第一篇：胜任力模型与人才测评
浅谈人才素质测评与胜任力模型
人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
[关键词]人才素质测评综合素质胜任力模型
一、人才素质测评
事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。
人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、
职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约50%的企业通过人才素质测评选拔应聘者。
现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质;强调测验的标准化(指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平);要求客观评价(指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见);参照常模对个体的测评结果进行解释(常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义)。
人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：
1、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。
2、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。
人才素质测评的具体方法包括：
1、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相
应的职业心理素质测评报告。
2、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。
3、文件筐测验(公文处理测验)，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。
4、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。
5、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。
特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。
二、胜任力模型
l973年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。
所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：(1)知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等;(2)技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等;(3)社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等;(4)自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象;(5)特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等;(6)动机(需要)，即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现;社会角色、自我概念、人格特质和动机(需要)等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：(1)与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效;(2)与任务情景相联系，具有动态性;(3)能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。
近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。
不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量;其二，助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识;其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力;其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导;其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求;其六，
个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。
通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：
第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。
第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。
第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。
第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。
第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。
综上所述，人才素质测评是一种通过客观测量科学描述人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质的新兴技术，它可以为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考，胜任力模型在工作分析的基础上进一步围绕特定的工作岗位、组织环境和文化氛围对任职者的个人素质提出明确要求，成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。
第二篇：电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用
深圳市海博智业管理咨询有限公司
“21世界最宝贵的是什么?是人才”。现代企业中的“人”已经成为企业的核心资源，而不是企业生产的机器和盈利的工具。著名经济学家马歇尔在其《经济学原理》一书中也指出“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。我国人力资源管理也在逐渐摆脱传统人事管理的影响，由事务性人事管理向战略性人力资源管理转变。
胜任力模型(Competency model)在我国的盛行就是这一转变的体现。它最初由美国哈佛大学教授大卫·麦克里兰在1973年提出，主要强调将企业的战略目标、员工的业绩水平、行为特征、能力特征、个人内在特点等关键要素结合起来，挖掘其中存在的内在联系，从而形成现代人力资源管理的新内核。但是，在这股盛行之风下，部分企业由于以下原因，致使胜任力模型未能发挥其应有价值，从而成了 “企业的奢侈品”。
首先，对“奢侈品”的需求应该是建立在基本生活需求已经满足的条件上的。对于企业来说也是一样的，如果连基本的岗位职责流程制度都没有完善，那么胜任力模型对这样的企业来说确实是一件“奢侈品”。
其次，“奢侈品”总是有大批盲目的跟随者，顾客在买的时候更多考虑的是“要面子”的需求。胜任力模型已经在世界500强企业中得到了广泛的应用，国内的很多企业也一味地跟风推行，但是胜任力模型能否帮助解决企业真正面临的难题，很多企业其实并没有一个清晰的答案。
再次，“奢侈品”价格不菲但性价比低。胜任力模型的成功应用也需要企业投入大量的人力、物力、财力。更重要的是，在胜任力模型的“建”与“用”上，企业经常照搬照抄，忽视对象的个性化特点，或只关注胜任力模型的构建过程，忽视了模型在后期的常态化应用和动态更新，从而使其不能物尽所值。
综上所述，胜任力模型是一项系统工程，如果企业没有具备一定的基础条件，未能真正明确模型应用的目的和方法，那么在企业推行胜任力模型必将是“奢侈”而不实用的。下文将以深圳海博智业管理咨询为通信企业网络运维班组长胜任力模型建设与运用项目作为例，介绍如何让胜任力模型在企业人力资源管理中“物有所值”。
S公司是国内某省级通信运营商，其下属的网管中心是其核心的网络生产维护部门，具有完善的基础管理制度(包括人力资源各职能块的相关制度)。近年来3G的投入运营、全业务的迅猛发展，对S公司网管中心的生产和服务保障能力提出了新的要求，中心领导认为所有的生产任务都需要落实到每一个具体的班组，而作为“兵头将尾”的班组长的能力素质高低很大程度上决定了班组生产绩效的高低，提升班组长能力素质将对部门绩效提升起到事半功倍的效果。因此，如何基于班组长的能力素质建立一套科学有效的能力提升体系，成为了最为关键的课题。
基于这样的背景和目的，深圳海博智业辅导S公司网管中心实施了基于胜任力模型的班组长能力提升项目。在实施过程中，项目紧扣网管中心实际需求，从实用性出发搭建了适合网管中心班组长的能力提升体系，该项目共分为建模、测评、应用三个阶段：
(一)
建模阶段：充分结合上级需求和对象特点，科学构建胜任力模型。 首先，项目从集团公司、S公司、网管中心三个层次，梳理出上级对于班组长能力的要求，并让这些核心能力贯穿于整个胜任力模型，确保胜任力模型能站在更高的高度，真正与公司的整体战略和未来规划相关联。(见图1)
图1：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力要求
其次，网络口班组长均为技术出身，多数因技术拔尖而被提升为班组长，因此普遍存在人际交往弱，管理经验缺乏的特点;同时，由于网管中心职能分工的差异性，各班组长的岗位要求对其通用和专业性能力要求也不尽相同。为了使模型更加贴近班组长实际工作要求，将网管中心25个班组分为监控值班类、数据分析类、网络优化与技术支撑类等六个大类，基于分类更清晰地把握各类班组长胜任的特点，找到共性和差异性。
最后，项目参考了理论界各种模型，根据班组长这一管理层级的特点以及专业性方面的要求，整合了冰山模型(Iceberg model)和领导力模型(Leadership competency model),构建了由三种胜任力要素类别(专业能力，通用能力，个性、态度、价值观)和四个胜任力要素维度(任务管理、自我管理、团队管理、创新)组成的胜任力模型框架(见图2)。为了使该胜任力模型更加符合实际的情况，项目组通过行为事件访谈(BEI)的方式，充分提炼优秀班组长的行为特征，结合上级要求对能力要素辞典进行了反复的修正和完善，并通过对上级及班组长本人的焦点访谈分类型明确了各要素的级别要求。
图2：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力模型
(二)测评阶段：全方位能力测评，差异化结果分析。
基于班组长的胜任力模型，网管中心针对班组长开展了包括上级、下级、同事等360度测评，以求全面准确地衡量班组长的能力素质现状。根据测评的结果，项目一改以分数高低的绝对值衡量能力的方式，而是对不同评价主体的评价结果进行对比分析，科学有效地找出班组长能力的真正短板。
(三)应用阶段：基于测评结果，构建班组长培养和激励体系。 全方位的能力测评只是帮助班组长了解自身的能力现状，这只是胜任力模型应用的第一步，如何更大地发挥出胜任力模型的真正价值，网管中心进行了深层次地思考，从培养和激励的角度出发，分别建立了班组长培养课程体系和晋升激励体系，并且将其纳入网管中心班组长常态化的管理制度中。
