨大挑战。
通过坚持不懈地变革图强，国家电网管理实现了由传统到现代的转变。坚持“两个转变”，突出战略导向，加强现代企业运营体系与管控机制建设。从明确“四化”要求，到深化“三集五大”，促进了企业价值创造能力和运营管理水平的显著提升。“十一五”以来，国家电网总体规模实现翻番，全员劳动生产率增长1倍多，业绩考核连续8年获得A级，世界500强排名提升39位。在进一步将国家电网建设成为业绩优秀、人才一流、管理卓越、文化先进，具有强大持续创新能力、品牌影响力和国际竞争力的现代企业集团进程中，总部既要把握发展方向，科学决策;又要制定规划计划，抓好落实;既要统筹全局力量，融智聚力;又要做到身体力行，率先垂范。需要不断转变思想观念，优化管理方式，提高综合素养。
通过坚持不懈地优化调整，公司产业格局实现了由单一到多元的转变。不断完善公司产业链条，强化板块协同效应，打造具有强大服务支撑力、市场竞争力的电网金融、装备制造、科研教培等上下游相关产业，极大地提升了公司资本运作、资金运营、科技创新、装备制造等综合管理水平。“十二五”期间，公司将着眼于提高综合竞争力，整合优势资源，优化发展布局，着力构建定位明确、功能健全、布局合理、界面清晰的产业集群。金融、直属产业和国际业务对公司利润的贡献度将达到40%以上。由熟悉的电网业务到市场化、竞争型的新兴产业，如何把握不同行业的市场环境、战略规划、管理机制、人才开发、风险防范等工作规律，提高驾驭新兴产业的能力，对总部经营理念、工作视野、管理能力提出了新的要求。
通过坚持不懈地开疆拓域，公司发展空间实现了由本土到全球的转变。坚持“走出去”战略，积极参与全球竞争，融入世界经济。2009年收购菲律宾国家输电网25年特许经营权，2010年收购巴西7个输电特许权公司股权，2012年收购葡萄牙国家能源网公司25%股份，与西班牙ACS公司签署巴西7个输电特许权公司的股权转让协议。2011年以来，连续中标巴西、委内瑞拉等近25亿美元的绿地和输变电工程总承包项目。下一步还将以“三电一资”(电网、电源、电工装备和资源)为重点，立足全球组合生产要素，提升企业效益，树立国际品牌。
国际化战略的加快，需要总部不断开阔思想眼界，增强创新意识，完善知识结构。以更加开放的视野，将工作放在世界格局中去思考，以更加融通的管理，使工作顺应各国的实际而推进。
通过坚持不懈地深化服务，公司客户需求实现了由应对到互动的转变。围绕“四个服务”大局，积极履行社会责任，大力推进“一特四大”战略，建设坚强智能电网，提升电网在能源综合运输体系中的作用。从被动的满足电力供应，转变为主动引导能源发展方式，调整优化能源结构，完善能源输送格局，保障能源供应安全;从被动的满足安全可靠供电，转变为积极引导客户节能用电、绿色用电、科学用电，形成了良性互动。实践证明，我们要搞好服务，既应登高望远，把握趋势，洞见于需求未萌之际;又应体察入微，创新模式，满足于需求生发之时。特别是在当前经济、能源、改革形势和社会环境复杂，社会对央企运营效率和服务水平日益关注的形势下，总部如何以更高的标准，把握服务趋势，创新服务举措，树立良好形象，需要深入细致的工作。
为适应五大变化的要求，更好地发挥总部的领导力、调控力和带动力，今年以来，公司全面推进总部“三集五大两中心”建设，促进企业集团化运作、精益化管理、内涵式增长，形成了有别于传统管理的显著特征：
——充分体现了系统管理的思想。公司作为特大型央企，工作点多、线长、面广，设备紧密连接，发用瞬间平衡，统筹核心资源，促进一体管理，达到系统最优是提升竞争力的根本之道。以“三集”促进核心资源的最优配置，强化对“五大”体系的资源支撑;以“五大”促进核心业务的科学管理，强化对资源运作的专业支持;以“两中心”强化对重点资源、核心业务和服务领域的全面、实时监控;以“流程”为载体，促进管理的上下贯通、左右集成、全面覆盖，形成资源配置→专业支撑→信息反馈→改进提升的“公转”体系和良性循环，克服了资源不集约、工作不协同、信息不畅通、管理不统筹等传统管理。
