第一篇：怎样当好财务经理
怎样当好部门经理
最近我在查找资料时，看了一本非常好的书，书名叫做《做最好的中层》，觉得对自己很有帮助。书中提到了“中层有三苦”的观点，哪三苦呢，一苦得不到上级的信任;二苦得不到下级的拥护;三苦得不到同级的支持和配合。的确，说中层是两头受气的"夹心饼"似乎一点也不过分。如果工作严厉认真，很容易积怨于下，引起下属的不满，甚至被暗中称为老板的打手或走狗;如果对下属很宽容，工作效率和质量往往又会大打折扣，因此积怒于上，会被上级认为"缺乏管理和领导能力"。有些中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只得拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。
作为中心的部门经理，我对以上观点也有同感。但事实果真如此吗?答案是否定的。书中将中层分为三类：一流的中层经理，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任;二流的中层，将自己当作"夹心饼"，被动地完成任务;三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。如此看来，我连2流的中层经理都不够格。以上是我当部门经理的的一点体会。
那么，如何当好部门经理呢，下面，结合中心实际，我谈8点自己的浅显认识。
一、找准位置，完成好自己的角色转变和定位。
这里用2个比方来说明这个问题。一个比方是司机和乘客的比方。如果把员工比作是乘客，部门经理就是司机，当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。当你是司机的时候，你会发现你的心态完全变了，你会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。位置变了，眼光和心态都会发生相应的变化。但是，大多数部门经理，在执行上出的问题是，人是司机了，眼光与心态还是乘客。如果你是司机，但你的心态还停留在乘客的层面，那么，无论你的水平多高，你都不是一个好司机。
另一个比方是大气层和放大镜的比方。我们都知道太阳表面的温度在一万摄氏度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢?原因很简单：第一，它离这张纸太远，距离越远，作用力就越小;第二，它的大部分热量都被大气层折射和吸收了;第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的温度都不够高。但是，我们有办法让太阳把纸点着，靠什么?靠聚焦。用放大镜把太阳的光聚到一点，就可以把纸点着。如果把中心的战略比喻成太阳，把员工价值比喻成纸，部门经理在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把中心高层战略的大部分能量都折射和损耗掉;要么做放大镜，把太阳光聚集到一点，把纸点燃。对于部门经理来讲，是做大气层还是做放大镜?答案一目了然。另外，光做放大镜还不行，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，这样才能把纸点燃。部门经理首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。
二、部门经理应该把组织需求永远放在第一位，应具备一种大境界。
部门经理在任何时候首先应想到组织，站在组织的高度看问题，安排工作。永远将单位利益提前，让自我利益退后。应在工作中以自身的努力推动单位的发展，从而获得自我成长与自我实现，而不是只关注自身利益而不顾组织的前途。因为自己和组织是唇齿相依的关系，如果只顾自我利益不顾组织利益，甚至对组织不忠诚做出有损组织利益的事情，相当于往自己喝水的井里吐痰，结果损失最大的只能是自己。
三、部门经理在工作中应不折不扣地执行领导的决策和部署，服从领导听指挥，即应具有坚定的执行力品格。
领导的本质是决策，管理的本质就是执行。部门经理作为一个部门的管理者，对执行力应该有更深刻的理解和认识。大家可能都读过《把信送给加西亚》这本书，据2004年的统计结果，全球销量超过8亿册!排“有史以来全球最畅销图书第六名”，通过这本书，“送信”变成了一种具有象征意义的东西，变成了一种忠诚，一种承诺、一种敬业、服从和荣誉的象征。是对坚定的执行力品格最有力的诠释，今天，每一个企业
都在呼唤能够“把信送给加西亚的人”。一个人若能以集体利益为重，就会自觉地服从上级。服从是组织观念的一种表现形式，因为领导的决策，基本都是以组织目标的实现为基础，所以，部门经理服从并不打折扣地执行，对整个组织的协调发展起着非常重要的作用。
四、做助力型、智慧型、学习型、创新型部门经理，避免做汗水型、停滞不前型部门经理，不做阻力型经理。
部门经理既是助手参谋，又是业务骨干，这就要求我们在工作中遇到难点，要能拿出初步解决问题的可操作、执行的意见对策，而不能单纯的把工作上缴，推给领导，自己坐等执行现成的研究结果。另外在工作开展中必须熟练业务工作，制定周详的工作计划，善于思考学习，发现问题，分析问题，查找不足，总结经验，在工作中改正缺点，完善自己迅速成长不断超越。
五、作风扎实有韧性，起表率。
在工作中我们的一言一行、一举一动，以及处理的每一件小事都在影响着部门里的其他同志。只有充分发挥乐于奉献、爱岗敬业、吃苦在前，享受在后的精神，工作中不搀杂个人情感，不走过场，遇到困难找方法不轻言放弃，无论如何也要把工作做好，才能发挥出中层的非权力影响力。
六、善于沟通协调，善于配合，敢于负责。
经理带好自己部门团队的同时还要融入整个组织的大团队，这就要求要善于协调上下级，同级之间，本部门同志之间的关系，在工作中尊敬理解他人，勤于沟通，善于汇报，发现他人的优缺点，合理用人，作到人尽其才，同时要会关心同事，包容但不包庇同事的过失，勇于承担责任，敢于负责，全面调动本部门人员的工作积极性。对待其它部门的业务，需要共同完成的工作，要主动上前，全力配合。
七、当好被管理者。
中层既是管理者，同时也是被管理者;中层不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队。双重的角色，决定了中层要想当好管理者，首先必须当好被管理者。
在微软公司，曾发生过这样一件事情：微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人，但却桀骜不驯、傲慢专横。尽管鲍伯十分爱才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的这些毛病，因为这些毛病会带坏自己辛辛苦苦打造出来的团队。当时，很多技术专家都来为艾立克求情，但是鲍伯很坚定地告诉他们：“艾立克聪明绝顶不假，但是他的缺点同样严重，我永远不会让他在我的部门做经理。”
结果，比尔·盖茨听说这件事后，出于爱才之心，主动要求将艾立克留下，做自己的技术助理。这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动，也让他开始意识到自己的缺点和不足。7年后，凭着自己的努力，艾立克逐步晋升为微软公司的资深副总裁，而且非常凑巧，他成为了鲍伯的上司。这时的艾立克并没有对鲍伯怀恨在心，反而非常感激他。因为正是鲍伯把他从恶习中唤醒，让他有了今天的成就和地位。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职，后来却因为当好了一个被管理者而晋升。从他的一降一升中，我们可以看出，当好一个被管理者是多么重要。
八、优秀的中层经理，应该是忠诚 + 能力!
