第一篇：企业领导力的培养讲稿
卓越领导力的培养是企业兴旺的关键
领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。
经济危机下，许多企业的管理者更突出了普遍缺乏系统的领导力，随意指挥、等现象普遍存在，导致了员工积极性下降，严重制约甚至阻碍了企业的发展壮大。而好的领导能够给组织带来巨大改变，工作效率会急剧的增加!那么成就一位优秀的领导最重要的因素是什么?作为一名优秀的企业领导，靠什么让员工对你信赖?培养卓越领导力应该有着怎么样的心态面对自己的员工与高强压的工作?这些困扰着想要成为卓越领导力的企业管理者们的问题就是领导艺术所要研究的问题，具有随机、非模式化的特征。卓越领导力模式就是领导方法，哪位领导者在错综复杂的矛盾中抓住了主要矛盾，他就能把领导艺术演绎得出神入化。
培养卓越领导力艺术之领导者的决策艺术
决策是领导过程的核心，决策艺术是领导艺术的重中之重。培养卓越领导力深刻把握决策的原则、程序和方法，切实提高决策水平和工作效率，对于企业战略发展，具有很重要的现实意义。在残酷的市场竞争环境下，许多企业因为没有决策型的领导者而陷入危机，江河日下。
问题在于，即使占据着领导者的位置，也不一定就能成为名副其实的领导者，因为领导者的伟大在于关键时刻能做出正确的决策。著名领导力训练专家陈浪老师表示，决策关系重大，决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是领导者的基本功，这就要求我们每一个领导者要在实践中不断提高自己的决策能力。
培养卓越领导力艺术之领导者的组织艺术
作为一把手，要精通协调的领导艺术，可以说，协调是领导者的一项重要职责。一把手作为领导班子的核心，在集体领导中发挥着多方面的作用，其中协调的作用显得特别重要。一个领导班子整体效应既取决于这个班子成员个体素质的高低，也取决于这个班子群体结构的优劣，同时也取决于这个班子协调运转的程度。
实践证明，一个班子内部能否做到关系顺畅，心情舒畅，在很大程度上取决于一把手的协调作用。领导者只有提高协调艺术，才能充分发挥组织内各要素的作用，使组织产生“系统放大”效应，极大地提高组织的整体功能。
培养卓越领导力艺术之领导者的用人艺术
科学使用人才是为了促进事业的发展。卓越领导力的领导艺术需坚持公道、信任、激励、沟通、压力、层次领导、鼓励竞争和考评等项原则。王道海资深企业运营、项目管理、流程管理专家、信产部认证培训讲师。荣誉：信产部信息化管理师资质认证讲师、CPMP国家项目管理认证讲师。教育背景：北京理工大学 、项目管理PMP资质认证 、六西格玛绿带。曾任职务：先后在搜狐、北大方正、大唐移动等著名互联网企业担任项目经理、产品经理、运营总监等职位。现任：天下伐谋咨询高级合伙人，互联网研究学院院长。在任用人才的实
践中，要因人而异，量才适用，用人之长，人尽其才;要唯才是举，不拘一格使用人才，既要提拔年轻主管，也要珍惜阅历丰富的中年主管的使用;要积极创造人才发展的空间、平台和舞台。科学用人既重用“人才”，也善用“平才”，下面我们就来详细讲一讲。
在笔者看来，领导与管理只是叫法不同，工作内容并没有太大的区别。既然没有太大区别，为什么管理的职能中没有用人和思想政治工作?领导科学没有企业管理的其他职能呢?原因很简单，西方管理学大致是在十
九、二十世纪产生的，在自由经济理论的支撑下，以如何生产更多产品为中心，因此管理的职能以对事为主，对人在企业中的作用研究较少。
培养卓越领导力艺术之领导者的管理艺术
追求高效管理，是企业管理的最核心问题，也是卓越领导力艺术中最难做到、最难做好的问题。“时间就是金钱，效率就是生命”的口号众人皆知，也有很多很多的企业在努力追求，但是，真正能实现高效管理的企业实在不多——更多的企业仍然是低效运转，最终逃脱不了在竞争中被淘汰!
培养卓越领导力艺术之领导者的公关艺术
商业世界没有安全的孤岛，逆境和危机无所不在，并且常常在以为最安全的时刻给企业致命一击。企业什么时候会发生危机是难以预料的——在我的想法里，发生危机是正常的事，没有危机才是异常，如何面对变幻莫测的逆境和挑战，化逆境为契机，这种对生存智慧的思考是企业生死攸关的大事。
第二篇：浅谈企业领导者魅力的培养
摘要：领导者魅力，表现为在领导活动中表现为对追随者的吸引力、感召力，并因此而形成领导者与追随者之前和谐的关系。领导者魅力的培养要从个人资历、品格修养、知识才能及情商四个方面来提高。
关键词：领导者魅力组织活动权力影响力
一、背景
社会的生产力水平决定社会基本经济单位的组织形式。企业是社会生产力发展到一定水平的成果，是商品生产与商品交换的产物。企业是构成市场经济的一个重要的组成部分。在当今时代，无论是国有企业，还是民营企业、集体企业，在自身的组织架构中处在最顶端的是这个企业的领导者。而领导者是组织活动中的重要因素，是组织顺利展开组织运作的重要条件。
二、领导者在组织活动中的作用
领导者领导能力的高低能够直接影响到这个企业未来发展的前景及命运：
首先，领导者是组织活动的主体，在组织活动中起主导作用，居中心地位。领导者以其高尚的品德、渊博的知识和高超的艺术，产生巨大的吸引力和凝聚力，为实现领导目标创造条件。
其次，领导者在组织活动中起发动作用。它根据特定组织群体的利益和需求，进行科学决策，制定规划目标，发布指示命令，使领导活动处于动态状况。
再次，领导者在整个企业生产经营活动中起统率作用。它根据目标任务需要，设置组织机构，合理选人用人，安排计划实施，并在领导活动过程中，视情况的变化，协调各种关系，不断修正、完善决策。
由此，我们可以看出，领导者在整个企业的地位及价值。而在当今社会，随着科技的飞速发展，越来越多的高学历人才以青出于蓝胜于蓝的姿态出现在各类组织中，领导者要在所有方面都显示出像传统的领导者一样的优越性，已经不可能了。
那么，领导者如何才能体现领导者的威信呢?仅仅拥有给予的权力，或仅仅处于领导地位是不够的。最有效的手段是培养领导者自身的领导魅力。只有这样才能在企业当中培养出一大批热爱企业、拥护领导的团队，并且也能吸引到越来越多的优秀人才来壮大企业的核心队伍，永葆企业的生命活力。
三、领导者魅力的定义
20世纪初，德国社会学家韦伯提出“Charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。那么领导者魅力，可以从从字面上理解为是领导者的吸引力，在领导活动中表现为对追随者的吸引力、感召力，并因此而形成领导者与追随者之前和谐的关系。
四、领导者魅力的特征
1、领导魅力虽然含有职务权力的因素，但跟多的是个人影响力;
2、领导魅力虽然具有神秘性，但更具有公开性;
3、领导魅力是一把双刃剑，即可以起到积极作用，也可以起到消极作用;
五、如何培养领导者魅力
领导者的领导魅力不同于一般人的魅力，其产生的原因既有职务分工的因素，又有个人品质方面的因素。领而导之，其本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。通过自身的魅力因素去影响和带动群众，魅力是一种“很能吸引人的力量”。那么，如何培训领导者的魅力，我觉得可以从以下几个方面来加以阐述。
1、资历的不断提高
资历代表着一个人的工作经验或人生阅历。纵观中外优秀的领导者，无一不是在自己的工作中有过很多不同寻常的经历。
2、提高领导者个人的品格修养
品格是指领导者的道德、品行、人格和作风等。从广义上讲，品格因素包括大公无私、信用诚实、正直公道、言行一致、以身作则、严于律己、平易近人、勇于开展批评和自我批评等。人格魅力的修炼和培养是一个长期持续的过程，高尚的人格是由平凡的小事日积月累而成的。领导要提升自己的人格魅力，个人品格是决定领导者影响力的根本因素。具有高尚品格的领导魅力，容易使人对其产生一种敬爱感。
