第一篇：项目建设咨询的作用
第四节 工程咨询在经济建设中的作用
一、工程咨询的作用
我国工程咨询业为经济社会发展和工程项目的决策与实施提供全过程、全方位服务，在经济建设中的重要作用主要表现在：
1.为项目投资决策充当第一把关人的角色，优化建设方案，防范投资风险，减少和避免决策失误，提高投资效益
我国工程咨询业量大、面广的咨询服务是为项目投资决策服务。一是政府审批、核准的项目，审核批准之前必须经过有相应资格的咨询机构评估，包括项目规划、建议书、可研报告和项目申请报告的评估，已成为我国项目建设的程序之一。各类工程咨询单位受各级政府委托，承担了大量工程项目的可行性研究与评估，为决策科学化、民主化，避免和减少决策失误，优化建设方案，提高投资效益提供依据。二是随着投资主体多元化、投资来源多渠道格局的形成，项目融资咨询成为一项新的咨询业务。在项目准备阶段，咨询机构为投资决策者提供多样化融资服务，为降低融资成本，减少融资风险，提高投资效益，做出努力和贡献。三是项目后评价，我国政府对项目后评价越来越重视。不少项目完成后由独立的咨询机构对项目进行总结和评价，以获取经验、教训和启示，为决策者提高决策科学化水平提供有益的借鉴。
2.为编制国家发展规划、制定宏观调控政策当参谋，促进经济社会又好又快发展
发展社会主义市场经济，政府需要通过制定发展战略、规划、政策等，进行宏观调控。这些调控涉及经济、技术、社会以及国外各种影响因素，需要各方面专家的广泛参与和全面系统地研究，协力完成。我国部分工程咨询机构承担了经济社会发展重大专题研究任务，在为有关部门、行业、地区制定发展战略、规划和政策、城市总体规划以及调整和优化经济结构方面，做出了积极的贡献。
3.为各类工程进行勘察设计，满足各方面投资建设的需要
我国各行业部门大批工程勘察设计(规划)研究机构经过多年的发展，技术力量迅速增长，积累了丰富的经验，特别是改革开放以来学习吸收国外先进技术和手段，技术水平进一步提高，已具备相当强的工程设计咨询能力，完成了各行业、各单位委托的大量建设项目的工程设设，部分设计已经达到国际先进水平。目前，除了个别技术特别复杂的大型项目需聘请外国咨询公司联合设计咨询外，绝大多数项目的设计咨询均可立足于国内，而且有部分工程设计单位的业务已经济入国际市场。按照设计方案建成的各类工程项目，有的扩大了生产能力，有的改善了工作生活条件。
4.为科学管理工程项目当助手，保证工程进度、效益和质量
随着我国投资建设管理体制不断深化改革和学习国外先进经验，已有越来越多的工程项目由工程咨询机构参与项目管理，或者提供工程监理服务。这种专业化的管理，比过去由项目单位临时组建管理班子的做法，既节约了人力，又大大提高了项目管理的科学性。特别是现代项目管理技术和手段的应用，使工程项目的进度、质量和投资得到较好的控制。
5、为国际工程建设当先遣队，促进国际经贸合作
我国一些有实力的咨询公司和工程设计单位巳开始积极拓展国际业务。工程咨询业进入国际市场，不仅直接为国家创造了外汇收入，更重要的是可以带动材料、设备和工程承包与
劳务出口，促进外贸发展和国际合作，并且培养了一批国际工程管理人才和国际咨询专家。
二、工程咨询的服务对象
我国工程咨询服务，包括宏观、中观、微观三个层面，覆盖国民经济31个专业，为各类项目的投资建设提供阶段的或全过程咨询服务。工程咨询服务的对象相当广泛，以下着重介绍为出资人、项目单位和工程承包商服务的内容。
1.为出资人服务
(1)为政府出资人服务。工程咨询单位接受政府部门、机构委托，为其出资建设项目、课题研究提供服务。包括：
1)规划咨询。即规划研究、规划评估等。研究综合、区域、专项发展规划，内容包括发展目标、发展战略、经济结构、产业政策、规模布局等。
2)项目评估。以项目可行性研究评估为主，评价项目的目标、效益和风险。
3)项目后评价。通过对项目投入运营后的评价，评价目标、效益和项目的可持续能力，总结经验教训。
4)政策咨询。即宏观专题研究。从宏观层面研究地区或行业的发展目标、产业政策、经济结构、规模布局、可持续发展等问题，为政策的调整和完善服务。
(2)为银行贷款人服务。工程咨询单位，为贷款银行服务，常见的形式是受银行的委托，对申请贷款的项目进行评估。受委托的咨询单位必须满足与该项目有关各方没有任何商业利益和隶属关系的条件。工程咨询单位的评估，有利于帮助银行理清贷款项目的工艺方案和投资估算的准确性，并对项目的财务指标再次核算或进行敏感性分析，帮助分析项目投资的效益和风险。银行要求独立咨询工程师不受业主和项目有关当事人的影响，提出客现、公正的报告。独立咨询工程师的项目评估报告，是银行贷款决策的重要参考依据。
(3)为国际组织出资人服务。国际组织是指跨国的金融、援助机构，包括世界银行和联合国开发计划署、粮农组织以及其他地区性开发机构，如亚洲开发银行、泛美开发银行、非洲开发银行等。这类机构的贷款基本上用于援助发展中国家。
