合同管理控制程序

第一篇：合同管理控制程序

合同评审管理程序

1. 目的

为保证公司各项经营指标的完成，充分了解顾客的要求转化为公司产品的要求，规避公司风险，提高顾客满意度，确保销售合同的按时执行，特制定本程序。 2. 适用范围

本制度适用于电缆公司所有合同评审管理。 3. 职责

3.1销售部负责确定顾客的要求与期望，拟定销售合同，组织相关部门对产品要求进行评审，并负责与顾客沟通，如遇合同变更或取消需向公司提出申请;

3.2商务部负责审核合同价格、合同编号及合同排版，建立合同台帐;

3.3销售部副总(经理)负责对客户信誉度评估、结算方式、违约责任及顾客特殊要求的审核; 3.4技术部负责评审产品的工艺是否能满足合同规定;

3.5生产办公室负责评审生产能力、生产交货期能否满足合同规定; 3.6财务部负责审核合同的利润及付款方式;

3.7法务部负责审核合同的公平公正性及争议处理事项; 3.8总经理负责审批现款合同; 3.9最高管理者负责赊销合同的审批;

4、合同的分类及定义

4.1公司合同按使用功能分为：购买合同、销售合同和建设工程合同三种类型合同; 4.2按性质分为：常规合同、非常规合同，常规重大合同，非重大常规合同和重大合同; 4.3商务部要建立合同评审台帐，在相关栏目注明合同性质(常规合同、非常规合同，常规重大合同，非重大常规合同和重大合同)字样;

4.4.1购买合同：凡涉及购买材料、设备、加工、维修方面的约定。 4.4.2销售合同：凡涉及产品的销售及服务的销售方面的约定。 4.4.3工程合同：凡涉及基建、施工、绿化等其他方面的约定。 4.4.4常规合同：当条款中符合以下所有要求内容的合同称为常规合同： A、技术要求符合国标及本公司的产品技术标准; B、产品验收标准符合本公司检验标准;

C、产品交货期大于生产周期，采购周期满足生产需求; D、产品价格符合本公司规定;

E、货款结算方式合情合理，供需双方能够接受; F、经过公司评价的合格供方。

4.4.5非常规合同：不符合以上所列内容之一的称为非常规性合同。

4.4.6重大合同：大型设备的购置、大额订单的签订、建筑工程的招标以及其他招投标项目合同。 4.3.7常规重大合同：满足常规合同中的各项条款的且金额大于50万元的合同。 4.3.8非常规重大合同：满足非常规合同中的各项条款且金额大于10万元的合同。 4.工作程序

5.1，由合同签约部门组织其他相关部门和领导参与合同评审，按公司规定的合同评审权限填写《合同评审表》。具体操作见合同评审流程图。 6.2合同评审必须在正式签订合同前完成; 6.3合同评审过程要求2个工作日内完成;

6.4销售部业务员负责明确顾客的各项要求，原则上使用集团公司标准合同版本;

6.5如客户要求使用客户的合同版本时，销售部业务员负责核对合同中各项要求如有否含糊不清，特殊内容在合同中未得到说明，合同与招投标文件不一致的现象，法务部审核该合同的合法性及风险;

6.6商务部核对合同单价是否与报价时单价一致，如合同签订当日因铜价、原材料上涨、客户要求(业务费)等因素造成成本上涨，商务部有权对价格进行修改调整，业务负责人负责与客户沟通;

6.7合同的评审人员，必须是总经理授权人员或部门负责人;

6.8评审人员应确切掌握公司的各项管理规定、产品的各项性能指标及相关制度并对合同进行可行性分析，确认后方可签字，如因盲目签字造成公司损失将给予50-1000元负激励; 6.9如客户提出合同变更或取消订单，销售部业务负责人应在提出变更或取消的当日通知商务部核实订单排产及采购情况，因通知延误造成客户投诉或公司损失，将给予当事人50-1000元负激励或赔偿订单金额的10%;

7.0具体合同变更与取消流程详见《合同变更与取消流程图》

7.1合同审批流程完毕后，业务负责人需及时督促客户盖章回传(原件);如合同中规定有预付款，自收到预付款后，商务部派发《生产命令通知单》、存档;客户未盖章，视为合同无效，商务部将不执行合同，由此造成的损失由业务负责人承担。 5.相关文件 6.相关记录