3、提高领导者知识才能
领导才能可以说是个综合因素，它是领导者的品质、知识与智力、情感因素的统一体，是诸因素在领导实践中的具体表现，对领导者来说它主要包括观察能力，分析判断能力，组织能力，协调能力，创新能力和预见能力等。领导者的才能高低，是能否胜任工作以及工作中获得成就大小的一个重要条件。所以，才能是领导魅力的一种实践性因素。知识是人类实践经验的概括和总结。如果一个领导者，精通业务知识，又有丰富的管理知识以及其他相关知识，人们就会对他产生信赖感、需要指出的是，领导者不仅要有丰富的知识，而且要有合理的知识结构。知识渊博，结构又合理，其领导魅力的影响力就更大。
4、重视领导者情商的培养
随着情商理论从国外的引入，人们越来越重视情商在领导活动中的作用，国外领导科学的研究表明，一个成功的领导者，80%因素来自情感方面，只有20%的因素来自智力方面的影响，领导魅力的培植就更离不开情感的力量。领导者良好的情感，可以营造良好的组织氛围和健康的组织人际关系。俗话说：“感人心者，莫过于情”，说的就是这个道理。
我国企业的发展经历了近百年的时间，尤其在改革开放后的20年，我国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的管理风格。无论是什么类型的企业，在组织建设过程中都需要加强企业领导者魅力的提高，从而带动企业的不断发展。
参考文献：
[1]华阅.领导学.中国金融出版社，2010;
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第三篇：中国企业培养全球化领导之路
联想收购IBM个人电脑事业部之后，采用国际外派、影子学习、超常规用
人机制(stretchedrole)、圆桌会等多种方式培养国际化人才。这对致力于培养全球化人才的中国企业来说，可以视为标准教材。越来越多的中国企业正处于全球化之中。随着公司战略和业务运营模式不断国际化，企业高管团队向国际化转型的需求越发明显。有些企业虽已实现业务国际化，在多国开展运营，但高管团队的管理思维及管理能力却没有相应升级到国际化水平，成为企业全球化道路上的瓶颈。因此，培养全球化领导，作为一项重要的全球化战略措施，被很多企业提上议事日程。
管理培训业界有一个共识，即对于领导人的培养和发展需遵循7-2-1原则。通俗地讲，领导人的学习和成长，70%是来自关键岗位的锤炼与经验积累，20%是在和他人互动交流中获得，只有10%来源于传统的课堂培训和学历教育。全球化领导的培养也不例外。在高管培养中，国内不少企业已开始重视并应用7-2-1原则，联想集团(微博)是其中做得比较成功的企业之一。联想集团在2005年收购IBM个人电脑事业部之前，对于10%的部分，即传统的员工培训和教育，投入很大。收购之后，联想在全球范围开展业务整合。从那时起，联想开始重视70%的部分，即关键岗位尤其是全球化关键岗位的锤炼与经验积累。我有幸从2006年到2010年在联想人力资源部任职，负责多个全球性部门的人力资源管理，对联想集团在培养全球化高管方面的具体运作体会颇多。关键能力：女儿成绩报告单的启示
最近仔细审阅6岁女儿带回家的冬季学期成绩报告单。女儿就读的是一所国际学校的学前班，成绩报告单和我孩提时代的报告单很不同。老师对孩子诸多方面的发展，做出详细汇报和评价，包括英文的听说读写及呈现能力、数学计算能力、认知探索能力、音乐绘画、体育、中文以及社会交往和自我管理能力。老师在对每一领域的能力发展做出定性评价之外，还采纳4个等级的测评：能力初现(Emerging)，逐步发展(Developing)，基本具备(Established)以及熟练掌握(Proficient)。报告单中关于社会交往和自我管理能力的测评引起我注意。
对于社会交往能力，孩子在4个方面得到评价：承担责任、尊重他人、合作精神、团队角色转换能力。对于自我管理能力，有5个方面得到评价：时间管理、有序安排个人物品和活动、行为自律、自主独立、完成家庭作业。这让我将这些测评维度和人力资源管理中的领导力胜任素质模型联系起来，特别是中国企业全球化领导当前所亟需培养的一些关键能力，比如跨文化、跨地域、跨部门的领导能力等等。
开始中西方业务和文化整合时，联想集团发现，西方同事所展示出来的跨文化跨地域项目管理能力比起中国同事更胜一筹。从主动请缨担任项目牵头人，组织召开电话会议，到阶段性与各个部门沟通、征求意见、获取并整合资源，到汇报总结，整个项目管理得井井有条，忙而不乱。在项目管理过程中，他们的勇担责任、善于合作、积极沟通、尊重差异等一系列全球化领导人素质得以充分展现。当时我们很诧异：为什么这些看起来年纪轻轻、经验并不丰富的西方同事，竟能把一个跨文化跨地域的项目管理得如此精致?跨部门沟通能力，也是中国企业领导人在全球化过程中需要快速提升的一个方面。当出现部门利益冲突时，不少在东方文化成长起来的管理者感到十分头疼。在积极担纲新项目、主动承担责任、冒着得罪人的风险仍然坚持不懈地推进项目等这样一些行为上，我们看到在整合之初，东西方管理人员有着不同的表现。例如对于一些跨部门沟通项目，中方管理者没有表现出积极担当的态度，更多选择沉默。不少中方管理人员习惯于“各人自扫门前雪”、“守好自家三分田”，有意识地回避可能会触及其他部门利益的项目管理工作。
在全球化企业中，部门之间无论时间、空间和业务的距离，都会急剧扩大。如果缺乏跨部门的领导能力，全球化企业部门之间容易转化为难以沟通和跨越的鸿沟。
国际外派：不下水怎能学游泳?
不下水就永远不要梦想学会游泳。想要培养全球化领导，就得真刀实枪，让中国企业管理者进入真正的全球化工作环境。联想集团在培养全球化高管过程中，国际外派起到很大作用。如今分布在各个关键部门和关键岗位的高管，不少人都有接受短期或长期海外派遣的工作经历。
整合之初，公司宣布英文为工作语言，而中国高管大多在英文听说能力上存在问题。有时中方管理人员因没听懂外籍同事的问题，常有答非所问的情况。毋庸置疑这多多少少会影响业务，但为了长远的全球化高管培养，联想选择经历短期阵痛。从2005年底开始，很多高管开始被“扔进”国际化业务的海洋，让他们去亲身感受国际化企业高管所面临的压力和挑战，帮助他们在管理思维和管理行为上快速适应国际业务。这也得力于联想集团的全球化决心和对短期阵痛的风险控制能力。
在国际化海洋中学会游泳绝非易事。进入国际化工作环境接受锤炼，需要毅力，需要忍耐。但只要这些关口熬过去，学会游泳的日子就不会太远。
联想集团全球供应链部门，是当时公司全球整合中最早实现业务和管理全球化的部门。成立之初也是文化冲突最紧张的时期。当时部门高管中有4股力量在较劲：一股是来自IBM的外籍高管，一股是从戴尔(微博)来的强势外籍高管，一股是老联想从本土走向国际化的中国高管，一股是来自外企的“海龟”背景的中国高管。
在高管会议上，经常出现令人头疼的局面。一些面对面坐着的西方高管，通过电脑即时通讯软件对话，讥讽会议低效;中方高管在台前汇报，被外籍高管劈头盖脸地指责为没有直话直说，而实际情况是中方高管因英文表达受限而辞不达意，造成外籍高管的误解。一个个曾在国内市场叱咤风云、呼风唤雨的中国高管，哪里吃过这苦头，受过这洋罪?但在这样一种起起落落中，联想很多高管在跨文化跨部门跨地域管理方面得到锻炼。
国际化之初，有些中方高管意识到自身国际化管理经验不足，主动接受企业安排，将职位拱手相让给外籍高管，自己进入国际一流商学院潜心学习，现任联想集团高级副总裁及首席技术官的王晓岩，曾经因国际化业务需要，从集团非常关键的岗位退居副职，通过国际外派与学院进修来提升自己。现如今，她的领导风格更趋稳健，更具全球化。美丽的蝴蝶，也许命中注定要经历从蛹中挣扎出来的痛苦。
影子学习：“2-in-1-box”机制
