成本费用考核管理办法

2022-12-24

第一篇:成本费用考核管理办法

成本费用管理办法

1 为了加强成本管理,降低成本耗费,节约费用开支,提高企业经济效益,特制定本办法。 2 成本费用管理工作涉及面广,要坚持分级管理和归口管理相结合,专业管理和群众管理相结合的原则。根据上级管理部门、国家的会计法规等有关规定和公司的具体情况,对各管理部门在成本费用管理工作中职责作如下划分。

2.1 财务管理部门是成本费用核算的综合部门,主要负责成本费用预算的汇总编制,制订完成降低成本费用的措施,制定费用定额,掌握监督成本费用开支范围和标准,正确提取固定资产折旧和工资基金,合理分摊费用,指导各有关管理部门的成本费用管理与核算工作。

2.2 计划管理部门负责制定生产、检修计划和生产、维护消耗定额,抓好各主要技术经济指标的管理及考核工作。

2.3 技术设备管理部门负责制定大、小修工、料消耗定额,正确测算排污费以及对水费的审批工作。

2.4 人力资源管理部门负责改善劳动组织,制定劳动定额,参与制定工时消耗定额压缩非生产人员,控制超计划和临时用工,降低外部劳务费用,编制劳动用品计划,抓好职工考勤和工时记录,提高工效和劳动生产率,节约工资开支,严格掌握各种奖励、津贴标准。

2.5 物资采购管理部门负责编制物资供应计划,器材采购计划,参与制定工具及维护、大修材料的消耗定额,健全物资收、发、领、退制度,指导各基层部门健全耗料记录,加强各部门二级库的管理,促进用料单位搞好修旧利废等节约工作。

2.6 燃料管理部门负责编制燃料供应计划,使煤均衡入场,掌握燃料的品种构成和价格变化,做好入场、入炉煤的采制化和计量、验收工作,正确测定入场煤的低位发热量、含硫量、挥发份、内水外水含量等,做好折吨折卡和核价工作,对于低于最低限额,应予以拒收;加强

煤场管理,降低贮存损耗;做好不同煤质的配比工作,提高煤的燃烧效率。

2.7 后勤管理部门负责各类办公用品、清洁用品、劳保用品以及低值易耗品等的管理,搞好房屋、家具、器具的维修和管理工作。

2.8 各生产部门负责本部门指标预算的完成,做好消耗记录,实现费用的预算控制。 3 成本费用管理必须以预算管理为主导,根据预算下达生产任务和主要经济指标,编制成本费用预算和执行措施方法,然后按总预算平衡,并按月编制实施预算并随时检查掌握预算的执行情况。

4 抓好定额管理,主要定额有:

4.1 技术经济定额:煤耗率、厂用电率、机电炉效率等。

4.2 燃料储备定额、燃煤场损率等。

4.3 材料工具消耗定额:包括日常运行维护材料消耗定额、(主要指钢丝绳、钢球、透平油、酸、碱、阴阳树脂等)、大修标准项目工时消耗定额等。

4.4 劳动定额:包括劳动定员、出勤率、工时利用率及大、小修项目工时消耗定额等。

4.5 费用定额:包括办公费、印刷费、旅差费、水电费、劳动保护费、修缮费等。

4.6 进一步加强财务核算和监督两大职能。财务管理部门必须严格执行各项财经纪律制度和有关规定,掌握和控制成本的各项开支范围和标准,禁止乱挤乱摊费用。

4.7 加强各职能部门的核算,充分发挥各基层部门的核算工作。

4.8 建立健全成本分析制度,定期召开成本分析会,找出差距,提出改进措施,不断提高企业管理水平。

4.9 分管领导应加强对本公司成本管理的组织领导协调工作,包括成本预算的制定,并严格控制成本预算,确保成本核算的准确和目标成本的完成。

5 对本公司成本管理核算的具体内容

5.1 定义

电、热力生产成本,是指发电、供热企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。

5.2 核算内容

发电、供热企业应设置“生产成本”科目。“生产成本”科目核算发电企业电、热产品生产成本的归集、分配和结转。本科目按成本项目设置专栏,进行明细核算,借方反映成本发生数,贷方反映结转数或转出数,生产成本科目期末无余额。

5.3 根据电力行业的生产特点,电力产品成本核算设置以下成本项目:燃料费、水费、材料费、工资、福利费、折旧费、修理费、其他费用等。

各项目的核算内容如下:

5.3.1 燃料费:指火力发电厂直接用于生产电力、热力产品所耗用的各种燃料,如煤炭、石油、天然气、液化气等。

5.3.2 水费:指发电等生产用水水费。包括外购水费及水资源费、水利工程设施供水(湖、库、河、渠)的费用。

5.3.3 材料费:指发供电及供热生产运行、维修所耗用的消耗性材料、事故备品以及不应计入“燃料”项目的其他各种生产用燃料。

5.3.4 工资:指支付给生产、管理部门职工的工资、奖金、津贴、补贴等。

5.3.5 职工福利费:指按实际支用的工资总额及规定的提取比例提取的职工福利费。

5.3.6 折旧费:指按规定计提的固定资产折旧费。

5.3.7 修理费:指在生产经营过程中发生的各项修理费用,包括固定资产修理费用,以及委托外单位进行的房屋、建筑物、设备、工具、仪表修理费、生产和管理用家俱、器具修理费等。本项目不再通过预提或待摊的方式核算。

5.3.8 其他费用:指不属于以上各项而应计入产品成本的其他费用。包括:

5.3.8.1办公费:生产和管理部门用文具、纸张印刷品(包括各种规程、制度、报表、票据、账簿等的印刷费和购置费)、报刊杂志费、图书资料费、邮电通讯费(包括邮票、邮费、电报、电话费、市话初装费等),以及银行结算单据工本费等;

5.3.8.2 水电费:包括生产和管理部门的办公室、公共场所的水电费,以及发电企业耗用不属于厂用电的自用电费等;

5.3.8.3 差旅费:包括职工因公出差旅费和市内交通费、误餐费、调动职工本人及批准随行家属的差旅费等;

5.3.8.4 低值易耗品费:生产及管理部门领用(购入)不构成固定资产的工器具费用;

5.3.8.5 劳动保护费:按照规定发给职工的劳保用品、安全防护用品,地方病、职业病预防检查费,防暑降温费以及工作服装费等;

5.3.8.6 物业管理费:指支付给物业管理单位的管理费;

5.3.8.7 运输费:生产、管理部门发生的搬运费用(包括委托外单位的搬运费);运输用机动车辆的养路费、年检费、停车费、过桥(路)费、租赁费等。本项目不包括生产和管理运输车辆耗用的油料和大修、维护、保养等费用。

5.3.8.8 绿化费:指为生产和管理场区进行环境绿化、植树等支付的费用;

5.3.8.9 保险费:指企业的财产物资以及特殊工种等参加保险所支付的保险费用

5.3.8.10 租赁费:指由于生产需要、临时租借少量机器设备等所支付的租赁费,如房屋租金、调度通讯话路租金。

5.3.8.11试验研究开发费:指发电厂进行机炉热效率试验期间,由于热效率降低而超过该机组前五天正常平均煤耗,多耗用的燃料费用和试烧低质煤超过煤耗定额部分的燃料费用;委托外单位进行检验、化验、试验费用;以及按规定为开发新产品、新技术而购置的单位价值在10万元以下的测试仪器和试验装置设备费用;

5.3.8.12 取暖费:包括生产和管理部门冬季取暖用煤、蒸汽和购置取暖用具所支付的费用;

5.3.8.13 排污费:指按规定支付的排污费;

5.3.8.14 其他:指不属于以上各项范围应列入生产经营管理费用的支出。

第二篇:公司成本费用管理办法

成本费用管理办法

第一条:为进一步加强中心成本费用控制,强化全员成本意识,严控不合理开支,增强财务约束能力,使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化,特制定本办法,公司成本费用管理办法。

第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。

1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识,在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面,必须充分考虑“投入产出”平衡,避免盲目投入,重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。

2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路,中心及关联单位的财务管理和计划投资工作,由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。

3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求,通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段,达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。

4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律,法规和规章制度办事,做到依法理财,照章办事。

第三条:中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理,对刚性费用实施监控约束管理。

第四条:实施监控约束管理的成本费用有工资总额,职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费,劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费,保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目,管理制度《公司成本费用管理办法》。

第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。

第六条:刚性费用实施监控约束管理,由计划财务部门根据全年预算批复,协同相关职能部门制定具体指标,报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理,由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制,报中心批准后实施。

