下面小编整理了一些《商业银行客户经理绩效管理论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：当前对公司业务客户经理的绩效管理如何保证“三性”的统一，是各商业银行需要不断实践、不断完善的重要课题。本文探讨了当前商业银行对公司业务客户经理绩效考核中存在的问题和成因，并提出以价值创造为导向，通过强化风险约束和成本意识，完善现行商业银行公司业务客户经理绩效管理体系。
商业银行客户经理绩效管理论文 篇1：
浅谈商业银行员工绩效管理工作的现状及对策
【摘要】员工绩效管理是商业银行评价和管理员工的重要手段，绩效管理的效果提升对提高商业银行的竞争力与适应力起着至关重要的作用。本文介绍了商业银行员工绩效管理的基本涵义与作用，简要分析了现状及存在的问题，提出了加强员工绩效管理的对策建议。
【关键词】商业银行 绩效管理 人力资源
现阶段各大银行面临竞争形势相当严峻，加强员工绩效管理工作，是商业银行提高核心竞争力最有效的手段之一。需要不断完善员工绩效管理流程，建立标准化绩效考核目标体系，来激发员工的工作积极性，进而提高商业银行市场竞争力。
一、商业银行员工绩效管理的基本涵义与作用
（一）商业银行员工绩效管理的涵义
商业银行员工绩效管理从广上讲，是指商业银行管理者为了增强员工在工作过程中的积极性，保证员工能够在较为高效、科学的方式下实现某种结果的效率，与员工共同参与制定一整套持续循环的管理过程。从狭义上讲，是指商业银行管理者对员工的“业绩”与“行为”这两大因素的计划、执行、检查、改进等环节的管理过程。绩效管理不是绩效工资、不是KPI考核。
（二）商业银行员工绩效管理的作用
1.员工绩效管理是促进商业银行整体目标落实、保证组织整体战略目标实现的关键。商业银行的战略目标最终将层层分解到每一个基层员工，员工的绩效目标是否与组织目标紧密相连，直接关系到各级组织战略目标能否实现。
2.员工绩效管理是提升商业银行人力资源管理水平的重要手段。绩效管理是商业银行战略和经营管理的重要内容，是人力资源开发最有效的抓手。将绩效管理与战略目标紧密结合，充分发挥绩效管理的标尺和导向作用，将使人力资源管理更有针对性、效果更加突出。
3.员工绩效管理是提升商业银行核心竞争力的有效途径。绩效管理在国外先进银行已放到战略管理层面考量，目前国内各大商业银行也非常重视绩效管理体系的建设，特别是员工绩效管理，这都是为了最终提高核心竞争力，促进商业银行可持续发展。
二、目前商业银行员工绩效管理现状及存在的问题
目前我国商业银行员工绩效管理基本形成了一套简洁、有效的绩效管理体系，正逐渐向科学化、完善化转变。但由于员工绩效管理理念进入我国的时间还不长，各家商业银行仍处于探索阶段，绩效管理工作差异较大，水平参差不齐，在逐步摸索并实践绩效管理过程中普遍存在以下五个方面问题。
（一）指标设置目标统一性不足，关联性差，重点弱化
考核指标从各个部门来，到各个部门去，整体沟通统筹协调不足。部门条线利益各自为政，客观上存在整体目标冲淡、内部有机联系被割裂的情况。考核人数多、岗位差异大、业务口径各异，存在权重失衡、相互可比性差的问题。
（二）目标分解中关注短期行为较多，忽视长远发展
商业银行激烈的市场竞争中，对生存和挣取当前效益的紧迫性强调多，对事关长远发展的战略性业务、基础管理、创新产品推广等方面关注略显不足。在实际目标分解中，经营任务指标占比大，非经营任务指标及银行长期利益指标占比不足。在员工绩效管理过程中，仍存在“重考核、轻管理；重结果、轻过程；重事后评价、轻事中辅导”的现象。
（三）员工绩效管理考核指标缺乏量化，可操作性差
