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项目管理方法借鉴论文 篇1:
项目管理成熟度模型与企业改进方法
摘要:项目管理成熟度模型是对项目管理水平的评估,对当前项目管理能力的评级,从而找出项目管理中的问题以及存在的差距,以便于项目管理进行持续改进,提高项目管理的水平。文章结合企业的自身特点,客观分析实际存在问题,合理运用项目管理成熟度模型,找到企业改进项目管理能力的方法。
关键词:项目管理;成熟度模型;改进方法;项目管理水平;项目管理能力
为了发展自身的经济,为了评估自己的项目管理水平,一些机构发明了项目管理成熟度模型。中国的项目以及项目管理取得了长足的发展。人们越来越多的关注项目完成的效果,这就需要对这些项目的管理能力进行评级,对这些项目的管理水平进行评估。但是,我国的项目管理成熟度模型跟西方发达国家相比,还存在一定的差距,自身项目管理成熟度模型的研究也很有限。所以,需要对项目管理成熟度模型进行详细的研究,找到可用的和方便借鉴的东西。
1国外的主流项目管理成熟度模型
国内国外的项目管理成熟度模型非常多,但是国外的主流项目管理成熟度模型不外乎如下几种:①科兹纳(Kerzner)博士的5级项目管理成熟度模型。该项目管理成熟度模型具有5个不同的梯级,每一个梯级代表不同的项目管理成熟度。它在对项目管理水平评估的时候,各梯级分别用了80、42、24、20和16个问题进行问卷调查或者是打分的方式进行评估。该项目管理成熟度模型使用于较低级的项目管理成熟度评估,由于所设问题比较简单,对高一级的项目管理成熟度没有太大的实际评估效果,并不能完全的反应出项目管理的真实水平。同时,在使用该项目管理成熟度模型的时候,还应该充分考虑到环境与市场的实际情况,从而设定合适的问题。②美国项目管理解决方案公司的5级项目管理成熟度模型。该模型已经得到了许多企业的实际应用认可,它借鉴了PMI的项目管理九大知识体系与SEI能力成熟度模型的架构,并且将这两者进行了整合。该模型最大的问题是针对性强,不够全面。③PMI的组织管理成熟度模型OPM3。该模型的最大特点是三维模型,它借鉴了上面的所有项目管理成熟度模型,在他们的基础上加上了第三个维度,那就是项目管理、大型项目计划管理和项目组合管理三个领域,不同的领域处理组织内部不同层次的项目管理问题。在OPM3模型中,能力是组织中最重要的部分,是最特殊的竞争力,它确保了项目管理提供的产品和服务,确保了项目管理的实施。能力越来越高,就会形成一项或多项最佳实践,而每一项最佳实践又由能力构成。最佳实践的识别,可以评估项目管理水平。在不同的梯级中,OPM3模型包括了600多个最佳实践、2100多个能力,每一个能力又都对应于相关的成果和关键绩效指标。
2企业改进方法
中国企业进行项目和项目管理,需要合适的项目管理成熟度模型对自己的项目管理能力进行评级,对自己的项目管理水平进行评估。从而找到自己在项目管理能力和项目管理水平上存在的差距和问题所在,然后加以改正,提高企业的管理水平和管理能力。
中国的很多企业已经越来越认识到项目管理成熟度模型在企业项目管理中的重要性,但是,目前中国对本土化的项目管理成熟度模型还基本上一无所有,虽然个别的企业已经引入了项目管理成熟度模型的概念,但是多数都是照搬国外的模型。积极探索,寻求自己的项目管理成熟度模型,需要企业的不断改进。第一个改进的地方就是普遍性的问题。目前,国防、个别企业、IT企业等虽然已经引入了项目管理的理念,但是运用还十分不成熟,大多数都还是依靠经验在管理。所以,国内在运用项目管理的时候,应该设置最初级的梯级,然后慢慢地设定更高的梯级。第二个改进的地方是全面性的问题。项目管理成熟度模型需要全面评估企业的项目管理水平,企业的项目管理方方面面都需要评估到,包括项目组合管理、大型项目管理以及单个项目管理。第三个改进的地方是评定基准的问题。在中国项目管理成熟度模型还没发展起来的情况下,其评定基准是最大的问题。由于没有参考目标,企业的项目管理能力没有一个合适的标准,在发展项目管理成熟度模型的时候,就不好定下基准,就使得对项目管理能力评级中没有一定的度。应该结合国内企业的特点,充分考虑客观实际情况,进行详细的辩证考察,制定适合中国企业的项目管理成熟度模型。
总之,全球经济的一体化,促使了项目管理成熟度模型发展的必然性。结合中国企业的实际情况和具体特点,充分借鉴国外现有的项目管理成熟度模型,推行企业改进,制定适合中国企业的项目管理成熟度模型。从而客观地对项目管理能力进行评级,对项目管理水平进行评估,保证中国企业持续快速、稳步的发展。
参考文献:
[1] 詹伟,邱菀华.项目管理成熟度模型及其应用研究[J].北京 航空航天大学学报,2007,(3):20.