第七条:计划财务部门在编制全年预算时,根据预算批复情况,考虑中心生产运行实际,预留部分机动经费作为中心总预备费,以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费,必须由使用部门提出书面申请,经计财部门汇同其他职能部门初审后,报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列,在定额以内使用。

第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明

1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时,一般按出差人数平均分摊出差费用,分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照《中心差旅费开支管理暂行办法》及《总局财务司转发财政部、外交部关于印发〈临时出国人员费用开支标准和管理办法〉的通知》。

2、办公费:核算各管理部门办公用品的耗用,以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品,入库时统一计入采购部门的办公费用,月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表,分别计入各领料部门的变动费用指标中,并相应冲减采购部门的变动费用指标。

第三篇:项目成本费用管理办法

一、目的

为规范总公司成本管理制度,做好成本费用的核算,严格控制生产费用、非生产费用的支出,从而提高总公司整体经营管理水平,制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于总公司所有新建、续建、改建的工程项目。

三、工作职责

(一)总公司成本管理部是本办法的主管部门,负责各项目成本控制工作的全面指导与管理。

(二)总公司工程部、财务部、综合管理部和市场部为主要配合部门,分别负责工程形象进度、分项工程质量和间接费用、管理费用及工程前期投标报价费用。

(三)公司为成本管理的责任中心,成本计划编制与控制均由责任中心负责,项目经理为责任人,项目技术负责人、施工员、土、水电核算员、材料员、库管员、财务会计为责任落实人。

四、工作程序

(一)成本测算

对于中标的工程,总公司成本管理部根据投标报价,确定工程的成本预算。初步测算项目的成本投入。公司上缴总公司的管理费将以此为主要参考依据。对于预算加签证的项目,总公司以预算直接费扣减超高、垂直运输费用,另加价差作为项目的成本费用标准,对于清单报价和总价一次承包的项目总公司按照清单工程量、市场材料价格、以及总公司的间接管理费用标准计算成本作为公司成本费用标准,签证项目总公司另行确定管理费用。工程利润为成本外所有盈余部分和成本降低率的总和,根据工程情况,预留给项目一定的利润用于成本内部调整和员工奖金。

(二)总成本费用计划的编制

1、成本费用计划的编制原则:

各公司根据所有的投标文件编制总成本计划,详细测算项目的成本投入。公司上缴总公司的管理费数将以此为主要参考依据。

公司总成本计划由项目经理主持,技术负责人、施工员、核算员、会计、水电技术员(核算员)参加。以施工合同、施工图纸、投标文件为依据,准确计算工程量,优化投标时的施工方案,降低成本。项目成本计划编制必须实事求是,真实体现工程的工程量及各类价格。

2、成本费用计划的编制方法:

(1)分期发放图纸的工程,分期做成本费用计划,各节点成本以补充形式进入总成本费用计划内;图纸发放齐全的工程和续建工程,在工程开工前要做出总成本费用计划和剩余成本计划。

(2)成本计划编制按节点和项目进行编制,根据工程情况,每个工程编制成本计划前由总公司成本部、财务部、工程部共同确定节点和项目划分并下发通知,节点和项目划分本着跨越时间合理、节点内的各项费用分劈清晰、现场材料及进度容易区分的原则。在后期成本分析时也遵照此通知。

(3)成本费用计划组成:直接费、其他直接费、间接费。

①直接费:包括人工费、分包费、材料费、机械使用费

A、人工费:劳务单价按照结构形式、施工期及同等条件的工程合理确定。工程量按图纸计算,确定的劳务单价乘以工程量即为人工费。成本计划中只给租赁的周转材料进场前装车费用,不再体现其它零工成本。成本计划中的主体工程承包方式只体现五项分包(内容见分包标准)。

B、分包费:根据工程情况包工包料的分项工程采取分包形式,按照分包项目的难易程度、材料品质和施工计划期确定价格,以图纸工程量确定数量,列计划成本;

C、材料费:成本费用中所有材料单价应为当期合理的市场价格。如果成本计划在非施工期编制则材料价格按预算价格或清单价格执行,后期施工再调整。主要材料钢筋、混凝土为预算输入量,其它材料为预算消耗量,材料单价乘以工程量即为材料费,消耗性的周转材料按新投入计算并按正常摊销,如果周转材料利旧所发生的到运费应含在此项总费用中,成本计划中不再列项,其它利旧材料同上。