部门经理在组织中处于承上启下的位置，肩负着单位工作正常有序运转的重任，一名优秀的中层经理，应该是忠诚 + 能力!在《做最好的中层》这本书里，中层有如下几种：一流中层，有忠有能;二流中层，有忠无能;三流中层，无忠有能;末流中层，无忠无能。换言之，有忠有能的中层，才是领导者眼中最好的中层。对于一个领导来说，忠诚是对下属的基本要求，也是下属是否值得培养的标准之一。奥康集团的选才标准是：“有德有才，提拔重用;有德无才，培养使用;有才无德，限制使用;无才无德，坚决不用。”其实，这也是所有单位及组织的用人标准。
第二篇：怎样当好项目经理
大型施工企业通常同时承包了一个以上的工程项目，企业最高管理者为了保证每一个项目的成功，必须委托一个项目的全面领导者(项目经理)在企业的授权下全面负责项目的管理工作。项目经理在施工总承包项目的关系网中所处地位和所扮演的角色可参见图1。
项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负
责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。
项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人。同时，也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题
应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。
项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提
出的问题和要求应积极配合。
项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等
生产要素，
有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、
成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。
项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工件，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。
总之，施工总承包项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负
责项目的全方面的工作。
项目经理的个人素质和能力
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项
自带来影响，甚至导致项目的失败。
项目经理应具有较高的个人素质。
施工总承包项目中，项目经理是最高领导者和管理者，起着举足轻重的作用。实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目经理部比一个弱的项目经理领导一个强的经理部会使项目取得更大成就。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目的管理要求。
因此，项目经理应具备如下的个人素质：
良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战和决策、敢于承担责任;有崇高的社
会责任感和合作精神，努力完成自己的职责、全心全意、一丝不苟地管理工程。
创新精神。不安于现状，努力追求工作的完美，追求更高的要求和目标。
诚实品格。为人不推卸责任，言行一致;要正直，办事公平、公正，实事求是，不因受到外界的批评和不理解而放弃自己的职责;要以项目的总目标和整体利益为出发点，正确地
履行合同，公平、公正地对待各方利益。
任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，基于项目经理的角色特殊，常常处于矛盾的焦点，建设单位和职员都不能理解。有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。
项目经理应具有较强的综合能力。
施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化、大型化，因此项目经理不仅需要高水平的专业技能和丰富的工程经验，而且需要善于处理好各方面的关系，协调好各方面的工作。同时，项目经理还应具有较强的组织和管理能力，努力提高项目部的工作效益。最后，在这日新月异的工程界中，新技术、新工艺、新的管理理念和方法以及新的政策等都要求了
项目经理应注重学习，关注业界内的动态。
较高的专业技术水平。掌握工程中主要施工技术的操作原理，了解工程技术系统的开发基本原理，有能力组织施工技术的更新和改进;要有丰富的实际工程经验，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，能预见到工程中可能出现的问
题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
善于处理人际关系，必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系等。项目经理是个属于权利交点的领导职位，对建设单位应靠说服力，对下属职员和分包单位应靠影响力，而不是靠权利和命令办事。同时，必须充分利用合同、规则赋予的权利运行组织，充分发挥组织
成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。
较强的组织管理能力。知人善任，敢于授权，能够组织各方面协调工作。项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，并获得业主的支持。要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，与外界、上层热情交流。在项目部内部
要合理地分配工作，公平地进行奖惩。
注重学习。了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。要注重理
论与实践的结合，要灵活运用所学知识，能够适应不同的项目协调和组织工作。
果断的决策能力。项目经理在项目的实施中充当决策者的角色，而项目经理的决策又无程序性，不断发生的各种非常规性事件更体现其决策的一次性特点。要使项目管理有规可循，需要项目经理既要稳妥决策、又要充分应用权变理论进行风险决策。及时决断，灵活应变就可以抓住战机;优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机;而主观臆断、盲目拍板便会酿成失
误。
项目经理应发挥的控制作用
项目经理应对项目质量进行控制。项目经理作为项目质量的第一责任人，应做好与质量相
关的各项工作。
切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必
要的漏洞。
做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重
分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。
落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐蔽之前，应经过严格的检查和验收，项目部应派技术人员对各分包单位的隐蔽工作进行监督，这样能有效地防止质量隐患。工程预检则是通过对后序各施工工序有重大影响的项目进行检查来防
止可能发生的差错，从而避免质量事故的发生。
做好建筑材料试验和施工试验的技术管理工作。建筑材料试验和施工试验应按相应的程序对规定的建筑材料及施工半成品、施工成品进行性能测试和评定，是检查施工材料是否可用、施工试验项目是否符合质量要求的依据。对于施工材料由总承包单位提供的项目，项目经理应负责成立专门的部门从事建筑材料试验;对于施工材料由各分包单位独自提供的
项目，项目部应有专门技术人员对其建筑材料试验进行检查。
认真整理工程施工技术资料。工程施工技术资料是施工中有关技术、质量和经营活动的记录，也是工程档案的重要组成部分，它反映了施工活动的科学性、严肃性和完整性，是工程施工质量水平的实际体现，也是评定工程质量的基础。总承包单位应设有专门机构从事施工技术资料的整理，理论上要求各分包单位都应有专门人员从事技术资料整理工作，对