作者:罗兰
项目管理方法借鉴论文 篇2:
500kV海底电缆工程管理模式实践
摘要:500kV海底电缆建设工程规范化管理实践,通过在工程建设中实施:程序化管理、格式化管理、建立信息采集及沟通机制,有效地实现了工程控制和与外方工程管理互融,促进了科研成果转化和工程创新管理方法的应用,推进了工程规范化管理的进程。对于后续涉外输变电工程项目管理具有借鉴和参考意义。
关键词:海底电缆;工程建设;规范化管理;实践与创新
500kV海底电缆建设工程规范化管理,主要通过在建设过程中实施:程序化管理、格式化管理,以及建立信息采集及沟通机制,以实现工程建设目标。在工程建设中,工程管理人员结合工程实际需要,逐步运用系统工程思维,以创新工程管理技术和改进适用工作标准体系,推进了工程规范化管理进程,完善了工程科技进步的转化和应用。
500kV海底电缆工程,在建设过程中存在投资规模大、建设周期长、不确定因素多、经济风险和技术风险并存、国外施工管理模式融入等因素[1]。同时,海缆工程涉及公益性强、关注程度高、海洋工程技术复杂、对海南电网的发展产生优化地方电网改造、区域电网电量交换的作用。基于工程建设的特点,构成了符合重大工程建设规范化管理的要素。为此,在建设过程中贯彻国家、行业,工程建设管理的法规、规范、基建一体化信息系统建设等基础上,结合500kV海底电缆建设的工程特点,探索新的思路和新方法,以实现不断提升工程建设管理的执行能力。
海缆工程规范化管理的实践,对于后续重大输变电工程涉外施工建设项目的管理,具有持续改进的借鉴意义和参考价值。
一、海缆建设施工管理及应用模式概述
500kV联网海底电缆的建设,是我国第一个500kV超高压、长距离、输送容量600MW,跨越琼州海峡区域电网互联工程。施工方主体,由国际海洋工程专业公司承担。施工过程主要阶段分为:海缆敷设、海缆两侧终端站建设、海缆埋设保护、近岸段水泥砂浆袋保护、海缆套管保护、海缆抛石保护等,以及各阶段附属工程建设。
由于海洋工程施工过程,存在受海床地质、海流、气象等条件限制,施工过程不可直观等特性,使得工程施工难度大、建设周期长、施工设备自动化程度高、涉及技术领域广泛[2],同时也影响了工程管理的执行能力,暴露出现有工程管理模式的薄弱环节。为此,在施工过程中必须熟悉、掌握外方施工各阶段,各分包专业公司的施工作业过程、施工管理模式,使其在施工中与业主贯彻标准化体系互融,以把握工程建设的质量、进度、投资、安全控制管理与监督管理。
1.海缆施工外方管理模式
国外海洋工程专业工程公司,一般均具备较完善的工程施工管理体系,根据海洋工程的特性和施工合同的约定,对施工质量、进度、安全等的评价,往往委托独立第三方国际海洋工程专业机构进行审定、验证、评定。即:国际船级社,对工程施工全过程做出结论。
500kV联网工程海底电缆的施工,外方依据合同约定,前期提供了施工方案和施工计划。施工中每日报送施工进度DPR(Daily Progress Report)日报,并提交驻船买方代表确认。DPR日报是一份详尽的当日施工情况报告,其信息涵盖了施工过程的详细资料。当驻船买方代表按规定时间签署后,即视为当日竣工项目验收关闭。外方DPR日报的模式,体现了国外在施工中所进行的全面质量管理理念和PDCA(Plan Do Check Action)循环的作业控制方式。
2.海缆施工业主工程管理模式