D、施工机械使用费:根据施工方案确定数量、使用时间,按照总公司和市场上的租赁费用价格标准确定以上费用,总公司没有的机械设备公司可以申请外部租赁。

②其他直接费用:包括临设费、工具用具使用费。临设费用根据施工方案计算数量,按内部分项材料确定材料价格,计算出总费用,按施工期合理摊销。

③间接费:劳动保护费、物料消耗(项目部交通工具、油料消耗)、管理人员工资、后勤人员工资、福利费、水电费、低值易耗品、取暖费、办公费、差旅费、实验费、工程保修费,修理费等。管理人员及后勤人员工资,根据优化的施工方案确定人数及工期,按公司制

定的岗位人员工资标准计算费用。所有间接费用能够细化的必须按项详细列明单价与数量,计入计划成本,如果不能详细计算的项目,按财务部确定的比率计算列成本。间接费中还应计入四险一金费用、融资费用,四险一金核算依据综合管理部相关文件。总公司对项目融资费用计入总融资费用中,公司融资费用按完成产值的5%计算,融资区间为4个月,融资费用执行财务融资标准。

3、总成本费用计划的编制与审核时间:

项目中标,公司收到图纸后15个工作日内编制完成施工总成本费用计划,此计划作为与总公司核实管理费的依据。核算员根据图纸准确计算工程量,将工程量详细部位的计算式复印件与成本费用计划及完整的工程图纸一同送交总公司成本管理部,并配合成本部人员进行量价审核。对于阶段出成本计划的工程和跨年工程的成本计划由总公司以报告形式确定标准和上交日期。总公司审核每个成本计划不许超过3天,除特殊情况外。

4、工程在施工过程中有因设计变更和签证导致总成本费用变化的,公司要及时调整成本费用,并将调整后的成本费用及手续齐全的设计变更资料于一周内报到总公司成本管理部审核并备份。

5、成本计划表中要体现计划工程量、计划单价、预算单价,计划总额、预算总额、计划与预算差额。将预算产值按成本项目进行分解。

(三)成本费用的控制

成本费用归口控制:

成本费用计划即为各公司费用的控制标准,总公司各职能部门对成本费用计划的执行进行管理与监督,公司把成本费用计划确定的费用指标和降低成本费用目标进行分解。各个成本中涉及金额比较大的项目总公司要严格控制。

人工费:劳务队伍由公司和总公司工程部在劳务库中共同提名,采取先公示后招标的方式共同确定,劳务单价由公司、总公司工程部、成本部通过招标合理低价确定。劳务合同通用条款由总公司出统一版本,合同专用条款各公司遵照总公司的劳务控制管理方式编写。现场内的零工全部含在分包内容内,成本计划中只给租赁的周转材料进场前装车费用,除特殊情况不许有零工计价。

分包费:总公司根据成本计划内容确定分包项目,在成本计划审核后总公司成本部针对此工程下发允许分包项目通知,待具备分包条件时由公司、总公司工程部、成本部共同履行和劳务分包一样的程序确定分包队伍和分包价格。材料比较普及并单独通过劳务分包的不允许分包

材料费:部分材料总公司实行统购分采的方式,实行招标采购,数量按提报的采购计划

在合理时间内进场,价格由物资主管部门确定,此价格由公司、总公司成本部共同监督。其它材料由项目自采,数量按成本计划数量和临时采购计划数量采购,公司能采取招标采购的必须招标采购,其它按议标采购,议标采购的材料价格按中档质量确定,总公司对自采材料价格实行不定期抽检和横向对比,结果在总公司内部网上公示。

其他直接费:由总公司成本部和工程部共同控制,工程部控制方案的可行性,成本部控制费用的准确性。严格按方案数量、时间控制。

间接费:总公司财务部控制间接费(不包括管理人员及后勤人员工资),总公司综合管理部控制管理人员及后勤人员工资。根据地域不同、合同差异、工程体量确定间接费额度,对于政策性收费超出成本计划给予补充,对于企业规定性费用按成本控制,超出部分由公司承担。

各公司应成立成本控制中心,人员组成为:公司经理、技术负责人、施工员、土建核算员、会计、水电技术负责人(核算员)、材料员、保管员。

(四)成本费用核算

各公司按照成本控制的内容每日前将具备进成本条件的项目及时履行手续提报给财务。各个节点和项目的实际成本编制时工程量及单价要准确。直接费中,人工费应以实际完成的合格节点中分部分项工程量为计算依据,材料用量应以节点和项目完成的分部、分项工程所进场材料的使用量为准,机械费按节点机械使用天数计算。间接费成本按照实际发生确定再分劈到节点成本中。实际成本科目编制要依据财务划分的四级科目中的详细内容编制。