在目前实施考核时，主观评价定性指标客观上依然存在的必要性。但是需要明确评价依据、细化测评标准、评分区间，使主观评价有客观依据，避免出现考核结果随意性大、评价者与被评价者理解差异、引起不必要误解的情况。
（四）对员工绩效管理目的认识有偏差
部分管理者和员工对员工绩效管理是一种重要的管理手段认识不足，认为考核繁琐和无意义，只是为了分配奖金，评选先进等，使得考核流于形式。虽能对员工带来一定的激励，但势必会使效果大打折扣、与预期目的偏离。
（五）在绩效管理过程中有效沟通不足
沟通作为绩效管理的核心环节，由于认识上的不统一，有些机构绩效谈话“形转”，但未达到“神转”。而没有从实质上去运用沟通促进工作，使绩效管理工作更加贴合业务发展。
三、加强商业银行员工绩效管理的对策建议
（一）针对商业银行员工特点，采用新型的绩效考核组合工具
商业银行员工具有工作自主性，创新能力强，工作过程监控、成果衡量难等特点，前中后台工作性质又不同，同时又要兼顾对员工的业绩、品能进行考核比较，采用某一种方法是无法实现对商业银行员工的正确考核和评价。应以关键绩效指标为主，目标管理法和360度评价法为辅的组合工具进行考核。
（二）突出重点，考虑特点，科学合理设计绩效考核指标
指标的选择要突出重点，要按照目标管理的方法，将全行的战略目标和经营任务通过逐层分解落实到每个员工，做到“人人肩上有担子，个个身上有责任”。根据岗位性质的不同，灵活采用KPI指标、目标管理和360度的各个方面维度考核；让员工充分参与分解的过程，建立“伙伴式”、“契约型”的绩效文化。
（三）转变思想认识，提高绩效管理的认识高度
一要树立以人为本的理念。绩效管理重在为员工成长成才提供助推力，目的是提升员工的素质和能力。二要树立战略导向的理念。员工的绩效目标要以组织战略目标为核心，通过部门和团队目标的逐级分解和传导最终得以实现。三要树立过程管理的理念。绩效管理强调人人参与、双向互动，不惟结果，更看重过程。
（四）增强对考核结果的运用，提高绩效管理的激励约束效果
绩效管理的考核结果越多充分运用，对员工全面的激励约束效果越明显，否则效果就会大大衰减，甚至影响到绩效管理的生命力。在实际操作中可以在薪酬管理、职务晋升和岗位轮换、员工培训与发展、员工评先表彰的依据等多方面加以运用。
（五）重视沟通和辅导，加强绩效管理过程控制力度
持续的沟通和辅导是绩效管理的核心和关键所在。让员工切实参与“三次谈话”，形成“目标+沟通”的绩效管理模式，帮助员工明白该干什么、怎么干、干的怎样、干好有何激励；全程沟通还有助于及时帮助员工在工作过程中纠偏、增强协作情感交流、提高劳动效率。
（六）科学完善员工绩效管理信息系统基础
在员工绩效管理考核过程中，相关考核数据的采集、整理、汇总、测评、反馈、资料归档、统计分析，工作量大、时效要求强，必不可少需要一个较为科学完善的绩效管理信息系统提供支持，来保证员工绩效管理体系更加规范、准确、便捷、可靠，成果可积累、可追溯、可分析。
四、结论
总之，对于商业银行来说，有知识、有能力员工是最宝贵的人力资源。不断地建立健全员工绩效管理体系，是提升银行市场竞争力的必然选择，才能促进商业银行可持续发展和员工成长。还需从多角度、多层次研究分析，不断的探索与实践，才能对商业银行员工绩效管理做出更加科学合理的诠释。
参考文献
[1]钟久隆.银行绩效考核系统的研究与设计[D].江西师范大学，2007：12-13.
[2]谭鸿星.N银行绩效考核和薪酬分配案例分析[D].广西大学，2006：2.
[3]张庆军.国有商业银行薪酬激勵机制研究[D].哈尔滨理工大学，2007：21-22.
