第一篇：财务在企业中的作用
浅谈财务管理在企业中的作用
摘 要
财务管理是指企业合理有效地组织、控制和监督资金运动，正确处理财务关系的一系列工作的总称。财务管理可以使企业达到利润最大化，所有者权益最大化建立现代企业制 度是企业发展的根本出路。在运营发展的过程中，企业千万不能忽视企业管理，而在企业管理中，更要重视财务管理的作用 经济体制的转换要求 企业经营管理者的思想和观念也要随之更新。经过几十年不懈的摸索和尝试，尤其是在我国社会主义市场经济发挥巨大作用后，企业界逐渐形成了这样一个共识，那就是现代企业必须重视管理，企业管理应以财务管理为中心。但在目前的实践中还存在一些认识上的问题，影响了财务管理中心作用的发挥。因此，要正确认识财务管理在企业运营中的重要性，知道财务管理在企业运营中除重大的作用外还有着重要的意义!
关键词：财务管理;作用;特点;重要性
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引
言
财务管理论文是针对财务管理，紧扣财务管理为主题，而进行研究，分析，解决在当今企业管理竞争中出现的一些有研究价值，有针对的问题。财务管理是一个企业发展的重要性，也是一个企业经营管理的核心价值所在，同时财务管理也涉及到企业发展的各个层面，财务管理的绩效直接关系着一个企业生产经营管理水平的高低和经济效益的大小，也是企业领导者管理决策的依据。
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因此，财务管理是一切管理的基础、管理的中心。抓好财务管理就是抓住了企业管理的牛鼻子，管理也就落到了实处。
三、财务管理在企业中的作用
1.好的财务管理体制可以帮助企业降低和抵御生存风险，提高企业市 场竞争力。在社会主义市场经济中，企业犹如大海中的一艘船，随时随地都可能遭遇到暴风骤雨、惊涛骇浪的侵袭，而企业财务管理正如船舰的导航、气象预报系统，为航船指明方向，有效地躲避风雨袭击。在我国加入WTO之后，国外的跨国公司、大企业集团犹如大海中航行的航空母舰，我国企业若没有好的财务管理体制是无法与之抗衡的。
2.好的财务体制和财务管理方式可以帮助企业实现自身价值和利润最大化。企业所追求的最终目标就是企业价值、利润最大化。新的企业财务会计准则，紧紧围绕着加强企业成本管理、降低物料消耗、加强财务管理、提高经济效益这一中心目标，帮助企业实现低成本、高收益的管理模式，尽可能地实现企业的利润最大化。
3.好的财务管理体制可以帮助企业尽可能地实现决策最优化，进而优 化企业资本结构，提高企业生产要素的配置能力。企业资产负债结构不合理不仅使企业陷入低效或无效运转的状态，其正常的生产经营活动难以维持，而且严重地阻碍了企业向现代企业制度的转变。改善企业负债结构的目的在于把企业的负债率降到一个合理的水平(50%以下)。企业财务管理可以在这方面充分发挥其在市场竞争、经营规划、内部经营管理等方面的预测、控制、反馈的作用，改善企业内部管理，降低负债比率，使企业经营决策达到最优化。 4.企业财务在企业中具有重要的监督作用。在深化企业改革的今天， 发挥财务会计的监督职能，执行国家法律、法规，维护国家利益不仅是会计人员应履行的职责，也是企业领导及广大职工应当履行的职责。因此，财务会计人员应当做好宣传工作，激发和调动干部职工的自我约束意识，使之成为每个干部职工的自觉行动。为了使企业在市场竞争中处于优势地位，企业财务监督除了具有保证执行国家法律、法规的职能外，还应当成为企业的自我约束机制，要把监督寓于服务之中，改变单纯的事后制止，转为事前、事中、事后的全过程控制。也就是说，企业财务人员要积极参与拟订生产经营计划、投资规模计划、资金运作计划，参与经济决策，对计划、决策的合理性、合法性实施事前监督;要强化经济活动运行中的事中监督，使经济活动按照计划正常运转;要考核、分析预算的执行情况，加强对经济活动的事后监督，使财务监督成为国有企业管理和控制重大经济问题的手段，更好地为提高企业经济效益服务。
四、财务管理的重要性
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结 论
财务管理是企业管理的重要核心组成部分，财务管理作为一种管理活动，通过运用价值形式，对企业资本活动进行管理，并通过价值形式的桥梁，把企业的相关管理工作有机的协调起来，从财务方面看，保证企业管理目标的实现。因此，要使企业发展壮大，不仅要发挥好企业管理各方面的管理职能，还要发挥好财务管理的职能，不断增强企业的经济实力，充分调动好各方面的积极性，这样企业就会在激烈的市场竞争中成为最终的赢家。
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第二篇：浅谈财务预算管理在企业中的作用论文