第二篇：34 合同评审管理程序

投(议)标要求、投标书和合同的评审程序

1. 目的：为了建立和维护评审客户的要求、标书和合同的程序，并使客户的要求及时准确地得到满足，保证公司具有满足要求的能力。 2. 适用范围：

公司所承揽的施工工程的标书、合同评审及业主沟通等活动的控制。 3. 职责：

3.1 总经理、体系负责人、公司各部门参加招(投)标书和合同评审。 3.2 总经理或体系负责人负责组织各部门参加招(投)标书和合同评审。。 3.3 工程管理部负责质量安全技术方面的要求识别评审;生产经营部、财务部负责经济财务要求的评审。 3.4 总经理负责评审结构的审批。

3.5 经营部负责填写、编制与评审结果有关的记录和报告。 3.6体系负责人应当维护本程序的有效性。 4. 工作程序

4.1生产经营部负责对外联络，收集工程招标信息，参加招标会议，领取招标文件、图纸、招标会议纪要、招标答疑等文件。 4.2 与产品有关要求的确定

在工程项目招(投)标过程、合同的签订过程，公司首先做到识别清楚并确定与产品有关要求，这些要求包括：

A)业主明示的要求：在业主单位的招(投)标文件、施工承包合同中明确表诉的要求，包括工程验收移交和质保服务的要求;

B)业主隐含的要求：对于业主单位没有提出或隐含的要求，但要达到其规定的用途及已知预期用途所必须的要求，公司也应将其确定下来，明确在施工组织设计中;

C)法律法规的要求：凡是与本公司承接施工工程有关的法律法规、规范规程要求都应进行识别，并将其转化为施工和管理的要求，明确在投标书、施工组织设计和工程施工承包合同中了;

D)组织附加的要求：公司在满足以上三项要求的前提下，公司可以增加一些自己

的工程质量要求。如：为了塑造企业品牌，公司自己要求的工程质量可以高于业主要求，进度工期可以短于业主要求。 4.3 工程招(投)标书的评审

4.3.1工程招(投)标书的评审是指对业主(建设单位)招(议)标文件提出的各项要求进行评审，目的在于了解和准确处理业主各项要求。 4.3.2招(投)标书的评审程序

4.3.2.1生产经营部接到建设单位发出的工程招(投)标文件后，生产经营部有关人员首先理解招(投)标文件的业主要求，在《招(投)标评审记录》中填写工程类别、工程规模、工程建设业主单位、工程名称、工程地点、工程招(投)标要求，生产经营部初步评审意见(做出是否跟踪、招(投)标的决定)。 4.3.2.2生产经营部评审决定需要跟踪、招(投)标文件，提交总经理，总经理或委托代理人组织各部门有关人员按招(投)标文件的要求进一步明确工程规模、类别、建设标准、技术要求、工期要求、建设资金来源、报价要求、水文地质、物资供应及施工现场环境条件等，进行评审，做出是否参加投招(议)标的决定。 4.4 投(议)标书的编制

4.4.1 总经理指定由生产经营部牵头的投标小组。

4.4.2 工程管理部负责组织投标书中技术标的编制，由总工程师审批。生产经营部负责资格标、商务标书的编制。

4.4.3 生产经营部负责所有标书的印制、装订、密封、送达。 4.5 投(议)标书的评审

4.5.1投(议)标书的评审，在投(议)标书编制完成时进行。 4.5.2总经理或委托代理人组织各部门有关人员参加评审。 4.5.3评审内容

A) 投(议)标书的各项内容是否响应或符合招(议)标书提出的要求; B) 投(议)标书编写的各部分内容是否完善，关联部分是否前后一致; C)确认投(议)标书报价合理; D)对外承诺的实现能力。

4.5.4对以上评审内容，按《投(议)标书的评审记录》进行记录，由生产经营部保管。

4.6 合同评审

4.6.1 合同评审经过要约、承诺过程协商一致，合同稿拟定完成正式签订前根据合同文件及相关文件进行，其目的在于了解业主的合同要求，以及对合同的合法性、有效性、准确性、全面性、合理性、可行性进行审核， 4.6.2合同评审采取会议或会签的方式进行。 4.6.3 评审内容