于一些不能满足这一条件的小型分包单位，总承包单位应协助其完成这项工作。
实事求是地做好施工质量的检验与评定工作。质量检验是保证工程按相应的规范进行施工的有效途径之一，也是反映工程真实情况、判断产品是否符合质量标准、决定工程是否通过验收的基本依据。总承包项目经理应努力协调好监理单位、项目部以及分包单位工作，落实施工质量的检验与评定工作。做到实事求是、严肃公正、杜绝分包单位弄虚作假，真
正发挥检验与评定工作的作用，确保工程质量。
项目经理应对项目进度进行控制。项目经理是以工程项目为对象，由项目经理为责任者和组织者，从工程的开工到竣工、交用的一次性全过程。这个“全过程”要求项目经理在工程质量、成本、工期及工程的文明施工、综合效益等多方面进行高效率、有计划的组织协调，并且处理好企业经营层与作业层及项目施工所涉及到的各种公共关系，并使之密切配合、紧密协作，这些很大程度是通过施工组织设计来进行的，因此，由项目经理应主持编制施工组织设计并负担起进度管理责任，充分做好前期准备工作、统筹安排各分包单位的施工进度。施工总承包项目的施工组织设计与专业承包施工组织设计有着明显的区别，后者着重于施工单位的劳动力投入、各种机械设备等生产资料和生产要素的安排;前者应着重于合理安排各分包单位的协调配合，加强各分包单位的局部工期的控制和管理，避免由于个别分包单位的误工或工程停滞影响整个项目的总工期。因此，作为施工总承包项目经理应从总体上把握和控制，协调各分包单位有机结合，充分发挥各分包单位的工作效率，
在保证施工质量符合要求的前提下，确保总工程如期完工。
项目经理应对项目成本进行控制。施工项目费用控制可分为3个阶段的控制：前期成本控
制、施工期间成本控制和竣工决算成本控制。
前期成本控制。好的开始是成功的一半，施工前期的成本控制直接关系到整个项目的经济效益，前期成本控制又分为2个阶段：投标阶段成本控制，施工总承包项目的投标工作十分重要，项目经理应积极参与投标活动，事先了解并掌握工程具体情况，对市场行情了然于心，有条件情况下应预约好分包单位。对于大型复杂项目，项目经理应协同重要子项目分包单位一起参加投标工作，同时，项目经理还应熟悉投标文件及市场竞争机制，达到经济效益和竞争能力双赢的目的;施工准备阶段成本控制，在施工总承包项目的前期准备工作同样十分重要，项目经理应着手组织项目部具体各部门，并开展各子项目的分包工作。在此期间，总承包单位的身份等同于“建设单位”，因此项目经理应根据企业下达的成本目标，以实物工作法为基础，依据劳动定额、材料消耗定额和技术措施制定节约计划等文件，在确保施工质量和总承包单位经济盈利的前提下与各子项目分包单位签订施工分包合
同。
施工期间的成本控制。施工期间的成本控制是施工过程中变更控制以及潜在风险的控制。施工过程中由于不可预测情况发生施工变更是无可避免的，做好施工变更控制十分重要。项目经理应成立专门机构从事变更审核工作，对于各分包单位提报的各种变更，总承包单位应严格审核，防止发生弄虚作假，多报虚报的现象。严格按照分包合同执行，本着实事求是的原则处理好施工工程中发生的变更，对于分包单位和总包单位对于合同的理解不一
致的情况，应以协商为主，确保双方利益。
竣工验收阶段的成本控制。总包单位的竣工验收以及竣工结算工作是成本控制最后一环，也是整个项目经济效益最后的把握。在施工总承包项目中，总包单位不但要与建设单位做好最后的施工验收和竣工结算工作，同时还必须与各分包单位做好竣工以及交接工作。总包单位应首先与分包单位完成竣工验收和竣工结算，竣工验收的目的是确保能顺利通过整个工程的竣工验收;竣工结算的目的是获得工程实际成本的第一手资料，也是判定总包单位本项目的经济效益好坏的重要依据，是与建设单位结算的底码。最后，总包单位应如实
与建设单位做好施工验收和竣工结算工作。
一般情况下，总包单位要保证对分包单位质量验收条件不低于建设单位质量验收条件，确保过最后的质量关。最后的竣工结算工作应实事求是，严格按照总包合同的原则进行，对于特殊情况双方应本着互相理解，协商为主的原则解决，确保相互关系融洽的前提下完成成本控制的目的。在工程保修期间，项目经理应指定保修工作责任人，责成保修责任人根据实际情况提出保修计划(包括保修费用)，以此作为控制工程保修成本的依据。
第三篇：怎样当好部门经理2
如何当好部门经理
从事管理工作十余年，酸甜苦辣，感悟颇多，个中滋味，意犹未尽;但欣慰于一次次的磨砺，一次次的成长，一次次的积累，一次次的升华。服务无止境，管理无止境，当岁月成熟了心智，挫折演变为经验，对部门经理这一角色及其岗位素质要求也有了自己更进一步的理解。
一、专业能力
作为一名部门经理，掌握一定的专业知识与技能是从事管理工作的基本要求。它是发挥部门经理各种能力素质作用的基础，是制定正确的部门工作目标的保证，也是在下属和团队中树立影响与权威的关键。专业能力的来源无非是两个方面：一是从书本中来，一是从实际工作中来。而实际工作中需要向自己的领导、同事、甚至下属去学习。“不耻下问”应作为一名部门经理良好的求学态度。每名部门经理可以根据不同的工作流程、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。包括财务知识、行业知识、产品知识、经营管理知识和相关法律、法规等知识，以不断提高自身的文化底蕴，提高言谈的广度与深度，从而确立自己在客人面前、在员工面前沟通交流的份量与可信度。
二、执行能力
中层管理者，尤其是部门经理，作为地方区域的决策者、领导者，承上启下，作用非常。试想想，当企业的高层，自己的上级，他们的决策，行销推广方案出台之后，谁不希望得到100%的执行，谁不希望能即刻转化为全体员工的共同行动。靠什么去贯彻?就靠我们的部门经理去贯彻实施。从《执行力》一书卖的火爆异常的情况看，很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的领导。执行力的强弱是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是部门经理胜出的一个要素。只有美好的愿望而不付诸于行动，只能无济于事。汉书称“与其临渊羡鱼，不如退而结网”。对领导的意图，企业的决定，部门经理不仅要带头去不折不扣地执行，还需要有主观能动性，能见机行事，承担责任，有主见，有谋划的进行。
或许，我们每天的工作并不复杂，但什么是不简单?能够把简单的事千百遍做对，就是不简单;什么是不容易?把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。锁定目标，将能量和精力聚集在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。在重复中完成使命，在重复中累积经验，在重复中不断提升。
三、沟通协调能力
所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通，本部门内的沟通(包括与自己的下属、自己的同事等等)。酒店是一个整体，每个部门都是整体中的一分子，必然会与其他部门发生联系，沟通也就自不可少。沟通的目的不是谁输谁赢的问题，而是为了解决问题，解决问题的出发点是企业利益，部门利益服从企业利益。部门内的沟通也很重要，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为部门经理，我们需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。反之，对于自己的上级也要主动去汇报，汇报也是一种沟通。
身为部门经理，回想一下，每天都要将70%--80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上，布置任务是沟通，指导工作是沟通，思想教育是沟通，激励员工是沟通，沟通可谓无所不在。沟通的过程是争取支持的过程，是吸取智慧的过程，往往又是激励下属最好的、最廉价的方式。
沟通和协调常常是相伴而生。酒店工作环环相扣，速度和效率同样反映在部门之间，工种之间的衔接上。身为部门经理，应该挤出时间，想方设法去疏通运转流程，协调各种关系，承压、抗压，为本部门的员工、岗位创造一个良好和谐的环境，保证部门工作快捷有序地开展。当然这种协调能力的展现，往往是无形的，却又是至关重要的，就如像人们容易欣赏钱塘江波涛汹涌的潮水，却忽视了形成和维持这一景色的地形
四、培养下属的能力