摘要：财务预算管理是企业经营管理的重要战略机制，正确认识财务预算管理在企业中的作用时于企业的发展十分重要。文章介绍了财务预算的含义，特征及其在企业中的重要作用。关键词：财务 预算 作用
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
一、企业财务预算管理的特征
(一)战略性
财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
(二)系统性
具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
(三)全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
二、财务预算管理在企业中的作用
(一)有利于各职能部门的协调一致
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。
(二)有利于加强企业内部控制
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如着名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
三、结束语
企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
第三篇：现金预算在企业财务管理中的重要作用
什么是卓越企业?即赢得持久的竞争优势的企业。
企业只有价值增长，即未来收益流增长，才能赢得持久的竞争优势。这就要求企业不断发展。发展就要投资，投资就需要资金，资金从哪里来，就必须融资，企业融资包括内部的，即自身经营获取的现金;和外部的，包括上市、发债、引入其他战略投资者，向银行借款等。
财务管理就是资金的筹集和运用。在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，因此资金管理是企业财务管理的核心内容，加强资金管理，提高资金使用效益是企业财务管理的重要课题。现金预算是资金管理的重要手段，在企业财务管理中地位非凡。
现金是企业的血液，任何其他的东西都无法替代，现金至上。一个银行家提醒我们，如果一家公司的现金总是入不敷出，它最终将陷入财务危机，为了维持企业的财务流动性，经营者必须通过有效的决策以保持足够的现金，即具有较强的造血功能，而不是依赖于外部输血。
现金预算是用于预测企业还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。这是企业最重要的一项控制，因为把
可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。
现金预算是其他预算，包括：销售预算、成本预算、费用预算等有关现金收支部分的汇总，由四部分组成：现金收入、现金支出、现金盈余或赤字、确定筹资的金额。
现金盈余或赤字表示期初现金余额与现金收入合计与现金支出的差额，差额为正，说明收大于支，现金有盈余，表明在预算期内拥有的现金足以支付各项费用，可用于偿还过去向银行取得的借款或者用于短期投资;差额为负，说明支大于收，现金不足，表明企业必须制定一项筹资计划，以便从其他来源(银行贷款或其他方式)筹集资金以弥补资金的短缺。
资金集中化管理的优势
企业资金的集中化管理追求的是通过整合集团内部的资金管理来实现整个集团资金收益的最大化、资金使用效率的最大化、资金风险的以及资金成本的最小化。
通过对集团下属各企业现金预算的汇总，实现集团资金的集
中化管理。企业资金管理最终是以提高资金的使用效率为目的的，集团下属各公司有的发展良好，现金充裕，而一些企业在当前宏观经济相对紧缩的大环境下，经营不理想，如果在集团内部相互资金融通，将大大提高资金的使用效率，且减少向银行融资，节省大笔的财务费用，降低财务风险。
另外可以有效地对集团全部现金存量进行管理来获取更多的投资收益，如可以将暂时闲置的现金投资一些低风险的投资产品获取投资收益，提高整个集团资金的收益水平。
在企业的经营活动中最关键的因素是现金流，稳定、协调的现金流可以保障企业的正常运作，进而获得收益。融资是企业开展生产经营的必要基础，足够的资本规模可以保证企业投资的需求，合理的资本结构可以降低和规避融资风险。单一企业的偿债能力和资信水平一般都不如整个集团企业，因此如果由子公司逐一向银行申请融资，相对融资费用较高，若子公司资信水平不够，银行完全有可能拒绝给企业提供资金服务。
现金预算的意义及在企业财务管理中的重要作用
1、提高企业归避财务风险的能力
企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得