作者简介：李振海（1978-），男，汉族，河北乐亭人，毕业于石河子大学，任职于中国建设银行巴州分行，培训师，研究方向：金融学；戴金胜（1970-），男，汉族，山东诸城人，毕业于东北财经大学，任职于中国建设银行巴州分行，客户经理，研究方向：金融学。
作者：李振海 戴金胜
商业银行客户经理绩效管理论文 篇2：
对完善商业银行公司业务客户经理绩效管理体系的思考
摘要：当前对公司业务客户经理的绩效管理如何保证“三性”的统一，是各商业银行需要不断实践、不断完善的重要课题。本文探讨了当前商业银行对公司业务客户经理绩效考核中存在的问题和成因，并提出以价值创造为导向，通过强化风险约束和成本意识，完善现行商业银行公司业务客户经理绩效管理体系。
关键词：客户经理；公司业务；商业银行；绩效管理
一、商业银行公司业务客户经理绩效管理现状
客户经理制起源于20世纪80年代的美国，是现代商业银行在开拓业务经营中建立的以客户为中心，集推销金融产品、传递市场信息、拓展管理客户于一体，为客户提供全方位服务的一种金融服务方式。1997年底，中国建设银行在厦门分行实施客户经理制的试点，首开中国商业银行客户经理制的先河。经过多年的探索与发展，国内各商业银行逐步形成了各具特色的客户经理体制。并细化为公司客户经理、个人金融客户经理和综合业务客户经理。特别是公司业务客户经理，作为个体经营单元，各行皆将其作为本行经营利润的主要增长点，在财务资源和人力资源上予以重点配置，业绩考核则与工作目标的完成情况直接挂钩，给予绩效奖金、专项奖励、产品定价奖励、培训、旅游等不同形式的奖励和表彰，公司业务的客户经理往往在岗位流动和提拔使用上也更具优势。正是由于公司客户经理岗位的重要性、薪酬和职业生涯发展的高预期性，使得从业人员在业务拓展过程中，过于关注考核期业务规模，不惜成本投入营销资源，忽视了潜在的业务风险（如信用风险、流动性风险、操作风险等）和相关成本（如管理成本和固定成本的分摊等），偏离了以效益为核心的银行总体目标，不利于银行的长期稳定发展，出现了部分业务“不计成本”和“忽视风险”的发展，使得某些业务发展存在着虚赢实亏的现象和潜在的风险隐患。
二、 当前商业银行公司业务客户经理绩效管理体系存在的问题
1、 考核指标过多。目前，国内商业银行普遍采用以平衡计分卡为指导思想设计的绩效管理体系。大项分为财务、客户、行为过程、员工学习与成长4个考核维度，每个维度下又分若干细项，合计指标多达20项，显得多而杂，分值小而分散，看起来考核是面面俱到，但客户经理面对如此庞大的考核指标体系，非常容易顾此失彼，抓不住考核重点。而且这样的考核结果与指标的下达密切相关，很多时候，对客户经理的考核，同样的工作结果，可能放到不同的考核单位，就会得到不同的考核结果，这就是缺乏一个公平的、统一的公司客户经理经营成果评价标准所造成的。
2、挂钩权重过大。商业银行一般将公司客户经理与部门、团队挂钩分值占整个考核分值的20%-30%。这一考核方案的设计初衷是为了促使团队成员更加关注团队整体绩效，但过高的挂钩分值，在实际执行过程中，极易出现“懒汉”行为和考核管理的“老好人”行为，一荣俱荣、一损俱损的做法不利于调动客户经理特别是优秀客户经理的积极性和主动性。
3、过程管理流于形式。国内商业银行对行为过程的考核一般列为扣分项，这也反映了当前金融系统绩效管理的一个通病，即：财务客户等量化指标被高度重视，所占分值也高，导致这些量化指标的完成情况也就决定了一名员工的考核结果。而那些定性的需要长期观察的非财务指标的作用往往被忽视，员工的服务质量与员工培训、内部管理、产品创新等一些可以创造银行价值的非财务指标，在提升银行的信誉、创造银行的品牌等方面发挥了重要作用，其地位是不可小觑的。但由于定性指标考核难度大，或认为考核定性指标意义不大，导致对定性指标的弱化和淡化。有的行对行为过程的考核，表面看有高达15—25分的扣分项，但由于实际考核中有些扣分标准难以掌握，往往会导致管理者和被考核者都认为“只要没有大的违规违纪问题就不要扣分”，使行为过程考核流于形式，无形中削弱了对公司客户经理合规操作行为和要求的考核，为业务发展带来了潜在的风险隐患。
4、指标下达随意性强。目前，量化指标的下达通常采用自上而上“层层分解”的做法，基层行为了确保各项任务指标的完成，往往又会“层层加码”，表现出一种自上而下的“绩效冲动”，造成部分量化指标的失真。
三、商业银行公司业务客户经理绩效管理体系的修订与完善
前文所述问题的出现，寻本溯源，乃是对公司业务客户经理绩效管理方式的不当，尤其是缺乏风险和成本考核所造成的。当前受世界经济复苏艰难的影响，中国经济增长趋势放缓，经济转型发展的压力增大。在这样的经济背景条件下，公司金融业务如何保证安全性、流动性、盈利性三性的统一，是所有从业人员和管理人员必须直面的首要问题。而且从长远看，将成本和风险因素纳入对公司客户经理的绩效管理体系，也是保证公司金融业务长久健康发展的必然要求。因此，笔者建议商业银行要构建以价值创造为导向的公司业务客户经理绩效管理体系，建立分层考核评价标准，按照平衡计分卡4个维度的内在逻辑关系合理设置考核权重，强化风险约束、成本意识和过程管理，并利用信息化手段，形成考核导向清晰、指标简洁、约束明显、操作简便的绩效管理体系。