在培养体系中，基于能力要素辞典建立了三维立体培训课程体系，并根据班组长的测评结果做到“对症下药”，制定各班组长个性化的培训计划。培训计划不仅包括各类型的课程，还须由班组长对应的直接领导对其日常提升的效果进行跟进辅导，保证培训计划的有效落地。
图3：深圳海博智业为某网管中心设计的三维立体培训课程体系示意 基于测评和培养的结果，晋升激励体系为班组长搭建了科学的职业发展通道，在班组长能力提升的过程中，不断满足其自我实现的需求。
该项目的实施满足了S省公司通过“建”模型和“用”模型来提升班组长能力的需求，对于网管中心人力资源管理整体水平的提升提供了新的思路，打开了突破口。主要有以下显著的效益：
图4：深圳海博智业班组长胜任力项目实施过程示意图
第一，全面梳理了企业对班组长能力素质的要求，准确地评估了网络口班组长的能力素质现状，为胜任力模型在有效应用奠定了基础。
第二，构建了班组长能力提升的闭环管理体系：基于胜任力模型，以评估现有能力素质作为桥梁，连接了培养和激励闭环系统。一方面，通过建立培养体系，全面加强班组长的基础管理能力及技术能力，不断提高其岗位胜任水平。另一方面，通过建立针对网络口班组长的有效激励机制，明确技术人员的职业发展通道,为网络口源源不断培养懂技术、精管理的后备人才资源。
胜任力模型作为人力资源管理中新理论技术，需要企业管理人员结合实际深入思考。基于以上项目实施，本文对企业胜任力模型的推行提出三条建议，以帮助企业实现胜任力模型从“奢侈品”到“实用品”的转换。
第一，因地制宜。胜任力模型的应用必须结合企业的战略背景，把握实际的需求和对象的特点，适用为最好，切忌一味地跟风和模仿照搬。 第二，系统性。作为一种新的管理内核，胜任力模型应该为人力资源管理各模块提供新的切入点和依据，将人力资源规划、工作分析、甄选选拔、绩效管理、薪酬、培训等诸多人力资源职能连接起来，形成一套具有全新内核的管理系统。 第三，常态化应用。不仅要重视“建模型”的过程，更要重视“用模型”的过程。企业应将胜任力模型的运用制度化、常态化，并根据企业内外部变化对工作能力新的要求，不断优化完善现有的胜任力模型，从而发挥其长效性的价值。
第三篇：胜任力模型分析
胜任力素质模型
1.胜任力模型
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);技能(完成特定生理或心理任务的能力);自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);动机/需要(个体行为的内在动力)。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关
系。 、、
②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、
③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：
(一)一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分(加下划线部分)
1.管理序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
2.研究序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
3.制造序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
4.财务序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆、数字敏感性职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
第四篇：解读胜任力模型
作者：马小强
入库时间：2009年2月3日
自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。
然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。
一、胜任力研究溯源
胜任力(Competence)来自拉丁语Competere，意思是适当的;国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒(Taylor)1911年通过"时间一动作研究"对胜任力进行的分析和研究。Flanagan (1954)首先提出"关键事件"方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰(David C.McClland)主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。
1959年，美国心理学家罗伯特。怀特(Robert White)在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与"人才识别"和"个人特性"有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。
正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》(Testing for Competence rather than Intelligence)中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。
二、胜任力的概念及分类
麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍(Lyle M.Spencer)1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力
的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。
综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力(threshold competencies)、区辨类胜任力(differentiating competencies)和转化类胜任力(transformational competencies)。
1.门槛类胜任力
门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。
2.区辨类胜任力
区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。
3.转化类胜任力
转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。"开发他人"、"系统思考"、"复原力"等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。
三、Competency VS Competence
企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是"胜任力"的意思，而competency则是"胜任特征"的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。
四、胜任力模型构建方法
胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。
当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。
1.归纳法
这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属"行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，简称BEI)".作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：(1)在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的;(2)高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质;
(3)通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。
在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的"原始素材"后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。
2.演绎法
这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：
(1)厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观;(2)推导关键岗位角色和职责;(3)推导导致高绩效所需要具备的特质。
通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。
3.限定选项法
这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。
作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。
第五篇：销售主管的胜任力模型
XX化妆品公司销售主管胜任力模型
销售主管基本胜任力及评价标准
一、成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：
0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步;或在产品销售中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品销售额或工作效率;为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
二、团队合作
定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
评价等级：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见;或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
三、学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：
0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构;工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。
四、主动性
定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
五、坚韧性
定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级：
0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
销售主管核心胜任力及评价标准
一、以客户为本
定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级承担个人责任
行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题;迅速解决问题;要表现的有责任感。
二级解决潜在需求
行为示范：了解客户业务;了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
三级增加附加值
行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。
四级做客户的伙伴
行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。
