第一篇：万达集团王健林范文
王健林：万达集团将合伙梦工厂
万达集团董事长王健林在财富全球论坛上透露，万达目前已经和梦工厂达成初步合作协议。继去年5月斥资31亿美元并购全球排名第二的美国AMC影院公司之后，时隔一年，万达再次跨界涉足电影市场。
据媒体报道，王健林表示，随着信息技术的发展，动漫产业前途很大，其与梦工厂创始人兼首席执行官杰弗瑞·卡森伯格早已认识，最近已经就合作达成了初步协议。而杰弗瑞·卡森伯格对万达也比较看好，称赞了万达在国内零售业的优秀成绩，他表示，“非常确定我们会在一起合作，万达在并购领域拥有非常强的力量，他会是梦工厂有力的支持者。”
事实上，近年来万达集团的业务重心已经越来越向文化产业倾斜，其中，影院部分更是成为王健林的主要精力所在。根据电影局公布的数据，2012年万达院线年度票房超过24亿元，成为首支年度票房超过20亿元的院线，稳坐院线票房冠军宝座。
回想去年万达收购美国AMC影院公司，当时王健林承诺说，将在未来4年内，投资4.5亿美元用于升级AMC的近5000块屏幕，而在收购完成时，用于支付AMC债务的5千万美元资金已经到位。王健林表示，万达集团将会把重点放在文化建设上，去年对于AMC的收购是万达走向世界的一个重要举动，将会为万达文化产业带来巨大的推动作用。
据悉，去年万达非房地产收入占集团总收入超过30%，王健林曾公开表示“今后这个比重会越来越大”，到2020年，万达非房地产收入将超过一半，届时万达将不再是房地产为主的企业，而是以文化旅游为主体。
不容置疑，万达集团已经成为全球最大的院线经营商，万达找到梦工厂这个“合伙人”之后，会呈现一种什么样的文化大餐呢，让我们拭目以待。
第二篇：万达集团2013年上半年度工作总结报告——王健林
2013年7月13日，万达集团2013年上半年工作会议在福建泉州万达文华酒店举行，万达集团董事长王健林表示，在全国经济增速持续放缓、各行业面临发展压力的情况下，集团今年上半年依然取得了不俗成绩，超额完成上半年目标。
下面是王健林做的最新万达半年度工作总结报告。全篇报告数据详实，为市场解读了万达目前的经营状况和内部管理模式。在大量万达报告的数据背后，更多值得学习的是万达的战略规划和管理模式。对于业界来说，万达的内部总结报告，是工作的必修课。下面请看文章。
万达集团2013年上半年工作总结
一、上半年目标完成情况
今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。全集团上半年收入745.1亿，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%;其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多;竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。
上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万
1 平米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。
上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。
上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。
酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平米。酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平米、客房533间;累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。
文化集团上半年收入109.3亿，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由
2 5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。
万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块;上半年收入19.6亿，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。
大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。
文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。
万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米;累计开业62家店，营业面积186万平米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。
集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产(将改名为万达商业地产)，并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。
万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项
3 目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。
上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力秘密武器。
上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。
上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超20万，创造新高。
上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。
上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程
4 中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。
上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠。上半年捐赠1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证;累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证;累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。
二、下半年工作安排
1、确保完成全年目标
下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。
2、重点发展文化旅游
到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、
5 武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目?