为世行等国际金融组织提供的咨询服务包括：咨询单位或个人作为本地咨询专家，受聘参与在华贷款及技术援助项目咨询服务;投标参与这些机构在其他国家或地区贷款及技术援助项目的咨询服务。工程咨询的参与方式有两种，即以咨询单位名义和以个人咨询专家名义。
(4)为企业及其他出资人服务。随着我国市场经济的发展和成熟，多元投资主体的投融资格局的形成，国有企业投资自主权不断扩大，民营投资者融资能力增强，国外投资者大量涌入，这些出资人的出现扩大了工程咨询的服务对象和服务内容。他们除了需要按照项目程序提供通常的咨询服务，更加关注投资的直接目的和投资时机，更加关注项目的财务和经济效益，更加关注投资的风险。因此，对于不同的出资人，咨询服务的内容、重点和深度也有所不同。
2.为项目单位服务
项目单位是工程咨询服务的主要对象之一。项目单位也即项目业主，是项目法人。当工程咨询单位的客户为项目单位时，工程咨询单位常被称作该项目的业主工程师。业主工程师是指经过竞争性选聘;直接受项目单位的委托，为其提供工程咨询服务的工程咨询单位。
业主工程师是工程咨询单位承担咨询服务的最基本、最广泛的形式之一。业主工程师的基本职能是提供工程所需的技术咨询服务，或者代表业主对设计、施工中的质量、进度、造价等方面的工作进行监督和管理。现代工程项目工作过程的具体步骤划分得较细，项目管理模式多种多样。业主工程师所承担的业务范围，既可以是全过程服务，也可以是阶段性服务，还可以是承包工程服务。
(1)全过程咨询服务。这种服务的内容包括：项目的规划研究、投资机会研究、 初步可行性研究、可行性研究、勘察设计、招标和评标服务、合同谈判服务、施工管理(监理)、生产准备(人员培训)、调试验收、总结坪价等。
全过程咨询服务的主要特点是：业主工程师接受业主全盘委托，在上述工作进程中，陆续将工作成果提交业主审查认可。在某种意义上，业主工程师不仅作为业主的受聘人开展工作，而且也代行业主的部分职责。
(2)阶段性咨询服务。所谓阶段性咨询服务，是指工程项目建设的某一阶段或某项具体工作的咨询服务。业主在一个工程项目的实施过程中，有时只是在部分工作阶段聘请咨询单位，比较常见的是项目的可行性研究、项目评估、设计、工程监理服务等，多以单独的合同形式出现。业主也可能在一个工程项目中，委托不止一个工程咨询单位承担工作。比如委托一个咨询单位完成项目设计，聘请另外的咨询单位对设计方案进行技术审查。又比如，委托一个咨询单位编可行性研究报告，聘请另一个咨询单位对可研报告进行评估。业主的意愿、项目的规模和技术复杂性、资金来那渠道等多种因素，决定了工程项目对咨询单位的依赖程度。
(3)承包工程服务。国外一些大型工程咨询公司，由于实力比较雄厚，往往和设备制造商或施工单位联合投标，共同完成项目建设的全部任务。工程咨询公司可以作为总承包商，承担项目的主要责任与风险。联合其他公司承担 EPC项目和交钥匙工程，或者以总承包商身份开展工程咨询服务，工程咨询公司的服务内容与作为承包商的设计分包商时基本相似，主要的区别在于承担的项目风险不同，服务的对象不是承包商而是项目单位。虽然联合承包工程的风险相对较大，但可以给工程咨询公司带来更多的利润，因此承担EPC项目与交钥匙工程，或者参与BOT项目，以至于作为这些项目的发起人和总体策划公司，已成为国际上大型工程咨询公司拓展业务的一个趋势。
3.为承包商服务
承包商是指为工程项目提供设备的厂商和负责土建与设备安装工程的施工单位。项目单位多采用竞争性招标的方式选择承包商，以期在保证较高技术水平和质量的前提下争取较低的工程造价。对于大中型项目，一般设备制造商和施工单位都与工程咨询单位合作参与工程投标。这时工程咨询单位是作为投标者的设计分包商为之提供技术服务。咨询单位分包工艺系统设计、生产流程设计以及不属于承包商制造的设备选型与成套任务，编制设备材料清单、工作进度计划等，同时还要协助澄清有关技术问题;如果承包商以项目交钥匙的方式总承包工程，咨询单位还要承担土建工程设计、安装工程设计，并且协助承包商编制成本估算、投标估价，同时帮助编制现场组织机构网络图、施工进度计划和设备安装计划，参与设备的检验与验收，参加整套系统调试、试生产等，工程咨询单位以分包商身份承担工程项目咨询，直接服务时象是工程的承包商或总承包商，咨询合同只在咨询单位和承包商之间签订。
三、工程咨询市场
工程咨询市场是指工程咨询单位与其服务对象进行咨询产品交接的场所，是工程咨询服务交易的载体。随着我国经济和社会的而断发展，工程咨询市场也在日益拓宽。工程咨询是提供智力服务的活动，与一般商品交换的市场相比，具有以下特点：
(1)咨询市场的空间多维性。工程咨询活动的市场空间包括宏观、中观、微观三个层次，涉及国内、国际两个市场，且往往交叉进行，纷繁复杂。这就要求咨询单位和人员具备广阔的视野，高超的技能和丰富的经验，才能有效地占领市场，有序运作，在竞争中立于不败之地。
(2)咨询产品的抽象性。咨询产品属于无形的非物质产品，其制造、监测、验证无统一
量纲和判断依据。这就要求咨询合同的制订更加强调科学性和严谨性，严格规范各方行为。