“2-in-1-box”的高管培养机制，是指两位高管共掌一个岗位。有些企业采用该机制，或是出于安排两位高管并肩作战以实现权力制衡的考虑;或是由于两位管理人员均不足以单挑大梁，企业试图实现 “1+1>2” 的互补效应;或是因为管理人员冗余，管理职位有限，二位高管难分仲伯，企业只好让两人在一个职位上“相依为命”。但“2-in-1-box”机制，在联想被智慧而有效地运用在全球化高管培养实践中，效果非常显着。
收购IBM个人电脑事业部后，联想本土的国际化人才储备捉襟见肘。每当国际化业务出现一个空岗，人力资源部门把人才库翻个底朝天，有时很难找到合适人选，管理层只能被动地去考察欧美港台的高管候选人。其实，早在2003年联想曾考虑过国际化人才储备先行，然后实现业务国际化的策略。但是没有业务的国际化作为前提和基石，国际化人才的吸纳、培养和保留基本行不通。于是，管理层创造性地大胆尝试一些高管培养方式，“2-in-1-box”是其中的一种。
“2-in-1-box”高管培养机制，在联想带有很强的目的性，即在预先界定的时间框架内，安排来自中国的领导者和西方管理者并肩工作，通过快速学习与成长，为他未来全方位引领国际化业务做准备。联想通常是选择国内一些高潜质管理人才，外派到其它国家，和当地高管一同工作，这些当地高管通常也是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑。有些本土成长起来的管理人员，尽管拥有很高领导潜质，但因长期摸爬滚打在国内市场，还真就没见过国际化运营的“猪跑”。通过“2-in-1-box”的培养模式，联想高层希望他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身演练等方式，实实在在地在岗位上接受磨练。
联想管理层对有些岗位的设置，甚至略带“因人设岗”的色彩。联想有一个在2005年并购前从未出现过的职位，叫做“Chief of Staff”，它的中文对应是“办公室主任”。这是一个“二把手”岗位，既是实职又是虚职。 “实”是因为的确可以管很多部门的事务，“虚”是因为没有该设置，部门照样运作。在“2-in-1-box”模式的实践中，有了这样一个“二把手”岗位，一种被称为“影子学习”的培养实践成为可能。
在美国，很多商学院里的MBA学生自己掏钱，委托经纪公司帮助自己和一些企业高层建立联系，渴求得到几天到几周不等的陪伴高管工作的机会。目的是贴身学习高管日常工作的方式，了解真实的决策过程，熟悉真实的商界生活。这样的学习远比商学院的教科书和课程来得直接和有效。
尽管今天的联想仍然面临巨大高端人才短缺的挑战，但相比6年前并购初，国际化储备人才逐渐“脱贫”，不再处于“捉襟见肘”的窘境。
该出手时就出手：超常规用人机制
如果你怀揣老鹰的心，却拥有小鸡的翅膀，你的生活可能纠结而挣扎;如果你怀揣小鸡的心，却拥有老鹰的翅膀，你的生活也许会因此精彩而辉煌。
乔健，加入联想时是一位青涩的大学毕业生，爱哭爱笑爱打毛衣。如今这位女大学生已经成长为联想集团全球人力资源部高级副总裁。当年的她，可能从未想过自己有一天还能和希拉里等领导，同时出现在女性领导力峰会上。联想集团对高管的培养，拉近了她和全球叱咤风云的女性领导之间的距离。这位在国际化商业舞台上成长起来的女性高管怀揣小鸡的心，却在联想的培养下插上了老鹰的翅膀。
我们不禁要问，这位高管是如何成长的?联想是如何培养这位高管的?其中一条答案就是，联想集团在合适的时间有意识地给高潜质领导后备人员提供略超个人能力的岗位。在被称为stretched role这种做法的背后，隐藏着联想集团的用人理念：对于值得信任的高潜人员，即便冒些短期业务风险，也要着力长期领导力培养。
在联想集团并购IBM个人电脑事业部前，乔健曾经历若干重要岗位。从企业规划到市场营销，再到中国区人力资源部一把手，
她体验着从业务后端到业务前端再回到业务后端的持续变化。2005年起，为了配合对IBM个人电脑事业部的全球收购整合，她将联想集团人力资源部一把手的岗位，让给被收购的IBM个人电脑事业部的人力资源负责人，自己担任起部门副手。当时的她，因为是日语专业出身，英文基础薄弱，听说读写都成问题。明知山有虎，偏向虎山行。高层决定外派乔健到联想当时在纽约的总部，让她生活学习在纯西方的工作环境里。
在对高管培养实践中，联想多多少少渗透着“屁股决定脑袋”的概念。不把“屁股”放在纯西方环境里一段时间，“脑子”就很难彻底地跳出中国业务而专注国际业务。客观地讲，关于乔健的外派决定，是有风险的。因为乔健进入纽约总部，是中方安排高层人员融入西方管理团队的明显举动。所有经历过国际公司收购兼并案的人都知道，这无疑会引起被收购方的不安和防御。另外，乔健的外语、跨文化沟通能力及全球化视野，也远非今天的水平，万一沟通不畅，因东西方之间的误解和猜忌而产生的矛盾就会接踵而来。但是，联想的收购战略，并不是一味地保持国内业务永远由中国人做、国外业务永远由外籍人士来做的状况，而是最终要整合全球人才资源，发挥文化多样化的战略优势，用一批多元文化的高管团队来引领联想的全球业务。这也就意味着在全球化过程中，对于中国高管的全球化培养，是一项长期而异常重要的任务。这样的人才战略一旦确定，即便冒些风险，也是必要的。
收购整合一年多后，全球业务的重要关注点之一是新兴市场。乔健再次接受挑战——从北美洲飞回亚洲。不过不是回北京，而是到了一个同样陌生的环境——新加坡，当时联想集团在亚太业务的总部所在地。等着她的是一个更具挑战的岗位——亚太区人力资源副总裁。以前从未亲自带过来自不同国家的下属，爱人孩子无法陪同常驻新加坡，面对种种挑战，乔健也不由得为自己捏把汗。新加坡当地国际化人才众多，当时高层不是没有能力为亚太区业务招聘一位人力资源高管，但高层坚定地运用略超个人能力的岗位来锤炼高管，让他们往国际化方向前进。
一年多来，乔健把原本基础薄弱的亚太区人力资源工作，做得是有声有色。组织再次调动她重新回到美国设在北卡州的新总部，让她更近距离地和联想全球人力资源新任一把手并肩合作。如果说在新加坡她还只是执掌区域人力资源业务，那么当乔健转身回到美国，已经实实在在地开始全球人力资源工作。此时的乔健，外语已经非常流利，在国际化业务和跨文化沟通上更加游刃有余。在新岗位上，乔健更能有效地在东西方高层管理之间搭建起沟通的桥梁，对联想集团的文化整合起到举足轻重的作用。
同样也是一年多后，联想集团缺乏一位首席战略官来领导战略规划部门。董事会决定让乔健上任。从自己相对熟悉的人力资源部，突然转变为首席战略官，这样的变化不能说不大，巨大压力也随之而来。她立即开始调研全球优秀企业中首席战略官们都在做什么以及怎么做。乔健奔走于全球各地，全面将自己从业务后台重新推至业务最前端。一年后，乔健凭借出色的成绩晋升为联想集团仅有的两位女性高级副总裁之一。在担任首席战略官一年半后，乔健重新回到全球人力资源部一把手的岗位，以她更成熟的全球化战略眼光和运作能力执掌公司的人才战略。
我们不难发现当事人一直被安排在极具挑战的岗位上。岗位职责要求至少在表面上看是略超当事人当时个人能力的。联想高层在整体高管人才培养方面有太多可圈可点之处。尤其令人钦佩的，是企业高层对培养高潜力领导干部表现出的“该出手时就出手，风风火火跑全球”的强大决心和使命感。在企业界经常看到优秀管理人才，依依不舍地离开深有感情的组织。重要原因之一，是企业该出手时不敢不愿或不能出手，而是更愿意在管理者个人能力完全具备或已经超出职位需求时才出手。到那时，我们容易错失良机，因为自发的市场化人才优化机制，最终会将优秀管理人员配置到敢于和善于出手的优秀组织中去。
圆桌会：有效的人际学习