第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做?就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。
第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，将是对世界舞台演艺重大贡献。
第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。
3、持续提升产品品质
一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活
6 动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。 二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高;同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业72个广场二楼业态调整完。
三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。
4、稳步推进国际战略
第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。
第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。
第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快
7 拿出投资与建设管理办法。
5、研究创新业务管理
创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。
第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态关系?如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部?类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。
第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。
第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。
6、强化企业管理工作
一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任;第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。
二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用;同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠于系统而不是当地公司。
三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同
8 时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。
下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。
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第三篇：万达集团2013年上半年工作总结董事长王健林
万达集团2013年上半年工作总结
董事长 王健林
一、上半年目标完成情况
今年上半年，全国经济持续放缓，各行业都面临很大压力，特别是房地产行业持续调控，困难很大。这种情况下，由于集团董事会的正确领导，在以丁本锡总裁为首的执行层和全体员工的拼搏下，万达集团依然取得较好成绩，超额完成上半年目标。
全集团上半年收入745.1亿元，完成全年目标的42.2%、上半年目标的109.3%，同比去年上半年增长33%。实现30%以上的增长速度非常可喜，但我们不能骄傲，因为今年上半年全国排名前十房地产企业收入同比都有较大增长。
商业地产公司上半年收入567.2亿元，完成全年目标的41.5%、上半年目标的112.6%，同比增长15%。上半年现金回款395.2亿元，完成全年目标的39.6%、上半年目标的112.1%，同比增长25.6%。上半年竣工入伙854.4亿元，完成全年目标的100.5%、半年目标的103.6%，同比增长59.9%。上半年施工面积3728.4万平方米，同比增长33.6%;其中新开工面积1106.4万平方米，同比增长96.6%，在全国房地产企业中最多;竣工面积476.9万平方米，同比增长55.2%，同样名列行业第一。
上半年新发展项目20个，包括哈尔滨、南昌两个万达文化旅游城和18个万达广场。摘牌土地楼面面积1157.8万平方米，楼面地价比去年较大幅度下降。含去年签约今年获得证书的土地，万达上半年新增土地储备楼面面积1409.9万平方米，累计土地储备楼面面积6488.2万平方米。半年新增土地面积和2012年全年相当，说明发展部工作成绩突出，在这里提出表扬。万达下半年还要发展不少项目，这意味着明年集团销售收入将大幅增加，2015年开业项目也将大幅增加。
上半年新开业5个万达广场，2个五星级酒店，新增持有物业面积94.2万平方米，累计持有物业面积1373.4万平方米，其中万达广场72个，五星级酒店40个。
上半年商管公司租金收入36.7亿元，完成全年目标的42.7%，同比增长55.5%，租金收缴率99.9%,继续保持全球大型不动产企业租金收缴率第一的纪录。租金收缴率高说明场子旺，场子旺商家才愿意缴租。上半年商管公司完成招商面积170万平方米，已开业店招商调整面积17万平方米。新招商品牌553个，其中国际品牌68个，国内知名品牌221个。上半年举办1722次营销活动，每个广场平均6.5天一次营销活动。万达广场人气旺是系统工程，从前期定位选址、规划设计、招商品牌到后期运营、信息化等，因素很多，保持不间断的营销活动是其中非常重要的方面。上半年共接到客户投诉1981件，投诉解决及客户满意度均达82%。
酒店建设公司正在建设装修35个五星级酒店，建筑面积130.9万平方米。
酒店管理公司新开业2个五星级酒店，新增营业面积7.95万平方米、客房533间;累计已开业五星级酒店40家，建筑面积180.1万平方米，客房总数12211间。上半年收入15.9亿元，完成年计划的41.5%、半年目标的98.4%，同比增长32.7%。尽管酒店管理公司未完成上半年目标，但这里要提出表扬。自今年年初中央推行“八项规定”以来，全国五星级酒店行业餐饮收入平均下降40%以上，万达酒店餐饮收入平均也下降30%左右。酒店收入主要来自客房和餐饮，在全国高端餐饮大幅下降的情况下，酒店管理公司能完成半年目标的98.4%相当不易。年初中央政策出台后，集团就研究要给酒店管理公司调整目标，他们主动说目标不变，这种精神非常可贵，他们还表态下半年努力完成全年目标。