(3)咨询竞争的局限性。咨询单位的专业性和行业隶属关系较强，且一些较大的咨询任务的确定带有行政色彩，往往造成“有市场、无竞争”的局面。这就要求在咨询业务管理体制方面进一步改革，打破“变相垄断”，以便更充分地开展公平有序的竞争，促进咨询市场的健康发展。
(4)咨询成果定价的随机性。咨询产品无型无号，没有精准的消耗定额和生产成品考核，其价值度量带有随机性。目前有关部门虽然颁发了收费标准，但是弹性较大。这就要求进行咨询产品交易的双方在等价交换的原则下，尽可能做到从实际出发，一事一议，一品一价，科学合理。
(5)咨询市场监管的软约束性。绝大多数可批量生产、批量交换的物质产品，其量、质、价公开透明，在交换过程中可以直接被市场管理部门监管;而工程咨询产品则有所不同，其交换过程和结果，市场管理部门很难介入。因此，其市场行为只能靠法律法规借鉴约束。这就要求，咨询单位和人员牢固树立“服务国家、奉献社会”的咨询理念和诚信为本、信誉至上的品牌意识，严格自律，为客户提供高质量的工程咨询服务。
第二篇：正确认识全面预算管理在管理咨询的作用
全面预算管理对企业管理的变革具有重大意义，它不仅涉及企业运营的各个方面，收集处理大量信息，还需要协调和处理各方面的工作。所以，在项目实施过程中，必须引导企业对该项目的艰巨性有充分地认识，明确告知成功的关键因素就在于企业统一思想，提高认识;必须协调好各方面工作，全员参与，共同技人项目实施工作中。
1.全面预算管理是"一把手工程"。企业在预算实施过程中，其核心要素是根据预算分配企业资源，以实现企业预算目标。一般情况下，企业资源配置权是最高行政领导人的权力，在全面预算管理项目实施中，一般由企业的最高行政领导人(或其指定委托人)担任预算管理委员会最高领导，所以说，全面预算管理是"一把手工程"。再者，从各责任中心角度看，各责任中心负责人是当然的预算项目责任人，各责任中心的预算资源配置和预算考评结果的落实，都要求责任中心的第一负责人负责本责任中心的预算活动。
2.全面预算管理需要企业上下一致地理解和支持。全面预算管理更是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全程控制的系统工程。企业在全面预算管理实施过程前，不仅仅是最高层领导需要对全面预算管理有很好地理解和支持，更需要各预算责任单位、具体预算责任人对全面预算管理有很好地理解和支持。要弄清为什么做、如何做、遇到问题如何协调解决;只有解决了认识问题，才能上下一致，才能有利于项目的推动。
3.全面预算管理需要组织保障、制度保障和流程支持。开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。需要成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、责任中心的行政主要负责人，以切实加强领导，明确责任。预算管理机构不仅在编制预算中起作用，而是在预算目标设定、预算目标分解落实、预算编制、预算执行控制、预算分析、预算考评和预算改进等各环节都发挥主导作用。
全面预算管理的本质是要求一切经济活动都围绕企业预算目标的实现而开展，在预算执行过程中落实资源配置。但是，各责任中心为了完成预算目标，会采取各种手段，争夺企业资源;因而，必须有流程和制度来保证资源配置的秩序。预算一经确定，在企业内部即具有效力，企业各责任中心在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经营活动。按制度、流程和组织要求实施预算管理，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
4.全面预算管理需要分步实现目标，不能一次承载太多内容。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本控制和绩效考评等一系列问题不断出现，会影响企业进一步的发展。这时，企业需要对原有的管理模式进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。全面预算管理可以作为企业管理改革的重要工具，可以承载企业变革的主题，如:成本费用控制、绩效管理、风险控制等。但是，全面预算管理不是万能的，有些问题全面预算管理本身并不能解决，如:企业发展战略、企业文化、规范化管理、精细化管理、精益生产管理和人力资源等，需要企业作为其他管理专题去改进。
企业的全面预算管理体系建立并非短期内能达到预期效果，从预算编制、预算控制到预算考评的过程，很难一次寻找到最佳方案。为适应企业内外部经营环境的不断变化，预算方案要在实践中不断提高，逐步完善。这是因为全面预算管理的组织、制度、程序和方法等都应服务于企业战略目标的实现，适应企业管理的需要。但是，企业客观环境是动态的，管理者的要求也是不断提高的，从而要求全面预算管理也需要持续改进，不断发展，逐渐完善。
第三篇：科技咨询在创新驱动发展中的重要作用