圆桌会，顾名思义，是一种围坐圆桌展开的会议。在联想集团，它属于“20%”范畴中的一个相对简单的领导人培养模式。联想集团几乎所有高管层以及人力资源团队，都熟悉并能娴熟运作圆桌会。通常参加会议的是一位高层管理人员，一位人力资源同事作为会议主持，8到12位员工。这些员工可以是不同群组，例如一线管理人员、高潜力人员、中层管理干部、新晋升经理等。通过一个小时的互动，员工近距离和高管接触，了解公司战略、文化、价值观、对管理人员的素质要求等诸多方面的信息，甚至可以通过高管的一些“内部消息”，了解一些重要决策背后的故事。
从表面上看，圆桌会更多是为了培养员工和经理，加强管理层和员工的有效沟通，但实际上圆桌会一个非常重要的副产品，是培养中国籍高管人员。在公司实现业务全球化之初，我们通常会看到中国高管在表达和呈现技能上略逊外籍高管。最初在圆桌会上不少中国高管特别依赖会议主持人来推进会议进程。形成鲜明对比的是，外籍高管召开同样形式的圆桌会，他们都显得有主持人的风范，一会儿提问，一会儿互动，一会儿阐述，一会儿聆听，管理者的人格魅力和亲和力表现得较为突出。
当初，不是所有中国高管都对圆桌会形式感到舒服。他们比较担心冷场，担心对有些问题的回答有失领导水准。很多高管要求提前收集圆桌会上的问题，以做充分准备。认真的态度无可厚非，但这也暴露出领导个人的不放松和对局面控制的不自信，对不确定性的容忍度较低。通过圆桌会方式，中国高管慢慢变得适应，不需要太过准备，也能在员工面前优雅谈吐，随机应变，甚至开始用外语和员工开小玩笑，逐渐展现出亲和力和幽默感。
跨文化信任：认识动机和行为的偏差
在联想集团领导培养过程中，动机和行为的关系经常被提及讨论。甚至有一段时期高管层对此有热议，主要原因是不少东西方高管在跨文化沟通和管理中深深感受到的痛。
有一则小故事也许都听过。在陡峭凶险的盘山路上，两辆汽车迎面相错时，一位女司机面色通红、杏眼圆睁，向对面男司机吼道：“猪。”男司机火冒三丈，毫不留情地回道：“你才是猪。”话音刚落，只见自己车前不到20米路上横躺着一只野猪。男司机恍然大悟，自己错把别人善意当敌意，甚至还恩将仇报。
每个人都可能犯类似的错误。斯蒂芬?柯维(Steven Covey)说，我们凭外在行为来判断别人，而拿内在动机来判断自己。动机和行为很难做到百分百一致，而对方所能感受到的动机，往往是通过行为表现出来的动机。当动机和行为发生偏差时，对方的感受就自然发生变化。动机和行为的统一，不是件容易的事情，更何况在跨文化沟通中双方对彼此文化还处于陌生状态。
因此，在全球化领导培养过程中，尤其是最初阶段，联想集团外籍同事和中国同事在磨合碰撞中，跨文化沟通不畅造成的误解、猜疑、苦恼甚至憎恨时有发生。这种冲突并不是简单地停留在员工的日常工作层面，而更多存在于高管层的沟通和互动里。如果冲突没有得到及时化解和处理，经常出现的一个现象是，中国同事和外籍同事之间，本可以拿起电话沟通解决的问题变为僵局。彼此更多依靠电子邮件往复，几个回合下来，问题没有解决，彼此反而变得极不信任，导致互相指责。中国员工抱怨外籍员工对公司没有真正的责任感和大局观，外籍员工抱怨中国员工不能做到有话直说、透明沟通。
面对即将出现的东西方员工之间的信任危机，联想人力资源部顺势出手，高调推出全球文化调查行动，试图找出搭建东西方文化沟通桥梁的关键要素。在这项全球人力资源行动中，有不少值得外界关注的“力作”。其中在全球范围开展的跨文化培训中，有一项重点针对高管的系列文化培训——“建立信任”高管交流会。
联想人力资源部请来斯蒂芬?柯维的儿子小柯维，为交流会策划设计和到场执行。交流会上与会者每人获得小柯维的最新畅销书《信任之速》。交流会的最大成果，是高管们一致地意识到自身良好的动机，并不意味着自身行为也能传递着同样良好的动机，有时我们的行为背叛了我们的动机，准确传递动机是需要技能和方法的。
在统一思想的基础上，人力资源部出台用于指导日常行为的若干准则。“联想内部国际会议须知”便是一例。在“须知”中有一些非常具体的行为界定，例如在电话会议中，发言前需要自报家门，减少使用专业缩略语，对用非母语发言的同事多些耐心等。经过几年的全球文化整合努力，我们听到员工在中外文化差异方面的抱怨大幅度减少。对于存在的文化差异，员工尤其是管理层更倾向于用一种开放学习的心态去认识，理解，包容和接纳。
人才管家与文化管家：人力资源工作的最高使命
联想对全球化领导的培养，离不开高管层长期以来对人力资源部的极度重视和持续塑造。联想集团人力资源部，过去几年间一直有来自IBM、戴尔、微软(微博)等公司的资深人力资源领导者的加盟，综合能力和人员素质迅速得到全面提升。他们接触着全球最前沿的人力资源理论和实践，吸收众多跨国企业经过多年积累起来的宝贵人才和组织管理经验。联想集团人力资源部现已成为国内众多企业争相学习的对象，成为很多企业试图从中挖走人才的部门。
联想集团对人力资源部门的工作要求非常高，人力资源部门也不是一直将自己仅仅定位在执行层面。当全球很多企业的人力资源部还在讨论如何从执行层面成功转型为业务的战略合作伙伴时，联想的人力资源团队已开始讨论：如何将人力资源部门从战略合作伙伴角色，提升为整个组织的文化管家和人才管家。联想人力资源部门经过多年的积累沉淀，在组织内部和外部赢得口碑，形成业务部门懂得如何用人力资源业务、人力资源部门懂得如何强化业务的良好局面。在联想有一个在很多企业很难看到的现象，即业务部门很愿意在做某些业务决策时邀请人力资源部门参与讨论，因为他们清楚知道人力资源部门有能力帮助他们达成组织和人才管理目标。
SHL岗位匹配度测试法、AOP职场个性测试、MBTI、DISC、卡特尔16PF法、九型人格
第四篇：企业领导元旦节演讲稿
全体职工及家属同志们：
我们满怀辛勤耕耘的丰收喜悦，迈着奔向新征程的豪迈步伐，迎来了新世纪又一个元旦。值此一元复始、万家欢乐之际，我代表公司党委和总部，向大家祝贺新年!向节日期间仍坚守岗位的同志们表示诚挚的问候和衷心的感谢!
过去的一年，是我们党和国家历史上具有重要意义的一年，也是举国捷报频传、高歌猛进、成果丰硕的一年。在党中央、国务院的正确领导下，我国经济继续保持了“一枝独秀的良好发展势头，经济总量突破××万亿元大关，综合国力迈上新台阶。我们党胜利召开了第十六次代表大会，进一步勾画了新世纪全面建设小康社会的宏伟蓝图，中华民族正以前所未有的勃勃发展生机为全世界瞩目和景仰。
伴随伟大祖国前进的脚步，公司广大职工胸怀大局，放眼世界，共图做强做大，抢抓机遇，扎实工作，再创历史佳绩。继“十五良好开局，××年公司生产经营在全行业高速增长的背景下，继续表现出更加强劲的发展势头，汽车产销突破××万辆，销售收入超过××亿元，经营效益较上年再翻一番，市场占有率提高××个百分点。一批代表国内先进水平的新品陆续问世，为××下一步参与市场竞争增添了实力，公司在市场竞争中的地位进一步巩固。尤具深远意义的是，分别与××××、××××、……签署了长期合作协议，着眼于做强做大的国际合作取得重大进展，改革发展的各项事业形势喜人。一个脱困不久、还在巩固改革成果的××，开始向着追求做强做大、实现跨越式发展的××迈进;一个长期立足国内、局限于××发展的××，开始向着主动融入世界、全方位对外开放的××迈进!
新的一年，是全面贯彻十六大精神的第一年，也是“十五发展关键的一年。纵观各方面形势，对××来讲，既充满机遇，也面临着众多压力和挑战。我们要以十六大精神为指导，只争朝夕，奋发进取，创新求实，坚持以发展为主题，把做强做大作为第一要务，继续着力结构调整和技术进步，提升管理水平，转换经营机制，全面增强企业素质，确保效益稳步增长和战略重组稳步推进，努力开创公司改革、发展、稳定的新局面。
面对新的形势，新的要求，新的任务，公司党委和总部希望广大干部职工，继续万众一心，群策群力，以更加饱满的热情和奋发有为的精神状态，再谱新年的胜利乐章!
祝同志们新年愉快，合家欢乐，万事顺意!