500kV海底电缆建设,业主施工管理模式按业主传统的输变电工程管理模式实施。即:业主成立工程项目部,统筹开展项目管理工作。施工阶段由监理单位驻现场实施工程进度、质量、安全等控制。其工程管理类属于DBB(Design-Bid-Build)模式。但在施工前期的项目管理,参照了WDD-B(Working Drawing Design-Build)模式。即:在工程招标中,将工程施工图和方案设计分开,设计单位只负责方案设计,而施工图设计由施工方承担。工程管理依据国家、行业所属层面的法律、规程、规范、办法、制度等施工管理文件开展工作。
500kV海底电缆建设项目管理,在已确定的工程管理模式条件下,则必须与外方工程管理模式互融,才能进行有效的工程管理控制。为此,海底电缆建设项目管理存在持续改进、创新,适用具体工程环境的管理模式研究,以实现工程规范化管理的目标。
二、海缆建设实施工程规范化管理的内涵
500kV海底电缆建设工程规范化管理的基础是:在执行相关依据文件、条例和延续工程建设前期工程管理文件的同时,对工程建设目标进行具体分解和细化,以提升实现工程建设总目标的执行能力。其具体内容为:工作内容程序化、管理内容格式化、建立工程信息采集与沟通机制。
1.程序化管理的实施
在海缆施工过程中,程序化管理主要包括:对具体工作运用工作流程管理;编制切实可行的工作程序和实施细则;确定管理工作标准。程序化管理的主体为业主项目部和监理单位,实施主体为工程参建各方。
为推行国家强制性条例,业主项目部在施工前颁布了《海缆敷设基本流程》、《安全、环境保证措施》[3]等文件,对重点工作标准进行了规范。
以海缆工程项目管理与服务为职能的监理单位项目监理部,根据海缆工程项目的特性,以海缆工程建设前期(事前)、建设中(事中)、控制为阶段,先后颁布了监理规范性管理文件7份,其中包括具体操作控制流程,如《工程监理规划》、《海底电缆监理细则》、《项目监理手册》、《海缆后续保护买方代表实施细则》等。
通过对海缆工程建设管理目标的细化,对各项实施细则、工作流程的评审,在持续改进的基础上,逐步在工作中加以固化,确保了分项工程建设目标的实现。在海缆工程建设中,形成颁布了《管理人员岗位培训制度》、《质量事故和质量管理事故报告办法》、《一级施工进度计划控制网络编制》、《二级施工进度计划编制与管理》、《工作联系单管理办法》、《竣工资料的整理与移交》等工作规范化标准28份。
通过程序化管理的实施,工程管理人员在逐步完善、修正的基础上,形成了工程管理内容清晰、工作职责明确、控制文件可追溯,按各项工作流程可操作的程序化管理,同时也为完成工程建设目标奠定了基础。
2.格式化管理的实施
500kV海底电缆建设过程中,工程实施格式化管理,依据参建各方管理内容,采用统一形式,以贯彻工程管理一体化要求,同时尽可能采用标准化的表格,将各项工程管理工作细化和量化。
在工程建设前期,依据施工方提交的工程施工方案,先后制定单项工程网络计划图7份,根据排列计划内容,先后创新各项工程管理统一性表格20余种,对照程序化管理工作流程,在各单位管理内容中,分别以评审后的实施细则衔接,形成适用于工程特点的表格和工作流程。经工程实践,在施工过程中逐步被参建各方认同。
在海缆后续保护施工过程中,用于买方代表具体实施的表格,经在实践中优化、改进,形成了具有指导性、灵活性、操作性强的实用表格及工作流程。其中:海缆后续保护工程应用表格工作流程目录,重点内容见表1。