科技咨询业是现代服务业的重要组成部分，具有人才智力密集、科技含量高、产业附加值大、辐射带动作用强等特点。近年来，科技咨询业发展势头良好，服务内容不断丰富，服务模式不断创新，新型科技咨询业服务质量和能力稳步提升。科技咨询业在助推科技创新和科技成果转化、优化产业结构、实现科技创新引领产业升级、推动经济向中高端水平迈进等创新驱动发展中挥了重要作用。
一、关于创新和创新驱动发展战略
1.创新
熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，即“生产要素的重新组合”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”;作为资本主义“灵魂”的“企业家”的职能就是实现“创新”，引进“新组合”;所谓“经济发展”就是指整个资本主义社会不断地实现这种“新组合”，或者说资本主义的经济发展就是这种不断创新的结果;而这种“新组合”的目的是获得潜在的利润，即最大限度地获取超额利润。因此，他提出，“创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。“创新”具有五种情况或五个创新，依次对为产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。
党的十八大明确提出：“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。”强调要坚持走中国特色自主创新道路、实施创新驱动发展战略。这是我们党放眼世界、立足全局、面向未来作出的重大决策。因此，要以全球视野谋划和推动自主创新，着力增强创新驱动发展新动力，加快形成经济发展新方式，推动经济社会科学发展、率先发展。
2.“创新驱动发展”战略
创新驱动指那些从个人的创造力、技能和天分中获取发展动力的企业，以及那些通过对知识产权的开发可创造潜在财富和就业机会的活动。也就是说经济增长主要依靠科学技术的创新带来的效益来实现集约的增长方式，用技术变革提高生产要素的产出率。
“创新驱动发展”战略具有两层含义：一是中国未来的发展要靠科技创新驱动，而不是传统的劳动力以及资源能源驱动;二是创新的目的是为了驱动发展，而不是为了发表高水平论文。党的十七大明确提出科技发展要紧紧围绕经济社会发展这个中心任务，要解决制约经济社会发展的关键问题，尤其是明确提出要建立以企业为主体、以市场为导向、产学研结合的创新体系，让企业成为创新主体。高技术不再是独立发展的产业，而要与传统产业全面结合。党的十八大提出的“创新驱动发展”是对上述认识的精辟总结，也为科研人员创新活动提供了广阔的舞台。实施创新驱动发展战略，将科技创新摆在国家发展全局的核心位置，实现到2020年进入创新型国家行列的目标，首先必须充分认识实施创新驱动发展战略的重大意义：一是对我国形成国际竞争新优势，增强发展的长期动力;二是在我国提高经济增长的质量和效益，加快转变经济发展方式;三是对降低资源能源消耗、改善生态环境、建设美丽中国具有长远意义。其次是抓住重点，形成合力。而国际上普遍认可的创新型国家，科技创新对经济发展的贡献率一般在70%以上，研发投入占GDP的比重超过2%，技术对外依存度低于20%。因此，科技咨询机构和人员应主动参与和承担建设创新型国家目标的分解、细化和实施过程中去。
二、关于科技咨询
1.科技咨询
咨询活动存在于人类社会的各领域，涉及社会生活的各个方面，随着社会的不断发展而发展。科技咨询是由具有现代自然科学、社会科学专业知识并熟悉业务的专家组成的独立的智力团体，系统地运用现代科学知识、现代技术手段和现代分析方法，为解决人类面临的各类经济、科技和社会发展等复杂问题而进行的创造性智力劳动。具体地讲，就是以科学为依据，以信息技术为基础，综合利用科学知识、技术、经验、信息，采用现代科学方法和先进手段，进行调查研究、分析判断和预测，客观公正地提供委托项目的咨询成果，为政府部门、企事业单位和各类社会组织等提供相应决策依据和优化实施方案的智力型服务行业。科技咨询业是智力高度集中的知识生产活动，它的核心作用是通过提高人的创新能力和决策水平来推动社会均衡、快速、可持续发展。
2.科技咨询服务的重点任务
为加快科技咨询等现代服务业的发展，深入实施创新驱动发展战略、推动经济提质增效，国务院近期印发《关于加快科技服务业发展的若干意见》，首次明确了科技咨询服务的重点任务：一是鼓励发展科技战略研究、科技评估、科技招投标、管理咨询等科技咨询服务业，积极培育管理服务外包、项目管理外包等新业态;二是支持科技咨询机构、知识服务机构、生产力促进中心等积极应用大数据、云计算、移动互联网等现代信息技术，创新服务模式，开展网络化、集成化的科技咨询和知识服务;三是加强科技信息资源的市场化开发利用，支持发展竞争情报分析、科技查新和文献检索等科技信息服务;四是发展工程技术咨询服务，为企业提供集成化的工程技术解决方案。重点任务的确定，为科技咨询的发展迎来新的春天。
三、发挥科技咨询在创新驱动发展中的作用
