第一篇：后备人才管理条例
后备人才管理制度
百大集团后备人才管理制度
第一章 总则
第一条 目的
为进一步加强后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，强化人才梯队建设，打造高素质人才队伍，结合公司实际，特制订本制度。
第二条 原则
1.按需配备原则：按照实际，结合岗位需要，确定后备人才配备需求。 2.入库分级管理原则：所有后备人才纳入后备人才库进行管理，并按所属企业/部门管理权限不同设
一、
二、三级后备人才管理库。
3.动态管理原则：结合综合考核，年度综合考核不合格者淘汰。
第二章 管理职责
第三条 权责划分 1.各级管理者职责
①企业负责人为本企业人才培养第一责任人;
②各级管理者为其管理团队员工培养的第一责任人，对下属有辅导和教练的责任;
③支持下属积极参加人才培养项目，进行有针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人;
④对后备人才的能力及业绩等进行综合评估，提出培养意见并反馈给公司。 2.人力资源部门职责：
人力资源部门为后备人才培养管理的主管部门，负责执行公司后备人才培养相关工作。
⑴集团公司人力资源部门职责：
①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立全公司人才培养体系，制定后备人才培养管理制度及培养计划并组织实施;
②建立汇集全集团公司后备人才库，建立后备人才管理档案; ③统筹安排公司中高层管理人员核心后备人才的培养工作; ④协调整合内外部资源，督导、考核成员企业后备人才培养工作。 ⑵所属企业人力资源部门职责：
①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立本企业人才培养体系，制定后备人才培养计划并组织实施;
②建立本企业后备人才库，建立后备人才管理档案;
③协调整合内外部资源，协助、配合集团公司落实本企业后备人才的培养工作。
第三章 后备人才选拔
第四条 选拔标准 1.基本标准：
⑴业绩能力标准：具备与后备岗位责任相适应的专业知识和管理能力; ⑵素质能力标准：严于律已，热爱企业，具有责任心与奉献精神; ⑶入职满1年以上;
⑷各月度、年度绩效考核成绩合格的。 2.其他标准：
⑴高管级后备人选：大专以上学历，年龄在45周岁以下，至少两个以岗位工作经历。
⑵中层管理岗位后备人选：大专以上学历，年龄在40周岁以下，在本公司工作满1年以上，年度综合考核排名达到前15%以内的。
⑶特别优秀的可适当放宽标准。
3.满足以下条件之一的可直接列为后备人才： ⑴经营业绩排名前3的;
⑵管辖部门获得公司集体荣誉表彰的; ⑶国家统招研究生学历的; ⑷个人荣获荣誉表彰的。
⑸月度考核连续2次及以上优秀，年度考核优秀的; 4.满足下列条件之一的取消后备人才资格： ⑴因人为因素考核不合格的; ⑵考核成绩位列后10%的。 第五条 选拔程序
1.部门初选推荐：每年年初先由所属部门负责人推荐初选人员报所属企业; 2.企业考察与考评：由所属企业进行日常考察与考评，考察期至少为半年以上;
3.年末评选上报：各企业结合综合考评情况，确定管理岗位各级岗位后备人才名单，报集团公司备案。
第六条 选拔比例
高管层后备人才配备严格依照规定的职数，正职按1:
2、副职按1:1，其中35岁以下的年轻管理者应达到1/3。
其他管理层干部储备比例不低于1:2比例。 第七条 选拔要求
1.注重实绩，以综合考核合格为基准，突出业绩与能力; 2.严格执行选拔程序; 3.岗位覆盖率达到100%;
4.梯队培养，一般按岗位级分类，低一级别为高一级别岗位的后备对象，特别优秀、发展潜力大的也可以跨级。
第四章 后备人才培养 第八条 培养原则
1.定培养方向，结合个人职业规划目标和通道设定确定培养方向。 2.定培养联系人，即导师，后备人才要指定导师或职业辅导人，负责培养、考评、反馈工作;
3.定到岗到人的具体培养措施。 第九条 培养措施
1.制定年度计划，结合职业生涯规划，各企业的培养计划报集团备案; 2.组织培训。日常培训及开设后备人才培训班。其中一是由集团统一培训，按比例选拔关键岗位后备人才进入MBA班、经理(店长)研修班、“双百班”等培训班接受培训，二是各企业自主培训，可组织相应的后备人才培训班进行管理及业务技能的培训。
3.岗位实践：一是轮岗。结合公司岗位实际，按比例优先安排通过培训且考核合格的后备人才进行轮岗。其中中层以上管理岗位人员轮岗要形成计划报集团公司审批后执行。二是挂职锻炼。要根据本企业实际，针对中高层后备人员可申请挂职锻炼，提出挂职锻炼的计划，报集团公司审批后执行。
4.综合考评。通过日常考核、重大事项考核、半年/年度述职测评、月度/年度绩效考核等形式，及时掌握后备人才的思想、工作、能力情况，中层以上管理岗位人员考核成绩报集团公司备案。
5.建立档案。建立含推荐表、履历表、学习培训记录表、考核鉴定表等专项档案。
第五章 后备人才管理
第十条 管理措施
1.入库管理：建立后备人才管理库，录入后备人才相关履历信息、推荐理由、优先顺序、培养考核记录等。设
一、
二、三级后备人才管理库，即由集团公司建立并管理的含盖各企业中层及以上管理岗位后备人才的为一级后备人才库;由各企业建立并管理的含盖本企业各级各岗位后备人才的为二级后备人才库;由部门/电器、超市旗下独立门店建立的含盖本部门/门店各级各岗位后备人才的为三级后备人才库。
2.动态管理。在综合考评的基础上，按照选优汰劣的原则，及时进行调整、 补充，保持规定的比例。中层以上管理人员的补充/淘汰须报集团公司审批。
3.晋升管理。公司竞聘或提拔任命，优先从后备人才中选聘。
4.督导考核管理。各企业后备人才培养情况纳入年度督导考核指标，考核结果作为企业评优评先的依据之一。部门负责人要认真推荐后备人才，并对推荐人才的质量负责，此项工作将列为其年度考核依据之一。
第六章 附则
第九条 本制度自颁布之日起实施，人力资源中心负责修订和解释。
第二篇：后备人才管理办法
后备人才选拔培养管理办法
一、目的
为了促进公司的可持续发展，推动公司人才梯队建设，通过规范后备人才选拔、培养、使用与管理的方式，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的
二、定义
后备人才是通过综合评估其业绩水平和发展潜力，将具备一定管理知识、技能和发展潜力，符合公司未来1-3年新业务发展需要，列入公司后备人才培养计划的人员。
三、原则
1、德才兼备、任人唯贤、 同事公认、注重实绩、 备用结合、动态管理的原则。
四、职责
1、经理办公室负责组织对后备人才进行选拔评估、培养、考核工作。
2、各部门推荐本部门后备人才，并参与对本部门后备人才的培训、考核与评估。
五、数量
1、后备人才人数根据公司实际情况可以灵活掌握。
六、选拔基本条件及资格
1、服从公司领导，可以用科学发展观分析和解决公司发展的实际问题。