在工程管理表格的应用中,突出强调了目的性、灵活性和规范化。而格式化管理内容针对特殊工艺施工过程,则强调创新与应用。表格化管理的实施,为现场工作简化了工作程序,提供了关键技术创新管理的转化与应用渠道。
3.建立工程信息采集与沟通机制
海缆工程施工信息的采集与沟通,主要通过现场工程管理人员在开展工程控制中,对施工方采用各项新技术、新设备、新工艺及施工关键点的控制与管理方法采集,对施工过程中不能在现场进行决策、每日工程进度的评价、发布指令的有效性、工程质量控制中的相关问题等,及时进行采集。同时按规定传送各方工程管理人员进行分析汇总。在确认解决方案后,反馈到现场执行。
海缆工程信息采集与沟通机制,包括信息采集、信息量化、解决方案、评定测量、判定性质、分析研究、沟通反馈等过程。在海缆工程实践中,通过工程量化信息的采集,建立了工程情况短信提示平台、特殊情况工程快报、每天工程日报、每周工程小结周报、每月工程汇总月报等,并当日发布施工情况报告。
500kV海底电缆埋设施工中,现场管理人员从工程量化信息的采集入手,通过与各管理层的信息沟通,实现了“酵母菌”式管理模式。即:针对外方施工过程的每个环节逐步渗透和参与,形成工程施工中相关管理控制预防措施。改变了仅仅依靠对外方DPR日报的检查、核对,而事后再进行管理控制和制定纠正措施的工作方法。
通过在工程中实施工程量化信息的采集和沟通,提高了现场工作效率,提升了项目管理水平,实现了创新管理的落实。同时通过现场管理人员与各层管理人员的直接参与,充分调动了每个管理人员的主观意识,树立服从工程全局目标为统筹,强化认真研究问题、解决问题作风。从而促进了海缆工程科研成果的转化,以及管理模式、管理方法创新的应用。
三、海缆建设科研成果转化及工程管理创新案例
500kV海底电缆工程规范化管理实施,促进了各项科研成果的转化。同时在工程管理中创新的工作方法和管理模式的改进,均在工程实践中得到应用和检验。如工程前期较为典型科研成果《海南联网工程海底电缆的选择》[4],在海缆制造和海缆结构设计过程中得以转化和应用;《海南联网海底电缆护套绝缘监测方法研究》[5],在海缆监测与护套接地方式、故障点测量中,充实了实用计算依据。
海缆后续保护施工过程中,针对设计论证结论,开展的海缆抛石保护模拟试验、计算与研究;海缆埋设保护BPI指数的应用;海缆抛石保护工程管理模式创新等,均具备了由理论转化为实际应用的验证过程。
1.海缆抛石保护应用研究成果的转化
500kV海底电缆后续抛石保护建设过程中,为确保海缆安全和工程质量,在设计论证中同时开展的《海底电缆抛石保护数值模拟研究》[6]、《琼州海峡海底电缆抛石稳定性研究》[7],分别针对堆石体设计参数,以及在各种海况条件下抛石作业模拟试验;石料堆积体稳固性试验;对海缆运行可能造成的危害研究;施工落石过程中对海缆的冲击力计算;石料堆积体对海缆的保护强度确认;以及设计参数的可行性与安全性评价。研究成果在工程应用中,将碎石内层施工后不加块石外层,经60天考核及台风直接影响海流的工况下,碎石堆积体保持了完好的体积形状。充分证实了设计论证及科研成果的可靠性及工程实用价值。同时也使得科研成果在工程实践中得到转化,实现了理论在实践中验证的全过程。
2.海缆冲埋保护工程控制方法的创新