很好的企业，在市场银根紧缩、项目投资建设、扩大销售活动的时期，有时也会感到头寸短绌。因此，企业经营者必须小心翼翼地规则现金流量，使手头现金随时够用。
凯恩斯的货币需求理论指出，企业持有现金的动机主要有三个：第一，交易动机。这是营业性和资本性的目的所产生的一种日常业务需要。第二，预防动机。这是为了应付意外事件而做的现金准备。第三，投机动机。其真正含义是企业应持有足够的现金以抓住随时可能出现的盈利机会。作为生产经营单位，企业应确定最合理的现金持有量，即现金存量花费的代价最低，又能确保现金需求的持有量水平。如果现金持有量太大，会降低企业收益水平;如果现持有量太小，又可能影响交易的正常进行以及意外的现金需要，产生中断交易的风险。这就要求财务人员下一番功夫，测定出本企业最合理的现金持有量。最合理的现金持有量能使企业的现金机会成本、管理成本和短缺成本三者的综合成本最低。其中，机会成本是指企业为了维持一定的现金存量而放弃了一些投资获利的机会;管理成本是指企业对置存的现金资产进行管理而需要支付的代价;短缺成本是指企业由于缺乏必要的现金资产，不能应付必要的业务开支，而使企业蒙受各种损失。企业可根据三种成本与现金持有量的关系，利用“现金持有量成本分析图”法找出三者综合成本最低点。企业在这个成本最低点时的现金持有量，即为企业最合理的现金持有量。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使企业保持较高的盈利水平，同时保持
一定的流动性，并根据企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使企业在债务到期时不至于很被动。
在市场经济条件下,企业面临各种各样的风险,而其中对企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者之间的关系，影响企业的正常生产经营活动，甚至于破产。“德隆神话”的破灭即是一典型案例。
现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响企业的信誉，为企业以后融资增加阻力;或企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了企业的财务风险。
2、促进企业内部各部门间的合作与交流,减少相互间的冲突与矛盾。
现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要各部门提供数据，这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推委
的事件发生，调动了企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。
3、提供企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制现代市场是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一分子，企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。美国前证券管理委员会主席哈罗德·威廉斯曾说过：“如果让我在利润信息和现金流量信息之间作一个比较选择，那么，我选择现金流量”。特别在企业发展日趋成熟、企业组织规模增大、结构日趋复杂的大型企业管理中，由于现金流量与企业的生存、发展、壮大息息相关，所以企业越来越关注现金流量信息。实践证明企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的关键，也作为企业绩效评价、考核标准，加强内部控制的有效手段。
GEGWNF
第四篇：发挥财务管理在提升企业价值中的作用论文
【摘要】财务管理作为企业管理的重要组成部分，对提升企业价值起着越来越重要的作用。本文从四个方面阐述了财务管理的激励作用，指出了财务管理的激励作用对于企业长期稳定发展的重要性。【关键词】财务管理 激励作用 企业价值
21世纪世界经济的竞争愈发激烈，作为世界经济的重要元素，企业如何在竞争中取胜?本文认为，只有不断提升企业的价值，才能使企业在市场上“永葆青春”。提升企业价值的方式很多，如可以通过显在的销售管理，也可以通过潜在的财务管理控制。就财务管理对企业价值的提升而言，关键在于财务管理的激励作用。发挥财务管理的激励作用，主要体现在对财务关系中的各个利益集团以及各层次人力资源实施激励，利用激励效应维持一种对各方都有利的财务关系和财务工作效率，达到财务资源的最优配置，维持良好的财务状况，实现企业价值最优化的理财目标。财务管理的激励作用主要表现在四个方面。