二、督导能力
定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：
要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1. 给出非常具体的指导方向。
2. 清楚解释支持目标的原理/理论。
3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4. 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：
为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。
行为示范：
1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3. 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4. 分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：
依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：
1. 设立可测量的员工绩效优良标准。
2. 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3. 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1. 抓住对质量负责的员工。
2. 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3. 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4. 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
三、倾听与反应
定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1. 运用非言语信号证明你在注意倾听。(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)。
2. 用言语提示他你正在倾听(如“对”，“我明白”等)。
3. 准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。
行为示范：
1. 总结主要观点或问题。
2. 提出疑问以检验假设。
3. 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：
1. 促进开放的讨论，建立讨论平台(共同的理念，感触)。
2. 对对方的情绪、感受表示同情。
3. 理解别人的观点和感受。
4. 积极获取反馈：接受反馈意见;保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范
1. 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2. 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3. 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
四、判断能力
定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：
考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范：
1. 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2. 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3. 保持客观。
二级做出中等复杂的判断：
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：
1. 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2. 决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：
考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1. 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2. 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3. 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：
客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1. 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2. 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3. 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
五、预期应对能力
定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：
在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1. 采取重复的行动以实现目标;当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2. 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3. 受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：
1. 在事情变得被动前行动。
2. 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3. 迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：
在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1. 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2. 提醒别人意识到问题所在。
3. 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级推动长期行为：
预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1. 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。
2. 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。
3. 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
六、关系网建立
定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
一级维持有效的工作关系：
有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1. 建立、改善与团队内其他人的关系。
2. 参与同事们每天的交谈与来往。
3. 与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。
二级促进关系的发展：
建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范
1. 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2. 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3. 建立并维持有用的联系资料库。
4. 与团队的外部人员维持联系。
三级建立交叉职能的关系：
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范
1. 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2. 发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3. 适当的时候支持联合计划和资源共享。
4. 寻找交叉功能的合作。
四级建立外部联系：
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范
1. 发展并维持有效的关系网络。
2. 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3. 与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4. 与其它组织共享经验与专业技术。
销售主管的素质模型
一、工作概述
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。
二、工作职责与任务
(一)信息沟通
负责把客户要求传递到公司相关部门;与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案; 价格沟通;交货期沟通;负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
(二)维护和服务
访问客户，听取客户意见;向客户提供护肤品相关服务;审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划;提供送货服务;订单交付能力评价;跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务;客户满意度调查和评
价。
(三)处理客户反馈
负责客户反馈的内部传递;跟踪问题的解决过程;评价问题解决的满意程度;将问题的解决结果回复客户;客户反馈处理评价。
(四)市场开发
收集不同收入阶层对护肤品的需求信息;根据市场信息制定开发计划;执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告; 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商;走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。
(五)监控货款
按规定开发票;在规定的账期内收回货款;对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理;要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账;对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。
(六)指导和考核下属工作
负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核;负责对新上岗销售专管业务培训。
(七)完成上级委派的其他任务
三、胜任力要求
基本胜任力要求：
平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。
核心胜任力要求：
平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。