1、明确分层价值创造目标。为避免前文所述，对公司客户经理缺乏统一评价标准、量化指标下达层层加码和指标过多过杂的问题，对公司客户经理的绩效管理可以区分为最低业绩标准管理和年度绩效目标管理两部分。其中，最低业绩标准是员工职位准入和续聘的必要条件，一般情况下，以客户综合收益为指标，按照资深、高级、中级和初级等4个职位层级设置，最低业绩标准的全行基准值由总行制定和提出，并确定各地区的不同调整系数予以确立。年度绩效目标是员工年度考核评价的依据，包括核心业绩指标和其他绩效指标两部分。一般情况下，年度绩效目标更具挑战性，指标目标值应高于本职位最低业绩标准要求。
2、引入FTP内部定价体系。FTP是指银行内部各单位间各种形式的内部资金交易。是资金在银行内部不同维度间（包括机构、板块/产品线、客户等）实现转移（虚拟），并对这些资金按特定内部价格计算成本/收益的管理体系。商业银行可采用收支两条线转移，即存款、贷款都各给出一个内部价格，价格依据的就是市场利率（人民币SHIBOR，外币LIBOR）和法定利率（人行利率），在这个基础上加减点，并动态调整。这样，各行的每一笔存款、贷款业务都能根据内部资金定价计算出赢利情况。将FTP系统引入公司客户经理绩效管理体系，客户经理通过测算每一筆业务的赢亏，决定是否叙做该笔业务，访止了不计成本的业务冲动；同时，通过内部资金定价的调整，可以有效传导总行经营策略的变化，引导客户经理及时调整业务品种。
3、引入经济资本考核。平衡考虑风险、收益、资本三者关系，引入经济价值增加值（EVA）和经济资本回报率（RAROC）两项考核指标，用以衡量贷款业务风险调整后的收益与占用的经济资本之间的匹配情况。
4、引入运营成本的计算和考核。从岗位工资、福利、单位交纳“五险一金”以及营销费用、办公费用等计算核准公司客户经理的人力成本，纳入业绩考核，以进一步增强效益意识。
要确保上述思考真正在公司业务客户经理绩效管理体系发挥作用，需要相应前提条件和配套措施的落实：一是自上而下树立起效益优先的考核管理理念。原有考核体系存在的弊端，很大程度上与商业银行上级行考核指导思想有关，只有自上而下改变原有粗放型的考核管理理念，才能从根本上杜绝考核层层加码的错误做法；二是要消除考核初始的客户分配不公平性。客户是银行的利润源泉，尽管银行是按照客户经理的能力为依据分配客户资源，然而初始的客户资源分配决定了客户经理的业务规模、成本费用，也就决定了他们可能的收入大小，重要客户的风险调整后利润必然远远高于普通客户。为了消除这种初始不平等，如前文所述，银行可结合客户经理分层管理，对资深级、高级、中级、初级客户经理分别下达最低利润完成指标和年度目标，对高级客户经理核定较高的利润指标，对中低级客户经理核定较低的利润指标，同时给以不同的目标激励，体现“高收入者高贡献”，使二者基本上站在同一起跑线上；三是需要建立健全客户经理准入退出机制。在客户经理的录用上，应采取公开竞聘、资格考试、岗前培训、持证上岗等方式，面向广大内部职工和外部人才选聘在道德素质、性格素质、文化素质及业务素质等各方面都符合要求的客户经理。同时也要明确客户经理退出机制，对达不到最低利润完成指标和考核不合格的客户经理，应视情况进行降级和淘汰，做到客户经理能上能下，有进有出，从而保证客户经理队伍素质不断优化。（作者单位：盐城工业职业技术学院）
参考文献
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作者：陶涛
商业银行客户经理绩效管理论文 篇3：
论商业银行绩效管理体系再造
摘要:随着人力资源开发与管理在企业运营中地位的提升，如何做好绩效管理逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文以绩效管理理论为基础，提出了商业银行分支机构､部门和岗位推行绩效管理的具体方案，并指出只有紧密结合企业文化，商业银行的绩效管理才能有更加广阔的应用前景。
关键词:商业银行;绩效考评;绩效管理
一､商业银行绩效管理的内涵
在经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过程，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言，绩效就是企业目标在数量､质量､效率等方面完成的情况;对员工个人而言，绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。组织绩效与个人绩效有着紧密的联系，但实现了个人绩效并不一定保证实现了组织绩效。只有在组织正确地制定了战略计划，并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候，如果每个人都能达到组织要求，组织绩效也就实现了。但如果组织制定的战略存在重大失误，即使每个人都成功实现了个人绩效，组织绩效仍是失败的。