作为一名部门经理，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管领导的部门有多大，人员有多少，要始终牢记它是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多管理者不愿意将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是部门经理的重要职责。一个部门的强弱，不是经理能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为经理，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业管理者必须“忙碌”一些有意义的工作。勤奋、敬业对于成功是必要的，但我认
为“勤奋”只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗?是必须由我来做的吗?作为部门经理，应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的基层管理人员并激发他们的工作动机。有想法的人就是英雄。我们要去发掘出一些“很棒”的想法，然后“完善他们”，并且“以光速将他们扩展到部门的每个角落”。优秀的部门经理更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功，安排各种经历以提高他的能力，帮助他做职业规划，帮助他成长。如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考，亲自制定计划策略，并付诸实行。只有独立自主，才能独挡一面。因此，作为部门经理，要善于启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡，这样才能从根本上提高属下、提高员工的生存能力和持久的竞争能力，也才是最本质地关心员工。惟其如此，才能将员工整体能力提高，从而全面提升部门的工作效果。
五、工作判断能力
所谓工作能力本质上就是一种工作的判断能力。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸， 或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断，才能明辨是非。其次，对于所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该由谁做，作为一名部门经理，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实，工作的判断能力应该是多项能力的综合，经理能力的体现是其工作判断能力的体现。
六、带领团队的能力
管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的部门经理表现出团队取向的工作风格，在实际管理中，我们是“领头雁”，是球场上的“灵魂人物”，我们要善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围，坚信1+1›2，要善于运用头脑风暴放大集体的智慧，以开放的心态欢迎批评，面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法;彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。
对部门经理而言，真正意义上的成功必然是全部门的成功，是团队的成功，脱离团队，去追求个的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对企业有害的。因此，一名优秀的部门经理决不是个人勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。
七、关注细节与创新能力
任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果部门经理没有持之以恒的“举轻若重”做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。众所周知：细节决定成败。可大多数人只看到成败，却没有去深思细节。做酒管理工作，尤其要关注细节：细节蕴涵客人的个体需求，体现服务的用心程度;细节展示出变幻，体现出精益求精。五星级酒店应该是一个艺术品的汇萃之地，它的每一个细微之处都要能彰显主人的品位与巧思，尤其能传达对客的关爱与殷情，，渗透出创新与独具匠心，从而激发客人的惊喜与感动。如果部门经理仅仅认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使自己相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致原本的重大机会被破坏，甚至化成泡影。因此，酒店的部门经理尤其要有关注细节的意识，发现细节的敏锐;要有分解细节的方法，整合细节的才华;要有琢磨细节的习惯，体现细节的方式„„，细节无处不在，在时间里，在空间里，在过程里„„，细节不是万能的，但没有细节是万万不能的，细节促使我们不断的改变、不断的思索、不断的超越。
八、现场把控能力
的生命力重在现场，管理人员只有经常巡视现场，才能时刻感受到本部门、所管辖区域的温度是否正常。管理人员通过现场走动式管理，既能在现场中发现问题，又能触动工作灵感;既能及时处理、应变各种突发事件，在现场中遏制事故苗头，又能在现场中实地纠正错误;既能指导员工的操作，督查员工的工作状况，又能通过现场的演示，与员工的沟通交流，增进彼此间的感情，适时地引导、激励员工，化解矛盾。管理人员亲临现场，身先士卒，有助于鼓舞士气，让员工感受到受重视、受关注，尤其在面临挑战时，管理人员的身影，能让员工感受到同舟共济，共度难关的温暖。因此，作为部门经理既要坚持按规范标准抓落实，在创新中抓落实，更要重视在现场中抓落实 。
九、学习能力
当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于我们每个人也必须是学习型的主体。学习分两种，一是书本学习，一是实践学习，两者应交替进行。只有不停的学习，才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。走上社会的我们，要完全主动的去学习，视学习为一种习惯，为生活的一种常态。学习应该是广泛的，专业的，管理的，经营的，生活的，各种各样，都是一种学习。未来人与人之间的竞争，不是你过去的能力怎样，现在的能
力怎样?而是你现在学习怎样?现在的学习是你未来竞争的根本。
十、职业道德
但丁有一句话：智慧的缺陷可以用道德弥补，但道德的缺陷无法用智慧去弥补。对于工作中人，不管是员工，还是部门经理，职业道德是第一位的，这就好比对于一个人而言，健康、爱情、财富、地位等都很重要，但健康是“1”，其他的都是“0”，只要“1”(健康)的存在，个人的意义才能无限大。职业道德对于工作的人而言，就是那个“1”，只有良好的道德品质的存在，上述九种能力才有存在的意义，对于企业而言，才是一个合格之人才。部门经理作为一部之长，其言行和工作风格将会潜移默化地影响其部门员工，表现在部门的特性上，部门人员也会表达出经理的价值观和信念，正如我们在团队中倡导什么人物是英雄，自然就会形成相应的英雄文化，形成相应的团队氛围，这种文化，这种氛围会像暗流一样影响员工的信念和价值评判，促使他积极或消极地对待工作。因此，作为一名部门经理一定要修炼自己，要品德高尚，无私心杂念;要诚实守信，说真话，不轻诺;要公正透明，不看人说话;真诚做人，真诚做事，以自律、自谨、自奋去影响员工、去带动员工。道德，尤其是职业道德，虽不等同于对企业的向心力，但却是工作之人的一种基本素养，是个人发展的根基，像一张无形的网，一种无声的语言，深深地影响团队的士气。
以上，仅仅是个人的一些看法，要做好一名部门经理，要做的事情还很多。我坚信一句话：师傅领进门，修行靠个人。一切的一切，都需要自己不断感悟，将一切的一切变成自己的东西。
第四篇：怎样当好一个部门经理
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怎样当好一个部门经理(项目经理)
主讲人：周日洪
一、经理在公司中的职能
二、公司必须由总经理统一指挥
三、经理应具备的条件
四、经理要珍惜经理之间团结合作
五、高效能现代管理
六、善于培养，选拔后备人才
七、要有一颗常怀感恩之心
一、经理(项目经理)在公司中的职能
