第一篇：销售型房地产范文
豹子型”销售总监如何指挥销售系统
“豹子型”销售总监如何指挥销售系统 作者:钟超军 日
期:2010-06-18
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这个是前两月在媒体上发的一个稿子，发这里和各位兄弟姐妹一起讨论
有三种类型的销售总监。一种是“跳蚤”，永远都是跳跃着前进，忽左忽右让人摸不着头脑;一种是“蜗牛”，成天躲在办公室，下面的人不知道他每天在干什么;还有一种是“豹子”，可静可动，对目标极其敏锐，有时是游击战，有时是运动战，有时是阵地战，有时会发起全国性总攻，他很清楚什么时候、在哪里发起进攻，也能让他的团队和他一起有效进攻。
关注三个月后的市场目标
“跳蚤”和“蜗牛”常有，但“豹子”不常有。接手一个全国的销售盘子，如果前两个月都在库存和临期产品清理、断货的产销协调、被动应付老板交给的各种行政指令、无聊会议和无穷尽的文件审批中度过，那几乎可以就此断定，一开始被动，以后会步步被动。销售业绩在接手的前两三月仍会惯性向前，不会大起大落，但之后的业绩，会真实反映销售总监的实际管理和销售驾驭能力。
销售总监和终端业务经理不同，终端业务经理关注的是下个月甚至下一天的市场，但销售总监却要始终把眼睛盯准三个月甚至半年后的市场，而不是下个月。眼光放的太长，销售计划的目标不清晰，行动缺乏紧凑性，会导致销售组织系统涣散;眼光放到太短，销售总监会变身为“救火队长”，将在一堆经销商纠纷、市场价格体系整顿、断货、人事纠纷、违规处分、账款回收、产品核销、产销协调、促销与广告、新产品上市等繁杂事务中淹没。
组织正常运行中各项业务，如果大小事情都要销售总监去决断，只能说明是销售总监管理的无能，或者说是权利欲望太旺盛，或者企业从上至下一直是老板个人意志主导着。销售总监大部分有效时间需要花在重大决策、重大问题沟通解决和重大市场问题的系统组织上。学会拍拍身上的灰尘，抬头看看前方，山有过高，水有多远，会让销售系统运行得更从容。
根据现有产品和即将上市新产品的产品结构，销售总监要能敏感预测到未来3个月各市场的主力客群结构，确定未来3个月各市场、各渠道的主推产品。为了协调整个全国销售系统的力量，让大家目标一致协同作战，销售总监绝不能发个通知或指导文件了事。只是官僚化的告诉大家未来主推产品是什么，有多少货可卖，卖多少有多少奖励，然后形式化的号召一声，大家团结一致行动起来吧，那销售总监的位置坐得也太轻松了。
对主销产品进行系统筹划
销售总监需对主推产品的推广进行系统计划，针对各市场特性制定区域市场主推产品的未来3月销售目标、达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制，同时它还必须深入到各市场执行环节中，进一步协助制定区域市场的业务组织、流程与制度，定人定岗定责，并在费用
分配与管控、产能保障上给予保障。
若只是简单的“全国市场一盘棋”或一纸通知就完事，未免太过草率。比如有的销售总监，在四月份礼品消费淡季而家庭、餐饮渠道消费逐步走强的时节，却仍然沿袭旧思维，将主力礼品拿出来，对销售系统说大家开始对各区域渠道推这些礼品吧，按销售额给大家奖励，显然有违市场规律。考核与激励永远是紧扣销售目标达成的，随着目标的变化而变化，如果目标错误，考核与激励再有吸引力也是枉然。
对生意需求和动向的敏感务实，随生意目标的变化，而改变所有需要改变的达成方法、考核与激励办法、一系列后勤支持、保障与监督体系，是一个合格销售总监必备的素质。靠已有的经验和固定化模式来刻舟求剑指挥市场，会引起销售系统抵触，降低威信。各区域销售经理久而久之，会对销售总监发出的各项工作指令视而不见，按自己的思路去操作市场，果真如此，销售系统各自为阵，生意问题将更是一堆乱麻。
销售系统关乎生意命脉，坐在销售总监这个位置上，比在市场、品牌、行政人资或财务等总监位置上更难。从上到下，从左到右，所有的眼睛都盯着自己，销售总监必须对生意的需求与变化格外冷静。