2、坚持实事求是、与时俱进、开拓创新，能够卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效。
3、有强烈的事业心、责任感和奉献精神，有一定的实践经验和发展潜力，基本具备与拟任职务相适应的组织协调和领导管理能力。
4、决策能力强，善于团结同事，服从公司大局，起到一定的团队激励和凝聚核心作用。
5、作风正派、清正廉洁、勤勉上进、广泛兴趣、胸怀宽阔。
具备的资格：
1、具有与履行岗位职责相适应的专业知识和管理知识，具备目标岗位任职的工作经历和管理能力。
2、应具备一年以上基层工作经历。
3、身体健康、精力充沛。
4、特别优秀的人才可予以适当破格选拔，列为后备人才。
七、选拔程序：
1、推荐/自荐：推荐部门和自荐员工填写《后备人才推荐评审表》，并提交经理办公室。
2、评审/评议：经理办公室组织资格审查;
3、评审小组评审后，评审结果报总经理审定;
4、公开民主评议
经理办公室以公示形式公布初定人员名单，接受员工公开民主评议，员工可在5个工作日内提出申述或投诉意见。经理办公室应及时将员工的投诉和申诉意见提交评审小组进行复审，并及时将复审意见通告员工。
5、审批：公示通过的人员名单报总经理审批，审批通过后进入后备人才库。
八、培养计划制定及实施
1、公司根据后备人才名单，组织制订相应的《年度后备人才培养计划》，报公司总经理批准后实施。
2、在后备人才确定后一个月内，公司应制定有针对性的、详细的年度后备人才培养方案，要逐人确定培养方向，报总经理审核通过。
3、培养后备人才要立足当前，着眼未来，按照“缺什么补什么”和把提高思想素质放在首位的原则，有计划地加强对后备人才的培训和实践锻炼，提高其业务素质以及战略思维和组织领导能力，以达到拟任职务的要求。
培养具体实施
1、公司妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式。
2、在条件允许的情况下，有计划、有步骤地安排后备人才在公司内部进行交流和轮岗，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价，轮岗的经历和考核记录报公司备案。
3、公司鼓励并支持后备管理人才为加强自我修炼而开展自助培训，鼓励后备干部在职学习深造。
4、根据公司培训管理制度，建立真实、完整的培训和考核档案，并要求后备人才提交每月的个人总结材料。
九、管理
1、对后备人才定期考察。
2、公司组织对后备人才队伍建设情况及后备人才进行一次全面考核。
3、考核工作可以采取定期考核与不定期考核相结合的方式，考核后须填写《后备人才年度考核情况登记表》，并在公司备案。
4、考核内容包括品质道德、勤勉自律、知识技能、工作实绩、原有缺点不足的改正情况、与培养目标的距离等。
5、考核结果作为后备人才培养、使用、调整的依据。
6、实行动态管理;按计划集中调整一次，使其保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。
7、根据考核情况对不合格的后备人才要予以调整，同时及时补充新的优秀人选，要在滚动中优化后备人才队伍。有下列情况之一的，应及时调整出后备人才队伍：
1道德品质、廉洁自律等方面不良问题; ○2工作失职，造成较大损失或者不良影响; ○3工作实绩不突出，发展潜力不大; ○4工作失职，造成较大损失或不良影响的，年度考核不称职; ○5弄虚作假、作风不实、牢骚抱怨; ○6威信不高，各方意见较大; ○7因其他原因，不适宜继续作为后备干部。 ○
8、建立后备人才档案
1后备人才档案由经理办公室负责管理。 ○2后备人才个人跟踪档案内容包括：后备人才简要情况表、后备○人才推荐评审表、考察材料及培养方案、培训情况和奖惩情况、轮岗的经历和考核记录、年度考核情况登记表等。 3要严格控制后备人才有关材料，做好保密工作，不得随意传阅○和共享。
9、后备人才的任用
1对德才兼备、实绩突出、公认强干的后备人才，根据工作需要，○予以任用。
2任用主管，一般要从后备人才中挑选，只有在后备人才不合格○或各方面的意见反映强烈时，才能考虑其他人选。
2013年8月16日
第三篇：公司后备人才管理制度
为建立和完善公司人才培养机制，科学选拔人才，实现公司的可持续发展，根据宝源集团相关文件精神，特制订此方案。
一、 资格条件
(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。
(二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。
(三)具有较强的沟通和语言表达能力。
(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。
(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。
二、后备人才的申报与选拔程序
各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 、
(一) 申报 申报人填写《后备人才申报表》(附后)，通过以下方式上报综合管理部：
1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。
2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。
3、公司提名。
(二)选拔入库
综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。
选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。
1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。
2、价值观念及综合素质测试： 主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。
3、业务知识测试：
4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达能力的测试。
三、后备人才的培养 后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。
(一)基础培训
1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。
2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。
3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。
(二)轮岗学习
1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用