第五篇：领导观念决定企业命运(经典讲稿)
我今天给大家讲的这个题目就是叫《领导观念决定企业的命运》。为什么单单我讲领导观念决定命运呢?也是这几十年我自己的感触，我觉得大到一个国家，小到一个个人，一个企业，或者一个团体，只要是有组织结构的地方，它更多的决定是一个高效的领导团体，或者几个人，或者一个人，两个人，几个人。有一个伟大人物说，人民创造历史，我相信，但是我觉得，他这是在一个很长很长的阶段是这样，在一个短暂的时期，或者在一个团体内，我觉得还是英雄创造历史，或者是极少的这些人创造历史。就是因为极少人的观念，造成的这个团体，这个团队，这个企业兴旺发达或者是衰败。最简单的例子，我们国家改革开放，邓小平老人家一句话，到南方画了一个圈，有一个歌，我们改革开放了，我们的生活水平提高了。企业更是这样，尤其最近改革开放以后，我们很多民企，不是靠的
职业经理人的管理理念，你给人看孩子嘛，孩子是人家的，所以你就应该是寻找社会，企业，实际上股东，员工利益共同最大化，或者利益的共同点。我记得我当年在出租的时候，当时在上世纪90年代末和2001年左右，当时闹事的比较多，它多到什么程度?北京市政府北边那个门那儿，有一个信访处，信访处中间是一个大花园，路西有个包子铺，到现在还有一个饭馆，包子馆，它那个包子铺就只卖包子，连鸡蛋汤都不卖，他这个包子是供不应求，谁买?就是上访的出租车司机买，每天就一笼屉、一笼屉地往那拾，那时候每天要平均有七八个公司的司机在那上访，什么原因造成的?当时北京市它面的说到期了，要更新，更新要换夏利，当时一开始搞的这个新行业，它产权界定不清晰，好多出租公司他办公司没钱，说让司机你掏钱买这个车吧，你买了这个车就让你开，但是呢，登记的时候，登记的公司的名，等到期的时候，司机说我掏钱买的这个车，车应该归我，再换新的也不好，公司说这是以我的名义申请的，所以这就一团烂帐就扯不清，扯不清法院不受理，所以只有到市政府游行，只有回来打架，没办法。我当时去的这家公司，也遇到这个问题，遇到一个什么问题呢?也是收车，司机不干，不干，我们有一个副总，比较笨，当时他告诉说你们明天来，我收你们车，人家司机人家挺聪明，第二天不收车的有一部分面的司机人家就进来学习了，要收这个车呢，人家中午就在外头喝酒，喝完酒把大门一堵，司机喝完酒再把大门一堵，一激动嘛，就基本上这个就很表现原始的本能了，有拿改锥的，拿刀子的就吵吵着找我们副总算帐，我们副总就藏起来了，或者走了。当时我去的时间不长，也不太了解，他们对我也不太在意，就觉得我是文人一样，戴着眼镜嘛，就是说不值得跟我闹腾，找副总找不着，当时我们在丰台办公，丰台公安局防暴大队，丰台局的派出所，北京市出租车管理处两个处长，就带着大队人马去。咱们治安处的科长说，让他们闹不行，你们新来的，我去的时间不长，说新来的总经理想跟你们谈谈，说派个代表吧，他们说不要代表，说要谈一起谈，我说行，要谈一起谈也行，上学习室吧，我们的学习室大概能装200多人，我们当时有100多管理人员，又怕司机打了我怎么办，又围着我，场景很可笑，双方对持。我就说我们人都往后退，听我的口令都往后退，听我的口令，我喊着口令往后退，说你们谁都不能跟着我，今天就让熊科长，就是公安局的，说他跟着我进去，咱们谁进去你明天把他开了，为什么?怕他们跟着我打两架又说不清，再打伤了怎么办?结果我就进去了，我们那个熊科长也进去了，进去以后呢?熊科长就说，你们新来的这个赵主任要跟你们谈话，底下说不听，然后说静一静，不静，然后说打死他，当然不是像你们这样都坐着，都站着，也是这么大，比这大点的台子。听了这个话我也很无奈，当时也是穿了件西装，不是这件，我就脱了，弹了弹，挂在那黑板上了，我说我新来，时间不长，对这情况不太了解，今天大家都有气，我既然当总经理我就负主要责任，对吧?今天你们都有气出不了，这事还谈不了，你们大家不是都想出这口气吗?我说我今天豁出去了，让你们打，说我家也不富，这个西装就是老婆做的，别打坏了，我就挂那了，你们来打我吧，别打坏我衣服。全场就静下来了，就突然静下来了，突然静下来了，这熊科长就很有经验，公安局的就说，人家都让你们打了，那你们就打吧。突然有一个老师傅就说，我们没说打，我们就想解决问题。那科长就比较有经验，想解决问题听我的口令，立正，坐下，凳子哗哗就坐下了，都坐下来了，这个事就开始谈。有好多人都给我提问，不像今天提什么问题我都能说，他们提了好多问题我也不太明白当时，但是我落了一个好名声，说这个事我真的不了解，你给我几天时间，你说，然后我了解了你再找我来回答行不行?人家说行，就坐下了，就这么说，他们说是说是9个小时，夸张，大概是七八个小时，我就站在台上，也没喝水，也没吃饭，也没上厕所，就把大家就基本上算是比较激动的人都沟通了，这就散场了。从那以后，他们才觉得我这个人，不完全像个文人。从那以后，我在出租就是以爱出奇招、怪招出名的，没好招，都是奇招怪招，这是我到了行业用的第一个招。
你作为职业经理人，你就得想办法，不能让你的员工罢工到市政府去游行示威，到处堵路，这你要考虑一个社会的效应。同样你要考虑给老板挣钱，老板聘你来当职业经理人，你不挣钱是不可能，不赚钱人家自己干了，何必让你来干。所有的说企业越大，越兴旺发达，越要聘一个空降一个高档次的经理人，目的就是为了赚更多的钱。这时候你要考虑企业。我们有一个朋友讲社会责任，社会责任从企业的角度来说，也是为了多赚钱，你多赚钱你才能承担更多的责任。但同时那么多员工来你这工作，来你这企业干，目的是要养家糊口，对吧?除了他的将来的职业规划，他将来的更多的、更重要的，他要挣钱，他要养家糊口，所以这三者利益的需求不同，但是我们怎么能作为一个职业经理人怎么能找到他的共同点，来维系这个正常的运转，能维护和谐社会、和谐企业呢?所以大家能在一个和谐的状态下，能够共同地去做工作，共同地发展，这是我个人的一个理念。
讲这个题目之前，就是问题提出，说咱们现在有的同样的城市，里头人群有穷有富，人群有穷有富，但是同样是沿海城市，有的城市富，有的城市穷，比如说青岛、烟台、大连都很富，但是有一些城市又很穷，条件都应该是差不多的。同样企业也是这样，有的发展，有的倒闭，同样的社会条件，同样都是国企下来的，有人创业，有人下岗，到底是为什么?这是值得大家深思的。条件都相同，但是经过一个时期的变化，反过头来看，差距很大，
这就是回到问题上，说观念造成的，观念不一样。不好说一些具体的东西，但我在出租行业待了十几年，在北京，我曾经对上海和北京，以出租为例子，对他们做了一个比较，什么比较呢?就是上海和北京的政府观念、公司观念、员工观念和百姓的观念，我不知道咱们在座的有没有上海人，或者是去过上海的有没有?上海在90年代初，同时上海和北京都在90年代初大力发展出租，刚开始发展出租的时候，上海还来北京学习，但是后来是北京学习上海，所以为什么大家都有这种感觉，说上海的出租比北京好，它不是哪一个人或者是哪一个层次来造成的，它就是这四种观念造成的。说咱们上海当时大力发展出租的时候，当时的是朱镕基同志在上海当市长，朱镕基说上海要发展，上海是国际化大都市，上海的出租是上海市的门面，所以所有的国际友人，外地来的人，到上海以后，第一个接触的一般都是出租车，出租司机，所以我们一定要把这个门面做好、做光亮。就像我们这些女士出门，脸上美美容，头发梳一梳，整洁整洁，这是我们的门面，我们的面子。所以上海一开头，第一批上出租的时候，它当时就是桑塔纳车，普通桑塔纳，普通桑塔纳在90年代初，是什么档次呢，就相当于现在的奥迪180T，处级干部公用车，当时我们的县团级干部用车就是普通的桑塔纳，但是上海的出租就是普通的桑塔纳。这是他们上海市政府，就是朱镕基同志的一种理念，上海是国际化大都市，是我们的门面，我们得要面子，我们得把出租搞好。