搞清楚靠什么生意活着
联想“教父”柳传志的管理关键词是“定战略、建班子、带队伍”，一语道破管理的真谛。驾驭销售系统，管理必须先行，首当其冲的就是“定战略”。简单点说，就是生意从哪里来，靠什么活着。
为着这个“活着”，或者现在被人叫烂了的“战略”，销售总监必须清楚地定位好自己在行业中的位置，确定自己的产品研发方向和主辅产品系列，然后针对产品的主销人群，来确定市场、渠道和终端，并确定阶段销售额和费用管控目标，将目标分解到不同级别的市场、渠道、客户和终端上去，让大家有个同一的奔头，朝一个方向努力。
不对市场、渠道、客户和终端定级，就无法将有限的费用进行有效分配，销售增量就得不到有效扶持;不确定经销商客户和终端的销售目标，就无从考核与激励，客户市场工作做到哪算哪，动力无从谈起;销售额和费用目标不清晰，销售团队不知道实现自己的销售目标，有多少销售费用可以花，哪些可以自己直接花，一线销售会极度被动，大小决策和市场推动会很自然集中到销售总监一人身上，纵然销售总监有三头六臂，对缺乏主动性的销售系统也会望洋兴叹。
有了方向和目标，接下来销售总监就要给销售团队和经销商队伍确定游戏规则，大家该怎样团结协作才能达到目标，怎样会是违规?这个时候，销售总监也要开始根据生意产生、运行到反应维护的流程，在各控制关节上定岗定责定人，也就是“建班子”。
确定销售队伍的游戏规则
销售总监必须根据现有现金流生意和培育型生意的结构，设计组织架构、岗位分工与职责、人员分配、各业务流的制度、政策、管控方法与审批流程，任何一个方面不清晰，都会导致
销售系统运行不通畅，信息传递不及时。
有的销售总监新官上任两个月，每天忙于一堆琐事，对上任后系统的人员任命和流程置之不理，结果导致销售系统动荡。不仅流程混乱，大家不知道每天的工作该怎么做，更重要的是人心不稳，不知道自己在这个位置上还能做多长时间，索性什么市场工作也不做，等销售任命下来后再说，以至市场工作两月未动，三个月后的市场业绩一泻千里。
“定战略”和“建班子”是销售总监上台后第一个月马上应该完成的事情，不要沉浸在一堆历史遗留问题和似乎很紧急的琐事之中。关键时期，切忌优柔寡断和犹豫不决，以免销售团队军心动荡，流言四起，甚至借混乱之机营私舞弊，导致已有的历史问题尚未解决，一堆更棘手的新问题又开始出现了，身子还没站直，就被扯进了一团泥沼中。
果断的决策和排除万难的勇气，是销售总监应有的担当。不要迷恋权利，不要怕担责任，不要怕被老板责难，不要怕职场小人背后放冷箭，总监本来就是个众人虎视眈眈的岗位，既然坐上了，就做好心里准备有一天会下来。在混乱的销售状态下，方向和目标的清晰，游戏规则的确定极其重要，无能地给一个个销售经理发着空口号：要排除万难，一定要达成目标，对局面的改变根本无济于事，反而留人笑柄。
贴近市场实际制定执行计划
最好的防御就是进攻，就算身处逆境，心也要时刻主动去战斗，而不是被动面对。紧急状态中，有一个六十分的东西公布出来，总比什么都没有的无为而治要强很多。起码来说，目标与责、权、利已分解落实到一个个人头上，系统可以开始自运行，不必大小琐事都齐齐涌向销售总监自己来决策。
面对锁定的目标，销售队伍阵型确立，接下来的两个月，销售总监要开始聚焦三个月后的市场目标，带领着自己的团队真刀实枪的打仗了。
为了有效执行，让销售体系运行得更有效率，推动系统自发运转，而不是光靠自己一个人强制着推，销售总监要学着化整为零。将大目标分解成小目标，将季度目标分解成月度目标，然后根据不同区域市场情况，协助各销售职能部门和各一线销售区域经理确定达成方法、考核与激励办法、监督与辅导机制。
有的区域市场为了推动主推产品的目标实现，网点不够，需加强招商。那么涉及招商的系列政策、招商活动与媒介投放的执行、客户的谈判落地、开业扶持及经营辅导等系统都应该建立，而不仅是对销售人员粗暴着命令，该招商了，你们这个月的100平米专卖店必须落地2家，A类商超和A类餐饮必须各开拓3家。可是，与招商匹配的招商政策、渠道开拓人员、招商的方法甚或开业、经营扶持等都没有到位，销售员单兵作战，效果肯定不好。