在海缆冲埋保护施工中,按规程要求及设计参数实施,由于均未涉及海床地质条件,即:对海床硬质层与软质层海缆埋深值要求一致,仅区别深水区与浅水区不同。然而,在实际工程中,海缆埋深值的确定,取决于在一定锚重及外力冲击影响下的海床地质不排水强度值。但是海洋地质勘察设计几乎无法获取海床地质每米的不排水抗剪强度值。针对如何确认海缆路由每米长度不排水抗剪强度值以考核、评价工程整体施工质量,导致采用的工程控制方法不适用具体施工监测的问题,工程管理人员根据作业工艺过程,反复研究、分析,通过冲埋臂压力值和冲埋点作业时长,对应海床地质不排水抗剪强度值的函数关系,绘制相应的曲线图。并通过应用统计分析法,对冲埋段每米的海缆埋深值进行分析、判定,总结出了一整套作图分析简便实用方法。通过工程实践和后期检测结果证实了,采用实用作图分析法和统计分析法,其正确率达到80%以上[8]。对于特殊点不能判定的冲埋段和无法进行冲埋作业段,则纳入后续抛石保护阶段完善。工程控制方法创新的成果,补充、完善了工程设计中的参数,对海缆运行、维护、修复时确认海床地质情况具有实用意义,并在后续工程中具有借鉴和参考价值。
3.海缆抛石保护管理模式的创新
在海缆工程建设中,通过程序化管理,调动了参建各方积极性。在海缆后续抛石保护施工中,根据海洋工程的特性,其施工作业、检质、评定、中间验收、竣工验收等控制过程必须一次性完成的特点,创建了“凝聚效应”管理模式,即:确定由工程项目部、监理、设计、运行单位分别派出代表,组成买方代表组,驻船开展全过程控制。主要工作程序、工作流程按《500kV海底电缆后续保护买方代表实施细则》[9]中要求进行。集合开展工程管理创新模式的实施,简化了分层管理的界限,提高了工程控制的有效性,提高了工作效率。抛石作业中形成的控制成果有:施工过程旁站记录、施工量化信息表、工程日报、中间验收表、竣工验收表、DPR日报审核记录表、工程日例会纪要、施工安全(健康、环境)检查记录、施工待命统计表等9类重要工程控制文件。同时在实施中持续改进,避免了工程管理流程的僵化,提升了工程项目管理的执行能力,创新了工程控制模式。通过工程实践验证,创新的工程控制模式,提升了参建人员工程规范化管理的执行能力,提高了工程管理效率,实现了与外方工程管理的互融,确保了工程控制目标的实现。
四、结语
500kV海底电缆建设工程规范化管理的实施,是在特定的工程环境下逐步形成的工程管理控制模式及成果。审视工程规范化管理的内涵,对照基建一体化信息系统建设业务规范的要求,既有工程规范化管理的创新,也存在差距和不足。
在工程建设过程中,工程管理各项措施始终坚持自主创新管理模式和方法,不断在实践中修正,有效地实施了各项工程控制。实现了与国外工程施工管理的接轨,同时也积累了经验,推进了工程规范化管理的进程。
参考文献:
[1]王裕霜. 500kV海南联网工程海底电缆建设工程管理守则[R].海缆项目部,2009.
[2]王裕霜. 500kV海底电缆后续抛石保护工程建设实践(专题报告)[R].海缆项目部,2011.
[3]工程项目部.海南联网工程海底电缆施工方案概述[R].超高压输电公司,2008.
[4]陈凌去,朱熙樵,李泰军.海南联网工程海底电缆的选择[J].高电压技术,2006,(3).
[5]王星,尚涛,黄贤球,等.海南联网海底电缆护套绝缘监测方法研究[J].南方电网技术,2009,(1).
[6]陈明祥,等.海底电缆后续抛石保护数值模拟研究报告[R].武汉大学,2011.