——充分体现了精益管理的理念。一是促进了管理体系的精益化，强化了各项业务、各个层级的融合协同、畅达贯通、通力合作，实现了一体化管理;二是促进了组织结构的精益化，压缩管理层级、减少指挥链条、精简机构编制，提高工作效率，实现了集约化管理;三是促进了工作流程的精益化，全面优化管理，清理业务阻障，消除冗余环节，打通纵横关系，促进整体优化，实现了协同化管理;四是促进了专业管理的精益化，加强专业整合，统一业务模式，强化制度建设，全面规范管理，实现了标准化管理。克服了机构臃肿、管理粗放、上下脱节、业务分散等传统管理弊端，为促进国家电网公司“大而坚强、强而灵活、活而快捷、快而优秀”提供了管理支撑。
——充分体现了人本管理的方向。围绕充分发挥员工的能动性和创造性，以流程管理为载体，明确业务逻辑，规范操作标准，形成了各项业务按何程序、和谁配合、依何标准的自动工作机制;以知识管理为重点，将隐性经验显性化，显性经验制度化，把公司多年来创新实践的“家底”，形成各个流程、业务节点的规范、制度并持续优化，形成了企业管理创新、知识共享的平台;以绩效考评为杠杆，通过流程贯通，将战略目标、业绩结果与驱动因素连接起来，为员工自觉审视工作、学习提高创造了良性机制。进一步克服了等安排、听指令、机械化、被动型开展工作的传统管理弊端，必将有力地促进员工与企业的和谐互进，共同成长，全面发展。
企业变革，以人为本，也以人为首。加快“三集五大两中心”建设，为员工发展创造了广阔平台，也提出了更高要求。总部团队需要继承发展，巩固提高，进一步在以下方面取得突破：
要进一步开阔管理视野。眼界决定境界，无论“两个一流”，还是“三集五大”，都需要总部进一步解放思想，转变观念，以更加开放的视野加强学习、沟通互动、开放合作，不断突破“只缘身在此山中”的短视。自觉将总部工作放在经济社会发展的大局中思考、放在全球能源和电力技术发展的潮流中认识、放在世界一流企业总部的标准上定位、放在不断变化的客户需求中完善。始终以发展的眼光、辩证的观点看待问题，推进工作，在不断变化的形势中与时俱进，赢得先机，占领主动。
要进一步增强创新意识。更新观念、创新思维，针对电网功能形态、技术水平、服务需求，公司管理层次、产业领域、发展空间的变化，认真学习、广泛借鉴现代企业集团总部建设的理念，全面推进战略决策、运营体系、管控机制、科技进步等各方面工作创新，出思想、出思路、出举措。做到既善于引领公司创新发展，又善于总结基层经验;既善于推进实践创新，又善于促进理论创新，使国家电网在输出设备和技术的同时，输出管理和人才，输出品牌和标准，树立在国内外的良好形象。
要进一步提高综合素养。随着“三集五大”的深化，总部工作层次不断提升。无论是集约化对总部科学决策、统筹管理的更高要求，还是扁平化对总部快速反应、高效运作的更高要求，以及专业化对总部业务素质、精益管理的更高要求，都决定了总部既要眼睛向外，认清工作形势，又要眼睛向内，把握实际需求;既要着眼全局，科学规划决策，又要掌控细节，推动管理落地;既要变革管理，提高运营水平，又要创新技术，提高科技含量，需要更加复合的人才结构、更加综合的管理素养。
要进一步塑造优秀文化。建设追求卓越的总部，要志存高远，努力超越自我，攻坚克难，争创一流，抢占世界能源、电力发展和企业管理的制高点;要开放协同，树立大局观念，突破“一亩三分地”的封闭意识，更好地融智聚力，引领发展;要自觉能动，不断提高自觉思考、自觉行动、自觉修正、自觉完善的“四自管理”能力，创造性地开展工作;要履职尽责，不怕吃苦吃亏吃气，守土有责，坚持原则、勇于负责、敢于担当，充分发挥好表率作用。
二、以更高的标准和要求打造高素质总部团队