2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际情况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。
(三)内部兼职
1、培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工 综合素质和能力。
2、培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与 兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和建议，并承担相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。、
(四)挂职锻炼
1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升
2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。
四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪
(一)后备人才考核
1.后备人才考核、淘汰周期为2年。
2.考核包括培训考核、岗位考核、能力测试3大部分。其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。
岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作情况进行评价。
能力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。
(二)后备人才淘汰有以下情况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：
1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排名以下者;
2.能力测试不合格者(两年内未完成自学内容者);
3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);
4.违背诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。
(三)后备人才出库及任用
1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。
2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。
3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。
五、相关说明
(一)后备人才入库后，其原人事关系不变动。
(二) 后备人才入库后，由综合管理部根据培养，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。
(三) 为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，积极、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。
(四)参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。
第四篇：后备人才的考核与管理
始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：
1、考核指标： 专业知识(50分)、工作能力(30分)、职业素质(20分)。详见《后备梯队培养实施考核表》;
2、考核数据记录：
分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》;
3、考核结果运用：
实施阶段考核，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
5、退出、处罚机制：
(1) 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才;
(2) 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格;
(3) 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
6、制约、防风险机制：
考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本)，须与公司签订相关《培训协议》、《保密协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。
为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定《后备人才的考核与管理制度》。
1、制度适用范围
本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。
2、相应管理职责
2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理;
2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作;
2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理;
2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我;
3、考核分类及办法细则
所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。
3.1按照考核时间分为：年中考核及年终考核;年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。
3.2按照考核性质分为：转正考核与晋升考核;分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。
3.3定期约谈：人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。
3.4绩效考核：我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
个人绩效考核总得分=业绩分+能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核(后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂)