创新驱动发展战略的核心是发挥好科技创新的支撑引领作用，加快从要素驱动发展向创新驱动发展转变。创新驱动既是大势所趋，也是形势所迫。科技工作者作为实施创新驱动发展战略的排头兵，要充分发挥引领示范作用，推动在科技体制改革和经济社会改革两个方面同步发力，最大限度地激发和释放科学技术作为第一生产力所蕴藏的巨大潜能，把创新驱动发展战略落到实处。
(一)科技咨询要紧紧围绕经济社会发展的迫切需求，发挥好院士专家工作站在创新驱动发展中的示范带动作用
实施创新驱动发展战略，关键是提高自主创新能力，突破和掌握关键核心技术和确定战略发展方向。科技工作者要积极投身创新驱动发展战略主战场，推动构建企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，加快科技创新步伐，着力提高企业和产业的核心竞争力。要着力在关键领域、瓶颈地方下功夫，敢于超越和担当，努力实现关键核心技术的重大突破，掌握竞争发展的主动权，结束关键核心技术受制于人的被动局面。据不完全统计，通过建立院士专家工作站，企业加大了研发经费投入，在促进产学研相结合、帮助企业解决关键技术难题、提升企业自主创新能力、培养创新团队、促进产业提升和区域经济发展等方面取得明显成效。
1.开展战略咨询和联合攻关，解决企业战略定位和核心技术瓶颈问题
院士专家工作站围绕企业战略发展、急需解决的重大关键核心技术难题、重点产品研发等问题，开展战略咨询、联合攻关，有效帮助企业围绕行业发展和市场需求，确定新产品、新技术研发方向，解决制约企业发展的技术瓶颈问题。如某设计研究院院士专家工作站开展的“复杂地质条件下建设高拱坝和大型地下洞室群的关键技术研究”，不仅很好地解决了溪洛渡等多座国家巨型电站建设核心关键技术难题问题，还获得巨大经济效益，溪洛渡拱坝建基面优化节省投资近7亿元。如某企业院士工作站与多位院士合作开展的“高温复合材料构件制备技术及应用研究”项目，建立了具有自主知识产权的高温复合材料制造工艺和试验规范，在国内首次实现了航空发动机高温复合材料构件的制造。如某酒业集团工作站“双床热解气化规模化生产生物质燃气设备研发与示范”项目，利用干化酒糟进行燃烧产气供能技术成果已进入大规模产业化应用阶段，在酒糟的资源化利用方面将为行业起到示范带动作用。
2.促进企业自主创新，构建核心竞争力
借力院士专家及其创新团队的科技研发实力，建站后企业的发明专利、技术成果、新产品研发量明显增加，获批承担国家以及省部级重大科技项目明显增多，社会经济效益显著。通过建立工作站发明专利、主持或参与制定国家或行业标准，获国家以及省部级科技进步奖、承担国家以及省部级科技项目均大大增加。如某净化公司工作站研发的国Ⅴ标准CNG车催化剂技术居国内领先，产品的性价比优势明显，与去年同期相比，产品销售收入从3900万元提高到7149万元、增长83.3%。某集团公司工作站大力推进公司技术创新，2014年新产品销售收入占公司总销售收入的60%以上。
3.助推产业升级转型，促进区域经济发展
依托院士专家工作站建设，通过开展行业、产业共性技术攻关，对传统产业的转型升级起到了巨大的推动作用。如某麻业公司工作站，在院士团队的指导下，改进苎麻纺纱关键生产工艺和优化苎麻种植技术，提升苎麻纤维的品质、产量并减少生产过程中的污染排放，带动苎麻种植农户增收致富，促进当地苎麻纺织产业链的升级和地区经济发展。通过开发脱胶新工艺项目，达到节能降耗;通过创新苎麻收割模式，增加农民收入，提升苎麻纤维的质量。
(二)科技咨询要紧紧围绕企业急需高层次人才引进和创新人才培养，促进科技成果转化运用
1.依托院士专家工作站集聚人才资源，引进和培养企业自主创新人才
依托院士专家工作站创新平台，大力引进经济社会发展急需的人才、智力，通过工作站合作项目研发过程中的传、帮、带，将院士专家的科研思路、理念、方法、模式传授给建站单位科研团队，引进和培养了一大批企业自主创新人才。
2.通过开展创新方法培训，促进企业创新人才培养
首先，科学思维的创新是科学技术取得突破性、革命性进展的先决条件。其次，科学方法的突破是实现科学技术跨越式发展的重要基础。只有掌握一批具有自主知识产权的关键方法和核心技术，才能真正提高自主创新能力。再次，科学工具的创新是开展科学研究和实现发明创造的必要手段，是最重要的科技资源之一。创新方法是增强自主创新能力的一项基础性、长期性、战略性的科技工作，是有效衔接科技“软实力”和“硬实力”的重要桥梁，也是科技“巧实力”的重要体现，要明确“创新方法是自主创新的根本之源”。在培训前期重视技术问题调研，通过调研工作，了解企业需求，有针对性地开展培训，收效明显。为培养企业运用创新方法解决技术难题的核心力量，在培训结束后，遴选掌握创新方法的技术骨干组建企业技术创新方法推广运用小组，在企业持续的开展技术创新。
3.促进科技成果转化运用
通过高层次人才引进，促进科技成果的转化和运用。
(三)科技咨询要以提高全民科学素质为着力点，发挥好在服务经济转型升级中助推器作用
1.科技咨询工作要注重引导社会公众积极参与创新驱动发展战略实施