[7]刘臻,等.琼州海峡海底电缆工程抛石稳定性研究报告[R].中国海洋大学,2011.
[8]王裕霜.500kV海底电缆埋设保护工程BPI指数应用实践(专题报告)[R].海缆项目部,2011.
[9]王裕霜.500kV海缆后续保护买方代表实施细则[R].海缆项目部,2010 .
(责任编辑:熊怡)
作者:王裕霜
项目管理方法借鉴论文 篇3:
组织层项目管理评估研究
[摘要]本文介绍了项目管理评估的概念和体系;在分析了项目管理成熟度模型基础上,参考神州项目管理成熟度模型,将目前项目管理成熟度模型按照项目级组织和企业级组织分成两类;分别简述两类组织项目管理成熟度模型的研究现状并提出了今后模型的发展方向。
[关键词]项目管理;评估;组织成熟度模型
中文分类号:F270.7 文献标识码:A
引言
随着经济发展与管理水平的提高,有关管理的评估正在引起人们的高度重视。对企业的质量管理评估,企业实力和竞争力的评估,资产(有形资产和无形资产)的评估,人才的评估,知识管理的评估等等,正在广泛的应用和快速的发展。
项目管理评估,作为一个新的概念,其认知度和发展还很不平衡,一些评估不够规范、科学,管理评估正在发展之中。其中有关项目管理的评估起步就更晚。本文借鉴马旭晨先生编著的《现代项目管理评估》一书,在参考前人研究成果的基础上,总结项目管理评估的发展现状,使项目管理评估的内容更加清晰,易于理解。
1项目管理评估的概念和体系
马旭晨在《现代项目管理评估》这本书中,第一次正式提出了项目管理评估的概念。项目管理评估是指项目管理的价值主体以其自身价值准则对项目管理过程和结果的有效性进行判断的过程。进一步讲,就是项目管理评估人员依据相关的准则,运用科学原理和方法,通过对评估对象的项目管理过程和结果进行测量、评定,进而对项目管理做出综合判断,确定项目管理能力和水平的行为和过程[1]。《现代项目管理评估》一书中对项目管理评估的体系和层次做出了明确的总结,这一体系和层次的划分,可以详见图1-1[2]。
(1)对项目管理者的评估
对项目管理者的评估主要是通过项目管理者取得公认的项目管理资格认证为主要方法。国内项目管理资格主要有三个认证体系,即CPMP、PMP和IPMP。CPMP是由国家劳动和社会保障部在全国范围内推行的四级项目管理专业人员资质认证体系;PMP是美国项目管理协会(PMI)推行的一种认证体系;IPMP是国际项目管理协会(IPMA)在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。2005年,国家认证认可监督管理委员会与信息产业部联合制定了《软件过程能力及成熟度评估管理办法》[3],办法中规定必须要由专业的评估机构及其评估人员进行软件过程能力及成熟度评估。2006年,中国(双法)项目管理委员会开展国际(中国)项目管理大奖赛,经过对国内项目管理专家的培训认证,组建了首批中国项目管理评估师队伍。
图1-1 项目管理评估的体系和层次示意图
(2)对项目层项目管理的评估
项目(大型项目)的管理评估主要是指通过项目管理卓越模型、质量管理奖模型,对已经结束的项目(大型项目)在管理过程及结果等方面进行评估,以达到提高项目绩效,提高项目管理水平,提升企业和各类组织的国际竞争力[4]。在《现代项目管理评估》一书中主要介绍和总结的就是对项目层项目管理的评估。因此对国际卓越模型、中国卓越模型和质量管理模型的相关内容,本文不再重复。
(3)对组织层项目管理的评估
组织项目管理,是指运用知识、技能、工具和技术,对项目、项目群、项目组合的系统管理,以取得战略目标。“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)[5]。单个的项目管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度。
在项目管理领域,组织层项目管理管理评估主要是通过应用项目管理成熟度模型展开的, 项目管理成熟度模型的发展是由项目级组织模型逐渐向企业级组织模型过渡的。本文借鉴中国空间技术研究院研发和应用的神州项目管理模型,将组织层项目管理评估分成侧重于评估项目管理过程的项目级组织项目管理成熟度评估和侧重于评估企业项目管理能力提升过程的企业级组织项目管理成熟度评估。