(五)成本费用分析

核算报表完成后,各公司要针对该项目各个节点进行成本费用分析,总公司统一绘制成本分析表格,在成本计划表格中增加实际成本数量、实际价格列,各公司如实按表填写,总公司各部门按划分节点审核,确定节点内节超项目,并报总公司领导。通过分析掌握项目成本费用的变动情况及节超原因,寻求降低成本费用的可能性及潜力,制订降低成本费用的措施。

(六)成本费用考核

由总公司各部门制定成本费用考核标准,标准出台后并入绩效考核范畴内。

注:

1、总公司、各公司均按此办法执行。

第四篇:酒店成本与费用管理

酒店成本与费用管理

一、什么是酒店成本?

酒店企业在日常经营活动过程中向客人提供的食物、消耗用品等所直接产生的费用。包括:餐饮原材料、客房消耗用品、娱乐烟、酒、水、茶叶。也就是我们通常所说的毛利那部分(毛利=营业额-成本)

二、什么是酒店费用?

酒店费用就是在日常经营活动过程中间接所产生的费用。如:水、电、蒸汽、煤气、员工工资、维修费用、洗涤费用以及其他所产生的费用。

三、酒店成本费用控制的三个常见误区

1、降低设备用品质量 (1)采购时,不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品, 而是试图用低价采购一般的设备或用品,以降低成本; (2)不注重设备的日常维护,致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等 低值易耗品早已过时,却不及时更新,最终影响了酒店的服务质量。

2、压缩正常营业费用

(1)该开的空调不开

(2)该在一线部门增加员工却不增加

(3)该发高温费却不发 (4)该买养老保险却不买

(1)该给员工洗涤工服却不洗

3、削减员 工福利待遇

四、酒店成本费用控制的五大工作重点

1、节能降耗

(1)采购先进的节煤锅炉,并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合; 做好蒸汽管道的保温、维修工作,杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质,增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数,保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求,分别设计科学和管道口径; 加强管道、阀门的日常维护,防止漏水和长流水现象的发生; (3)采用新型设备,降低变压器的能耗;根据不同场合及用途, 合理选择各类节能灯源,提高灯源的发光效率;健全日常节电制度,如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表,及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

(1)不断完善采购制度和改进采购程序,做到任务到人、责任到人、 奖惩分明; (2)经常开展市场调查,增强自身与供应商的谈判能力; (3)积极拓宽采购渠道,推行采购招标,尽力实现物美价廉; (4)合理控制采购的时机与数量,以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

(1)开展项目价值估算,明确目标成本,并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标,投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等

(3)召开竞标大会,组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

(1)采购的餐饮原材料要新鲜

(2)客房消耗用品要符合标准

(3)改变客房一次性消耗用品的外包装

(4)工程用配件要保证质量

5、控制过程

(1)实行成本费用控制责任制

首先要加强经济目标责任制管理考核

企业管理要采用科学化,而不是人为的想当然:

a规定各部门的全年的营业额指标,控制毛利、毛利率,费用、费用率,利润、利润率

b建立以酒店总经理为中心的成本费用检查领导小组,并配以酒店的大堂副理、值班经理、保安联合夜间监督组加以监控

c及时反馈结果,进行奖励、惩罚 (2)加强监督、改进缺陷 a执行力 b对不合理的设置要不断地调整

五、酒店全面成本管理方式的探究

1、流程管理 在规模较大的酒店中,可以建立级库管理模式。以酒店房务二级库的管理体系为例: (1)房务二级库有专门的人员配备,由其通过有效的领料单至总仓领用各类物品并通过酒店财务存货系统的库存房务二级库中统一进行核算。

(2)房务部各个区域领用时需开领料单并经有效人员签名确认,办公用品需部门经理级以上、楼层消耗品需相应区域主管级以上、总台需区域主管级以上、其他物品需区域主管级以上人员签字有效。

(3)二级库月初会根据前月的使用量作为参考至总仓领用当月的使用量,月末尽量做到零库存。

(4)对于棉织品、玻璃器皿是通过手工备查账进行管理,每个月必须提供给财务部一份情况表,其中的报损、客赔、员工赔偿、签免等必须有手续有效、齐全的凭证附在情况表后。对玻璃器皿等物品设置相应的报废标准。