一、建立高效的管理层
财务管理是一个运用科学技能、科学方法并以良好的管理品质加以引导和控制的系统工程，其中起主导作用的是人，人是财务管理的根本。随着企业制度的建立和完善及会计与国际惯例的接轨，企业财务管理面临着严峻的挑战，管理人员的素质在企业财务管理中的作用更加突出。领导和直接从事企业财务管理工作的人员管理水平越高，企业财务管理的质量也越高，因此建立高效的管理层对企业的长期发展具有重要意义。
现代企业的显着特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而实际上经营者与所有者的经济利益并不总是一致，经营者更注重报酬，其考虑的是如何尽量分散自身风险，而非使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能使其努力工作，且机会成本很高;而激励是积极的，能够使经营者把企业的目标作为自己的内在追求而努力工作。管理层是现代公司一个独立的利益主体，公司管理层利益的实现就是要将管理层、企业家的才能等现期无法准确判断并量化的因素在企业的长期经营过程中尽量准确地量化。因此管理层利益的内容应是多样化的，其实现机制应基于固定报酬与浮动激励组合运用的基础之上，在注重短期激励的同时给予管理层高度或长期激励，实现管理层与股东利益目标的短期与长期一致，以解决所谓的代理成本问题。
在现代公司制企业中，除了固定数量激励工具外，短期与长期激励工具所形成的对管理层利益激励的数量都是浮动的。管理层所得到的这些浮动收入应由市场调节机制间接决定，并主要依据企业重要经营指标的动态性改善，如当期赢利水平、企业市场占有率、企业品牌效应、企业股票价格的变更等，使之与企业的经营效益、资产的保值增值相联系，进而有利于激励管理层更好地经营企业。企业家是社会发展的宝贵财富，是经济学意义上极其稀缺的资源;管理层在企业组织机构中占据重要地位，其行为具有明显的特殊性。因此，有关激励机制的有效性将直接决定现代公司的经营业绩乃至各利益相关方的利益。
二、与供应商和客户建立良好的供销关系和业务关系
供应商与客户对企业价值的创造起着极其重要的作用。企业在经济活动中不仅要通过市场交易合约来建立和维持正常的业务关系，更要通过一定的激励措施以及激励制度安排来拓展、深化和优化彼此之间的财务关系。企业对供应商与客户通过业务拓展、经济利益等诱导因素实施行为引导，使他们在业务开展过程中有充分的积极性主动配合企业的财务安排。在企业的日常财务管理中，就有不少行之有效而且被经常采用的激励手段。如：通过现金折扣、现金折扣率及信用期设计等引导客户尽早付款，以实现企业资金的顺畅回收;通过签订长期供货合同等手段，激励供应商在供货价格、付款方式以及售后服务等方面提供更大的优惠。这些激励手段的作用超越了一般交易本身所能起到的作用，使得企业与供应商、与客户的关系趋同于长期利益，并且以此为纽带在业务上积极谋求合作，由此形成彼此之间良性的、协调的利益共生关系。
三、与债权人建立良好的债务关系，确保双赢
企业在发展过程中，按营运资金的要求，必须举借一定量的债务并由此获得其杠杆收益，财务管理人员应如何合理安排负债?这就要求发挥企业财务管理的激励作用。债权人将资金出借给企业，期望按期收回本金并获得利息收入;企业借款是为了扩大经营，投入有风险的生产经营项目，实现股东财富最大化。债权人事先知道将资金出借给企业使用有风险，并且将预期风险纳入借款利率之中，但借款合同一旦履行，资金到了企业手中，债权人就失去了控制权。由于股东与债权人目标不完全一致，股东有可能通过企业的经营管理者采取背离债权人而有利于自身利益的机会主义行为。现代财务管理解决了这些问题，借助于特定的筹资，引导债权人主动为企业提供债务资金，甚至提供企业长期发展所需要的资金。
可转换债券就能实现这种债权人的激励效应。可转换债券在投资初期是一种债券，但它还可以转换成普通股票。如果企业的财务状况预期前景很好，尤其是企业的成长性良好，就可以提供足够的利益以诱导可转换债券持有者，使其由债权人变成股东。这不仅给投资者带来高额的投资回报，也会给企业提供长期的资金来源。若发行债券的企业成长不理想，那么债券的偿还性也可以保证投资者按债务本金和利息收回投资。这种灵活的投资工具能较好地帮助债券的投资者控制投资风险，使得债权人具有一定的行为积极性。从发行可转换债券的企业来看，选择这一筹资方式是基于债权人的激励，可转换债券就是一种有效的财务激励工具。
四、实现股东财富最大化