4.6.3.1 合法性：应符合《中华人民共和国合同法》和国家有关法律、法规的要求，合法性包括：订立过程合法;合同本身合法，即合同主体、客体、内容、形式合法。

4.6.3.2 有效性：按《中华人民共和国》无效条款排除无效可能。

4.6.3.3 准确性：合同语言表达意思是否准确，清楚明了，用词用句及标点符号是否准确，有无发生歧义的文字或条款，确保双方理解一致。

4.6.3.4 全面性：合同所表达的业主要求是否全面，按《中华人民共和国合同法》评审条款是否齐全，有无遗漏条款及内容。

4.6.3.5 合理性：确认合同中业主的每项要求是否合理，是否有失公平的内容。 4.6.3.6 可行性：确认业主要求及设计图纸要求的技术工艺、原材料供应、生产年能力、控制措施、检验方法、工期、人员及特殊要求具有可行性。 4.6.3.7 各部门就评审内容取得一致意见，形成结论性记录，拟定合同要求。 4.6.4 合同正式签订生效后，经营部将合同文本书面形式发送有关部门组织实施。合同、评审记录、往来信函、会议纪要等合同有关文件由经营部保存。 4.6.5 合同评审由经营部会同各有关部门参加，做好评审记录。

5、相关文件 《文件控制程序》 6相关记录

招(议)标书评审记录 投(议)标书评审记录 合同评审记录

第三篇：合同管理的方法与程序

1、合同管理系统

合同管理系统，就是本公司从上向下建立起一支专业管理队伍，实行系统管理。作为独立法人的施工企业，本公司建立了合同专门管理机构。各项目经理部也设立专职合同管理人员，隶属于企业合同专门管理机构。公司制定了施工合同管理办法，将合同管理系统的职责、权利、分工，用内部管理规定的形式确立下来。将合同管理系统分为两极，公司级和项目级。

2、合同管理制度

除了有专门的合同管理体系外，公司还建立了一套完善的、可行的、合理的合同管理制度。这些制度包括：

(1)合同的审查批准制度

在施工合同签订前实行审查、批准制度。即在各业务部门会签后，送交合同专门管理机构或法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同。这样，通过严格的手续，使合同签订的基础更加牢靠。

(2)印章管理制度

公司的合同专用章是代表企业在经营活动中对外行使权利、承担义务、签订合同的凭证。因此，对合同专用章的使用、保管要有严格的规定，要建立合同使用登记记录，合同专用章要由合同管理人员专门保管、签印，实行专章专用，尤其不准在空白合同上加盖印章。凡外出签订合同应由合同专用章的管理人员与办理签约的人一同前往

签约。如合同专用章管理人员利用合同专用章谋取个人私利，应追究其行政或法律责任。

(3)合同统计考查制度

合同统计考查制度就是利用科学方法、利用统计数字反馈合同订立、履行情况。通过对统计数字的分析，总结经验，找出教训，为企业经营决策提供重要的依据。

合同统计的内容一般包括中标率、谈判成功率、合同履行率等等指标。

(4)合同信息管理制度

合同由于种类多，数量大，变更频繁，人为管理效率低，可能不还会出错，必须借助先进的手段建立计算机信息系统来管理，才能达到档案化、信息化。计算机信息系统能保证正确分析合同管理情况，适应公司的发展需要。

3、法定代表人，总经济师、项目经理必须掌握合同管理的知识。

(1)公司法定代表人、总经济师是企业主要经营决策者，掌握合同管理的有关知识是领导现代企业必备的素质。前面已经论述过合同管理是企业的生命线，企业要生存，要在竞争中取胜，企业高层领导应适应客观要求。

(2)项目经理也应精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

现代企业管理不仅需要专职的合同管理人员和机构，而且要求项目管理人员在掌握合同管理的知识前提下进行工程索赔。

4、做好合同签订时的管理，为履行合同打好基础。

建筑工程具有投资大、工期长、结构复杂、受场内场外环境影响大，不可预见性因素多的特点。施工合同应尽量做到内容完整，条款说尽，表联明确、严密。为此，合同谈判人员要在合法、依法、平等原则的基础上，通过对工程信息的调研与反馈，制定出严密、周详、可行的谈判方案，不打无准备之仗。

5、认真履行合同，加强履约管理

(1)履约管理的依据--合同分析。

合同分析是从执行的角度分析、补充、解释合同，将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题上和具体事件上。a、分析合同漏洞，解释争议内容。

工程施工的情况是千变万化的，再标准的合同也难免会有漏洞，找出漏洞并加以补充，此可减少合同双方的争执。另外合同双方争执的起因往往是对合同条款理解的不一致，分析条文的意思，就条文的理解达成一致，才能为索赔工作打开通道。

b、分析合同风险，制定风险对策。

界定和确认工程项目所承担的风险是什么，风险影响程度大小，才能找到对策和措施去控制风险，规避风险。

c、分解合同并落实合同责任。

主要是加强合同交底工作：项目经理部对所有的合同均进行全交底，以会议与书面相结合的形式向全体员工介绍各个合同的承包范围、各方的责任与义务、合同的主要经济指标，合同存在的风险，履约中应注意的问题，将合同责任进行分解，具体落实到职能部门与个