以系统和发展的眼光看，绩效包括“绩”和“效”两层含义，“绩”是业绩，是效果，是能够在企业账面上显示的各项指标，业绩的背后反映出企业是否有效地实施了经营管理。“效”是效率，是对企业运营效率等方面的评价，可以反映出企业的资源是否得到有效利用，投入产出比是否合理，工作流程是否科学等账面上看不到的内容。
由于绩效主要体现为“效率”和“效果”，即“用正确的方法做正确的事情”。从商业银行的特点来看，处于不同发展阶段和经营环境的银行在经营中追求的具体目标有所不同，但根本的出发点是一致的，即满足“安全性､流动性､盈利性”的资金“三性”原则，实现股东财富最大化或价值最大化，绩效管理必须服从银行经营的总目标。
二､商业银行绩效管理的内容
商业银行的绩效管理与其经营战略､价值取向及银行一定时期的经营目标紧密相连，并对经营目标的实现起推动和支持作用。因此，构建基于商业银行发展战略的绩效管理框架，明确绩效管理的内容，对商业银行绩效管理体系的建立至关重要。
(一)绩效管理目标体系
制定合理的绩效管理目标体系是绩效管理系统中最为重要的组成部分。合理的绩效管理目标体系有一个分层次展示的过程:组织目标，分支机构目标，部门目标，岗位目标等等。根据商业银行的特点，笔者认为科学合理的绩效管理目标体系应从银行的战略目标开始，确定整个银行的发展方向､业务重点和策略目标，纵向上建立对分支机构的关键绩效指标，横向上定位对部门的关键绩效指标，最后层层落实到岗位。
商业银行绩效管理的目标体系必须符合商业银行的经营属性，符合“效益性､安全性､流动性”的内在需要，协调平衡长期目标和短期目标。注重长期目标，有利于商业银行的长远发展和增强核心竞争能力;注重短期目标，有利于解决商业银行一定时期内存在的问题，使目标更加具有针对性和现实性。
(二)绩效管理制度
绩效管理制度是绩效管理制度化､规范化的体现，是保证绩效管理有效落实的制度安排。
制定统一完整的绩效管理制度，一定要结合商业银行自身的特点，考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力，确保绩效管理制度能够起到引导和约束广大员工绩效行为的导向作用，能够成为绩效管理工作健康顺利推进的坚强后盾，能够对商业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作用。
(三)绩效管理组织
绩效管理是一个动态的管理过程，因此，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。绩效管理组织主要包括:
首先，成立由银行高层领导､各部门领导参与的绩效管理委员会。其次，以各部门､机构为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效管理工作。再次，成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，培训各部门各单位人员绩效管理的思想､方法和注意事项等内容，并向全体员工宣传。最后，绩效管理推进小组和支持､咨询小组对绩效考评实施全过程进行跟踪，了解制度操作､部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验､吸取教训，及时对绩效管理系统进行优化和改进。
(四)绩效管理程序
绩效管理过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目标的问题。通过绩效管理程序，使商业银行的绩效目标有效地落实到每一个管理者和员工身上，从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机结合起来，使商业银行的经营管理战略真正落到实处，从而实现银行价值最大化的目标。
商业银行的绩效管理程序，包括以下管理环节:绩效计划､绩效辅导､绩效考评､绩效反馈､结果运用。
(五)商业银行绩效管理的方法
结合商业银行确定的绩效目标，笔者认为以下方法具有实践性和可操作性。
1.平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的绩效评估方法。该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度､客户角度､内部流程角度和学习与成长角度。作为一种评估企业经营绩效的有效工具，平衡计分卡采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法，具有战略管理的功能。