股东财富最大化是指企业通过有效的组织财务活动为股东带来更多的财富。企业的首要责任是维护股东的利益，承担起代理人的角色，保证股东的利益最大化。着名经济学家米尔顿·费里德曼指出：“公司唯一特定的目标就是确保其投资者一个长期的回报。”股东是公司的所有者，股东对公司进行投资就是为了取得尽可能大的投资收益。投资的价值在于它能给所有者带来报酬，包括获得股利和出售股权换取现金。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定，因此股东财富最大化也最终体现为股票价格。怎样才能使股东对企业的财务状况满意，继续支持企业的发展?这就需要在企业与股东的财务关系协调中充分发挥财务管理的激励作用，实行激励性的股利政策。如固定股利加额外股利政策就是一种具有激励意义的股利政策，即通过固定股利稳定股东的回报期，借助于额外股利增强股东对企业利好的信心，从而实现对股东的鼓励，引导股东持续支持企业，并对企业经营前景保持信心。
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第五篇：财务负责人在中小企业财务管理中的独特作用
一、中小企业和财务负责人的概念 中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。2003年2月19日国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会 、财政部、国家统计局国经贸中小企[2003]143号发布)，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上;其余为小型企业。
财务负责人，目前在会计法、公司法、税收征管法等法律中尚无明确定义。参照中国保险监督管理委员会令2008年第4号 《保险公司财务负责人任职资格管理规定》，财务负责人是负责会计核算、财务管理等单位价值管理活动的高级管理人员。
二、财务负责人在中小企业财务管理中的独特作用
财务负责人在中小企业财务管理中的独特作用主要表现在以下九个方面。认真研究财务负责人在中小企业财务管理中的作用对中小企业有深刻意义。
(一)会计核算管理
财务负责人应根据国家的会计准则会计制度制定企业适用的会计制度。国家的会计制度及会计准则只是一个共性的框架。企业有自身经营的特点。根据企业的经营特点制定企业适用的会计制度是财务负责人的基本职责。影响会计核算的企业特点主要有：(1)企业的经营和管理模式。笔者觉得这是影响企业核算的一个重要方面。企业有哪些数据需要归纳、总结、提炼，财务部门就应该根据管理需要设置独立的核算账户和分析体系，以适应企业的经营管理需要。(2)国家的相关政策法规。特别是劳动、工资、税务、外汇管理、重要的优惠政策很大程度上影响了企业的会计账务处理。(3)企业管理的深度。表现在数据的统计上，很多细节数据需要统计出来供管理者参考。在会计核算上尤其需要注意以下两点：
(1)会计核算的及时性。中小企业的经营特点之一是决策灵活。大企业相比之下就显得模式化，一套程序走完往往会浪费很多时间。因此会计核算必须跟上决策，会计核算必须非常及时。
(2)企业经营及会计资料的真实、合法性。财务管理必须确保会计原始资料的真实性。很多中小企业财务负责人会遇到这样一个头痛的问题。中小企业企业大多数是私营企业，一般不会考虑粉饰会计利润。但是出于企业税收方面的影响往往会考虑节税方案，因此带来了会计资料的真实性、合法性问题。如何把握会计资料的真实性、合法性显示出财务负责人的高度的政策水平和道德水平。
(二)资产管理
资产管理的目标是资产的流动性、安全性、收益性。中小企业的流动资产一般就是货币资金、应收账款、存货;固定资产主要是房屋和机器设备;投资很少。基于以上特点，财务负责人在资产管理上的目标应该是①货币资产的高效使用和快速收回②财务负责人应该重视存货的周转，存货价格变化频繁时需要提
醒企业负责人谨慎决策，财务上核算存货的出库成本应该做合理选择③应该重视固定资产的投入可行性研究，结合企业的财务状况分析投入，研究是否会因为固定资产的投入使企业现金流量枯竭。
(三)资金管理
⑴筹资管理
中小企业的筹资渠道主要有：银行信贷资金、内部职工集资、外部企业及个人的资金融通及新发展起来的债务工具融资等。
①银行信贷资金是中小企业筹资的重要渠道。其特点是：银行对中小企业贷款有比较苛刻的限制条件，如企业的资产、负债、盈利情况、担保抵押条款;准入调查时间长和审批流程长，二者相加至少在一月以上，甚至半年。
②企业内部职工集资。企业在内部职工间融通资金。在规模不是很大，资金用于生产经营情况下，这是一条比较快捷通道。
③外部资金融通。一般是企业间的临时性融通资金。主要用于企业的授信已经批复、信贷资金还在审批过程中、展期资金的前期贷款必须先偿还情况。
④债务工具直接筹资。这是最新发展起来的融通资金形式，如南京银行推出的中小企业集合票据。 财务负责人对中小企业的筹资管理注意以下几点：
(1)筹资的临界点。