2项目级组织项目管理成熟度模型
对项目管理成熟度模型的研究始于1987年。最早由美国卡耐基-梅隆大学(CMU)软件工程研究院(SEI)受美国国防部研究而制定软件能力成熟度模型Capability Maturity Model For Software(CMM)是项目管理成熟度模型发展的基础,研发的目的是指导软件开发组织或项目逐步提高其软件开发能力[6]。
随着人们对CMM研究的不断深入,其他学科也结合自身的特点,陆续推出了具有本学科特点的CMM模型,如人力资源能力成熟度模型(P-CMM)、系统工程能力成熟度模型(SE-CMM)、项目管理成熟度模型(PMMM)等[7]。在此之后,有多个国家的组织或个人从项目管理的角度,参考CMM模型和项目管理知识体系,使用不同的标准和依据,提出了各自的项目管理成熟度模型,项目管理成熟度模型也逐渐成为项目管理界研究的热点。逐渐形成的项目级组织的项目管理成熟度模型主要有美国项目管理解决方案公司的项目管理成熟度模型(Project Management Solutions, lnc.’s Project Management Maturity Model,简称PMS-PM3)[8]、Young Hoon Kwak博士和C.William Ibbs博士的伯克利项目管理过程成熟度模型(Berkeley Project Management Process Maturity Model,简称(PM)²)[9]、国际项目管理协会(IPMA)提出的项目管理成熟度蛛网模型,简称IPMP-PM3[10]、美国微构技术公司(Micro Frame Technologies, Inc.)和项目管理技术公司(Project Management Technologies, Inc.)开发的项目管理成熟度模型,简称MF-PM3[11]、澳大利亚克纳谱和摩尔私人公司(Knapp&Moore Pty Limited)的模型,简称KM-PM3[12]。总结上述各成熟度模型的成熟度层次级别、成熟度衡量指标和模型特点,如表2-1所示。
我国在项目级组织项目管理成熟度理论方面的研究不多,国内学者多以介绍理论模型及其应用为主,主要研究成果有:李鹏等在项目管理成熟度模型研究综述里对主要的项目管理成熟模型进行了阐述,其特点进行了对比分析[13];陆巍总结了几种不同的项目管理成熟度模型,并指出他们大多以软件过程成熟度模型和项目管理知识体系为基础[14];曾伟等将CMM与创新性企业文化结合,以此得出创新性企业文化的五个级别[15];李强将项目管理成熟度模型同房地产项目相结合,总结出适合评估房地产项目的成熟度模糊评价方法[16];还有一些学者将项目级组织项目管理成熟度模型同人力资源、物流、ERP、建筑施工项目、国防项目、科研项目等相结合,应用项目级成熟度模型在各个领域进行探索。
3企业级组织项目管理成熟度模型
从CMM模型的出现到项目级组织成熟度模型研究,这一过程经历了数十年的发展,从概念上讲,项目级组织成熟度模型大部分都是基于美国软件工程协会(SEI)开发的能力成熟度模型(CMM)和项目管理协会(PMI)的知识体系结合产物。然而,研究者逐渐意识到把单个项目作为评估对象的局限性。企业往往运行多个项目,对单一项目的成熟度进行评
评估无法反映企业的整体项目运作水平[17]。因此成熟度的概念被引入到企业级组织的项目管理领域,Jessen等人提出了组织中的项目管理成熟度模型,认为应该根据项目管理在企业组织中不同的应用层次构筑成熟度模型。在企业级组织的项目管理中不仅包括单一的项目管理,而且还包括项目组合管理和项目投资组合管理。因此进行一个企业级组织项目管理成熟度的评估会与企业内部多个项目级组织的成熟度评估相关联。