还有些市场发展较快，适销网点开拓已近饱和，渠道拓展已非当前重点，要达成销售目标，就必须对现有网点精耕细作，靠新客流的增加、成交率、客单量和老顾客购买率等生意手段来达成。那么销售总监就要在清楚各终端的客群结构后，向协作的市场、品牌部门呼唤炮火，对现有终端进行广告、公关和活动支持，确定主推产品、推广时间和区域、传播计划及终端促销活动，分解落实到人，以提升现有市场份额。
销售总监对生意的捕捉应极其敏感，否则针对各区域市场的目标达成计划将会变得粗放，没有细化的分解执行方案，一切销售指导都是纸上谈兵，很难付诸实际。
一线走访亲自监督和辅导
不过，就算是销售执行计划已完全确定，并落实到人，销售总监也并非可以高枕无忧。一切计划都是对未来的理想假设，实际执行中总会有变化，除了系统本身对销售纠偏的监督与辅导机制外，销售总监要学着亲自监督，手把手辅导。
一套完整的销售报表是必不可少的。销售总监电脑桌面上，至少要有四套表，日销售预警表(含当月销售达成、各渠道各销区达成、各客户达成、当月实销产品明细和当天实销产品明细)、日库存报表、月提货计划表和周提货差异表。这四套表可以清晰的告诉销售总监，哪些市场、渠道、客户和终端销售出了问题，问题是出在哪些适销网点拓展或目标客户没挖掘充分，以至哪些主销产品销售未达成。
销售总监可以电话下问题销区经理或渠道客户，了解清楚销售计划中推行中碰到什么障碍，网点为什么没有按计划进入，目标客群为什么没有按预想的行动，然后再详细辅导，调整改进销售计划，再行推进。这其中的障碍，有些可能是人的素质有问题，有些可能是计划设想错误，有些是执行中的疏漏，如果不加以及时纠正，很容易积小成大，演变成大问题。
但是光靠数据监督和电话辅导，以及销售系统的日汇报、周计划和月总结系统监督，暴露的问题可能只是冰山一脚。为了更清晰的了解市场真实面目，销售总监应更多的进行走动管理和现场管理，在典型市场积极走动，现场发现并解决问题，然后举一反三，推行到所有销区借鉴、警示。
一线走访进行监督和辅导，是销售总监以身作则“作秀”的最好时机。团队文化的养成，与领导者息息相关，有个什么样的领导，就有着什么样的团队气氛。带销售团队行兵打仗，必须在整个团队中倡导诚实、务实、踏实的风气，光靠冷冰冰的制度和计划根本无济于事，任何规章制度都有漏洞，想杜绝一切阴暗的东西是不现实的，水至清则无鱼。
察觉不好的风气，杀机敬猴，找到销售的问题，举一反三，对现有销售运行和支持系统不断优化和完善，是销售总监行走一线的积极态度。销售总监应致力于培养和鼓励团队，利用现有业务流程和制度，自行发现问题和积极主动解决问题，而不是权责不明，只知道推卸、逃避、隐瞒甚至歪曲，一旦团队推诿成风，销售总监将很快成为孤家寡人，被市场抛弃。
第二篇：销售型分公司管理制度
四川国豪种业有限公司
销售型分公司管理制度(草案) 第一章
总则
第一条
为确保本公司的产品销售，稳定销售队伍，规范本公司的销售分公司的行为，建立长期互惠的营销关系，维护本公司的利益，促进本公司及其销售型分公司的发展壮大，特制定本制度。 第二条
本制度只适用于本公司所设立的销售型分公司和营业部。
第三条
营业部是特指本公司所设的享有销售型分公司同等权利和义务的销售网络，不包括分公司下设机构。 第二章
销售型分公司的设立及区域规定 第四条
分公司负责人的选择：
1、有从事本公司产品销售的经验，销售业绩突出。
2、有较强的组织、协调和市场开拓、社会交往的能力。
3、遵纪守法，诚实守信，无不良嗜好。
4、具有成立分公司相应的经济实力。
5、总公司规定的其他方面的要求。
第五条
分公司的设立须由拟定分公司负责人申请，经总公司董事会同意通过，并同总公司签订成立分公司的协议。
第六条
总公司对拟定成立的分公司不投入“人、财、物”，分公司的经营自负盈亏。
第七条