经理，顾名思义就是抓经营和管理的，一个项目经理就是抓好本项目现场经营管理者，一个部门经理就是抓好本部门经营管理者。一个合格或者说一个优秀经理，他的工作必须认真负责的，经理是在一个公司或者一个部门、一个项目部起着关键因素，我们纵观所有功企业当中，首先必须有个好的总经理、能力强的董事长，同时他一定会带领一个团结合作具有很强战斗力团队。 例如我们大家熟识：海尔(张瑞敏)、格力(董明珠)、阿里巴巴(马云)，香港长实集团、和记黄布(李嘉诚)、日本丰田汽车(丰田章南)、松下电器、(松下幸之助)美国苹果公司(乔布思)我们公司董事长甄池安先生等等。
我认为不要起用没有经商头脑的人来做公司经理，也就是说，一个企业服务素质的高低，经济效益的好差，经营团队强与弱，员工队伍是否有凝聚力向心力这些都与(项目、部门)经理工作能力有直接的关系的，尤其是我们做工程项目企业，一个精明能干的经理，他必须忠于职守，善于策划，计划周长，并拥有较强的组织和指挥能力的，同时要带领好一班人一个团队，只有这样才是一个合格经理。
二、公司必须由总经理(项目经理)统一指挥
一个企业的经理，就是这个企业的指挥员，指挥得当公司日常运作就会整整有条，公司运作好比钟表一样正常运行。管理是一门艺术，也是一门高深的学问，同时也是一门学科，一位精明的经理项目经理他能有计划地安排本公司(本项目)的人员设备、材料、资金、资源，科学地组织开发各种渠道，尤其是对投资(指新项目)投标前要对标书、图纸、设计要求、材料要求、工艺要求、品质要求、品牌要求、产地要求、价格咨询、用量等等进行详细研究、分析、评估，中标后还要做好预算，成本、费用控制、工期计划等跟踪和监督，使公司各个部门相互配合、相互支持，共同来完成工作计划和目标，只有这样公司运作才能钟表一样有节奏地、有效地规范运转。
如何有效地发挥各级经理、施工员的智慧作用
第一、经理要有较高的威信，经理人品要端正，做事公道、公正，员工才会有信赖，号召力就强，如果一个经理或项目经理私心过重，什么事先想着自己的打算，甚至有些贪小便宜，损害公司利益谋取私利，这样的骨干员工就不会信服，中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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那么你说话就没人愿意理会，办事就没有人愿意主动帮你。
第二、经理指挥安排工作要正确，指挥正确与否对预期效果起决定作用，如果一个经理既不熟识业务，又不了解公司情况、也不认真调查研究，更不虚心听取别人的合理建议，那么他的主意就不会出对头，说不到点子上，讲不到理上或者一会而东，一会儿西的，员工无所适从。那么这个经理，这个施工员就不称职了，他指挥就不灵的。
第三、讲究工作方法。经理、项目经理应通过示范、启发、引导、说服、激励等方法来推动下级员工完成各项任务，使下级人员知道如何去做是对的，知道错在哪里，明白道理后，大家心情愉快，这样就能自觉地发挥积极性和创造性，就能出色地完成各项任务。
第四、经理对下级各部门提出的要求或布置的各项任务，在执行中往往不是顺利的，会遇到各种问题，经理通过及时检查发现问题，分析原因，或者对原来的设想、做法、计划进行调整，修正或者积极采取措施，为完成预期的任务创造有利条件。
三、经理应具备的条件
一个优秀或者合格的经理(项目经理)，应具备以下十个条件：
第一、遵守原则，忠于职守、热爱本职、热爱公司，自觉执行公司下达的各项规章制度，具有办好公司、项目部的奉献精神、坚持原则、认真负责、洁身自爱、品德高尚、廉洁自律。
第二、要有知识，管好企业、管好项目、管好部门，特别我司是属于工程艺术企业，首先要树立质量第一思想。没有质量就没有生命!工程项目变化多样图纸需要改动和完善深化，所以作为一个项目经理一定要会看图纸、懂看图纸，懂得制作施工过程。要会说明、指导、监督，同时要善于与甲方设计、施工进行沟通。
因此，我们必须提高业务管理水平，要用专业知识来提高自己，做到不断总结经验，不断研究工程结构、质量保证、工程进度，还要学会核算理念，增加完善工程观念。部门(项目)经理要求有一定语文知识，要写工作请示、汇报、总结。要学会一定建筑基础知识、园建、绿化等知识，才能使自己胜任工作。要善于分析和处理各类问题，协调各方面关系，要有一定法律知识，特别劳动法知识，使自己在运作中不会犯错。总之，你作为一个部门经理也好，项目经理也好，要不断提高知识水平和管理水平才能胜任经理职务。
第三、精通业务，了解掌握公司的日常工作要求，熟悉本职工作职能。项目部经理由于长期远离公司在外面独立工作，要求更加严格按照公司业务、制度开展工作，同时还要和甲方紧密良好配合，要求从进入开始就要熟悉本项目，对管理人员落实、选好各个班组配合、工程进度、质量监督、技术要求、成本控制、费用控制、班组工时控制、材料数量控制、材料到货时间和品质要求等等都要了如指掌。要熟悉各项业务规程，对于公司、部门大部份工种的工作，自己能亲自去做，并能做好具体监督指导。
第四、善于理财，熟悉公司财务制度、严格执行贯彻公司财务制度、要节约各项开支、要精打细算、严格控制成本、控制可变费用、具有办法降低费用和提高利润率。
第五、知人善任，能联系员工、团结人、能了解人、熟识身边每个人的特点、中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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性格、能恰当地安排他们的工作、能真诚地关心、爱护每个员工，使他们开心地工作。让他们贡献出聪明才智，奉献给硕泉公司。
第六、有求实精神，无论在何时何地，做任何事情都能从实际出发，实事求是，尊重客观事实，不擅自作主张武断、不人云亦云、不见风使舵、不说空话、套话、奉承话，要讲心里话，说老实话，做老实人，办老实事。
第七、勤于动脑，做事用心认真，不马马虎虎，不断积累业务经验，分析各项资料，总结月度、季度工程完成情况、资金回收情况，经理要能多出主意，多想办法、多提方案、发现问题进行分析，果断做出正确决定，妥善而圆满地加以解决。
第八、能力要强，不管你是哪一级经理或项目经理一定有非得完成任务不可的魄力，要有组织指挥才能，要有领导艺术，处理问题应沉着、冷静、客观，要善于协调人、财、物的关系，公司与个人的关系，上级与下级的关系，当前急需与长远需要的关系，要善于运用发挥组织力量，要有当机立断，敢想、敢做的作风，经理应不怕遭受挫折，不怕承担风险，要勇于负起责任。
第九、为人表率，工作勤勤恳恳，任劳任怨，办事公道，不谋私利，以身作则，带头遵守公司各项制度与纪律，艰苦朴素，不特殊化，待人厚实礼貌，说话和气，同时，事事处处谦虚，谨慎。
第十、身体健康，经理的精力要充沛，旺盛，没有健康的体魄，人的知识经验和能力都是难以充分发挥出来的。
经理应该全面提高自己，凭借自己的道德，深而广的知识面，丰富的工作经验，苦干拼搏的精神以及领导才能去影响并引导自己部门，自己项目部员工积极努力工作，出色完成公司的各项任务。
四、经理(项目经理)要珍惜成员之间的合作
作为经理(项目经理)一定要珍惜同事之间的团结合作，互相帮助，互相信任，互相激励，我们硕泉公司产业，业务全都是外地作业，环节多，服务配合部门也多，各个部门行动上一定要团结一致，要从以下几个方面严格要求自己：
第一、要珍惜团结的可贵
公司如果没有团结队伍，什么事情都做不好。一个国家是这样，一个企业也是这样，所以公司部门领导之间或员工之间的谅解，支持和帮助比什么事情都重要，团结可以办好一切事情。
第二、经理不能认为自己处处事事都高明
经理或项目经理不要以自己的长处比别人的短处，而应当多看别人的长处，别人的贡献，别人的工作困难，你想要得到别人的谅解和尊重，首先应该谅解和尊重别人，正所谓你敬我一尺，我敬你一丈。这样公司的事情大家齐心合力来做，纵观社会，高明的经理从来不耍个人威风，而且总是非常尊重别人，虚心听取意见，群策群力，共同研究，团结一致，共同把公司的工作做好。
第三、要严以律己，做表率作用
经理的一言一行，都要有利于团结，有了缺点，犯了错误，要主动承担自我批评，自我检讨，公司和各个部门的工作，或者你分管的所属部门发生了问题，要中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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主动承担责任，如果把功劳归于自己，把过错推向别人，这样不会有团结效果，同时办事要公道，要先公后私，要以严律己，起到表率作用。