新形势下总部团队建设的指导思想是：以培养总部“三型人才”(创新型、复合型、领军型)为核心，以提高员工“四自能力”(自觉思考、自觉行动、自觉修正、自觉提升)为重点，以完善六大机制(职责定位、流程管理、队伍开发、人才选拔、绩效提升、文化建设)为支撑，深化总部分部一体化运作，建设一支追求卓越、素质优良、作风过硬、开放创新的高素质团队，为创建世界一流企业集团总部提供人才支撑和组织保证。
重点抓好六个方面工作：
(一)深化“三集五大”体系建设，提升总部功能定位。
适应公司治理模式、运营体系、管控机制的深刻变化，全面提高战略决策功能。随着“三集五大”的深化，公司决策的集约程度、业务广度、工作深度、责任压力不断加大。在复杂多变的形势下，如何明大势、辨方向、定思路、做规划，需要总部进一步开阔视野，理清思路，围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，深入研究、超前谋划，对发展战略、电网规划、资本运营、重大投资、重大项目、重要干部任免和重大人力资源开发，以及涉及公司改革、发展和稳定的重大事项，科学决策，合理规划，提高驾驭复杂局面的能力，保证公司沿着正确的方向前进。全面提高资源配置和管理调控功能。企业是矛盾统一体，总部要“管得好、调得巧、控得准”，解决好战略与执行、集中与放权、整体与个体、激励与约束、长期与短期、速度与风险、规模与效率、质量与成本等诸多问题，需要不断完善战略目标、执行方法、工作手段和评价体系等高度协同，业绩指标、客户关系、内部流程、队伍建设等相互支撑的管控体系。特别是要围绕“三集五大”体系的常态运行，健全充满活力的动力机制、高效协同的运行机制、严格规范的内控机制和责权清晰的考评机制，强化“公转”、消除“自转”，促进资源统一运作，业务高度协同，管控全面到位。全面提高影响带动功能。总部作用的发挥、权威的树立，对内需要体现总部的能力水平、工作成效、表率作用，提升公司上下对总部的认可度和信任度;对外需要展现公司的业绩贡献、品牌形象、管理层次，提高社会各界对公司的满意度和支持度。这既需要总部追求远大目标，提高能力水平，遵循科学发展规律，大力弘扬企业精神，为社会创造更大价值;也需要总部注重策略方法，加强与内外部的沟通互动，站在基层和社会的角度，改进管理，宣传工作，凝心聚力，引领众行，实现在推动公司持续快速健康发展中的核心价值。
(二)全面推进流程管理，变革总部运营体系。
企业高效执行力需要战略与实施的贯通、目标与过程的协同、组织与个人的互动。要以流程为载体，以绩效为杠杆，完善一个体系，打通五个关系，全面提升基于科学管理的能动执行力。要完善公司流程体系。在当前工作基础上，按照全面覆盖、到岗到责、定时定标的原则，上下延伸，纲举目张，对总部业务流程分级分类，全面梳理。向上构建企业级、专业级流程，向下将流程细化到业务节点，具体到岗位职责，明确到时间要求、工作标准和操作规范。形成大到体系、小到节点、类级清晰、标准明确的流程管理体系。要打通流程与三定管理的关系。开发能够实现二者双向自动稽核的管理系统。使每一个流程的调整都能自动反映到岗位职责的变化上来，每一个工作岗位都能自动关联到主责或参与的流程上来。以流程驱动“三定”管理，以“三定”管理促进流程落地。要打通流程与制度建设的关系。建立岗位绑定流程、流程绑定业务、业务绑定制度的自动关联机制。开发流程自动区分哪些业务节点有制度依据，哪些业务操作为内部标准、尚未形成制度的管理系统。以流程检验制度是否可行和完善，促进制度建设。要打通流程与知识管理的关系。建立岗位对应流程、标准、制度、规范的自动机制。使每个岗位都能全景了解参与的流程、负责的业务、掌握的标准和遵循的规范。通过流程的持续优化，不断将公司的创造性实践总结成案例、提升成标准、固化为制度，使流程成为知识积累、员工培训的平台。要打通流程与信息管理的关系。推进流程管理与信息管理融合，进一步基于流程完善信息系统，以流程与信息的同步化，促进日常工作的信息化。通过“两个中心”对核心业务、重要领域和服务资源的实时监测(控)，及时发现运营变化与异动，分析成因，找出对策，完善管理。要打通流程与绩效管理的关系。完善基于流程的绩效管理系统，将对最终结果的考评细化到形成过程，促进工作目标与驱动因素的有机统一。使每个业务都不是孤立封闭的，每项工作都不是被动机械的，全面提升管理效率。