拟成立的分公司，总公司负责工商所需的证据办理。 第八条
分公司的销售区域由总公司根据拟定分公司所处的地理位置和销售能力，确定其销售区域，以总公司文件发至各分公司。
第九条
分公司的销售区域实行动态管理，总公司对分公司定期进行销售业绩的考核，销售业绩太差或有增长但增长缓慢的，总公司视其具体情况逐步缩小其销售区域，直至取消分公司资格。 第三章
要货、发货，货款回收管理办法
第十条
分公司在每年的三月底前和八月底前分别制定当年度的要货计划，计划尽量做到准确。
第十一条
对于本地销售确需，总公司又不能提供的产品，分公司可以书面申请请示总公司，得到总公司的书面批复后，方能从外单位调进。
第十二条
申请购进产品的请示须明确所购产品的数量，质量和供应商，是散装种还是小包装种等内容。
第十三条
分公司未经总公司许可，从外调进产品的，情节严重的，取消分公司资格。
第十四条
总公司有的产品，分公司只能从总公司调进，不能从外单位购进与总公司类同的产品。
第十五条
分公司的要货，须遵循总公司的统一安排，不得只调当年的畅销产品，少要甚至不要滞销产品。
第十六条
分公司发货须提前将其要货计划传真至总公司，总公司根据实际情况回复分公司，分公司根据总公司的回复派车，派人到总公司发货，或由总公司代办铁路运输发货至分公司。分公司发货原则上由分公司自行确定运输方式，承担相应的运输费用。
第十七条
分公司的发货，须分批分次地渐进供货，不得大批购进，囤积销售。
第十八条
分公司要货时须按所要货的货款的80%付至总公司，产品价格按总公司的规定。 第四章
退货管理
第十九条
当年的畅销产品不允许退货。
第二十条
因总公司产品质量问题或总公司过错造成产品不能销售的可以退货。
第二十一条
公司的滞销产品可以按最后一批调货量的3-5%退货。公司的专控产品的退货比例可适当大点，但最多不得超过总调的
%。
第二十二条
分公司因不可抗拒的特殊的市场变化造成产品大量积压库存，总公司可以根据具体情况考虑其退货。
第二十三条
不符合退货条件，又是总公司的产品的库存，条件允许可由总公司代为保管，条件不允许的则由各分公司保管，并承担产生的费用。下一销售季节总公司根据质检结果，对于合格的免费更换包装。
第二十四条
分公司根据总公司的通知向外调运总公司产品，产生的费用由总公司承担。 第二十五条
分公司库存或因市场变化造成的库存，产生的费用由分公司承担，总公司只对库存合格种子免费提供包装。因总公司产品质量或总公司过错造成的积压产生的费用由总公司承担。 第五章
试验、示范管理办法
第二十六条
分公司须承担总公司安排的后续科研组合在当地的试验、示范工作，其费用在当年销售产品提取的2%中列支。 第二十七条
分公司的试验、示范力求规范，结果真实可靠，反对弄虚作假，试验、示范结束要有正规的试验总结及时报总公司，随时接受总公司对分公司试验、示范的检查。
第二十八条
总公司的产品推荐到分公司所在地审(认)定工作由分公司负责，总公司协助，产生的直接费用由绵阳市农科所承担。
第二十九条
分公司推荐总公司的组合到所在地的区试费用由科研部门承担。
第六章
监督、管理和培训制度
第三十条
总公司在销售季节派总公司的片区负责人到各分公司促销，回收货款，监督分公司执行总公司统一价格政策，是否按所定区域发展销售网络，销售网络的档案的管理是否规范等。 第三十一条
派驻分公司的人员的外勤补助由分公司承担，总公司只承担联络人员在总公司同分公司间往返的差旅费用。
第三十二条
分公司收集当地的市场信息，为总公司扩大销售，拓展市场，竞争制胜提供建议。
第三十三条
总公司有步骤地对重要的、有发展潜力的分公司投资入股，加强分公司同总公司的合作紧密，建立产权关系。 第三十四条
总公司对分公司的年度销售结算的情况，分公司不得向外传播。
第三十五条
总公司定期召开大小春产品销售总结会，交流营销经验和体会，表彰和奖励优秀分公司，以及对分公司的负责人进行培训。
第三十六条