文化集团上半年收入109.3亿元，由于刚成立，没有同比数据。其中AMC公司收入13.43亿美元，完成全年目标的51.4%、半年目标的103.3%。这说明万达不仅能走向国际，而且能管好美国人都没管好的企业。万达并购前，AMC由5家基金公司管理，连亏数年，2011年更巨亏1亿多美元。万达并购后，建立激励制度、制订计划目标、采用信息化管理，2012年并购当年就实现净利5000多万美元，预计今年净利还将大幅增加。
万达院线上半年新开业5家影城，新增屏幕49块，累计开业影城119家、屏幕1038块，其中IMAX73块;上半年收入19.6亿元，完成全年目标的50.4%、半年目标的125.7%，同比增长35.1%。
大歌星上半年新开业5家店，累计开业68家店，规模行业第一。收入4.7亿元，完成全年目标的45.9%、半年目标的107.5%，同比增长58.2%，更可喜的是所有门店均完成半年目标。
文化集团其他公司收入1.9亿元，全部完成上半年目标。
万达百货新开业5家店，新增营业面积14.4万平方米;累计开业62家店，营业面积186万平方米。上半年收入68.6亿元，完成全年目标的38%、半年目标的91%，同比增长41%。新招商品牌766个，其中国内外知名品牌194个。万达百货上半年业绩稍差也情有可原，一是全国百货行业都非常困难，二是他们公司内部调整。随着新班子到位，相信下半年通过努力，百货一定会完成全年目标。
集团海外业务上半年取得很大进展，并购香港上市公司恒力商业地产(将改名为万达商业地产)，并购英国圣汐游艇公司和投资伦敦超五星级万达酒店、公寓项目，总投资约100亿人民币。值得一提的是，恒力商业地产被万达并购后，股价从0.25港元一股涨到4.2港元一股，创造香港股市公司重组股价上涨纪录。伦敦万达酒店项目位置极佳，紧邻泰晤士河，可俯瞰白金汉宫和海德公园。而且万达购买项目的楼面地价只有售价的十五分之一，公寓销售完就可白赚回一个超五星酒店。圣汐游艇是世界两大奢华游艇品牌之一，每年税前盈利约10%。今年上半年万达在海外投资的三个项目都是好项目，投资管理中心为此做出较大贡献，集团董事会也决定给予单独奖励。
万达学院上半年培训管理干部4560人次，培训量1.67万天，教学满意度9.54分。基本完成《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》两本书的编辑工作，下半年可以正式出版发行。很多同事不太理解万达要把内部教材改编出书，觉得好东西都被别人学走了。但如果万
达的核心竞争力出一本书就被拿走了，那就不能叫核心竞争力。万达出书也是承担社会责任，现在全国各地都有商业项目烂尾，造成社会资源严重浪费，主要原因是不懂业务，万达作为商业地产领军企业，有责任给进入该行业的企业一些提示，帮助他们少走弯路。还有一些万达的“洗澡”员工，在万达待上一两年，出去后摇身一变成为所谓商业地产专家，到处讲课，误人子弟。出于这些原因，万达决定正式发行这两本书。
上半年集团员工培训24773次，参训人数38.2万人次，新招聘员工5243人，其中大学生3529人，招聘大学生数量比去年明显增加。万达上半年专门发文，要求各系统今年尽可能多招大学生，至少比去年增加10%，并纳入考核。虽然万达对解决大学生就业难问题不能起决定性作用，但能多招就多招，多一个就业就多解决一个问题。截止6月末，集团员工总数88758人，预计到年底万达员工总数将超过9.5万人。
上半年信息系统研发管理软件49个，已上线运行15个。截至目前，万达计划模块化管理软件在线考核项目79个，累计考核计划节点3622个，其中一级节点526个、二级节点993个、三级节点2103个。上半年只有1个二级节点亮红灯，说明万达工作计划执行非常到位。执行力强是万达的核心能力之一，计划模块化管理就是万达执行力的秘密武器。
上半年集团全球完成知识产权申报310件，取得权利证书209件，累计取得全球权利证书493件。近两年，万达权利申请大增，取得权利证书也大增。
上半年集团运行网站120个，总点击量5600万次，同比增长170%，说明万达的品牌影响力和社会关注度大幅提升。上半年月刊出版6期、52万字，改版后的月刊更时尚、更丰富。万达手机报上半年发布72期，新闻1700条，覆盖7.8万人。第二届才艺大赛参与人次超过20万，创造新高。
上半年，集团对466家公司安全检查593次，特别是在集团内全面推广漏电报警、红外线热成像仪、感温电缆等7项消防先进技术。对1247家餐饮商户安装厨房设备自动灭火装置，占已开业餐饮商户的85%，要求年底前做到餐饮商户全面覆盖。做好消防工作不仅靠认真严格，更要靠科技和信息化，由于采用先进设施，集团安全防控水平大幅提升。
上半年审计94次，发现问题193项，处罚员工173人，其中移交司法3人，解聘13人，降职1人，其它处罚156人。这里要表扬审计部，上半年发现查处两起案件。一件是漳州项目总经理、营销副总、营销经理三人勾结，在售楼过程中营私舞弊，合同外收客户现金不开发票，共贪污200多万元，现在当地公安机关已正式立案。审计部还配合当地检察机关，查处了江苏某项目公司总经理受贿一案。
上半年万达在履行社会责任方面做出突出贡献。一是创造就业。新增服务业就业岗位2.9万人，其中大学生7196人，累计已开业万达广场和酒店提供直接就业岗位44.9万人，其中大学生12.9万人，万达已是近5年全国新增就业岗位最多的企业。二是缴纳税收。上半年纳税118.2亿元，同比增长11.1%，全年预计纳税250亿元以上。三是慈善捐赠，上半年捐赠
1.5亿元。四是环境保护。上半年13个万达广场、4个酒店、7个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证;累计47个万达广场、16个酒店、27个住宅项目获得国家绿色建筑设计标识认证。上半年5个广场、3个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证;累计15个万达广场、15个酒店获得国家绿色建筑运营标识认证。获得绿建运营认证要比获得设计认证难得多，
说明万达环保远远走在行业前列。我要求，所有万达广场、酒店都要力争获得绿建设计和运营认证。万达学院获“全国绿色建筑创新一等奖”，成为全国唯一获“绿建三星”和“绿建创新一等奖”的项目。
二、下半年工作安排
1、确保完成全年目标
下半年集团目标收入1071亿，开业万达广场13个、五星级酒店11个，三星级酒店3个，新增持有物业面积310万平方米以上。各系统目标半年会前都已下达到位。我要求全集团，特别是各系统、各公司一把手，要确保实现集团2013年总目标：资产3500亿元，收入1800亿元，净利润超过140亿元。并且在完成全年目标的基础上，力争实现更高目标，确保万达今年成为世界500强企业。完成今年目标，也为万达明年成为全球最大不动产企业奠定基础。到明年年底，万达持有物业面积将接近2300万平方米，超越美国西蒙公司，成为全球最大的不动产企业。
2、重点发展文化旅游
到今年上半年，万达已有5个重大文化旅游项目开业或者开工，分别是长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌项目。其中长白山项目今年年底全部开业，武汉项目明年四季度全面开业。西双版纳、哈尔滨、南昌等项目已全面开工，合肥和青岛项目已签约，下半年还将有一到两个文旅项目签约或开工。万达文化旅游经过几年历练，终于迎来大规模发展阶段。如何发展好文化旅游项目?