(三)强化三型人才培养，完善总部能力结构。
事业是最好的人才培养平台，工作是最好的个人成长工具。近年来，随着总部事业的长足发展，总部队伍素质不断提升，各类人才快速成长。今年以来，先后有24位同志走上了局级领导岗位。实践证明，总部的权威不能靠等级赋予的权力，而要靠工作的层次、表率的作用。随着“三集五大”的深入推进，总部为员工成长创造了更大的舞台，也提出了更高的要求。要着力培养“三型”人才。适应总部面临的因时适势、引领创新、加快变革的实际，着力培养视野开阔、思维敏捷，善于学习、开拓进取，出思路、出举措的创新型人才;适应总部面临的产业集成、知识融合、技术交汇的状况，着力培养外知大势、内明企情，上通政策、下晓细节，精管理、精专业的复合型人才。适应总部面对的领导全局、调控全局、带动全局的要求，着力培养善于钻研、长于攻关，业内公认、引领潮流，有影响、有权威的领军型人才。要提高员工“四自”能力。企业管理的根本在于每个人都是工作的第一责任者，科学而不是机械地执行组织意图、主动而不是被动地推进自身工作。基于追求卓越业绩的自觉思考、积极推进工作的自觉行动、持续改进管理的自觉修正、不断寻求突破的自觉提升是现代企业员工的基本素质，也是管理提升的根本动力。随着总部流程管理的落地，在每一个业务节点的目标、责权、标准都明确的情况下，全面提高员工“四自”能力，促进队伍自我开发，提升团队群体智慧，是加强总部建设的重要渠道。要完善人才开发机制。全面盘点总部人才结构与能力状况。将“三型”人才、“四自”能力的要求，转化为不同层级、岗位的能力、素质和工作标准;加强与世界优秀企业、管理团队、科研院校的交流互动，继续推进总部与基层的双向交流锻炼;建设公司网络大学，创新人才培训机制，创造良好学习条件;注重工作学习化，将实践作为人才培养的最好课堂，以管理提升促进员工成长。
(四)全面推进竞争择优，打造总部人才高地。
进一步统筹公司人才资源，支持总部团队建设，打造公司的人才高地和融智平台。要完善总部各级人才标准。总部团队从职责和层级来看，分为三个结构：一是四级员及以下人员，侧重于专业管理。二是处级(三级员及以上)层面人员，在专业基础上侧重于综合管理。三是部门主任层级人员，在专业、管理基础上侧重于领导职能。要围绕上述人员特点，分类明确工作标准、能力要求和履职规范。建立人才循序渐进的成长阶梯与培养模式。克服个别人员工作标准不明、管理层级错位、素质能力不足的现象。要加快构建总部人才梯队。综合考虑专业、能力、潜力、民意等各方面因素，在总部加强内部梯队建设的同时，进一步放宽视野，面向公司系统，领导人员以优秀局级干部为重点，处长以局级后备为重点，副处长以正处后备为重点，四级职员以副处后备(优秀科级干部)为重点，五级及以下职员以科级后备和优秀专业人才为重点。分层次、按专业遴选基层优秀人才，建立总部领导、管理和专业人员梯队。下一步总部竞争上岗、培养锻炼等一般在此范围内选拔人才。目前正在规范和完善基层干部信息库，强化总部对基层干部信息的归类、筛选、分析功能，形成“输入条件、生成人选”的一键机制，促进总部与基层队伍建设的上下贯通，提高总部人才选拔层次。要完善总部选人用人机制。坚持科学考评、持续竞争、长线激励。认真分析不同部门班子配置、不同类别人才选拔标准，优化民意测评、经历分析、能力甄别、业绩考评手段。开发具有职业生涯全程履历、业绩民意全景信息、能力气质全面分析功能的“人才成长和综合分析系统”。继续加大上下双向交流、挂职培养锻炼、内部交流轮岗、公开竞争择优力度。逐步构建优秀人才→总部锻炼→发展提高的人才培养通道和选拔模式，提高总部对优秀人才的集聚效应和培养效率。
(五)创新绩效提升机制，促进总部价值创造。