第四、互通情况，主动商量
作为一个部门经理或项目经理，不能计较权力大小(当然不是说上下不分)，如果都在公司里摆起架子来，不仅搞不好团结，整个公司的工作也一定搞不好的，所以不管是部门经理还是项目经理之间要多谅解，坦诚相对，只有这样才能更好地开展工作，经理之间或与项目经理之间都应该经常性地主动介绍近段时间的工程进度和工作情况，特别是项目经理要多汇报，以便公司了解情况，分析就会更加全面，处理问题也就更及时正确。正所谓没有调查研究就没有发言权，总之，经理一个人的智慧和力量是有限的，应当善于发挥集体的智慧和力量才能做好工作。
第五、团结协作坦诚待人
员工之间、主管之间、经理之间、项目之间、项目部与公司各部门之间，决不能逢人只讲三分话，如果互相之间不信任，多心多疑，那么就会互相戒备，谁也不会大胆工作，如果不讲真话、实话或者当面不讲，会上不会讲，会后叽叽喳喳，那么就会，组织松懈，纪律松懈，给挑拨是非者造成可乘之机，以致影响了团结，破坏了信任。经理之间只有开城布公讲真话，讲实话，实事求是才能增进了解，增进友谊，这样有利团结，共同搞好公司工作，只有这样我们硕泉公司才能有希望。
五、高效能现代管理
高效能现代管理是根据当今世上发展需要，你看奥运开幕式，这种是高效能管理体现，开幕式上有几千人参加表演，有条有理，动作步调一致，表演和开幕式非常成功，这就是高效能管理成果。我们又看大型跨国公司管理，都是采用高效能管理，高层会议都采用视频会议。当今世界经济全球化，信息化，知识专业化，网络化、地球村时代，国与国之间，企业与企业之间，人与人之间都拉近距离这是信息时代体现。
当今社会是竞争社会，因此我们必须要运用现代管理科学，高效能，高速度地进行企业经理管理和决策，以达到最佳经营运作成果，最大经济效益和高管理水平。当今世界科技日新月异，一日千里，以信息为例：现通过互联网进行索取各种信息，同时实行网上交易平台，很多供求交易改为网上交易(去年中国网上交易达5万亿元、其中零售交易达3700亿每年几倍增长)。我们这个产业也一日千里，数字农业也续步得到提高，农产品、苗圃、花卉网上交易也不断扩大，所以我们要跟上时代步伐去上网咨询从而通过网上交易。
所谓高效能管理，具有高水平，高效率，高精简，高应变能力，高经济效益、管理专业软件化的特征，它具体表现在高能管理者的知识面广，不但具有事业、商业、工程专业、现场施工、心理学以及对外公关知识，而且具有很高的指挥才干，并能运用各种手段获取信息。行动反应快、决策准确高，经济效益好，高能管理是以企业、公司为单位，管理企业的一个高层群体，群体大小，取决企业的经济产出与复杂系统，我们硕泉公司就是一个复杂系统，这么多个部门(总部十个部门一个办公室)服务每个项目部、服务工地前线。要做好服务要分各类型结构：
(一)科学的类型结构 中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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在管理人员中，由于知识实践，社会条件，生理机能，人的世界观等因素，使管理人员在长期工作中形成了各类型人才，例如：有决策型、谋略型、活动型、稳健型、苦干型、开拓型、忠诚型、钻研型等等人才，其实我们公司中有着各种类型人才，所以当你安排职位，调动工作岗位，或者临时抽调人员处理事务时就应该考虑抽谁去，谁最胜任，效果最好，如果长期派出外工作的还要考虑他属于那类型人才，同时还要考虑身体素质、性别、婚姻、家庭要素等等作综合考虑的。
(二)门类结构
所谓门类结构就是专业结构， 一个公司内结构设置要合理，它会随着公司业务发展情况而设定的，在发展过程会有增减的例如，我公司今年就增加了成控部。我司目前有十部一办架构，共有五十多个岗位。一个部门、一个项目部、除了部门经理外，还要考虑谁做副经理、谁做主管、谁做施工员、谁做资料员、把各个岗位分好工，把人才合理分配。
(三)高文化知识结构
在现代企业中需要高文化、专业化要求。作为现代公司总经理起码本科以上(经济师或高级经济师)并具有丰富的经营管理实践经验和知识与技能，项目部经理要二级建造师以上，当然部门经理，副经理水平允许略有些差距，但如果大家都是一样水平，一样学历，那么这个企业人员组合不会长久的。(但是我司还未有达到这样要求，今后要朝着这个方去建设这样队伍)
(四)高能管理的艺术结构
高能管理的艺术结构即在企业管理中的领导艺术，属于形象思维，它是整个社会管理领导艺术的组织部分，基本就必须具备心理学，伦理学，市场学，金融学，法学，计算机学以及工程专业技术知识，由于各人职位上分工，所处的位置不同，对各级管理者来说，就必须有不同的领导方法，例如：对知识分子必须爱惜其才，要尊重关心他们，肯定和给与一定荣誉，对中层领导要肯定他的成绩、多表扬、要重点培养、要合理放权、要树立他的威信、要多倾听他的意见和建议。对一般基层员工必须和他们同甘共苦，以心贴心，善于引导，加强教育，对中高层管理人员要知人善任，用人不疑、疑人不用原则，任用人才方面要按才录用，由于我司正是在发展起步阶段、很多用人制度、晋升机制还未健全，因此今后公司在使用人时要从德、能、勤、绩四方面考虑，当然还要考察他是否乐于奉献精神等等，最终还是要适合硕泉公司发展和服从管理人才。
(五)高协调精神
高协调精神是指公司高层群体合力的重要条件，它除了绝对服从企业领导决策，在同级之间要互相支持，互相尊重，高度协调，在集体之间，部门之间要高度民主和集中统一，为了一个共同目标，都能主动调节和约束自己的个性和冲动，高效能管理的群体由几个或者几十个管理者组成的如我司就是由几十个人组成(例如北京奥运会开幕式总指挥、神州九号发射总指挥，这是高协调典范。)个体的素质要求很高，对人选的要求不仅是文化学历，更重要的是真正学识水平。个人气质，丰富的实践经验，要具有事业精神，敬业精神，奉献精神，原则性与协调性的统一，纪律严明和富有朝气等等，要做到这些，需要通过严格的选拔，艰苦培训，精深的考察，大胆任用，对于提拔高层人员一般如果没有最佳人选，宁缺勿弱，这是一般原则，一个公司配备具有高能管理素质的领导人员，对于公司中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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的生存与发展，对于公司现有的人力，财力、物力最大限度地发挥作用，以及在市场竞争中取胜具有重要意义。
(六)做一个适合市场的经济经理，既要有开拓创新思维又要有积极探索业务开展的能力，要懂得一定法理知识，公共关系学知识(特别是劳动法、合同法、公司法、工程建设等相关法律知识)，金融知识，税务知识，头脑反应敏捷，同时能具有较强的组织和指挥能力，并在本行业创建一流企业，并争创省级、国家级优质工程卓有成就，要求两级经理必须具备以下五个要求：
(1)有远大的理想和抱负，要明确我们作为一个在全国各大城市创建高尚环境设计和施工服务和职能，我们宗旨树品牌、创精品。在本省行业我们公司位置排在很前的，在省市仍至全国是有名气的、有口碑、有成就的。这些成就来之不易，是公司老板二十年如一日带领全体硕泉人艰苦、努力、拼搏的成果。所以我们要珍惜、要发扬光大。前途是光明的道路是曲折的、任务是繁重的。前有标兵，后有追兵，竞争非常激烈，既有机遇也有挑战，因此，我们要求在座必须要做好本职工作，包括：人事行政、投标、工程部、绿化部、设计、采购、结算部、成控部、财务等和各项目部都要各行其职做好自身工作。
(2)经理要具备德、能、勤、绩四要素，作为公司中层以及经理，一要求有高尚道德、情操、言行、举止都要起表率作用(一个部门有几个员工，一个项目部有几十人，都是你们安排指挥工作);二要有较强能力，言行要正，处事要公道，同时要有学识。当然经理并不等于公司最聪明的人，但也要有全面了解控制、指挥公司、部门、项目部运作能力，要不断努力学习，充实自己，提高自己文化水平、工程技术水平，管理水平;三要勤，作为主管或者经理一定要勤，特别是我们公司是一个业务遍布全国各地、项目多、经营地点分散、工程量大、工程复杂、质量要求高、施工人员、施工班组人员技术水平参支不齐，要管好现场不容易，要管好控制好一个公司更难，要求各位多到第一线了解情况，掌握情况，解决实际问题，要解决问题必须要勤，还要认真多想办法，如果没有勤劳什么事情都无法做好的，所以一定要突出勤字;四要有成绩，作为公司经理，部门经理，项目经理要结合本部门实际制定、、季度、月度、每日工作计划、工程进度、成本控制，同时还要做好费用预算，控制材料损耗、控制好班组工时、控制好各种费用指标，做到长计划短安排。努力完成和争取超额完成公司下达各项各项指标和任务。