第一、把文化旅游定为支柱产业。万达多年来把商业地产作为核心支柱产业，现在加上文化旅游，今后万达就是双轮驱动，商业地产和文化旅游两手抓，两手都要硬。全集团特别是高层，必须充分认识集团战略转型的重要性。国家提出经济转方式、调结构，要落实到每一个地方政府、每一个企业身上。企业怎么做?就要主动转型。万达在转方式、调结构方面始终领先、主动。早在2000年，万达就第一次转型，由住宅转向商业地产。从2008年开始，万达又主动转型，由商业地产向文化旅游发展。到2020年，万达房地产收入占集团总收入的比例将降到50%以下，届时万达将不再是房地产企业，而是成为综合性企业。房地产业在任何国家都不是百年行业，发展期只有40至50年左右，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国山地多，我估计城市化率只能达到75%左右，房地产业发展期更短。中国房地产业已经发展20多年，再有15至20年左右，这个行业就会萎缩。万达要做百年企业，就要拥有百年企业的物质基础，房地产无法产生长期、持续、稳定的现金流，所以必须向文化旅游转型。
第二、规划设计作为核心。文化旅游项目好不好，开业以后运营得怎么样，关键是前期创意、设计和市场定位。文旅规划院要把全世界行业最优秀的设计公司和设计大师找到，将他们组合好，为万达的创新服务。今天我要特别对马克·菲舍尔先生表示哀悼，他几周前不幸因病去世。马克·菲舍尔先生既懂建筑又懂艺术，是全球难得的奇才，作为万达的战略合作伙伴，他在万达留下四件遗作：武汉汉秀和电影乐园、西双版纳秀、汽车极限秀。这些项目完成后，
将是对世界舞台演艺的重大贡献。
第三、文化旅游项目工作计划模块尽早上线。三季度必须上线运行，2014年正式全面上线。每个文旅项目的内容都不同，工作计划模块也要适应不同项目。
3、持续提升产品品质
一是把品质提升活动进行到底。万达2010年开始开展为期三年的品质提升年活动，两年半下来成效巨大。今天我们在泉州开会，大家可以看看这里的万达广场和酒店，它们就是品质提升年的优秀成果。从今年上半年开业项目看，品质比去年又有进步。为期三年的品质提升年活动尽管结束，但万达要把品质提升活动永久开展下去，每年进行各项目品质排名。今后提升品质不再靠增加成本，更多在建筑和设计上下工夫，希望万达广场、酒店、文旅项目一年比一年做得更好。
二是减少零售业态占比。特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等，使万达广场业态更丰富，黏度更高;同时减少与万达百货的业态重合，提升比较效益。去年三季度，集团决定调整万达广场二楼业态，减少服饰类业态、增加生活服务类业态，并在今年开业的大连高新和宜兴两个万达广场进行试点，效果超出预期。调整后万达广场的二楼客流比未调整万达广场增加10%以上，销售额增加8%。集团要求，今年四季度以后开业的万达广场二楼全面取消服饰业态，力争不招零售业态，2015年前把已开业的72个广场二楼业态调整完。
三是研发综合儿童业态。日本、韩国已有此类业态，但内容不全，国内还是空白。尽管已有公司表态愿意跟万达长期合作发展儿童业态，但为了做得更好，我们决定自己研发。万达广场儿童业态将零售、游乐、教育、美食综合，推出后将使万达广场的黏性更高。商管公司三季度完成前期工作，明年开业店全面推广。
4、稳步推进国际战略