分公司召开的网络经销商培训会，总公司原则上派人参加，并进行指导。
第三十七条
分公司对外签订协议合同等须先上报总公司批准。
第三篇：实战型旅游地产与酒店管理
实战型 旅游地产与酒店管理 (第四届)高级研修班
住宅、汽车、旅游、通讯将是近年来经济发展的四个经济增长点，作为旅游加地产两个黄金产业的交叉型产业，兼具消费和投资双重特性的旅游房地产，正吸引大批地产开发商、酒店投资管理机构纷纷介入。在传统房地产开发机会逐渐减少，住宅消费开始向舒适性转移的情形下，大量的传统房地产资金流向旅游房地产市场。今天遍布世界各地的分时度假酒店、高尔夫度假村、山地度假村、休闲别墅等将旅游房地产市场推向了高潮。
随着2008年北京奥运会、2010年上海世博会等重大国际性活动即将在中国举办，出入境旅游保持高速增长使中国成为世界旅游大国。国际跨国旅游酒店管理集团和酒店投资商纷纷看好中国市场，国际上排在前10位的跨国连锁旅游酒店集团在中国已全部挂牌，从高档酒店向低档酒店扩展，从大中城市向中小城市扩张，国内单体酒店正面临越来越严峻的竞争形势。
【培训宗旨】
针对新一轮投资热潮以及国内酒店与国际酒店在集团化与网络化(即：信息化)经营、管理与服务方面的差距，精心设置课程;以了解行业内关注的热点问题，应对WTO后外资大举进入的局面，培养国际化、现代化的实战型高级房地产和酒店管理人才，让企业和个人始终处于行业发展的最前沿。
【全新的课程设置】
序号 课程名称 序号 课程名称
1 旅游地产与酒店行业的政策与趋势 11 酒店管理模式与组织设计
2 另类圈地模式——旅游捆绑地产 12 酒店的集团化与连锁经营
3 房地产开发用政策及相关问题探讨 13 旅游与酒店信息技术与网络化
4 中国旅游地产开发理论与经典案例 14 投资经济型酒店
5 旅游地产与自然风景区的有机结合 15 酒店改制方案设计及业务流程重组
6 分时度假在中国的发展：交换体系、点数俱乐部(迪尼斯公司率先提出) 16 酒店星级评定、ISO 质量认证、客户关系管理
7 第四代商业模式——商业地产 17 酒店的设计理念与装修
二、三级旅游城市的投资环境分析 18 现代饭店的服务、组织架构及运作特点
9 产权式度假酒店与产权式商务酒店 19 投资酒店与酒店投资者 10 资本运作、购并及资产重组 20 人力资源管理体系设计
第四篇：【服装销售技巧】大众型服饰品牌终端培训的“三元主体”
笔者从事服饰品牌的终端营销人员培训工作已有多年，在与服饰企业所进行的合
作之中时常感觉企业方在培训设置及管理方式上存在诸多认识误区：一方面对培
训的效果期望过高，希望培训师在短短的一天培训期结束后，受训人员能够在销
售业绩上产生质的飞跃;另一方面，又惧怕在企业付出了金钱及精力之后受训人
员反而另入他门，为竞争对手培养了“人才”。因此，合理认清服饰品牌终端培
训的操作性与回报利益，才能够使企业更加有的放矢进行资金投入，才能够获得
更为准确、有效的培训收益。
在解释本主题之前，我们首先对终端受训人员作一大致分析：
终端卖场作为服饰品牌企业面向市场的一线销售组织，它的营利状况将决定
企业是否能够获得完美的市场收益，而在货品的营销过程中终端卖场的销售执行
及管理人员则是关系到事实结果的关键。以各大中城市品牌专营店内销售人员的
组成方式我们可以发现：其所销售的产品在市场中的年龄定位决定了销售人员的
年龄层次，如果品牌要求消费群的消费能力越强其所招募的销售人员素质(特指
知识能力及销售经验)也就越高。而在此文中主要论述的大众型服饰品牌(即：
产品在市场中的年龄定位介于16-30岁之间，主力营销产品价格低于一千元，面
向常规消费的时尚型品牌)中销售人员的组成相对简单，一方面人员年龄层次较
低、所拥有的销售经验有限、人员流动率较高;另一方面，该类型的劳动力在市
场中较为充裕、方便招募，管理方在薪金支出成本方面较为低廉。因此，部分服
饰品牌企业在所谓的人员培训方面便只有一招：“两本书，记三天”，即：《员