目前企业级组织项目管理成熟度模型有:美国项目管理学会(PMI)提出的组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model,简称PMI-OPM3)[18]、美国Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型(K-PMMM)[19]、英国APM集团的OGC项目管理成熟度模型(Portfolio,Programme &Project Management Maturity Model,简称OGC-P3M3)[20]、日本的项目和项目群管理成熟度模型(Project &Program Management for Enterprise Innovation Maturity Model ,简称P2M)[21]、美国项目管理解决方案公司的项目组合管理成熟度模型(Project Portfolio Management Maturity Model,简称PP-MMM)[22]和神州项目管理成熟度模型(Shenzhou Project Management Maturity Model,简称SZ-PMMM)[23]。总结上述各成熟度模型的成熟度层次级别、成熟度衡量指标和模型特点,如表2-2所示。
对于企业级成熟度模型的研究还处于引进和消化模型阶段,只有少量企业组织进行了应用。多数学者的研究都是将项目级和企业级组织一起进行研究的,研究成果主要有:吴之明等对项目管理成熟度模型与组织竞争力的关系进行了研究,重点介绍了PMI-OPM3模型的背景、组成、特点和用法,并给出了应用实例[24];袁家军、欧立雄等提出了神舟项目管理成熟度模型(SZ-PMMM),给出了模型的应用步骤和应用方法[25];邱菀华等总结了OPM3和K-PMMM模型并且介绍了SZ-PMMM的应用情况[26];马奉公将OPM3应用到房地产企业中,建立了符合房地产企业的成熟度模型,对北京市15家房地产企业的项管理成熟度进行了调查和分析[27];张名清基于Kerzner模型对一家建筑设计企业进行问卷调查,帮助企业认清自身的项目管理现状及存在的薄弱环节[28]。
这些学者对成熟度模型进行了初步探索研究,把项目管理成熟度模型运用于国内的组织中,为研究项目管理成熟度模型在我国的发展开拓了道路,给中国的项目管理成熟度模型的发展提供了很好的知识基础。但是,我们还有非常明显的不足:现有项目管理成熟度模型不适合我们的国情和实际情况,需要进一步修改和完善;评价方法过多采用定性方法,并没有和定量的项目管理成熟度评价方法相结合;国内还没有开发出被广泛认可的标准和方法评估组织的项目管理成熟度。
4结束语
(1)本文研究的意义
将项目管理成熟度模型按照神舟项目管理成熟度模型分成两大类,即项目级组织项目管理成熟度模型和企业级组织项目管理成熟度模型,把目前国际上知名或流行的组织项目管理成熟度模型经过总结后分别划分到项目级和企业级两类中,概述了国内对于两类项目管理成熟度模型的理论研究和应用情况,供研究者可以更清晰的认识组织项目管理成熟度模型,也为深入的研究项目管理评估做一个铺垫。
(2)未来发展方向展望
项目管理成熟度模型作为先进的项目管理工具,其意义不仅在于评估项目管理现状,还可以帮助企业改善项目管理能力和水平,并且取得企业的外部和内部对于其项目管理能力的信任,目前很多大型电信企业在招投标过程中都被要求提供项目管理成熟度等级水平,把它作为招标评分的一个指标。
从模型的角度来说,组织项目管理成熟度模型也正在由项目级组织项目管理成熟度模型向企业级组织项目管理成熟度模型过渡,项目级组织的项目管理评估工作将逐渐由企业内部绩效部门自行展开,而企业级组织的项目管理评估由于其专业性要求和复杂程度高,还将会由专门的评估咨询企业进行开展。
组织项目管理成熟度模型正在朝着专业领域化发展;定量研究和定性研究将更加紧密的结合;政府管理的绩效评估也会逐步应用成熟度模型来展开。
主要参考文献
[1] 马旭晨.现代项目管理评估.北京:机械工业出版社,2008:4.
[2] 马旭晨.现代项目管理评估.北京:机械工业出版社,2008:16.
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作者:崔智华 姚顺波 蔡 哲