北京发展出租也是90年代初，亚运会，亚运会来考察北京亚运会场的时候，认为北京打车太难了，咱们当时陈希同同志是当北京的最高领导，他就跟亚奥理事会许了一个愿，说我一定要大力发展北京的出租车，我一定要解决打车难，而且我还一定要让老百姓打得起车，这没错，解决打车难，还让老百姓打得起车，但是在老百姓打得起车，车就不能太好，价位不能太高，所以呢，北京一起步就是那个面包车，10块钱10公里。后来北京还都让它染上黄色，后来咱们人大代表提意见说，影响城市美容，说遍地跑黄虫，小黄面包，破烂到什么程度?你一推，门掉了，就这样。说一起点，上海属于一个县团级的车在那，咱们这是面的，你说他的理念错了吗?他们那边是做的一个面子，上海是国际化大都市，我们这是解决老百姓打车难，要打得起车，这话都没错，观念就是差别，就造成了起步北京和上海已经这么差别开了，这是政府的观念。然后反过头来说公司，上海有几个大公司，叫强生汽车出租公司，叫大众出租公司，锦江集团汽车出租公司，还有农工商出租公司，他们这四家占上海的2/3的车还多，基本上都是万辆以上的出租公司。他们这些公司大概锦江和强生1997年1998年他们就上市了，所以咱们国家上市的规定呢，上市的前三年，你必须现代企业管理制度对你的公司进行治理，那起码这些公司应该说在1994年左右，他们就按现代企业管理制度对公司进行治理。反过来看北京，北京的出租车汽车公司，国企最大的就是首汽，首都汽车出租公司这是周总理1950年亲自题词命名的，然后后来又分出来叫北汽，大概现在首汽有5000多辆车，北汽有2000多辆，他们没怎么发展，那还有几个股份制的和民企的，像金银建出租汽车公司达1万多辆，新月7000多辆，北方出租，渔阳出租，这都是大公司。但是直到今天，到现在我在这讲课为止，没有一家公司上市，没有一家出租汽车公司上市，起码就是出租汽车公司在这近十几年来，没有完全地按这种现代企业管理制度去治理这些公司，还是应该说是用传统的管理方法来管理，没去治理，没去改变。在这种状态下，那我们北京的汽车出租公司和上海的汽车出租公司那差距就拉大的很大了，对吧，像大众和强生，那都已经上市都十几年了，翻了多少番了，就像大众公司还是个纯国企呢，那咱们首汽可能当年和现在就没有大的变化，同样就是两个大的都市，同样的管理，同样的这些人，同样都是党的领导下，这个差距就这么拉开了。返过来再看出租司机，我们刚才说上海的出租车好，上海的出租车特别干净，上海的出租司机也特别满足，你上车跟他聊天，所有的出租车司机，都夸自己的公司好，大众地说，我大众是大国企，我上市了，我们总经理怎么怎么好，我们的福利怎么怎么好。强生强生就说我们是股份制公司，我们的历史多么多么悠久。然后说你们的收入钱不多，他们说，我们比下岗工人好多了，他们这个比较就非常好。上海的出租车，两个人开一辆车，基本上是一个月交一万块钱，给公司，但是他们就谁都以自己的公司为光荣，都说自己的公司好，而且他们车的坐套是一天一换，从来不含糊，服务也特别好，也特别到位。北京的出租司机，最近这两年还稍微好一点，前几年你只要上车跟你聊，就聊他们公司怎么怎么不好，队长怎么怎么坏，老板怎么怎么黑，但是他和上海比，他的车，北京的车是法定的，一辆车交1150元，几乎比上海的车少一半，但价格都是一样的，完了以后就是发牢骚。同样的教育，都是咱们党的教育，是吧?同样的大环境，我们北京的出租司机，个人收入并不比上海的低，但是我们北京司机就比他们牢骚多，这又是一种思想观念。为什么牢骚多呢，我当时在出租公司当总经理的时候，就有一个人进来，说我没法活了，说怎么回事，说我原来一天能挣1000块钱，还开个破面的，现在开个夏利一天才挣300块钱，一天挣300块钱他就觉得低，因为什么呢?给1000块钱他觉得低，他没想到那时候1000块钱是国家政策不规范，你钻国家的空子。但是所有的人他没有意识到这个问题，只是和我原来我挣的多，现在我挣的不多了，我就不高兴，所以牢骚就特别大，这是员工观念。
政府观念有差别，公司有差别，员工有差别，合到一起，这差距有多大?所以这个差距就是上海的出租干净、文明，服务周到，投诉的少;北京的出租车不卫生，服务不好，投诉多。这几年已经是很好了，整顿了。我讲这个就是这种观念所造成的整个的这个行业比人家落后了。据我们行业内人说，差了十好几年，但这十好几年你要赶可就费劲了，但总是大家在不经意间，就是由于我们这些人的观念跟人家的差别造成的，蹭蹭地后退，或者人家前进了，你停步了，或者甚至你后退了。
再比较一下，就是国企跟民企的比较。改革开放以后，允许私人办企业，办民企，经过这20年的发展，应该说很多民企和国企，可以平头往前走，甚至相当一部分民营企业，在它那个同行业里超过了国企，这为什么，我先比较一下说国企和民企的比较，说国企的优势，先说国企。国企应该是资金充足，民企贷不来钱，国企肯定能贷来款，说国企缺钱了，政府批条子也会给他钱，政府担保也会给它钱。人才济济，国企从来是不缺人才的，好学校的学生，好的资源，人才资源，基本上它都独占了，一直到现在大的国企，好学校的大学生还是愿意去。第三条是政策保护，无论从土地，从产品，从进出口上，国家都会优先保护国企。我们要民企跟他们竞争是绝对不在一条平行线上，这个待会我还会有具体的案例给大家讲。
然后民企的优势，民企，决策肯定是灵活，从来大的决策一旦定了，不会过夜的，当天就得去执行，所以快捷应变，有什么政策不对路了，或者不适应了，会
快速变的，不会说开会上报，等上级批，没有这些程序，适应力强。你无论是什么样的环境，你政策收也好，放也好，它的适应力都很强，这是大家有目共睹的。国企和民企的观念对比，第一个就是对政府的依赖。北京当时出租行业，最早的时候有1800家，最后经过分化剩了1006家，2001年汪光焘市长主抓北京出租市场整顿的时候，要求这些大企业，所谓大企业，就是几百辆以上的大的出租车公司，包括首汽，北汽的国企，对小的出租汽车公司搞并购。这几家民企，刚一听说，就马上组织一些并购班子，很快就吃掉了好几百家，就这几个国企还在那等着，打报告让国家批钱，说哪些企业能吃不能吃。再一个就是说，国企和民企对市场的要求不一样。国企它是一切都靠政府的红头文件给它下，对于这个民营企业、股份制的这些企业，它是没有政府的依靠，所以一切都是靠自己拼，所以一开头他就没有这种想法，所以他也不想依靠它，所以对市场它就要求不一样。第三点就是对资金的需求，我刚才说了，对吧，我们所有的国企就是拿银行的钱就相当于拿国家的钱，拿国家的钱就相当于我们独生子女拿爹妈的钱，拿了就不想还，花了还不心疼，我们也没有太好的这个政策，或者太狠的心来要求他们，就跟我们对待自己的孩子一样，无论怎么混，都不狠心把他弄死，所以往往咱们就惯出了一个很大的毛病。实际上盘查出这些呆帐坏帐，应该国企占一个大头，其他企业或者其他老百姓占这个钱是很少的，他们已经养成这样了，他们没钱就找国家要，国家不给，说我这就不行了，不行了，就产生社会影响，说我下岗工人要闹事，拿这些东西吓唬政府，政府部门没办法，给你点钱吧。但是从民企的角度，我当时有一次在大的论坛上我就说，像这种民企，解决了很多就业，造成了社会当地的社会的安定和谐，我们为什么不能支持他一把?实际上你想想，无论国企也好，民企也好，只要效益好了，只要能解决就业，它一样会使社会和谐，它能解决就业，它就养起了一大批人，它也能创造效益，而且无论哪一个企业，它只要挣钱多了，不可能老板一个人花，它更多的是一种社会效应。