工工作守则》及《货品管理手册》两本内部管理资料，在上岗前集中讲解一次便
下放到各销售终端进行实际工作了。对于服装产品的销售技巧与客户服务的方式
要么通过老员工在实际工作中引领，要么就只有靠人员自身的理解与体会才能够
掌握。所以，也可以说：正是对品牌终端销售人员能力培养的漠视，成为了阻碍
了企业在市场中获得更高利益的绊脚石。
所谓大众型服饰品牌终端培训的“三元主体”即是针对终端营销过程中所面
对的不同主体所进行的分期认知，它分为两大部分，即：受训方与培训方。在受
训主体中包括终端卖场中的营销人员、即时出售的服饰货品以及在营销过程中所
产生的品牌服务。
·终端卖场中的营销人员;
正如上文所述，终端卖场中的营销人员是企业获得市场利益的第一触角，无
论是对终端卖场中的货品管理或是通过终端卖场进行品牌形象的展示，其最终执
行者均要通过营销人员来完成。因此，将“人”比作终端卖场中各个执行项目之
间的“润滑剂”毫不为过。他们所体现的价值远远不只其所销售货品的业绩，还
应包括市场终端信息的反馈、品牌形象在终端的执行与维护、卖场即有财产的管
理等等。
·即时出售的服饰货品;
即时出售的服饰货品是企业获得市场利益的源泉，在终端卖场中主要体现在
货品的陈列及维护等工作。作为品牌营销中的重要一环，服饰产品陈列方式的优
劣将决定顾客的消费选择以及各类品牌产品营销主题的成功与否。而对终端库存
货品的维护、管理及反馈，则决定了上游货品生产方在货品供应中的成本支出是
否合理。因此，在货品管理及维护过程中所产生的优质能效比将是品牌企业长久
发展的基石。
·营销过程中所产生的品牌服务;
在通过货品而产生的顾客与销售员之间的交易过程以及在此过程之前、之后
的接触过程中所产生的感官、心理的接受满意度组成了终端卖场的服务评测体系
。在营销过程中所产生的品牌服务即是为实现货品的即时售出，获取现金效益，
也是为了能够通过服务而产生的心理纽带促使顾客产生多次消费及消费传播。因
此，品牌服务不仅仅只体现在销售过程中，还应具有前瞻性及后继性，而品牌营
销也不仅仅体现在货品的单件价值，而是附带更为丰富的消费体验与品牌满足感
。
因此，在终端卖场“三元主体”的结构之内的受训方受训过程中我们所进行
的培训内容及方式将会更为具体、实际。而与之相对应的培训方也将是以三个主
体为主导，它包括：适合服饰品牌终端培训的讲师、培训过程中的授课方式以及
培训期结束后的补充指导。
·适合服饰品牌终端培训的讲师
应该说在现阶段服饰品牌的终端培训市场中培训讲师基本上分为两种类型：
专职培训型与兼职培训型。前者主要来自于各类培训公司的培训讲师，此类讲师
在培训课程安排上的经验更为丰富、课程设置更为多样化，缺点则是其主要工作
为培训工作很少涉及具体的市场营销工作，讲授内容多是通过引用、收集或交流
的方式所获取的，缺乏创新;后者则是直接来自于服装行业内的企业及咨询公司
，或是现阶段正亲自担任某服饰品牌企业的营销主管人员，拥有较为丰富的实际
工作及操作经验，或是经常参与服饰品牌企业的终端建设工作，能够长期接触多
种类型的服装企业从而也具有一定的终端操控能力，能够将成功经验付之以传授
，但他们的缺点也同样在于实际培训工作较少，在培训课程设置方面也较为单一
。因此，服饰企业应根据各自实际情况进行培训讲师的选择，笔者的原则是“够
用就好”，不必以讲师的身份、荣誉来测定其培训能力。
·培训过程中的授课方式
服饰品牌终端培训课程基本以1-2日为宜。正如上文中所述终端营销人员的
素质参差不齐、接受能力高低有异，而且还因其在营销终端所涉及的工作更为具
体与实际，因此在授课过程中应主要对其进行实际操作与临场技巧为主，而在受
训过程中要增设员工激励的课程，一方面方便管理人员在今后的工作中进行运用
、提高团队的战斗力;另一方面也可以使员工从自身出发，合理缓解工作压力及
提高员工在工作过程中的目的性。
“互动”是近来终端培训经常提及的一个词汇，它是指通过讲师的调动使各