第一、国际化量力而行。万达国际化不求名求利，不是为国际化而国际化，要实实在在，每个项目都盈利。万达国际化要量力而行，不要急于求成，每年落实一个项目即可。下半年要建立针对投资部的新考核机制，跟业绩挂钩，人力资源部门要尽快制定考核办法。
第二、尽可能避免失败，特别是避免大的失败。一个国际化项目做不做，主要看这个项目一旦失败，对万达的影响是不是颠覆性的，如果有颠覆性风险，我们宁可不做。
第三、创新海外业务管理模式。万达已有4个海外项目，业态都不一样，今后项目和业态还会更多。如果由各系统分别管，会造成多头管理。集团已经研究，今后万达海外项目统一归口投资管理中心管理。但设计、建设这些公司如何配合还要细化研究落实。万达今后十年要在世界著名城市建八到十个酒店，必须尽快拿出投资与建设管理办法。
5、研究创新业务管理
创新难，创新以后的管理更难，管理工作必须适应万达创新步伐。
第一，创新对原有管理模式提出挑战。万达广场经过多年摸索，招商、运营、物业统一由商业管理公司进行管理。现在推出的万达城，把室内主题公园、秀、电影乐园及商业综合在一起，由文化集团建设运营。万达城的商业如果由商管管理，如何协调与其他业态的关系?如果由文化集团管，是不是要单独成立商业管理部?类似问题还有很多，必须尽快研究新的管理模式。万达学院要抓紧进行创新业务培训，武汉两个文化项目2014年开业，西双版纳、南昌两个文旅项目2015年开业，秀、电影乐园、主题公园的运营人才现在就要招聘培训。
第二，创新业务要严格把控成本。武汉汉秀和电影乐园现在成本虽然没突破预算，但预算本来就留有一定空间，现在预留空间已被占满，这说明我们对创新业务的成本把控还不到位。特别是特种设备、3D软件，世界上以前很少做，成本很难控制，文旅院和成本控制中心要尽快建立成本测算数据模型，确保文旅项目成本不超支。
第三，信息化要跟上创新步伐。万达文化旅游、海外投资及各方面业务不断创新，信息化也要不断进步，支持创新业务发展，尤其是海外业务，要确保进入信息中心管控。
6、强化企业管理工作
一是坚决打击腐败行为。今年上半年发生的两起案件，说明腐败是顽症，绝不可能抓一时、抓几次就会好，反腐工作要常抓不懈，年年抓、月月抓、日日抓。大家要清楚认识两点：第一，贪私营企业的钱和贪国家的钱一样要负法律责任;第二，万达对腐败零容忍，对吃里扒外的行为坚决惩处。
二是强调垂直系统监管。十年前我讲过，最信任财务系统，但现在已没把握。因为那时财务人员只有100多人，现在3000多人，每年还要增加几百人，难免鱼龙混杂，必须靠制度设计和严格监管。财务、成本两个垂直系统要强化管理，对各地公司既能配合工作又发挥制约作用;同时加强培训，不能只抓业务，要让各地财务、成本人员更忠诚于系统而不是当地公司。
三是充分发挥审计和人力资源考核的作用。要通过审计发现问题，查处问题，同时要发挥人力资源部门考核的作用。人力资源部门主要对万达高管特别是总经理级以上人员进行考核，要准确掌握这些人的表现和思想动态，力争使分管领导的评价、审计的评价、人力资源考核三方面吻合。
下半年工作任务很重，希望总裁班子、各个系统老总，还有在座的万达精英坚定信心、不怕挑战，超额完成全年任务，以喜悦的心情迎接年会。
这次半年工作会，泉州万达文华酒店、泉州商管公司同事付出巨大努力，在此表示感谢!对在座各位上半年的辛苦工作表示感谢!并通过你们向全体员工表示感谢!谢谢大家!
第四篇：转万达集团董事长王健林在北京世界零售商大会上的演讲:
购物中心如何选择零售商
万达集团董事长王健林在第十二届亚太零售商大会上的演讲
2005年9月7日北京国际会议中心
尊敬的主持人，各位来宾，大家上午好!