5)对于PA组的洗涤用品领用还采用以旧瓶换新瓶的方法进行管理。通过房务二级库的建立,使房务部成本管理流程清晰,环节、要点到位,核算更合理、更精确,同时也即时有效的控制了部门各项经营成本,提升了房务成本控制的整体能力。

2、全方位成本控制

把别人认为毫无价值的东西利用起来,让其发挥价值,就是全方位的成本控制。问题的关键在于你在管理企业时,是不是总能检讨自己,今天发现对企业有价值的东西了么? 什么叫全方位成本控制?把情理中可以消费的东西,减掉一些用到该投入的地方,变消费设施,为服务设施,这就是全方位成本控制管理中应该作到的事情。

案例:有一次,我去上海一家五星级酒店做企业文化课题调研时,发现他们的

总经理,使用比较小的办公室,他说他把大的地方让给出来做客房用,因为排场比起企业的效益来,后者更重要。排场是什么,排场就是面子啊,不讲排场,把企业作大了其实自身不更排场吗?

所有研究沃尔玛品牌提升成功之道的人都有一个共识,就是其高超的成本控制能力。其实,我觉得所谓人家高超的地方实际上大多数企业也还是可以作到的,其中重要的一点无非就是如何看待你的面子。例如被人们称为成功秘诀之一的抠门管理。沃尔玛的商场富丽堂皇,但是沃尔玛从各级管理层的办公室到总部的办公室,办公设施都十分简陋;办公纸都是双面使用(办公纸正反用这一点我在山西的一家叫愉园大酒店的企业也同样看过);一旦商场进入销售旺季,办公室里的经理和其他所有的管理人员都到销售一线,担当起搬运工、安装工、营业员和收银员等角色。问题的关键在于,象这样一种领导行为,遇到的一个需要解决的心理学意义上障碍,就是你需要打破面子,人家沃尔玛作到了,并且已经在沃尔玛已经成为一种司空见惯的事情,于是一种优秀的企业文化就在其中,一个真正的具有竞争优势的品牌也就走进了消费者的心目中。 实际上仔细看一看,面子消费导致的成本大的不得了啊。比如一个干部觉得自己当了官了,没有一定层次的与职务想对称的消费,好没面子啊。于是,成本自然加大了啊。

六、加强酒店成本控制,增加酒店经济效益

1培养员工成本意识,建立勤俭节约的企业文化是成本控制的前提;

2成本预算,实施成本考核奖惩制度是成本控制的关键;

3建立成本监督体系,设立在总经理领导下,由专人监督检查的成本控制小组是成本控制的保证; (1)餐饮成本控制

员工数量、电灯、空调、餐具、棉织品的洗涤、棉织品的储存,厨房的水、电、油、汽、原料切配与加工、食用油的利用

(2)客房成本控制

员工数量、棉织品、公众区域的空调与电灯、水、地毯的保养、一次性消耗用品的合理使用 (3)能源费用控制 a寻求节能的新方法 b制定节能措施 c对节能措施的执行情况进行检查 (4)其他费用控制 如:差旅费、住宿费、就餐费、养老保险费、汽车交通费等

(5)设备控制

(6)人力费用控制 案例:天津水晶宫酒店改革 水晶宫”现象透析

天津的水晶宫饭店是我国改革开放后最早涌现的高星级饭店之一,由美籍华人吴湘设计,外观至今仍显示出时尚风貌,毫不落伍。但其经营,从合资到成为天津旅游集团的国有资产,大多时候不甚景气,甚至矛盾重重。然而,从新世纪起,水晶宫突然容光焕发,再现辉煌。 我这里信手拈来几个例子:酒店客房284间(套),在岗员工225人,客房员工比为1∶0.79,这在四星级饭店是最低的;退休了的员工还会主动跑到酒店来,为节流开源出谋划策;总台员工会跑到楼层去铺床整理客房;最基层一线端盘子的服务员月均收入可拿到3000多元,即使在京、沪大城市的酒店里也没这么高……