受训人员能够与讲师一起为某项事共同思考或共同参与某项模拟演练。培训课程
中增加互动环节将能够更好的调动受训者的参与积极性，但在“互动”演示过程
中也应注意一些细节问题：
1、如果受训总人数超过25人，且无适合的活动场地则
尽量避免出现多人参与的模拟演练，可以通过提问或少人参与的展示活动为主;2
、“互动”只是培训过程中加深受训内容的辅助方式，不应将大部分时间花费在
现场活动的组织与协调中，否则本末倒置虽然培训过程很热闹、参与性也很强，
但受训人员在结束后大多只记得很好玩，真正的培训内涵却被遗忘了。
3、“互动
”的项目选择应与主题相关，并在每一个活动或演练结束后由讲师进行讲解起到
加深理解的效果。
·培训期结束后的补充指导
服饰品牌的终端培训课程因其受训时间较短，因此除部分针对性的问题解决
以外，更多的是引导性培训及新知识的学习，所以在培训期结束后还应设置一段
时期的巩固辅导过程，而此过程往往被企业或讲师所遗忘。虽然培训并不使企业
的实际收益产生质的飞跃，也不会即刻改变员工的现状，但在循序渐进中通过不
断的补充与后续指导完全可以将培训内容很好的应用到实际工作之中。
补充指导的内容以受训课程为主，以笔者的经验可以通过在培训过程中进行
视频录像以备后期查阅的方式来完成，并且在培训期结束后由企业方对受训人员
进行不定期跟踪调查，在获取到反馈信息后与讲师进行研讨，对原有受训项目进
行改善，或是通过书面指导方式、或是通过视频指导方式加以完善、改正。应该
说一个完整的终端培训除正式受训期外，还应包括至少30-50天的应用期。
而在整体培训工作完成之余，企业方也应注意到：知识传授与技巧提示仅是
阶段性培训目的，作为服装品牌的长期发展及市场即时需要还应在此基础上提出
更多的培训内容及方式，包括应由企业方自主完成的：货品陈列指导、主题营销
指导、特色服务构建以及终端形象管理与维护。此四项工作内容无法由外聘讲师
单独完成，应在品牌终端设立之初即能够将此四项内容以手册形式进行完善，具
体的操作方法及执行步骤可由企业方的销售部或企业部的指定人员完成。而在各
独立代理商或终端卖场内，可由某一人员进行兼职：一方面进行日常的销售工作
;另一方面作为企业方与终端执行方的联系节点，将部分简单、可独立运作的讲
授内容在固定阶段时期内进行传授。因此，终端培训的效果不仅仅依托于正式培
训课程的设置及讲师的传授水平，还应体现在企业方持之以恒、日积月累的不断
完善中。
第五篇：许豫宏教授：涉农型旅游地产的新农村建设模式
在新农村建设中，房企要有好的战略，运用正确的战术。
战略建议：一是借势旅游顺应国家发展方式转变。从国家战略的角度来看，在这个历史转折时期，着力推进发展方式转变需要一系列新的突破口。而旅游能够也应该成为国家战略转型的一个重要切入点和突破口;二是发展经济形成以旅游产业为主导的新农村建设。新农村建设首先必须发展经济。经济的发展，恰恰需要打破农业产业的界限，把农业产业与
二、三产业结合起来。旅游产业横贯
一、
二、三产业，是各个产业的胶合剂，旅游产业为主导的新农村建设是新时期新农村建设的重要手段;三是平衡三方实现农民致富、政府满意、投资商获利。在为地方造福的大格局之下谋求企业自身的经济利益，才是企业发展的根本所在。帮助农民增收、创收，改善生活方式。为政府高起点，大手笔实施科学化的新农村建设，贯彻落实相关政策方针，争创新农村建设示范工程。
战术建议：一是选好区位拿大地块。房企只有拿到大的地块，才能借助目标房产的区位、交通等方面的优势，有系统地开发内部生态完整的综合地产项目;二是村容村貌建设与产业发展相融合。以旅游的视角，审视农业产业转型，村容村貌整治，以旅游配套设施的要求进行统一规划设计，并引导农民经营农家乐、民宿等，促使部分农民融入旅游产业系统;三是旅游服务型地产与居所型地产结合。根据项目所在区域的旅游资源品质属性和未来旅游发展蓝图构想，科学配比旅游服务型地产与居住型地产;最后，还需要汇聚多方智慧全方位高起点规划。