与传统的以财务指标为主的考核方法相比，平衡计分卡的优势主要体现在:一是注重企业的长远发展，强调了企业的全方位管理，揭示了财务､客户､流程､学习与成长的内在联系和重要性，避免了单一财务指标体系导致的机会主义､短期行为和对财务指标的过度依赖。二是能够帮助企业进行充分的市场分析，由于平衡计分卡中的指标具有高度的关联性，因而可以分析预测当某些指标变化时对其他指标的影响。三是有利于上下级之间的信息沟通和团队建设，促进企业文化的形成和发展。对于竞争激烈且充满市场变数的银行业，平衡计分卡不失为一个极佳的绩效管理工具。
2.经济增加值(简称EVA，英文全称Economic ValueAdded)，是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文，其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。将EVA价值与业绩考核挂钩，就构成了EVA管理模式。
与传统的绩效考评体系相比，以EVA为核心的绩效考评体系具有不可比拟的特点和优势，由于EVA可以反映和测度由于经营行为导致银行价值的真正增减变化，从而推动实现银行价值最大化，因此是纵向衡量银行经营单位持续业绩改善的最佳标准。
3.价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全面覆盖和展示公司价值创造的全过程，是业务流程的价值范畴中的数字化映像，通过价值树的建立，能够反映公司价值创造的内在关系，可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱动因素?创造了什么价值产出。”运用价值树分析法，首先需要确定企业战略，运用价值分析找出关键绩效领域，然后设计并确定对企业战略具有重大影响的关键业绩指标，最后将关键绩效指标分解到各个岗位，使绩效考评建立在量化的KPI基础上。
4.目标管理法(简称MBO，Management By Objectives)，是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(Peter Drucker)1954年在《管理的世界》一书中提出来的一种管理制度。目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预想来规定每一个人的职责范围和分目标，在规定的考评周期末由双方对照原定目标来考评实际绩效，找出成绩和不足，然后再制定下一个周期的绩效目标。
当前目标管理法广泛应用于银行对分支机构分解年度经营计划的过程中，笔者认为，目标管理法还可以作为绩效管理的一种方法，在银行部门及岗位KPI的分解､设置中发挥作用。
5.360度反馈(360-degree feedback)，又称为多评估者评价或多角度反馈系统。它是由被评价者的上级､同事､下级或客户以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。360度反馈可以用来为组织的选拔､考核､发展､培训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中，360度反馈主要配合其他考评方式运用。
三､商业银行绩效管理的设计
(一)健全绩效管理组织，完善绩效管理制度
通过建立绩效管理组织，形成较完备的组织责任体系，可以动态监控绩效管理工作，加强协调，及时反馈沟通，推动组织绩效及员工个人绩效的持续提高。绩效管理组织可以包括绩效管理推进委员会办公室和绩效管理工作小组，分别负责绩效管理推进工作的统一规划､协调､指导和实施。要顺利实施绩效管理，还必须建立一整套完善的绩效管理制度，其包括如下要素:绩效管理的宗旨和目的､原则､绩效管理的对象范围､绩效管理的组织和领导､考评周期､考评内容､考评手段和方法､考评程序与步骤流程､考评结果的要求､考评结果运用与反馈等内容。
(二)采用MBO模式，以平衡计分卡为基础，制定并分解绩效计划
绩效计划是根据战略目标确定年度工作目标，再将年度工作目标分解到各机构､部门､岗位的过程，即明确员工在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。为了使银行的短期经营目标与长期战略目标结合在一起，可以分别对分支机构､部门及岗位建立包括财务､客户､内部流程､学习与成长四种类型的KPI指标，使全行的战略发展目标与各机构､各部门及具体岗位的绩效目标紧密结合在一起。
以纵向分支机构为例，在财务指标设计上，可以选择:经济增加值､经济资本回报率､资产损失率､中间业务收入､收入成本率等指标，指标的权重可以根据银行战略适时调整。
客户衡量指标可以选择:市场占有率､新增对公存款账户数､新增个人VIP客户数､客户满意度､百万元以上对公客户流失数等。
内部流程指标可选择:单笔业务办理时间､各种营销渠道的交易比例､服务差错率､客户经理与潜在客户接触次数等。