实施创新驱动发展战略是全社会共同的事，需要广泛的社会公众理解和积极参与。要通过科技咨询活动的开展提高公民科学文化素质，让社会公众充分理解创新驱动发展的内涵、意义，不断激发人们创新、创造的无穷动力和蓬勃活力。科技创新和科学普及是实现科技腾飞的两翼，应该把科学普及放在与科技创新同等重要的位置。科技咨询活动的开展要注重科技工作者的作用。科技工作者作为科技知识和科学精神的载体，是先进生产力的开拓者和先进文化的传播者，既要充分发挥专业优势带头创新，又要以提高全民科学素质为己任推动创新，为创新驱动发展培育更广阔、更深厚的土壤。要把普及科学知识、弘扬科学精神、传播科学思想、倡导科学方法作为义不容辞的社会责任，提高全民科学文化素质，在全社会推动形成讲科学、爱科学、学科学、用科学的良好氛围，为实施创新驱动发展战略奠定坚实的群众基础。
2.科技咨询要在地方经济的发展，发挥好科技的支撑和引领的作用
科技咨询工作要紧紧围绕党委政府的部署，引导鼓励广大科技工作者积极投身经济建设主战场，扎实开展科技服务。加快建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，着力提升新能源新材料等主导产业的核心竞争力，加快推进经济转型升级。
3.科技咨询要在科学决策中发挥好智囊团作用
科技咨询要发挥好学科齐全、人才聚集、智力密集的优势。引导广大科技工作者围绕党委政府的中心工作，组织引导广大科技工作者深入开展调查研究、科学论证，把科技工作者的个人智慧凝聚成集体智慧，形成有针对性、可操作性的对策建议，为党委政府建言献策、提供决策咨询。
总的来讲，创新驱动发展是推动经济结构调整和产业转型升级的核心战略，也是推动经济持续健康发展的必由之路。因此，急需充分认识和发挥好科技咨询在创新驱动发展中的重要作用，用技术创新提高生产要素的产出率，用科学技术的创新带来的经济新的增长。
责编/刘红伟
第四篇：人力资源咨询项目的价值分层
李书玲
做咨询已经有几年了，却很少总结过，这次要写心得的时候，就仿佛上高中的时候遇到了一个命题作文，而且马上就要交稿了，一时之间，头绪万千，不知从何说起。想了想，就最近想过的一个问题罗嗦两句，希望对各位同事有一点参考价值。
作为一个咨询师，尤其是作为一个项目的负责人，面对客户的时候，我们能够给客户提供什么?是一个不可回避的问题。王总讲过，和君能够给客户的是帮助客户完成一次系统思考，而不是单纯地提供报告。这自然是咨询的核心价值所在，然而，能够完成系统思考的往往是企业家群体，而能够帮助客户完成系统思考的也往往需要非常资深的咨询师才能够办到。像席加省讲的那样，当我们面对客户的时候，我们往往面对的是一个需求包，需要满足客户内部不同人员的需求。从这一点上讲，咨询的价值是分层的。
首先，我们要满足企业家的需求，这往往要求我们具备单一专业之外的对于企业管理的系统判断和把握能力。就人力资源项目而言，当我们面对企业家的时候，沟通的问题绝对不仅仅是人力资源专业内部的问题，人力资源各个功能模块的技术问题往往只是显示咨询师专业水平的一个方面而已，有时候甚至压根都不会谈到。企业家更关注的问题通常是企业内部秩序如何搭建的问题，战略的问题，管控的问题，如何用人、培养人的问题，整个企业组织能力发育的问题，等等。沟通这些问题不仅需要我们有比较深入的专业功底，更需要我们对于管理、对于组织的存在本身有深入的理解，甚至需要我们对社会、对人生有一定的感悟，因为，在我们想要帮助企业家完成系统思考之前，我们自己必须先要经历这个过程，并且在工作过程中一直努力、一直思考，一直积累。
其次，我们要满足企业内部高管的需求，这就需要我们对于企业整个运营系统有深入的理解。无论是市场营销、财务管理，还是生产管理、研发、采购，等等，所有这些运营功能，包括所在行业的特征，都是我们需要了解和掌握的。只有这样，我们才能够跟企业高管轻松的对话，并能够从中发现企业内部管理秩序中的问题，人员配置上的问题，而不是被对方作为专家而牵着鼻子走。其实，做到这一点并不像想象起来那么困难，并不是所有的行业都要经历过、所有的运营功能都学习过才可以。因为，管理的问题都是相通的，同一功能的不同行业之间，同一行业的不同功能之间，都有可比性、相通的地方和能够举一反
三、总结出许多规律的地方。尤其是，当我们对企业存在本身、管理的本质有所理解的时候，更会发现一切的道理其实都很简单。因此，日常咨询项目的积累非常重要，这种积累不是简单地记住方
案、记住工作流程，更重要的是，培养自己思考的能力，让自己拥有项目经验之间无限联系的思维能力。
再者，对于人力资源项目来说，我们必须要满足人力资源负责人(总监或者经理)的需求。与总经理和副总相比，面对人力资源负责人的时候，我们的关注点被拉回到了人力资源系统内部。根据人力资源负责人所处的位置，他们需要的是整个企业人力资源系统搭建的能力，人力资源各个功能模块的组合设计能力，战略人力资源管理的思维能力，整个企业人员分布和流动的规划能力，等等。为了满足这样的需求，作为人力资源咨询师，必须在熟练掌握各个功能模块的基础上，实现人力资源系统内部的融会贯通，对各个功能模块之间的关系以及协作点的设计非常熟练。