(3)要摆正公司、部门、项目部、个人四者关系，要把公司利益放在第一位，要多为公司着想，多为公司做贡献(最基本要求做好本职工作)作为公司经理要制定公司短、中、长远规划(如本计划、
三、五年发展规划)加强公司管理，重视培训人才，使公司不断有新鲜液血补充 ，做到人才辈出，后继有人，我们要关心员工工作，生活，使员工感受公司温暖，使他们开心工作，从而调动广大员工积极性和创造性。
(4)努力学习管理知识，我们公司虽然开办了二十年的历史，但由于不断扩大，需用大量各类专业人才(如公司高层管理专业人员、具有真正资格项目经理、工程师、高级工程师、高级会计师等人才。)人才始终是我司发展拦路虎，是个障碍，是个大问题，所以我们要求大家必须自觉学习，自我提高，自我增值，同时公司也加大力度进行系统性培训，培训要有一套长远计划，要结合公司实际有针对性进行培训，比如哪方面知识每年要多少课时，有多少人次受训，培训要结合中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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实际有必要时要走出去，请进来，集中学习与自学相结合，以自学为主的原则，我们争取用
二、三年时间培养一大批适合我公司发展需求的人才到各个岗位上，从而保障配合公司未来发展需要。
(5)坚持两手抓，我们一方面认真抓好日常工程进度，抓好质量，各后勤职能部门要全力配合，服务各项目部工作，使项目部管理人员无后顾之忧，一心一意抓好生产、抓好质量、抓好进度、抓好安全工作。同时还要建立一支有理想、有道德、有纪律、有文化、有专业知识、遵守公司制度的员工队伍。公司员工绝大部分优秀的，能干的。但也有极少数人员由于缺乏学习、教育，有时做些小动作，小手脚，违反公司有关制度，做了一些有损害公司利益的事，还有些人贪小便宜，我看一方面我们加强教育，另一方面对于一些手段恶劣的不合格的员工清除出去。从而使到我们员工队伍更纯洁、更团结、更有战斗力。
所以公司今后要加强制度建设，同时要加强学习，加强培训，加强教育，提升员工和管理层素质。
六、善于培养，选拔后备人才
作为一个经理，身边一定要有能帮你办事的一班人和助手，培养好后备骨干，衡量一个经理能否真正成功看他是否能为公司配备好人才和各级人才。正所谓十年树木，百年树人。人的因素第一，公司长远发展目标以人为本是永恒不变的。目前，我司正在高速发展阶段，企业不断发展，人才奇缺，比资金还要缺，缺就缺在适合我公司发展真正需要人才，没有好的人才队伍企业很难发展的或者发展很慢的，因此培养和引进人才才是我公司头等大事，必须认真抓好，人才是金字塔式，要使企业长盛不衰，企业一定要有人才辈出，所以作为公司要将培养人才作为头等大事来抓，配备好梯队式，各种人才，要肯花钱培养，自己培养和引进两手并举，但以自已培养为主。一要大胆用人，但要看准，我们要忌说自己身边、手下无人才，说这个不成那个无能，而要善于发现身边的人才，起用自己身边人才，自己培养人才一般比较踏实，有利于队伍的凝聚力，向心力，另一方面使大家增强上进心。作为经理特别是总经理越是轻松就越证明该公司运作正常，很多大的集团总裁、董事长经常出去旅游考察、去打高尔夫球，这些公司运作都很正常，他们靠的是人才、靠的是团队、靠的是健全制度、靠的有一套成熟系统运作。据了解，美国、日本、欧盟很多大企业规定你想升职或调动，一定要你手下有人升任接替你，否则就不能升迁了，要想企业不断发展，长盛不衰，一定要有出类拨萃人才，才能为企业发展提供可靠保障一。
七、要有一颗常怀感恩之心
缘学在中国有几千年历史文化，它是伟大中华文明组成一部分，现在缘学在中国也非常流行，人们把它应用到现代企业管理上，听说MBA课程也有专课学习，当然缘学是一门高深学问我不懂，但我觉得它的中心思想其中一部份就是教人积德行善，修身养性的，要有搏大胸襟。我们今天能座在一起开会、学习、工作、一起生活亲如家人，这是上帝安排的，是命运安排的，我们从全国四面八方来到中山在硕泉公司一起工作，这是我们之间一种缘分，也是一种福分。因此，我们必须好好珍惜，在工作上要相互尊重、相互学习、相互信任、相互支持，和谐共处，无论在工作上还是在生活上遇到什么困难和问题都要共同想办法去解决，一个目的就是做好工作。在工作上要对得起公司、在家庭上要对得起家人、在事业上对得起父母和自己。我们不要刻意去强求追逐名利，世上的东西是属于你的终中山市硕泉古建园林艺术有限公司
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归属你的，不是你的就算得到也会失去的，所以我们要以平常心做人，以平常心做事，不要贪小便宜，贪字得个贫，我们在日常生活中见过不少贪字得贫的例子吧，一个人不要做亏心事，如果做了亏心事，你会一生都不舒服的。一个人如多做好事、多做善事，那么心情就舒畅的，由于心情好生命都会长寿些。
我们今天在座各位虽然不是大富大贵，但生活基本无忧吧，我们不要与别人攀比，自我感觉比以前好就好，比社会上遇上有困难的人好些，正所知足者常乐。只要你这样想就有一种满足感、快乐感、幸福感，有了这种感觉你就会觉得开心!就会开心工作，开心生活，热爱生活。所以希望大家要有一棵常怀感恩之心，感恩什么?感恩国家给予我们幸福、平安、和谐、安居乐业、美满生活;感恩公司给予一个好平台给你发挥和应有回报;感恩上帝给予你我身体健康、家庭幸福!祝大家好人一生平安!
最后，希望我们硕泉公司全体员工不断努力学习、不断提升自我，把聪明才智奉献给硕泉，奉献给社会。在思想上永远保持朝气蓬勃的精神风貌!在工作上以饱满工作激情和旺盛斗志!为硕泉事业再腾飞奋勇拼搏!我相信硕泉公司在董事长、总经理带领下，在全体员工共同努力下我们的事业一定能蒸蒸日上!我坚信硕泉事业一定会成功!让我们为共同创造美好明天而奋斗!
谢谢大家!
主讲人：周日洪 二零一二年七月十六日
第五篇：怎样当好一个成功的市场经理
市场经理当任务已经清晰，目标已经明确，天时地利人和都具在的时候，怎样才能完成今年的营销目标?我认为，关键是领导!是各市场的一把手!一个团队，有一个好的一把手，这个团队就会从一个胜利走向另一个胜利，反之，员工素质再好，如果市场经理不称职，就会把市场引向失败。无数的企业，都印证了这一点，市场经理要抓紧学习，提高自己的水平，以适应新的任务，新的要求，不然就会被淘汰。那么如何做好一个市场经理呢?
一、要懂业务，精通管理。销售;你就要懂得产品知识也就是通常所说的“卖什么吆喝什么”，你要带领大家启动市场，你就要懂得启动市场的各种方法、策略，要想有这样的本事，就必须加紧学习各方面的知识，只有这样才能更好的工作。
二、要有能团结朋友、多数同志一道工作的能力。一个人本事、能力再大，也是有限的，只有发挥团队的智慧，才能形成共同的价值观，围绕着一个共同目标，才能取得最高的工作效率。历史上的教训也可以证明这一点，刘邦能够成功是因为他用萧何、韩信这样的人才，项羽虽然比刘邦能力大，但他不会用人，最后惨败在刘邦手下，乌江自刎。我们现在的很多经理是第一次走上领导岗位，往往过于强调领导权威，摆派头，不愿意与大家沟通，就会形成隔阂，产生抵触，久而久之就会失去人心，众叛亲离。
三、不仅要精明，而且要有实干精神。要求别人做到的，首先自己要做到。你要求别人做到，而自己不做出样子，大伙能服你吗?慑于你的权力，也许一次服你，但心里不服。这样的团队，能创造出优异的工作成绩吗?华而不实，缺少责任心，吝惜力气，不舍得付出，想象平常人享受生活，到头来肯定一事无成，因为你不具备成功者的基本气质------实干。
四、要善于向兄弟单位学习长处，向身边人学习，向下属学习，积累群众的智慧，集思广益，总结起来，上升到理论，再指导大家，只有这样，才能使工作不断完善，使自己不断进步。在你没有方向和方法的时候，学习和模仿就是最好的方法，在模仿的基础创新你就会成功。
五、坚决贯彻总部精神，不搞地方主义。总部的企划方案、精神，是站在全局的高度，通过通盘的考虑制定的，有的是你一时一刻所不能完全领会的，但是，不要怀疑，必须坚决贯彻执行，不允许另搞一套，耍小聪明。