没有衡量就没有管理，“三集五大两中心”的高效运行，绩效管理是重要杠杆。要科学认识总部考评。总部员工作为高级脑力劳动者，以知识、意志、热情等肉眼看不到的东西为源泉创造业绩，具有第三方难以管理和监督的显著特征。总部考评体系的设计，应以提高员工“四自能力”为核心，以工作质量成效为重点。既强化目标导向，考核工作成果，即得“鱼”多少，又强化行为导向，考核工作方法，即如何以“渔”，使之成为培养员工、达成绩效的载体。要分类设计绩效标准。根据不同部门特征和职责要求，将绩效分为指标型、任务型、综合型三大体系。指标型是部门或个人承担的主责指标或协同指标，用数据说话;任务型是部门或个人承担的重点任务和重点项目，用成效说话;综合型是对部门及员工的职业素养、业务水平、管理方法、工作业绩的全面评价，用民意说话。完善流程绩效管理，促进绩效过程控制，提升整体绩效水平。要实施分级绩效管理。量化型指标考评由相关部门根据分工定期提供、分析。部门的任务型绩效管理采用当前的月度计划管理、重点任务督办方式。员工的任务型绩效管理放在各部门，直线上级作为考评主责，结合日常管理进行;综合型评价由公司统一组织，结合年度考核进行。形成公司重综合、管重点，部门重日常、管过程的分级实施、层层负责的绩效管理体系。要综合应用绩效成果。开发具有四大功能的管理平台。一是知识管理。对应不同岗位职责，自动呈现工作流程、工作标准、制度规范乃至最佳实践案例。二是绩效考评。形成基于网络的个人日志、月度计划、季度考评等日常绩效管理，以及能够灵活定制的360度远程综合考评。三是系统分析。可多轮次、多维度对不同指标分析查询。建立对个人评价结果及部门平均值、最高值的反馈对比机制。四是综合应用。建立员工评估表，分析人岗匹配度。加强绩效与人才培养、选拔、激励等工作的关联，充分调动各方面积极性。
(六)提升团队组织智慧，塑造总部卓越文化。
优秀的团队必须有自己的智慧和文化。智慧是如何的认识工作、定位工作和推进工作，文化是怎样的工作追求、价值理念和行为规范。多年来，我们形成了丰厚的文化积淀，应大力弘扬。要有卓越的追求。这是一个组织和个人发展最重要的维度和方向，它赋予了日常的工作有整体感和意义感。“两个一流”既造就卓越的企业，也造就卓越的人才。关键在于是否以挑战非常事，成就不可能的追求，提高自己，提升管理，实现组织与个人共同成长。要有尽责的担当。铁肩担道义的境界、威武不能屈的气节是中国文化的精髓，也是企业立足的根本。抗震救灾、抗冰抢险、奥运保电、管理变革、技术突破，我们超越利润追求的使命、服务国计民生的担当、直面艰难险阻的骨气，所塑造的国网风格，应一以贯之的秉承坚持，发扬光大。要有创新的精神。随着时代的发展，社会和公众对中央企业的要求越来越高。我们必须以更高的标准证明自己，奉献社会。自我不变革，就会被革命，自我不图强，就会被淘汰。作为引领公司发展的总部团队，需要居安思危、自我加压，主动而不是被动的、积极而不是消极的理解、推动和深化企业改革。要有开放的胸襟。企业管理是系统管理，是1+1>2的耦合效应，是全局最优而非局部最优。自觉的公转力、坚定的执行力是战略落地、高效运营的基本要求。我们推进“三集五大”为主体的管理创新，是超越个别组织的系统变革，需要全员参与、全面合作、全力协同。总部团队要突破惯性思维，树立全局观念，加强开放合作。要有人文的关怀。总部工作标准高、要求严、节奏快、压力大。要坚持以人为本，关注员工的各种诉求，关心员工的成长进步，关爱员工的身心健康，努力创造良好的成长平台和工作条件。使处室、部门、总部各个层面都成为和谐融洽、心齐气顺、团结上进的集体。实现个人与总部的共同成长，全面发展。
电网技术原以西方为先进，我们创建了特高压工程，实现了中国技术的世界引领。企业管理现以西方为圭臬，需要中国管理的世界典范。以“三集五大”为载体，我们正在推进管理的特高压工程。让我们加快建设坚强的总部团队，全面提升总部领导力、调控力和带动力，为建设世界一流电网、国际一流企业而努力奋斗!