人。同时，设置专职合同管理，对项目各部门的履约情况进行管理、分析，协调各部门的联系，这样可加大合同管理 约中应注意的问题，将合同责任进行分解，具体落实到职能部门与个人。同时，设置专职合同管理，对项目各部门的履约情况进行管理、分析，协调各部门的联系，这样可加大合同管理力度，提高全员合同管理的意识。

(2)履约管理的方式--合同控制。

合同控制指公司的合同管理组织为保证合同所约定的各项义务的全面完成及各项权利的实现，以合同分析的成果为基准，对整个合同实施过程的全面监督、检查、对比、引导及纠正的管理活动。合同的控制方法有主动控制和被动控制。主动控制是预先分析目标偏离的可能性，拟订和采取预防性措施，以保证目标得以实现。被动控制是从计划的实际中发现偏差，对偏差采取措施及时纠正的控制方式。

合同控制的首要内容是对合同实施情况追踪，追踪的对象如：a、具体的合同事件：包括工程的质量、工期、成本、分包商的工作：对分包商的工程缺陷提出意见，提出警告，责成他们改进;c、对业主和监理工程师的工作跟踪：他们是否及时下连命令，做出答复，及时支付工程款项、追踪工程的总体情况：如整体工程的秩序如何，已完工程是否通过验收，有无大的工程事故，进度是否出现拖期，计划和实际成本有无大的偏差等。通过追踪收集、整理，能反映出实际状况的各种资料和数据，如进度报表、质量报告，成本和费用收支报表等，将这些信息与工程目标，如合同文件进行对比分析，对偏差进行处理，

进行调整，可以采取组织措施派遣得力的管理人员;可以采取技术措施，采取更有效的施工方案或新技术;可以采取经济措施对工作人员进行经济激励;最有效的措施是合同措施，如找出业主的责任，通过索赔降低自己的损失。如发现业主有意不支付工程款，发生合同亏损，要及早确定战略，采取各种办法，减少仓己的损失。

(3)履约管理的重点--工程索赔管理。

在施工过程中，项目经理部管理人员要认真研究合同条件，关注现场动态，积极找寻索赔依据、计算出索赔费用，及时提出索赔，做好索赔的管理工作。在分包合同履行中，项目经理部也应加强合同管理.积极进行合同交底及合同履行的跟踪管理工作，在施工过程中注意正确履行我方的责任，严格控制反索赔事件的发生。

第四篇：合同能源管理的一般程序

信息来源：中国合同能源管理网 发布时间：2011-3-8 浏览次数：131次

合同能源管理机制的实质是：一种以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能投资方式。这样一种节能投资方式准许用户使用未来的节能效益为工厂和设备升级，以及降低目前的运行成本。能源管理合同在实施节能项目投资的企业(用户)与专门的盈利性能源管理公司之间签订，它有助于推动节能项目的开展。在传统节能投资方式下，节能项目的所有风险和所有盈利都由实施节能投资的企业承担;在合同能源管理方式中，一般不要求企业自身对节能项目进行大笔投资。

业务流程为：

第一步、经营部按项目和客户选择原则，确立建议的客户和项目，以书面形式报分管副总经理，经批准后与客户签订实施项目意向书;

第二步、工程技术部指派专人和顾问考察项目，提出项目的技术措施及风险分析，向财务部报告项目成本的建议，经分管项目和财务的副总经理同意后，编写可行性研究报告和项目实施计划;

第三步、可行性研究报告和项目实施计划经客户认可并经分管项目和财务的副总经理批准经营部代表公司与客户谈判合同条款并签署合同;

第四步、合同签署后，工程技术部安排并监督设计，财务部编制用款计划，准备项目所需资金;

第五步、计划经客户认可后，工程技术部进行安装施工调试运行工作;

第六步、项目实施进展情况由项目经理按月填报项目进度表;

第七步、项目正常运行后，工程技术部每月派人访问顾客，计算节能效益;财务部依据合同规定的分享比例或付款要求填写发票，收回应得款项。

第五篇：合同能源管理节能项目的风险控制

合同能源管理是一种新型的市场化节能机制。其实质就是以减少的能源费用来支付节能项目全部成本的节能业务方式。这种节能投资方式允许客户用未来的节能收益为工厂和设备升级,以降低目前的运行成本;或者节能服务公司以承诺节能项目的节能效益、或承包整体能源费用的方式为客户提供节能服务。