经营管理类：业绩考核 约占70%、能力考核约占15%、态度考核 约占15%
职能管理类：业绩考核 约占50%、能力考核约占30%、态度考核 约占20%
技术类：业绩考核 约占40%、能力考核约占30%、态度考核 约占30%
销售类：业绩 约占85% 其他约占15%(这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下)
3.5绩效评估：企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。评估的主要内容包括：绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。
3.6实行“动态管理”考核
对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。
4、结语：因为时间关系，我的打卡到此为止，期待更多卡友给力的指导。其实对于后备人员的考核与管理技巧是一方面，更重要的一方面是应能够做到公平、公正、公开，确保人才始终是“合格”的。虽然在实际操作中不能百分百的达到公平、公正，但是我们应该能做到“公开”，程序与方法都应公开。
个人觉得上家服务企业建立了一套比较完善考核机制，下面以中层及以上管理干部管理与考核为例与大家分享下
(1)中层及以上管理干部范围界定
集团有严格的职级划分，员工级----主管级---经理级---部长级---总经理级---总监级----总裁级，部长级及以上级别管理人员为集团中高层管理;
(2)管理与考核
1)中层管理干部选拔标准
大专及以上学历;司龄2年以上，年龄30--45岁，绩效考核同等职级排名30%，无重大过错;
2)中层管理干部的培养
1、外部培训
集团为每位中层管理级别干部每年提供20w预算经费用于外部学习机会，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、决策能力、团队管理等综合能力的培训;参加外训后，干部必须授课，有规定授课课时标准;授课后由学员打分，满意度在80%以上公司报销外训培训学习费用，80%以下按照比例承担;不授课由自己承担;
2、内部E--learning学习
集团已经实行网络在线学习，目前推广到中层干部级，主要用两方面内容：一是学习华为文化(董事长带头)，并以考试形式强制排名进行激励与处罚;
二、中层以上级别干部相互交流平台;
3、干部带员工/领导带直接下属
这是一套比较好的机制，对人才梯队建设也很有益处;公司规定管理干部必须要带徒弟，直接下属便是其徒弟;根据职级的划分，部长便要培养经理级干部，经理级干部工作考核指标由部长制定并打分，部长给经理提供工作开展提供指导;
3)中层管理干部的选拔
1、绩效为导向
在学习华为过程中，集团引进了“活力曲线”，实行强制末位淘汰制;绩效考核连续3个月低于60分人员淘汰;绩效考核排名在同等职级前30%才有机会进入中层管理干部序列;
2、内部竞聘
公司对于管理干部一直坚持“内部培养”原则，无法培养的才实施“外部引进”;当有中层级岗位空缺时，便在内部OA发布竞聘公告，内部竞聘严格按照中层干部选拔标准进行，董事长亲自监督把关，确保竞聘三公，确保候选人真正符合要求;
3、晋升
根据公司经营发展需要，按照中层管理干部选拔标准执行 4)中层管理干部上岗后的考核----考察期与转正验收
不是所有优秀的士兵都可以做将军!在原有岗位上表现突出，并不能确保在新的、更高一级的岗位上面能得心应手，尤其对于中层级别以上的干部，尤其要注意其在新岗位上的综合评估;所以，对于通过竞聘或者晋升渠道为中层级以上干部人员，公司实行三个月考察期;
考察期内，由上一级领导制定其考察期内考核指标，三个月后进行考核验收，综合评分80以上允许转正验收，80以下降职、降薪，考察期内薪资按晋升职务计算;
第五篇：后备人才培养管理办法
1、目的：
建立和完善公司后备人才培养管理办法，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
2、适用范围：
本管理办法适用于公司各部门主管级以上岗位及其他关键岗位(包括部门经理、主管、项目经理、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位)。
3、选拔范围：
经理级的后备人才，一般从主管级员工中挑选;主管级的后备人才，一般从
下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选;
4、原则：
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
5、工作程序
5.1 后备人才选拔程序
5.1.1公司各部门每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源部
提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单，人力资源部负责组织相关综合评定，制定后备人才建设实施方案，报公司总经理批准后实施。
5.1.2后备人才人数一般按经理级以1：1的比例确定;主管级或技术性关键
岗位以1：2的比例确定;操作关键岗位按1：3的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。
5.2 后备人才培养管理
5.2.1人力资源部门根据后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相
应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。
5.2.2后备人才的内部培养实行“指定接班人“计划：要求公司各部门主管级
以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。
5.2.3后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。
5.3 后备期间工作与培训安排
5.3.1 后备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。
5.3.2 各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、
在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。
5.3 后备人才的岗位接替
当公司各部门主管以上及关键岗位出现空缺时,人力资源部应及时以
公开考核、择优录用的方式，从后备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。
6、附表为《后备人才推荐表》、《关键岗位及继任者名单》。