在演讲之前我做一个说明，本来大会让我讲一讲商业地产，但参加了大会开幕式之后，
我发现一个现象，这一次会议来的绝大部分是零售商，做平台提供商的人，也就是做购物中
心的人很少，我就改一个题目，我想站在购物中心投资商的角度谈一谈我们对零售商的一些
看法，我们选择什么样的零售商，这样对大家做零售行业可能会有一些借鉴。我今天的题目是“购物中心如何选择主力零售商”。因为零售商有大有小，我们谈谈怎
么样选择主力零售商，也就是怎样选择主力店。我先简单的介绍一下万达的情况。万达集团
是做住宅起家的企业，除了住宅房地产，最近四年以来，有一支队伍专门投资做购物中心，
目前已是中国最大的购物中心投资商。现在开业的、在建的购物中心有21个，总面积超过
300平方米。今年我们就要新开工7家购物中心。希望我们的投资能够为众多零售商带来一些
机会。
一、 购物中心必须先招商后投资
中国目前真正能够称得上购物中心的大概不到300家，去年年初，有的媒体发表报道说购物
中心套牢银行资金几千亿，引起了总理的重视，批示央行银监会进行调查。但在调查中发
现，有的三五千平米的小店也叫购物中心，真正五万平米以上，有两家以上主力店，还有中
小型店铺的购物中心不到300家。现在这300个购物中心大概有接近四分之一出现问题。有的
是卖不出去，有的是开工之后招不到商导致停工等等。我们分析这些投资商出现问题的最根
本原因就是他们基本都是做住宅产业出身的人，他们把做住宅地产的思维平行移植到做购物
中心上了。做住宅地产是一栋楼、一百户、两百户，分开零售，因此你不需要先把客户一个
一个落实好再开发建设，而是根据当地的情况做一个市调，做到面积、户型、价格合理，一
套套卖。但做购物中心，如果思路还这么简单化，一旦建起来，甚至建到一半的时候，就会
发现招不到商。
我在东莞看了一个大型的购物中心，他的老板跟我讲希望我们帮他招商，或者买断，我去这
购物中心看了后就拒绝合作。因为这个购物中心的设计人对购物中心最基础的知识都不了
解，比如最简单的高度和荷载都搞不清，究竟做超市、做建材要求多重，多高，他都不了
解，他简单的设计6层，每层四米多高，荷载400公斤就往上盖，当时已经建到地下一层，投
资四千多万，我说我跟你签一个协议，你把这全部炸掉，我负责重新规划，按我们的意见进
行修改，根据客户的要求重新来做，我可以保证你的回报率。可是因为这个公司有三个股
东，意见不能达成一致。听说这个购物中心现在在售，我相信买了商铺的这些业主会发现他
们上当了。
还有在上海，我看了一个位于上海松江的最大的购物中心，48万平米，大概建了一
年，没有招到一个商，把我找去帮忙招商，答应一分钱不投资的情况下就给20 %的股份。当
时他设计每层6万平米，建8层。我觉得设计者发疯了，单层6万平米，怎么吸引客流?我还
是那句话，建议重新做规划，面积缩小一点，因为松江当地常住人口最多30万人，购物中
心 20万平方米就行了。可是投资方由于已经投资几千万，舍不得这点钱。正因为舍不得小
钱，结果这个购物中心在上海市贯彻国家宏观调控政策过程中，成了第一个被清理取消的项
目。他由于舍不得预期利润，连现实利润也得不到。
我觉得有些人建购物中心犯大错误的根本原因就是不懂得做对程序，不懂得做购物中心应该
招商在前，建设在后。所以，万达集团根据自己的经验，提出了一个口号，而且也是在全国
力推的口号，叫做“订单地产”。我们希望用自己的实践，或者用我们的舆论来告诉中国所
有的购物中心投资商，最好是招商在前。你想做购物中心，首先要有一个定位，你是针对普
通客户、中产阶级还是高端客户，定位以后，选择相应的主力店。订单地产、做对程序这些
话，我可能还会不断讲下去，希望为行业的正确发展提供一些有益的东西。
二、 招商关键是选择主力店
1、 购物中心必须有主力店
为什么这样说呢?主力店有缺点，租金比较低，租金以后成长空间不大。但是它也有好处：
第一，它能带来巨大的人气;第二，做主力店、连锁店的这些企业一般说来实力比较强，具
有抗风险能力，尤其是在开业之初就能进入比较稳定的发展期。中小型店铺的好处是可以提
升租金。比如说广州天河城，经过了前三年的培育，进入稳定发展期后，后来八年上调租金
六倍半，几乎一年调整一次。可是小店的特点是只能共荣，不能共难。赚钱的时候，甚至行
贿送礼也要租得一个柜台，但有风险时他也不会守，马上就跑。
我曾经参观过台湾一个购物中心，也是台湾最大的购物中心。它只设计了一个主力店，在7
楼搞了一个大电影院，10个厅，2000多个座位，下面每层100多个小店，总共有800多个小
店。开业之初非常火爆，火到什么程度，开业当天台北国际机场所有飞机推迟起飞四个小
时，什么原因呢?因为驾驶员按照正常时间出门，遇到了大堵车。正好他的这条路是通向机
场的路，当天有几十万人开车去购物中心，造成了大堵车，驾驶员都不能准时到达国际机