一般而言，要求流动资产大于流动负债，其实主要是速动资产大于流动负债。在企业的原料供应商的应付款较为正常的情况下，流动资产远远小于流动负债时也可以有操作的空间，此时只要使银行贷款小于一个月的销售收入款项。款项到期时，企业必须集中资金先偿还贷款以后再展期贷款，这种还款方式不利于企业的经营。极端的情况下，可以有两种操作方式：一笔贷款多次还款先后展期，银行一般不支持这种操作方式;在多个银行获取授信，拆东墙补西墙。这种方式只能用于暂时性的银行贷款管理。企业利用这段时间可以迅速盈利以补充流动资金。
(2)谨慎性筹资
在企业没有很好的投资渠道时，过分借贷资金是不明智的。这样会导致企业在使用资金时过分奢侈。 ⑵营运资金管理
财务负责人主要通过资金预算的方式控制营运资金的管理
⑶投资管理
对长期投资财务负责人一般只是参与，基本上不起主要作用。短期投资往往有财务负责人负责处理。 ⑷股利分配
中小企业的股利分配一般比较简单。财务负责人管理的空间非常有限。
(四)税务管理
⑴正常的税收核算、申报管理、培训学习。这些都是企业的税务管理日常工作。
⑵利用税收优惠政策。在企业完全符合税收优惠政策的条件下用好税收政策。
⑶税收筹划管理。税收筹划的要点是合法性、合理性。其要点如下：
①创造实质上的合法条件。企业由于受经营模式尤其是生产和营销模式制约，很多税收优惠政策往往无法利用。企业通过改变经营模式就可以符合税法法定条件，从而利用税收优惠政策。比如高新技术企业企业所得税率为15%，必要条件是必须有专利技术。财务负责人可以建议企业在技术开发上加大投入，研制专利，从而符合高新技术企业的必要条件。
②创造形式上的合法条件。原来外商投资企业所得税方面有两免三减半的优惠政策。但是其经营期限必须是十年以上。假如企业的经营年限是九年，财务负责人就可以建议企业经营期限设置为10年以上，从而创造税法条件。
⑷税收政策的研究、预测。税法公布后，企业改头换面以适用税法还不是最好的办法。企业有必要对国家的税收政策做预测性研究。中小企业在这方面往往心有余而力不足。
⑸税收风险控制。从很多企业税收筹划的情况看，所谓的合理避税往往是逃税。财务负责人很有必要加强在税收风险方面的控制。主要措施有宣传税法、特别是税收征管法宣传;加强与企业领导人的沟通交流;利用好逃税罪的数量条件设置最起码的犯罪障碍，使企业避免最大限度损失。
(五)成本管理
中小企业的成本管理是一个难点。主要原因是财务负责人一般在会计核算和税收的筹划上功力相对较深，而在成本管理上的功夫相对较弱，这种弱点就映射到财务管理上。财务负责人在成本管理上的作用表现如下：
⑴透彻理解全面成本管理的概念。全面的成本管理涉及全员管理、全面管理、全过程管理。财务负责人首先要透彻理解全面成本管理的理念并将这种理念运用在生产管理中，因而有一定难度。全员管理方面，企业各部门从总经理到车间普通操作员工都要承担成本管理的任务，千斤担子众人挑，人人肩上有指标。车间管理上要推行车间班组核算，使每一个人心中都有一个成本帐。运用全面的方法。对主要原料运用标准成本管理(定额控制)。以化工企业和制药企业为代表的企业在原料上的定额配方比较严格，其他企业可能相对比较宽松。在成本控制执行上一般运用预算管理控制执行。对水电蒸汽等间接分配费用投入受计量设备影响，一般可以运用作业成本法进行控制。在市场价格一定情况下，可以运用目标成本法来倒轧成本从而使产品成本达到盈利要求。企业可以运用本量利分析法来分析经营杠杆。全过程管理涉及产品研发设计、生产制造、组织核算、产品销售四个过程。全过程从控制手段上又可以有预测决策、计划、组织执行、核算、分析、考核等过程。全面成本管理关键是质量优先和客户需求优先及事前控制原则。在充分满足客户需求满足质量要求前提下从开发设计阶段考虑成本控制。
⑵克服成本核算上的难点。大多数企业虽然也运用财务软件核算总账，但是成本核算仍然是手工核算，因而在核算的及时性及核算对象上达不到企业管理的要求。核算一般是事后核算，分析一般是事后分析。企业产品品种较多比如制药企业，手工核算有一定难度。化工产品有复杂的联产品成本核算，多道工序相互领用前道工序产品等问题影响了产品核算难度。在成本核算方面比较好的思路是：设计适合企业自身的核算模块运用电算化核算;对联产品在充分考虑市场价格机制基础上，利用产品在工艺上较固定的实际收率(接近理论产量)乘以市场价格设计一个常量，不妨叫做行业收率标准。运用行业收率标准可以很好解决化工行业联产品成本核算难题，具体表现在：可以解决运用固定分配率带来的弊端即成本与市场价格不
配比，核算出来的成本在产品价格变化较大时失去了实用价值;便于同期对比和行业对比。笔者在氯碱化工行业的感受尤为深刻(备注：国际氯碱行业有一个叫公制电化单位成本的概念，笔者在此加以推广到一般化工行业，希望对联产品的成本核算有所帮助)。