我这写的是找政府的人群和找市场的人群，实际上还有找政府的企业和找市场的企业，没写出来。最近这几年，凡是在政府门口静坐的，多数是国企的下岗工人，没听说哪个民企辞退了一部分人，他搬着凳子上政府门口坐着去，他从来不找，对吧?就很委屈，甚至很冤枉他了，他也是到劳动局打一个劳动申诉这两年，他绝对不会找政府。最典型的就是我们前几年，我们一些大的国企，我们一些军工的一些大的国企，改革开放以后，这些企业不景气，以东三省为主吧，非常大的人群，这些人还说的非常光明正大。我曾经去看过一次找政府的这些人，打着标语，找公家要饭吃，这没错，还有一条是我生是国家的人，死是国家的鬼，好家伙!就跟农村闹离婚的那个女的不愿意离开婆家一样，死死地盯住。就好象我就靠着你了，你不解决我的问题，我就跟你闹。但是这个问题在温州就很少，温州民企比较多，私企也比较多，温州的理念就应该说比较符合这个时代的发展，温州人就认为，他说此处不养爷，自有养爷处，处处不养爷，爷就自己干，很豪迈的。温州市查查有没有下岗的人，整个温州市找不到一个下岗的，哪一次去调查，清华大学有教授去调查过一次，说全温州市有两个还是三个下岗的，大家都公认这三个人是懒汉，不干活，其他没有。为什么呢?就没有国企，没有大的企业，人家自己就去干去了，自己养活自己。他这就是一个观念问题。为什么有一部分人在国企干了
一、二十年了，受党教育那么多年了，现在咱们政策一改，非要赖着说我生是你的人，死是你的鬼呢?但人家为什么你这不行了，那我自己干，我自己养活我自己，我不靠你，这纯粹就是一个观念在作怪。这不是说他的技能问题，很多八级工，很多高档工人，为什么你就不能走向社会呢?往往可能是走向社会，可能他活的更滋润更好，但关键的那一步就迈不出去，实际上这就是观念的问题。多年在这个环境，在这个氛围里就养成了这种观念，改变不了，观念改变不了，其他的都改变不了，所以说家里钱再多，连银行不敢存，就这样抱在自己手里。他们那边的市场开放早，大家对市场开放的观念，实际上温州人就敢于拼，敢于打，所以为什么温州比北边这些城市这些人群富有，我觉得不是温州人聪明，不是温州人开头的资金好，钱多，或者产品选的对路，我觉得更多的是温州人的观念要比我们全国的平均的这种观念水平要高出一大截子，所以北方那么多国企造鞋厂都垮了，温州的什么康奈那几个鞋厂都打到国际去了，人民机器厂是造变压器的，现在全国30多个，国际上也有，那我们北京叫什么，叫北人集团，到现在也没见它造什么机器。我们北京的当年的雪花冰箱，在计划经济年代，中国所有的医院的冰镇这些医疗器械，都是北京的雪花柜式冰箱，但现在在北京都找不到了，你现在看在北三环开发了一大片房地产，他们厂搬到大兴去了，不景气，在大兴到处挂的牌子往外租地。可是现在LG，什么南方的那些电器城卖的多好啊，实际上这就是南北的差别，南北的差别差的市什么，观念的差别。就是说遇到困难，遇到问题，首先的想法就不一样，人家是找市场，找赚钱的路，我们是找政府，找国家，可是政府国家它又背不动，那么多人，13亿人。我再举几个具体的例子，我先说兼并案例，兼并案例在国内最大的就是国美的兼并，原来上万家的卖家电的，就兼并剩了四家还是五家，就国美、大中、苏宁，苏宁还是国企，现在最后剩国美冲出第一了。实际上国美的黄光裕就是应该说是最早就是一个个体户，他能比别人有钱吗?他能比国企有钱吗，关键就是他的观念超前。再一个我又返回到出租的并购。出租是政府给他们划了圈了，他们都动不了，为什么?我当时最有体会，我们同时知道一家小出租公司20多辆车要卖，我们得到消息了，就当天晚上吃饭在饭桌上我们几个决策人就定好了，价格定好，找谁谈，对吧?怎么买，怎么付款，然后连夜就找到人家对方，然后就敲定，当天晚上就签上合同，说穿了，就在桑拿室里把合同签出来了。等我们办完第二天就接交了，那几个国企也决定要买，然后报告委托秘书写，还没写出来呢，然后等到他们秘书写出来，打出清样，总经理改了，然后再上报上来，他们的周期基本上要三个月，这三个月，根本就找不到这家企业到哪去了，你说这是钱的问题吗?不是。这是方法的问题吗?也不是。就是这几个高层人的这种观念。我们作为民营企业来说，我们就是要快速抢，抢不到就吃不上，就让别人抢跑了。所以说当初我们有一个理论，这是韭菜，谁的刀快，咔咔割回来，甭管它脏，拿到咱们筐里了，回到家慢慢摘，这韭菜就是咱的了。他们就这不行，这有一个草给摘了，这有一个虫不要，摘半天他就拿走一小把，他可能一小把他也不拿，那个卖菜的说你太挑了，我不卖你了，大伙都一样的钱，我干吗不给人家，就这么简单的一个道理。但大家就想不通，所以他们就观念不一样，他们到底是一辆也没落着，我们还弄了好几千辆最后，50辆起家的，我在北方当总经理，当时是50辆起家，现在北方是5000多辆车。渔阳联合也是50辆起家，为什么也是50辆?因为当时所有出租公司申报，北京市政府只批给你50辆，多了不给，凡是超过50辆的出租车公司，一定是吃别人，就是你吃掉别人，你才能够壮大，不多给你。除了首汽、北汽那些国企，是国家多批给他的，这些民企都是这样做的。所以我经历的这两家出租公司，一个4000多辆，一个5000多辆，都是靠我这种割韭菜的方法，下去割了抱回家来慢慢摘，有问题吗?有很多问题，但这个问题和总体的这个东西它是大和小，主流和非主流，原则和非原则的问题。如果要不抢现在就没了，很可能你小就被别人吃了，这就是兼并和发展的问题，对吧?我觉得这不是这几千名或者是几百名员工，或者是几百个中层的问题，更多的就是领导团队的思想观念，造成的它这个差距。
但我说了一大堆民营企业的好，但是大家要关注一下，为什么民营企业它不容易做大，有做大的，像希望集团，它做得比较大，但是它最后也哥儿四人分了，我觉得关键还是观念问题。民企开头创业的时候，这些人都很聪明，都很能吃苦，但到了一定程度，就会出现这两种观念，还有一种我们明确说一种是大王观念，山大王，一种血统观念，还有一种就是小农观念，就是很满足，三四亩地一头牛，老婆孩子热炕头，解放初期好多部队干部要求转业，为什么?和平了，解放了，我不愿意再发展了，我要求回家转业，转业干什么?说我能分三四亩地，一头牛，老婆孩子热炕头，日子过的挺舒服，但没想到一回去，合作社没了，穷了。但是我们好多民企发展到一定程度，兜里一旦有点钱的时候，和刚发展时候的思想观念完全是大转变，最普遍的就是大王观念，山大王，我在这一个小团体里头，我在这个集体里头，我就成了皇上，一切都是我说了算，你们谁说了都不行，而且我是最聪明，最伟大的，最光荣的，你们那些人都不行，只有我能活到万岁，你们都不行，所以就逐渐逐渐就形成这么一种氛围。一旦形成这种氛围的时候，就再也长不大了。如果他有这种思想，马上他的最核心的这一圈的人往往都是顺着他说的多，拍他的多，捧他的多，捧着捧着就把他捧晕了，往往在这个时候，所有的决策都变了形了，就盲目决策，就像当年史玉柱一样，赚的钱的多了，就晕菜了，就自己能盖巨人大厦，自己有多少亿，多少钱，像牟其中一样，买了几个飞机赚了一笔钱，就想着能把喜马拉雅山炸个口子，自己说应该能当国家最高领导人，自己比国家最高领导人还英明伟大，怎么怎么的，弄弄弄，自己进去了。往往就是开头很聪明，开头也很能吃苦，也很能听取别人意见，但是一旦到了一定程度以后，自己先晕了，自己观念变了，对吧，认为谁都不行，就自己行，谁的话都听不进去。还有一种就是血统观念。到了一定时候，只认为和我有血缘关系的，我自家亲人才信得过，别人都信不过，但是往往到了发展到一定程度的时候，这时候更需要职业经理人，或者更需要外来的新的观念，新的理想，新的管理方法，这是最需要的时候，他给封死了，全都让自家人来掌管各个部门。你想想自家有血统关联的人能有多少?说是都生在自己家了，这聪明人，高级管理的人才，或者高创业人才，可能是一个、两个、三个，但再发展。我觉得当年东北有一个叫飞龙集团，姜伟是总裁，当时市家族企业，他还算聪明，说要改革他们家，不能全血统的，起码董事会要年轻化，他妈当时是董事长，他就跟他妈谈，他的一个书上写的，说应该下来，让年轻人干，换个新人，他妈说我下来可以，你让你妹妹上去吧。