场，导致航班都延误了。开业的前半年火的不得了，可是人们新鲜劲一过，再加上路程远等
其它原因，人们不爱去了，这一淡下来，三个月之后，小店开始掉铺，购物中心陷入一个什
么局面呢?每年不断的招商，不断的走人，每招一次租金就下降一点，现在情况比较差。这
是一个教训，购物中心面积只要超过五万平米，如果不招主力店，风险就非常大。所以做购
物中心一定要从稳定出发，首先要稳定大局。
2、确定主力店的面积比例
购物中心肯定要有主力店，主力店多少合适?多大面积合适?目前国际投资基金非常
喜欢主力店面积占比比较大的购物中心，他们一般要求主力店面积占整个购物中心经营面积
的70%以上，这样的购物中心受投资者看好。因为购物中心在欧洲、美国或者澳大利亚，大
多数是两层、三层的一条街，主力店只有一两个，而且面积比较小，一般三千平米左右。这
种购物中心现在股票价值越来越低，就是因为在经营当中发现这种小店比较多的购物中心风
险比较大，收租比例比较低，国际上平均收租率只有80%。现在是主力零售商比较多的购物
中心越来越受投资者看好。
主力店面积多少合适呢?整个运营面积当中，从目前国际上的标准和万达做的20多个
购物中心的体会来看，主力店面积占出租经营面积的70%左右为宜。为什么这么说呢?70%的
面积，三分之二是稳定的经营者，首先运营有保证，如果使用贷款，至少有还贷的能力，如
果使用信托投资基金，给基金的回报率，也基本有保障了。为什么还要留三分之一给中小型
的店铺呢?因为完全是大主力店，租金收较低，成长性比较差，每年增长2%，10年下来增长
也就是30%左右。而小店铺刚开始租金低一点，经过培育期后，租金五年翻三倍是很简单
的。而且为购物中心的客户提供了选择的多样性，这也是非常重要的一个方面。
3、选择人流量大的主力店
同样是主力店，同样能给稳定的租金，但是要选择对购物中心有贡献的主力运营商。比
如说，购物中心里面，尽可能的要少选或者不选家居建材这类零售商。第一是因为这种主力
零售商都是绝对的目的性消费和大宗消费，很少有人去闲逛。我们曾经租过一个大的家具
店，每天大概只有一百多人的客流量，我问他的经营情况怎么样，他说每天有10个人下单就
够了，平均每天也能成交100万左右。但他这个店给购物中心带来的人流非常少。所以，不
能因为交得起租金、租用面积比较大，就不加选择的引进零售商。从投资商角度，我选择主
力零售商，会尽量选择对购物中心带来人气贡献的，能为整个购物中心其他店带来消费者的
主力店。因为小店的消费者基本都是随机的，80%-85%都是随机购买的，不是目的性购买。
如果购物中心的主力店都是目的性消费型的，随机购买就下降，小店就没有盈利。
4、只选对的，不选大的
这是借助一句广告语，为什么这么说呢?就是现在一些购物中心投资商，在选择主力零售商
的时候，出现一些不好的倾向。第一是迷信五百强企业。第二是迷信所谓的行业龙头企业，
只选大的，不选对的。只要一听说世界最大、500强企业，比如说像沃尔玛、家乐福这种大
腕的零售商，就不惜降低租金，甚至牺牲很大的利益来招商，破坏了行业的常规，让这些所
谓大腕企业基本上是空手套白狼。这是非常错误的，今天把这个作为重点来呼吁一下，我们
不能迷信大腕企业，不能迷信五百强企业。
其实选择什么样的企业，最重要的是看购物中心的定位，比如说购物中心在城市中心区、城
市副中心区，甚至城市核心商业区，就没必要一定要去选择沃尔玛、家乐福这样的超市。你
可以根据这个区域的特点，如果白领比较多，就做百货店或者文化娱乐业，选择电影院、量
贩KTV、餐饮等业态，也能带来人气，带来比较好的租金。
我了解到一个现象，在山西太原有一个开发商，为了招世界上最知名的超市进驻，签了
十年免租期的合同，这是犯了一个大错误，他会发现事与愿违，效果并没有他想象的那么
好。
万达集团现在已经做第三代购物中心了，我们最早做第一代购物中心也就是6个单店
的时候，也是过分的迷信500强企业，我们选择了世界最知名的超市大卖场进驻购物中心，
把它放在二楼，有的是二楼到三楼，首层经营服装、鞋帽、眼镜、珠宝这一类租金比较高的
业态。开业之后，效果非常差，首层店铺不断的调整，最多的店一年首层店铺淘汰率超过了
70%，陷于不停的招商当中，浪费了巨大的成本。这是什么原因?是人流不够吗?我们派管
理人员去统计，发现那几个店超市平均每天人流次数是三万人次，周末甚至五六万人次，可
是人们只去超市，既不去四五楼、也不去一楼逛，里面人气少得要命，繁华地段人气为什么
这么差?我们反复分析原因，结论就是定位错了，这种超市卖场的客户群体和我们其他店铺
所需要的目标客户群不一致。为什么呢?大卖场客户很多都是中低收入家庭，甚至很多是不
上班的老头老太太，到二楼买了菜就回家，从来不逛服装店、鞋帽店。我用自己的一个教训
来告诫大家，千万别迷信大腕企业，一定要看所选择的零售商跟购物中心的定位是否相同。