学习与成长方面的指标可以选择:员工满意度､员工接受培训时间､员工收入水平增长率等。
(三)加强绩效辅导，改善沟通方式，增强沟通效果，增进不同对象在绩效管理过程中的相互理解，消除误解和抵触情绪，使员工与主管人员共同参与，员工与主管人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节。在设定绩效考核指标时，必须要与员工有足够的沟通。绩效标准应该是考核者与被考核者双方经过充分交流，共同商定的。考核办法的选择应当保证员工的充分参与。这样做的好处是，员工在沟通中可以感受到绩效管理不是与自己作对，而是为了齐心协力提高工作业绩。同时，员工在沟通中也可以明确其绩效目标，并真正认可考核办法，使得考核过程在融洽､和谐的气氛中进行。
绩效沟通的形式有很多种，正式的､非正式的都可以采用，但有效的绩效沟通都必须经过认真计划，要有明确的目的性，并且应该以制度形式固化下来。主要沟通形式包括会议沟通､书面报告､电话沟通等。
(四)改进现有的绩效信息收集方式，实现对各层各类人员工作绩效的客观衡量和及时监督，帮助员工提高工作绩效。
绩效信息的收集和分析需要大量的时间､人力和财力，因此并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。究竟何种信息具有收集和分析的价值?
从流程上看，只要与绩效有关的信息都需要收集，具体包括:目标和标准达到(未达到)的情况;员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况;证明绩效突出或低下所需要的具体证据;有关绩效谈话的记录等。
从绩效信息的收集方法看，主要采取工作记录法､定期抽查法､项目评定法､关键事件记录法等方法。
以分支机构和部门绩效信息的搜集为例:
分支机构和部门绩效信息可由该行现有信息系统产生，由相关部门生成信息并向绩效管理推进委员会办公室提供。现有信息系统不能提取的，由各部门指定专人负责记录并向绩效管理推进委员会办公室提供。同时为确保绩效信息的质量，部门绩效信息由指定的检查人定期或不定期进行检查绩效信息记录的真实性和准确性，并做好检查记录。
对于岗位的绩效信息，主要由各部门指定的专人负责记录，并向部门绩效管理工作小组提供，同时记录人要定期将信息记录向员工通报，出现不一致时，要认真核查原始记录，核实后，记录人及时更改记录。
四､几点建议
从实现现代商业银行战略目标的角度考虑，绩效管理不失为一种先进的管理方法，但它不是灵丹妙药，不能解决管理中遇到的所有问题。无论再好的管理工具，都要符合企业的实际情况，商业银行推行绩效管理，不仅要有健全的绩效管理制度，同时还要有相关的配套措施来确保绩效管理的科学实施。
一是全面开展岗位评估，建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。在绩效管理实施前，商业银行应制定科学的岗位诊断体系，明确每个岗位的职能､职责､权利､工作流程､风险控制､准入条件等，有效地将人力资源配置到不同岗位上。同时按各类人员对银行经营发展的作用､贡献不同，为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制，从而建立分类分层的薪酬体系。
二是加大绩效管理理论的培训力度，增进各层级员工对绩效管理的了解。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论的系统培训，让所有员工对绩效管理有一个正确的认识。员工能否正确､全面､深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用，将直接决定着他们对待绩效管理的态度，也是绩效管理能否成功推行的关键。
三是注重绩效管理的过程控制。科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标､计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位，同时适当简化绩效信息的收集､记录和检查程序，提高绩效沟通的效果。考评结束后要认真对待绩效反馈环节，重视绩效改进工作。
四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。优秀的企业文化，会对企业的绩效产生强大的推动作用，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与组织目标保持一致，能够在企业内部营造健康､积极的工作氛围，从而为绩效管理的推行提供合适的环境。与之相反，封闭､不思进取的企业文化，将会阻碍绩效管理的实施，这也是绩效管理不能在不同的企业间生搬硬套的重要原因。
参考文献:
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(责任编辑:李琳)
作者：朱 成