通过向总经理张继军等人的深入了解,我终于如有所悟。 企业理念:客人满意、员工满意、业主满意。“员工满意”具体落实为饭店为员工谋取最大的利益。有着20年多年饭店经营经验的张总深有体会地说,员工把饭店当成自己家了,饭店就必然兴旺。员工的收入能拿到同行最高,什么事情就都好办了。 管理原则:绩效导向下的简单管理。水晶宫饭店的管理真还有几分不按常理出牌的独特之处。“人多了就乱,龙多了就旱,媳妇多了不做饭,和尚多了就喝不到水,合适的事合适的人,谁说了就算。”饭店把600多人的庞杂队伍硬是压缩到了200多人。张总还对员工说,记住4个字,即“挣钱”和“省钱”,效益就全在里面了。

技能要求:一职多能,一岗多技。扁平化管理是大家都熟悉的,但水晶宫饭店实施扁平化到了极致。饭店的“一职多能、一岗多技”跨度之大,令人难以置信,却又是突破传统管理的大胆创新:3名锅炉工除管好锅炉外,同时还要打家具、做沙发套;电工照样要做窗帘;没有专管消防、保安,但有明确的责任人。 管理机制:公开透明,全员参与。不说其他,走进员工食堂,四壁有诸多文字、图片和标牌,但最醒目的是4块硕大的栏框,其中3块是与经营管理相关的。第一块写着饭店全年经营任务,落实到部门、落实到每天;第二块是能耗报告,通栏标题是“请关注与我们利益攸关的能源成本”,“节约资源和能源,从我做起”;第三块则是把饭店的餐饮原料、工程配料和一切物资用品的全部采购情况每日公布于众。 当然,酒店经营管理的大量数据无法全在员工食堂张榜,因此,饭店通过网上公示供员工们随时查询监督。

员工收入分配方法:奖惩公平,实时兑现。水晶宫饭店的员工收入分配从大道理讲,就是绩效工资制,这并不是什么新鲜事,特别之处在于:绩效奖励(含惩罚)比重大,而且金额量化得十分具体细致,并严格执行;奖金实时兑现;报酬向一线倾斜。 核心力量:党组织建设和企业文化建设。紧扣时代精神,紧扣中国文化,紧扣饭店行业的市场化需求,紧扣以人为本。 集团后盾:鼓励创新,扶持正气。任何国有企业的成功都离不开上级的支持,水晶宫饭店能创造奇迹,同样离不开天津旅游集团坚强的后盾支持。一旦确定精明、强干、可信的党政领导班子后,集团放手放权,鼓励饭店按市场化的方向,以“客人满意、员工满意、业主满意”为目标进行改革和创新。最难能可贵的是,在中国国情下,国有体制下水晶宫饭店的改革走出了一条和谐之路,这给全国国有饭店提供了非常有价值的经验。经营好一家国有饭店真不容易,要创造奇迹更是难上加难。天津水晶宫创造了一个难以复制和模仿的奇迹。

(7) 仓库量的控制

第五篇:成本费用管理规范

第一条 成本费用是指酒店在经营过程中发生的各项物料、原材料消耗,人工报酬或其它耗费。

第二条 根据管理班子与国家财会制度的有关规定,酒店制订了成本及费用项目,并按客房、餐饮、商场、电话、洗衣、商务、健身、美容等营业部门和其它非经营部门分别进行成本费用的核算及考核管理。

第三条 酒店成本主要指餐饮成本和商品成本。餐饮成本主要指食品饮品的原材料、辅料的进价加运输、关税等费用的成本;商品成本主要指商品进价加有关费用。

第四条 费用的核算与控制

1. 营业费用,主要是客房、餐饮、商场等经营部门发生的直接费用,是各部门可直接控制的费用。

2. 行政费用,主要是行政管理费、市场费、能源及维修费用,是不能直接计入各个部门的费用。

3. 非经营费用,主要是折旧费、大修费、集团总部费、土地使用费、房产税、保险费、汇兑损益、利息等费用,是管理者无法直接控制的费用。

4. 对于第二类行政管理费用,由各职能部门进行控制,按照预算计划进行考核。

第五条 成本费用核算原则

1. 依据权责发生制原则,以权责发生的时间作为会计确认的基础,同时,收入与其相关的成本费用要相互配比,以正确核算各期损益。

2. 成本费用发生时,要按实际成本计价。

3. 合理划分收益性支出和资本性支出。由于支出而产生的效益仅与会计年度相关的,应作为收益性支出;而支出产生的效益与几个会计年度相关的,则应作为资本性支出。

4. 酒店为购建固定资产,购入无形资产及其它资产支出、对外投资支出、罚没损赠及其它与生产经营业务无关的其它支出,不能列入成本费用。

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