为了体现一站式购物这个特点，大型购物中心超过十几万平米的还是要有大卖场，但不是为
了招一个大卖场，就把最好的位置给他，就把最优惠的条件给他。恰恰相反，现在我们做大
的购物中心，一定是把超市、大卖场，家居、建材等主力店，放在最差的位置，他也能带来
相应的人流，但对其他客户群贡献不大，因此就放在最差的位置。
三、加大对非零售主力店的招商
通过自己的体会和国际上的经验，我们觉得购物中心要逐渐加大非零售业态的比例。什
么是非零售业态呢?第一是餐饮类;第二是娱乐类，包括洗浴中心、量贩KTV等等;第三是
文体类，书城、健身中心、大型的康乐会所等。这些业态有两个特点。
1、人群滞留时间长
这些业态能加大人群在购物中心的滞留时间，购物中心希望客流滞留时间越长越好，滞
留时间长，相应的购买其他物品的机会就增加。所以，现在我们做购物中心，尽可能的40%
是非零售业态。购物中心一定要做多厅电影院，目前多厅电影院在我们所有店当中投资回报
率是最低的，几乎不赚钱，但为什么要做?我看好电影院线在中国的长期前景，现在每年只
有20多部进口大片放映，国产片大概有几十部能放出来，片源少，一旦有一天进口片放到50
部，国产片100部的时候，电影院的效益肯定很好。电影院的最大好处是人群滞留时间长，
人们看电影之前会逛一个小时、半个小时，看完电影后再停留一个小时，这就滞留了4个小
时。
2、群体相对消费能力强
零售业态的消费群体相对不如非零售业的消费群体有钱，因为能去玩文化、娱乐、健
身的人，只有在满足基本的生活需求以后才开始有这些追求。但不管你有钱没钱，钱多钱
少，一定要去超市买菜买油。可是你要去健身，看电影，到量贩KTV唱歌，到酒楼吃饭都必
需有消费能力才能做到。所以说，非零售业态的消费群体是相对有钱的客户群体，这些有钱
的客户群体进入了购物中心，消费之后也会相应的增加随机购买行为。我们做了一个统计，
这类客户的随机购买的行为最多，对购物中心的贡献最大。非零售业态当然也有缺点，就是
租金低。因为这些业态有比较大的投入，因此相应的租金要求比较低，这是它的特点。解决
之道哪里来?租金这么低，又不能没有，就得把这类客户安排在比较差的位置，或比较高的
楼层，最好的地方租给服装、珠宝、数码电器等。
四、对主力店也要有风险意识
购物中心的投资是以租金收入作为现金流唯一来源的行业，不像搞住宅开发可以先卖，
卖不了再租。所以对租金收入要有风险意识。
1、 500强大企业也会欠租
不要以为500强企业就是绝对诚信。比如我们的某个500强租户，一家德国知名的建材超市连
锁店，好几个店都欠租，一直欠到被并购了才由并购方还上。
2、要有风险防范手段
要有保证金或是上市公司担保。与万达合作的不管是什么主力店，没有收保证金的只有沃尔
玛一家，其它一定要交保证金或上市公司担保，这样做才能够保证租金收入稳定，防范风
险。当然我们还有一些有力的催缴手段。由于设计了保证金和担保制度，现在开业的100多
万平米面积、12个购物中心，平均租金收缴率在98%以上，这个租金收缴率在国际同行业中
都是比较高的，而这是在中国相对较差的信誉、法制建设环境下。
通过今天这个机会，顺便说一下，欢迎众多的零售商，不管主力店、次主力店、中小店
零售商，来跟万达合作。万达平均每一年都将有100万平方米的购物中心投资，至少七八个
购物中心，也许两三年后还会加速，给所有的渠道商都提供很好的演示平台，大家有兴趣可
以跟万达商业发展公司联系，欢迎成为我们的租户。谢谢大家。
第五篇：2015王健林万达年会讲话
2015王健林万达年会讲话：资产目标6100亿元，收入2740亿元
1、万达要全新转型升级。转向服务为主，2020年集团服务业收入、净利占比超过65%，房地产销售收入、净利占比低于35%;加快发展文化旅游、金融产业、电子商务3个产业，到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块。
2、联合BT两大巨头共同做电商，挑战阿里。确保成都云数据中心10月之前竣工，已确定的15个智慧产品研发要在2015年确保完成。电商基本成熟后，要考虑向社会开放，争取做成开放平台。
3、万达集团要举全集团之力为快钱的发展提供支持，不仅万达电商要用快钱支付，万达广场商家也要用。快钱主要发展方向不是支付规模，而是互联网金融。要研究推出一整套优惠方案，提供大力度的支持。充分利用万达的大数据优势和会员数据优势。 解读：
1、以前王健林往往被标签为地产大佬，但是到了今年，地产大佬外，恐怕还要加上互联网大佬的名号。携百度腾讯，挑战阿里，来势汹汹。传统地产和互联网深度融合，会有什么火花，值得期待。
2、和前面的两位大佬一样，王健林同样看好互联网金融。巨资收购快钱，在金融上的大动作，恐怕将早于电商，明年互联网金融和第三方支付，恐怕将有一场大战。