第五篇：建设世界一流国际化催化剂公司
祁蕾
中国石化的综合竞争实力和国际影响力：2011年，中国石化在《财富》全球500强企业排名中跻身第五位，炼油能力位居世界第二，千万吨级炼油基地达13个，乙烯能力位居世界第四，百万吨级乙烯生产基地达8个……过去10年，伴随着中国经济持续快速增长，中国石化企业规模和盈利能力实现较大跨越。然而，中国石化并没有停止前进的步伐。2011年，中国石化提出建设世界一流能源化工公司的核心目标。围绕这一目标，中国石化正用实际行动开启跨越式发展新征程。中国石化提出建设世界一流能源化工公司核心目标之后，公司战略发生了细微变化，绿色低碳发展首次提升至公司战略层面。在中国石化看来，绿色低碳发展已成为国际公司竞争的新领域。在实施绿色低碳战略之前，中国石化已经开始做了一些尝试。
一、问题分析
催化剂分公司是国内最大的炼油化工催化剂生产商和供应商。催化在满足国内的市场需求的同时，产品还远销亚洲、欧洲、美洲、非洲等国际市场。随着市场的要求不断的提高我们要生产出更加绿色的环保型产品才能迎合世界的发展步伐。
1、我们生产出催化剂是为了炼油装置服务的，为了生产出符合国际标准的
产品我们单位上了S-zorb装置，为炼油装置可以生产出好的油品保护我们赖以生存的环境，我们的根本目的是为了生产清洁的油品，而我们生产过程当中又带来了些什么我们生产过程中有大量粉尘的形成造成空气的污染。在生产当中尾气的处理若是不当还会造成NOX污染，会对呼吸
道造成伤害。为了生产出符合国际水平的催化剂产品而以破坏环境为代价那就太不值得了。
2、一个企业最为重要的就是人，一切的产品都是人类的结晶。人才是建设
一流催化剂所必须的，企业的竞争力要想提高就是要建设人才的队伍，虽然国内很多企业都认为事业的发展人才是关键，也是高度重视人才建设但是多数还是停留在口头上，实际工作还远远的不到位。人才的紧缺还是很关键的，现在的人多数都只是纸上谈兵而实际有用的人才是区区
可数的。
二、思考与对策
问题总结出来不是用来看的，关键点是有了问题我们应该怎样的去解决问题，我们生产出的产品越来越面向国际化，要求也是越来越高的，我们所要做的就是要严格要求自己达到标准。
1、我们单位的生产粉尘是不可避免的，我们所能做的就是尽可能的减少粉
尘的产生，针对粉尘的产生原因采取除尘的措施将粉尘截取下来，避免扩散至空气中造成呼吸道的污染。只对我们员工自我防护也是很重要的要带好防护的口罩尽可能的隔绝粉尘进入呼吸道。至于NOX要加强尾气
处理的进度，将NOX气体充分吸收，避免空气中的污染。
2、在选拔人才的工作上,必须坚持“公平、公开、公正”的原则、坚持从政治
上、知识上、能力上、业绩上进行科学合理的考核及评价,同时结合岗位的政治素质要求、知识要求、能力要求、业绩要求以及个人的感知、思维、想象、观念、情感、意识和兴趣等多种心理素质、思维类型和个性特征,择优选拔、聘用上岗。合试的人要放在合适的位置，针对不同的人安排不同的工作。人才的合理利用是企业必胜的基础。
三、结论部分
环境问题是我们要解决的问题人类日益对环境的破坏让我们赖以生存的环境不堪重负，我们在破坏过后想到去弥补改善我们的环境。我们生产的产品是为了减少对环境的污染程度，那就让我们在生产过程中做到清洁生产，这样才能保护环境，而不是一边破坏一边说着保护环境。建设一流国际催化剂公司就是要做到绿色生产这需要各方面的支持。如果可以做到我想我们离世界会更近一步。