六、要善于调动员工的积极性，把每个人的长处发挥到最佳点上。善于分析、善于发现你身边人的长处，使其充分发挥才智，让企业，让他个人都得到好处，这是各级经理的用人之道。用人得当，一般人才也能成为栋梁之材，反之，才能发挥不出来，有人才也埋没了。现在我们的市场上有些干部独立工作能力很强，但是缺少带队的能力，工作方法简单粗暴，下面的员工怨声载道，你的能力强，公司也没法用你，因为我们强调的是团队作战，人气没了，你离下课的日子也就不远了。作为一名经理，要有广阔的胸怀，容纳各种类型的人为你所用，而不是动辄以权力压人、威胁员工，论嗓门大、体格棒，只能是一介武夫，成不了大器。另外，当经理的还要有度量，要宰相肚里能撑船，别计较小事，对个性不同的员工，有本事就不要压着，因为金无足赤，人无完人，往往能力强的人，优点突出的人，缺点也很突出，对其优点，不要吝惜赞扬的话，给其充分展示才华的舞台，那么他工作即使比别人多做一些，也会很愉快，能够感到的价值，对员工的缺点，要发现一次改正一次，不能够任由其发展，这样，最后他还会感谢你。
七 、对员工的严格要求与关心员工的生活结合起来。我们所有市场部人员，都是异地工作，这样对工作是有利的，大家可以祛除各种干扰，集中精力投身工作。但是在生活上，也会遇到很多困难。作为经理，你要处处关心员工的生活，代表着员工的思想、利益，员工就会拥护你。如果你只想着自己潇洒、享乐，而置员工的生活于不顾，作威作福，就会失去员工的信任，产生隔阂，对你领导下的每一名员工，关心他们的学习，关心他们的生活，使他们自觉的配合你的工作。特别是江南的一些的地区，夏季比较炎热、潮湿，很多北方员工会不适应，甚至生病，那样，团队的战斗力就会下降，工作效率自然就无法保证。当经理的就要周到考虑。
八、要敢于开展批语与自我批评。做事要光明正大，不搞背后小动作，有意见当面提，自我批评不要怕丢面子，不要怕降低威信，因为世上没有完人，聪明的人和愚蠢的人区别只有一点，就是聪明人善于及时发现并纠正自己的错误，而愚蠢的人普遍的特点是固执己见，不愿意承认自己的错误，导致一错再错，这主要是虚荣心在作怪，越怕丢面子越丢面子。如果你能敞开胸怀，承认错误，反倒会获得大家的尊重，大家会更拥护你。
九、要组织好员工的学习。一是员工自己的学习：我们的员工，都是有一定学历和文化基础的，有学习专业知识的渴望。但很多人不知从何入手。作为经理，就是要带领大家利用业余时间，多学习。组织学习，就会带动整个团队的学习气氛。大家能力提高了，工作效率也就会提高，千万不能业余时间都浪费在侃大山、吹牛皮、打牌、看闲书、谈恋爱这些事情上;另一个就是对总部各种文件的学习：总部的文件，是指导市场的纲领性的文件，对统一思想、指导工作有很重要的作用。特别是公司的营销简报，对指导各时期的工作，交流各地的一些经验、传递公司的一些声音是有很大帮助的。各级经理必须认真的组织大家来学习，深入理解，并应用于实践。而有的经理，把公司的各种文件都紧紧地销在自己的抽屉里。有的不愿意带领大家学习，是认为自己懂得少，害怕被员工笑话，掩盖自己的无知，其不知，更衬托出他自己的狭隘和肤浅。
十、坚持财务制度，遵守财经纪律。我始终强调做为修正的员工一要干事，二要干净，公司的财务制度是一道高压线，任何人碰不得。因为我始终把诚信当作衡量人才的一个重要标准!一个人，在经济上，今天犯的可能是小错误，如果你纵容他，那他就完全有可能犯更大的错误，甚至锒铛入狱!任何一个人，都不要心存侥幸，可能你自己觉得聪明，一件事两件事能得逞，但早晚会铸成大错，正如少奇主席所说的，莫伸手，伸手必被捉!在金钱的问题上，最能透视一个人的灵魂和人性中的弱点。真正出了问题，个人品牌砸了，事业毁了，悔之晚矣!财务的问题上，没有金额大小，没有什么说情的问题，没有什么迁就的问题，也没有什么第二次的问题，坚持财务至高无尚原则，经理和主管会计两人负责，出了问题，要从严、从重、从快，会计就地开除，市场部和分公司当月奖金全部扣除。我们必须在事业之初建立起非常优秀的财务管理。财务制度是铁的，任何错误都可以犯，财务纪律不要犯，犯了错误，没有第二次机会，要形成人人关心财务，人人管理财务，人人监督支出，没有管理一切都是空的，管理要以财务为中心。今年公司要公开监察部的电话和总经理的专用电话，增加工作的透明度，加强监督。任何人都不要以为你那里是铁板一块。
十一、要善于开展思想政治工作。很多人会笑，认为思想政治工作是国有企业的事，是计划经济的事，其实错了!在全球范围内，所有的成功的历经百年的企业都有一个共同点，那就是拥有共同的价值观。而共同的价值观，必须通过
思想教育，通过企业文化的教育来塑造。管理的最高境界就在于驾驭人的思想，而思想决定行动 ，没有统一的思想，就不会有统一的步调，一个团队就会是一盘散沙，缺乏凝聚力。所以各位经理，要把修正企业文化建设当作思想教育主题，常抓不懈，团队就会爆发出超乎寻常的战斗力，就没有克服不了的困难。
十二、要善于抓主要矛盾。这个方法，体现在营销的各个层面。比如说，在通路建设上，我们强调抓主要矛盾，具体体现在二八理论，也就是说我们只要抓住20%能产生80%销量的黄金终端，做深做透，我们的销量就会有保证，相反，如果眉毛胡子一把抓，什么都想做，就会样样都做不好。在产品的策划上，在目标市场的细分上，看看修修爱事业部优尔就是率先抓住0-7岁的儿童，把这个市场做好的。中国有13亿人口，哪一个人群做好了，都会创造一个营销奇迹。在我们具体管理工作中，也是千头万绪，如果主次不分，势必事倍功半。因此要善于从主要矛盾入手，抓住不放，要抓得入骨三分，带动一般，直到成功。
十三、要学会决策。决策有两种方法，处在不同的情况下，采用不同的方法。一种方法：当对某一问题胸有成竹时，首先要拿出主导意见，在讨论的过程中要大家接受，这样，决策一旦决定下来，大家都愿意执行：另一种方法：当你没有找到正确的方向的时候，你要学会向上级求助，或者组织大家讨论，集思广益，找到正确的方向。领导干部最忌讳的就是缺乏主见，不会决策，工作推着干，走到哪算哪 ，干到啥样算啥样。作为一个市场的第一责任人，你必须学会决策，敢于决策，一旦决策就要在行动上绝对服从，不能朝令夕改。如果在实践中发现不足之处，就要根据实际及时对决策加以调整，这样你的决策水平才能逐步提高。
十四、要学会检查工作。工作布置下去了，不等于干了，干了也不等于干好了。人的素质不同，工作布置下去后，有人可能干得很好，有人可能干得很差，有人可能还不干，因此，经理的主要工作就是要经常检查、落实。及时发现问题，解决问题，推广先进，帮助后进，否则，只布置不检查，等于只播种，不管理，结果不仅收成不好，有时反而连种子都浪费掉了。检查工作的方法有两种：一是定期检查。规定每隔一段时间，系统地检查一次工作，这样检查比较正规全面。像我们的省级分公司会议，每月一次，好的经验，全省、全公司推广，不足的地方大家帮助分析解决;二是抽查。因为只听汇报是不行的，因此，要重点地进行抽查。对那些做得特别好的、做得特别差的多抽查，及时发现问题，推广经验。因为人都是有惰性的，长时间不检查，工作容易懈怠，先进的也会落后。抽查还要抓住最可能出现问题的时间、地点，也就是所说的控制点。比如说想了解各地热线电话的接听情况，那么你就要以消费者身份打电话咨询。如果查岗，就要在人们最容易放松的时间，比如说想节假日、休息日，往往容易发现问题。在对营销费用支出的监管上，就要抓住进场费、柜租费、促销员工资、活动费等比较容易出现问题的关键点进行抽查，就会发现问题或减少问题的发生。而不要在那些固定费用上纠缠不清，耗费时间。作为一名省总，一般都有十几个市场部，如果面面俱到，那么每个地方即使两三天，也只是走马观花，那么晴蜓蜓点水式的走一圈也要一个月，一个月时间没了，还要不要处理其他的工作?学会正确的检查方法，就会减少弄虚作假以及官僚作风的滋长。更需要注意的是，检查了还要处理，好的一定要表扬，错的要批评处罚，从而促进工作，千万不能够和稀泥，那样既浪费时间，又浪费精神，不如不检查。
十五、要学会公关。我们要去的地方都是生地方，生地方往往有排外心理，要解除这种心理，就必须和相关单位、人员交朋友，否则，你就站不稳脚跟，什么事也干不成。而交朋友的一系列过程就是搞公关，所以当经理的一定要搞好公
关。交朋友要本着谦虚诚实的态度，站在求助的角度去接近别人，或向他们请教，或请他们作顾问，同时还要把企业的威望打出来，使对方不轻视你，觉得你这个朋友值得交。对个人而言，要根据不同情况，采取不同方法，当然，开始不用交太多的朋友，然后，朋友介绍朋友，就会朋友遍天下。如果经理确实公关能力差，你也可以把员工当中能力较强的人使用好，以弥补自己的不足。公关时，人的气质很重要，如果你能给人一种实在感，那你就成功了一半，相反，让大家一看，就让人觉得花里胡哨的，从心里拒绝你，那你就失败了，所以交朋友时一定要给人以诚实感。目前的市场环境，公关活动是必不可少的，要善于利用代理商、广告商的地政优势，建立自己的公共关系，要主动出击，不能够躲避，等出了问题，再去公关，就要付出很大的代价，甚至给市场造成无可挽回的损失。
各级经理，只要掌握了这些方法，就一定能够成为一个成功的经理。