第四，我们需要就人力资源各个功能模块内部各种细节问题，对相应的人力资源基层专业人员进行指导。无论是工作分析、人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、招聘管理、培训管理还是职业发展管理，每一个细分的功能内部又是一个逻辑的、相对独立、完整的系统，涉及到纷繁复杂的细节，包括各种工具、方法，流程、标准等等。这就需要我们的咨询师对人力资源的各项功能模块有非常专业的积累，对所有相关的工具、方法能够非常熟练而且灵活的应用。
最后，我们需要满足人力资源工作执行人员(经理、专员或各个部门的管理人员)对于方案制度推行的执行能力提升的要求。所有的方案也好、想法也好，只有落地执行才能起到真正的作用，我们绝对不希望提供给客户一堆无法执行、没有执行的方案，对于人力资源项目而言更是如此。一方面，方案只有执行才能起到作用，另一方面，方案执行过程中面临的挑战可能比方案设计阶段要大很多。比如薪酬方案的调整、绩效考核奖金分配方案等制度的推行，往往涉及到企业内部人员之间利益的重新分配，有时候还会涉及到企业内部秩序的调整和重新建立，几乎所有的人力资源改革基本上都跟员工的利益密切相关，因此，人力资源方案的执行难度也往往是最大的。执行过程中可能随时需要针对反馈的结果，对方案进行调整，同时执行的方法和手段本身就有很多种，需要我们能够随时灵活的调整、创新和组合运用。从这一点来讲，作为咨询师必须对人力资源工作有非常熟练的操作经验，同样，并不是缺乏经验就无法完成工作，因为，当我们对企业管理有系统、深入的理解的时候，对于人力资源管理的本质有了体会的时候，会发现，逻辑和思考的力量是可以弥补经验的不足的，同时，他们还可以帮助我们迅速地积累经验，把别人的经验变成自己的。
总体而言，人力资源咨询项目通常要满足五类人员的需求：企业最高领导人(董事长或者总经理);高管团队(副总或总监);人力资源负责人(总监或经理);人力资源基层专业
人员;人力资源工作的执行人员。而往往根据我们满足需求的范围和能力的差异，也决定了项目标的的大小。如果一个人力资源项目能够实现跟企业最高领导人的对话、满足他们的需求，通常会是一个相对大的项目。
根据以上讲到的各种需求的差异，人力资源项目到底能够帮助企业提供什么样的价值呢?如果对人力资源咨询项目做价值分层的话，初步总结了一下，大体有以下几种：
第一，帮助企业最高领导人完成对企业组织能力发育、人力资源系统建设的一次系统的思考和能力提升。
第二，帮助企业梳理和搭建内部秩序，明确权责体系，管控流程，奠定人力资源管理的基础，确定人力资源系统的方向。
第三，帮助企业设计整个人力资源管理系统，包括各个功能模块的搭建和协同设计。第四，长期合作和辅导(一到两年)，在搭建人力资源系统的过程中，按照企业的管理现状，边设计制度，边执行，边修订，边完善，在此过程中，发育客户公司的人力资源管理能力，驾驭各项制度工具的能力。
第五，某一功能模块的建设。帮助企业完成人力资源某一功能模块的系统建设，设计完整的制度流程，包含各种方法、工具的组合设计。
第六，就某一功能模块的问题，在现有的基础上，帮助企业梳理和提升，包括工具、方法的提供、专业技能的培训。
写到人力资源咨询项目价值分层的时候，其实也正好体现了人力资源咨询人员的能力分层，一个简单的检验标准，每一个咨询师在项目上只要看一看自己能够对话的客户公司人员的级别，以及对方的能力水平也就知道自己的水平了。最近一直在思考一个合格的人力资源咨询师，或者说一个能够走向能力高峰的人力资源咨询师，如何构建自己的知识结构的问题，但因为我自己本身也在不断积累和吸收知识的阶段，因此想法还没有完全确定，这次就不随便说了。不过，我的体会是，咨询师能力的提升一定是循序渐进的、阶梯式的。而职位也应该跟能力的提升、承担责任的大小对应起来，让每一位咨询师对于自己职位的晋升有更加清晰的预期。下面的表格是前年年底做的一个草案中的内容，当时想过做这方面的尝试，不过后来也没有定下来，放在这里，仅供大家参考吧。
一个刚刚入行的咨询师，最最需要的是沉下心到项目中去，到项目中最基础的工作中去，给自己定一个标准，无论是对项目经理也好，还是对客户也好，做任何工作都要达到对方的预期，最好能够超出对方的预期。调整好自己的心态，不要太着急，从小事情做起，每一件事情都做好了以后，自然就能够做更大的事情。把一个专业问题，一个专业方向的问题彻底弄明白，再去研究下一个。万事开头难，一开始可能有很长时间找不着北，这些都是正常的，但只要我们能够脚踏实地、一步一个脚印的积累，成长一定是加速度的，量变引起质变的那一刻一定会体会到游刃有余的轻快感。当我们对某一个专业的问题研究的很深的时候，它自然会驱动我们在一个比较高的层面上完成知识的贯通。比如，让我们对人力资源某一个功能模块研究的很深的时候，就自然会促使我们实现人力资源系统内部的贯通，而当我们对人力资源有很深的理解的时候，自然会促使我们实现对整个企业内部管理的贯通。