所以这种家族企业，你说它坏还是好这没法评价，但是他这种纯血统的关系，当初创业的时候，打仗亲兄弟，上阵父子兵，这可以，但是管理一个国家，或者管理一个大的团队的时候，再靠这种血缘关系来维系，这就是非常危险的。但是我们往往我们很多民营企业，越到发展到大的时候，越信不住别人，老认为自己家血缘关系，但危害最大的，往往是和自己血缘关系的是最难处理的，越到这个时候，别人你还能拉下脸，自己的亲兄弟，姐妹，自家有血缘关系的人，你没法处理，而且甚至往往凌驾于很多员工、很多这些高层之上，这就没办法处理。我在一个企业里头，一个做饭的，是老板的舅舅，但不是亲舅舅，远房舅舅，来了个厂长搞改革，他拿着勺子敲着锅沿说，他不听话，厂长说要开除他，他就居然回答一句，说谁开谁还很难说的，一个做饭的都敢跟厂长这样叫板，这就是纯血缘关系，那个厂长是一个聘来的一个经理，一个职业经理，这种血缘关系，这种单位一定是做不好的，而且也做不大，很可能就是做着做着又回去了，又垮了，这有很多实例的。这还是这些企业高层领导人的一种观念问题。
再一个就是民企壮大后，他们产生的观念问题，第一个是多元化发展还是主业化，当然你要发展到一两千万的时候，可能这个问题还不是很大，往往到了上亿，几个亿，十几个亿的企业的时候，我们的最高决策者往往找不着北，往往这时候社会上、周围的一圈人，都会每天给他拿来很多很多好的项目，告诉他我的项目有多么多么好，有多么多么赚钱，你只要投多少钱，就能给你返回来多少。这个时候把持不住，是围绕我现在这个主业做呢，还是多元化发展?我们很多很多企业，就败在这上头。我记得新疆的德隆最后发展起来了，请了100个博士，成立了一个博士院，50亿以下的项目不考虑，要考虑就是50个亿以上的，多元化发展向全世界进军，这个号令刚发出去，他们自己就垮了，工资都发不出来，但他们底下有几个子公司还是不错的，到了一定程度，确实很红火的时候，高层自己就拿不定主意了。第二点就是人治还是制度治。我们很多这种企业，规模很大，人员很多，但是往往制度只是做给别人看的，做给外部看，内部执行不了，说董事长总经理一句话可能把这个制度就全盘否定，往往更多的都是靠人治，大事小事都是亲自，领导说了怎么怎么着，领导不说，大家都不能动，不是靠组织架构，不是靠规章制度，不是靠管理系统来管理，更多的都是靠一个人，或者是几个人在那发号施令，所以造成了这种恶果，最简单的例子，我走访了几家企业，就是工资问题，员工的薪资问题。很多企业说，我们是民企，我们薪酬制度保密，保密招来人，人力资源部没有权利给招聘人员定工资，领导来拍板，说这个人今天看着心情高兴，说给他2000元，那个人高兴5000元，有的人给他1万。等到过段时间把表一列出来，可能责任高的还不如责任低拿的多，而且交叉，这个部门平调过来，按这个部门的工资开，付不起，一连串的这个矛盾就全出来了。这就是人治造成的，全靠高层领导的号令，他的爱好来决定这些东西，没有按制度办。有些企业制度还挺全，都能订成书的，还号称企业文化，但是只是做给外部的来参观的人，或者是来报道的人，来拍电视的人来看，自己不用，一大厚本一大厚本，一来拍电视，拍广告，拍多好多好，结果最后一看一团糟，甚至有些连必要的部门都没有，全靠领导一个人说了算，公章自己提包里提着，什么事都自己说，这有很多企业，而且很多都很大规模了，还是这种状态。再一点就是如何对待创业元老的问题。往往一块闹革命的，当时确实是拼杀出来的，但是到了一定时候，有一部分人可能自己不断地充电，不断地学习还能跟的上，但是有相当一部分元老是跟不上，有钱了该享受了，做得好的，作为国家盖了一大批元帅府，都分给元帅，你别管事了，去享受去吧。后来改革开放，成立顾问委员会，你们当顾问去吧。但是有些企业它没办法，元老都掌着实权，但是又阻碍它的发展，拿掉吧，说这不够哥们，当时跟他一块创业闹革命，我们就是哥们，或者有些就是我亲兄弟，亲哥们，什么大舅子，小姨子;不拿掉，他挡住了一大批人，而且这些人往往到这个时候，没有再往上走的动力，更多的是一种享受，有钱了，我趁这个时候赶紧享受享受吧;还有一部分人呢，是拉帮结伙来获取权利，权利越大越好，往往在这个时候，就是在大的时候集团里头，造成很多山头，造成很多圈子，而且给后来的一些新人造成很大的一种就像一个防火墙一样就是有阻力，让后来的新人没法干，往往这些人还爱指点一些新人，本来是一些元老级的人物，是创业的功臣，但是在二期、
三期发展的时候，就成为一种阻力，阻碍这个企业的发展，特别是很多民企壮大后，特别明显遇到这个问题。
最后一点就是如何使用外聘和后起的管理经营，往往第一期革命的老同志、老人瞧不起后来的，还有就是心理不平衡，一提起就说我们当年都不要工资，说我们当年都是光着膀子一块干的，我们都是窝头咸菜滚出来的，说出来像出租行业，我们当年去南昌提车，去哈飞提车，那都是几天几夜我们坐硬板去的，回来开车都开几天几夜开回来的，我们都没有跟老板说工资，说你现在一个空降职业经理人，一下年薪就十几万，二十几万，你这都是我们当年给你挣出来的。但是他偏偏没想到，人家来拿这个钱，给你有可能是几千万，几个亿地挣，人家不是来白拿你钱的，你不是做慈善事业请人家来的，当然我们很多人看到这一点。还有一点就是说，一些元老的人形成了原来的一套管理方式、方法，最原始的，就出租行业一样，当年管理司机怎么管理?汪市长提科学化管理的时候，人家好多底下的经理就给他鼓倒掌，说你等于是戴着眼镜说话，你不懂，出租车管理还要科学化管理，说你经理只要有劲，你打，你打的过他就行，是这样。当初就是涨份钱，怎么涨，经理说我要给你涨100块钱，司机不干，说不干怎么办，司机你就挑一个身强力壮的上台来，咱们俩摔跤，我要摔倒你们就涨100块钱，我要摔倒你们就不涨了，说行。这就是管理。很可笑吧?但这就是事实。当然那些国企不是这样，我说的这些都是股份制的和民企的，或者初级发展，当时实实在在就是这样。在招聘管理人员的时候，定条件，什么样的行，面试，面试说说有司机来跟我打架，来跟我闹事，你怎么办，有个小伙子挺横的，说我去找板砖，说你找板砖干吗?说我找板砖拍他，说这是好样的，录用了。当时的社会环境，当时的条件，它就是这样，我这说的都是非常真实的，就是人名不真实的，其他都是真实的，就是这样。这种观念，这种方式、方法，这种观念主导这种方式方法，用这种方式方法来干，它能大了吗?它大了它怎么办呢?水泊两扇最后发展了，还有点义气的成分在这，说现在好多民企，既没有那种义气的成分，又是这种观念、理念，它根本就发展不大，所以到一定时候它一定会掉下来。所以就是说这种企业有很多很多的优势，但是如果他这个观念不改变，它也是发展不起来的，所以这都是因果关系。
说市场，改革开放，市场对国企、民企都是平等的。比如说最近北京市说要奥运会了，中央空调太脏，要清洗，限定明年5月份必须清洗一遍，这个市场应该说是有了，要清洗空调市场，好多环保公司，保洁公司大家都纷纷说能清洗，然后北京市政府有关部门制订了一个条件，什么你投资多少资金，有多少设备，我才能让你清理，这是有条件的，也是相同的，对谁都相同。可是现在据说有六七十家都申报能干，但这六七十家里没有一家国企，全是民企或者是股份制的公司，更多的是一些听到这个信息，马上觉得这个有市场，自己组建公司。市场是一样的，条件都一样，你对市场的反应，你的观念，对吧，你对这个有什么反应，你是积极、快速，你还是等等看，观望，这结果是不一样的。其实反过来就是我的第二句话就是有什么样的观念，就会产生什么相应的结果，这个是决定企业的命运，决定企业什么命运，决定你是发展壮大，还是你退缩，还是你死亡。我的正式交流就是这么多。好，谢谢大家!