通过合同能源管理机制能迅速加快节能技术的推广带来显著的经济和社会效益。但是该机制是建立在完全信用的基础上的,所以风险控制是该模式能正常实施的关键。

我们结合合同能源管理项目的特点采用分解法和分析项目流程图后认为对于风险控制应包括风险回避、风险防范、风险分散等部分。风险回避是对根本性的风险予以回避;无法回避的风险采取行之有效的手段予以防范,降低该风险的发生概率;对无法回避而且降低程度有限的风险进行分散。

一、以下就合同能源管理项目风险控制重要节点进行分析 风险回避-通过客户评价体系选择优质客户:由于合同能源管理的设备投入风险是由投资方全部承担所以选择能正常履约的诚信客户是降低项目风险重要环节。在实施项目之前应对目标客户的整体 1

情况进行深入细致的了解包括基本情况评价、财务状况评价、能耗信息、发展趋势、管理流程等,并且必须到生产现场了解第一手的用电数据。

客户基本情况的了解和评价

客户公司成立时间、注册资本额、资本到位情况、股东名称及实力等,客户经济形式,企业组织结构,企业的综合素质等。

客户财务情况的了解和分析评价

了解客户的主营业务和兼营业务。了解EMCo要投资的项目是与主营业务有关,还是与兼营业务有关。一般来说,企业较重视其主营业务,投资于此风险会小一些。了解经营情况。包括了解:生产能力、销售收入、利润总额、总资产、净资产等数据。

二、风险回避-选择优质产品以降低设备和技术风险

只使用经过考验的技术,EMCo不应在其业务中进行新技术的应用试验; 采用有可靠性记录的设备,选择愿为其设备提供担保的、优秀的设备供应商,所提供的担保应包括承担更换设备的人工费用。

因合同能源管理的特殊性决定了节能设备的领先性、稳定性、耐用性、适用性、自动化程度都是决定项目能否正常实施的先决条件。

1 领先性:因企业用电设备生产工艺的不断进步节能设备在技术上一定要保持领先性以满足保证原用电设备工艺要求的前提下合理化节能。

如节能设备的领先性不够将会造成设备闲置影响项目的正常执行。

2 稳定性:因合同能源管理项目执行期内投资方是靠节约的电费实现收益的。所以节能设备稳定的节电率是收益的重要保证。

如节能设备的节电率稳定性得不到保证就会造成使用方对每年节能量产生争议,影响项目的正常执行。

3 耐用性: 因合同能源管理项目的执行期内节能设备的产权归投资方,所以设备的耐用性将决定投资方的综合成本以致于影响收益率。

4 适用性:因合同能源管理项目的执行期较长,在这期间用电设备有可能出现更换、搬迁等各种突发状况。节能设备必要能充分适应这些突发事件。

5 自动化程度:由于节能设备的现场具体使用都是使用方的基层生产工作人员相对知识结构比较简单,他们对新增设备的普遍要求都是不能增加其工作量即操作简便、不能改变其原有工作习惯、不能影响他们的工作效率等条件。否则现场工作人员有可能为省事直

接把节能设备关闭,因为能否节约电费并不能和他们基层工作人员产生直接关联。

三、风险防范-控制合同风险

要力争将风险控制在合同上,通过合同的约束来保障项目的正常执行,以及EMCo正常地收回应得的收益。合同能源管理的合同目前在国内还没有一个完全标准,普遍都采用国外样本。在合同条款的确立上要针对中国企业的特点进行必要的修改。其中特别要注意必须将验收标准、能源管理费等重要数据指标量化到具体数字,以避免在执行期内产生争议影响项目的顺利完成。

四、风险防范-控制节能量计量风险

对项目的目前状况进行实测,而不能靠假定。为节能量的计算误差留出余地,确定合理的误差幅度。对项目的节能量进行连续地监测,密切注视项目实施后未达到预期节能量的早期迹象,以便及时采取补救措施。

五、风险分散-控制投资回报风险

在项目开始前,EMCo应结合客户的具体状况制定详尽可行的风险管理方案,确保按计划收回项目投资和应分享的效益。并在EMCo与客户以及相关合同当事人之间进行风险承担与损失的分配以分散风险。

以上几点是在实施合同能源管理项目工作中体验的具体经验,相信随着国家对节能的重视、各种相关政策的陆续出台以及企业的认可,对合同能源管理这种新机制的各种风险能得到更好的控制实现多赢的良好趋势。

洛阳卓远节能环保设备有限公司

2010-10-11