任何思想的背后都一定是有庞大的知识、经验积累，通透的思维能力作为基础的，也只有这样，思想才不是教条的，而是鲜活的，是可以在任何层面上落地执行而掷地有声的。前些日子我一直在想什么是心智模式、心智成熟度的问题，也许所谓的心智就像大脑中的元素地图一样，我们的大脑里储存了无数的事务、因素，这些事务和因素之间有无限中可能的联系，无论是相关的、还是因果的，无论是直接的、还是间接的。无限中可能意味着无限中可能的创造。而不同人之间的心智差距也就体现在他们之间大脑中储存元素的多少，元素被激活的范围有多大，元素之间的联系的复杂程度，遇到问题时，元素之间无限中组合、跳跃式组合的创造能力。每
一个人的地图都可以进一步的丰富化，大家只是程度差异罢了。而想要不断完善自己大脑的智力地图，所有人都是一样的，保持耐心，在学习的路上，踩下每一个坚实的脚印。
第五篇：某医药企业集团的企业文化重塑咨询项目
项目概况
该医药总公司成立于1992年，公司的前身是某制造厂(建国后该地区第一家国有企业)。经过多年的发展，公司已经形成了以医药制造、进出口贸易为支柱，涉及电子仪表仪器、食品、动物保健品、畜药的生产、医药流通等多元经营的产业格局。至2001年底，公司现拥有总资产15亿元，年销售收入13亿元，职工2950人，下属有全资企业和合资企业共11家，是该地区效益最好的国有企业之一。
公司是一家具有五十年历史的老国有企业，开革开放已经进行了二十年却没有给公司体制带来任何的变动。象公司这样不足三千人的中型国有企业在全国其他省市早就资不抵债，破产关门了;而公司不仅没有破产，在2001年还实现了利润1。3亿元。因此，面对外面的严峻形式、内部的管理薄弱和目前还不错的业绩，公司到底需不需要改革?改革之路怎样走?从哪一方面开始改革?怎样充分利用公司的历史成功经验?在所有的变革选择中，公司领导选择了企业文化，把重新整合企业文化作为公司改革的突破口。公司领导认为，变革首先要员工的观念转变，没有观念的转变、没有意识的转变，公司其他的变革措施都不会成功。
建设优秀的企业文化对内可凝聚强大的精神力量，对外可塑造完美的企业形象，从而增强企业的竞争力。因此在明确发展战略后，必须尽快建设与战略相适应的企业文化。公司欲借公司成立50周年的契机，系统地提炼、优化公司的企业文化，形成公司独特的企业文化与个性鲜明的企业形象。为此，公司希望借助咨询公司完成对集团企业文化的提炼整理工作。
关键问题
捷盟咨询受该公司委托，成立项目组对公司文化进行全面诊断，在熟悉XX公司资料和相关行业情况后，初步确定为公司解决如下问题：
1)公司企业文化建设所包含的具体内容是什么;
2)企业文化建设的目标是什么;
3)公司的企业使命、战略愿景、核心价值观是什么，围绕这三点，公司应该拥有什么样的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业风气、企业道德和企业精神;
4)员工对公司企业文化认知程度如何、存在哪些偏差、偏差程度怎样、产生偏差的原因是什么、公司应该采用什么样的文化导入战略使员工认同公司企业文化;
5)公司企业文化建设的步骤与措施是什么。
解决方案
通过初步分析和研究，捷盟咨询建议为企业实施新文化的重新提炼，并将公司新文化分为精神层、制度与行为层和器物层三个层面。捷盟咨询认为：围绕公司的战略目标，公司必须建立主题鲜明、内涵丰富和外延广阔的“公司新文化”，包括：精神层、制度行为层和器物层三个层次。
捷盟咨询将该公司企业文化咨询项目分为四个阶段：
第一阶段：进行企业文化教育。在此阶段，捷盟咨询的首席专家顾问、著名经济学家魏杰教授为公司全体中层管理人员进行企业文化的演讲与答疑，统一了大家对企业文化的认识;
第二阶段：组建项目组深入企业内部，进行综合诊断;
第三阶段：运用头脑风暴法，结合企业实际，为公司提出企业文化的理念和行为系统;
第四阶段：推动公司企业文化的建设。主要活动有：提出企业文化建设的具体方案，通过多种方式宣传新的文化，参与公司50年庆典活动。
企业文化建设决不是为企业发明几个口号，而是如何让大家的行为在非常明确的基础上朝着一个特定的方向走。为了实现这一目标，咨询项目组对公司集团进行全面、科学的诊断，总结过去的优秀文化，发现其中的不足，在明确公司战略的基础上制定新的优秀公司文化。捷盟咨询在三个层次上整合该公司公司优秀的历史文化，又溶入先进的管理思想、悠久的民族文化，提出公司的新文化纲要。
在企业精神层面上，捷盟咨询根据该企业的具体实际，围绕公司哲学和精神派生出其他的管理经营理
念，企业道德——诚实守信，忠善亲和;经营理念——诚信为先，合作共赢;管理理念——以人为本，以法治企;人才理念——人皆有才，人尽其才;激励理念——业绩优先，兼顾公平，给人才以合理的回报;质量理念——质量是XX公司永恒的主题;服务理念——热情主动，快捷专业;成本理念——高效工作，节约点滴。
在企业文化制度行为层面，捷盟咨询根据该公司的的具体情况，制订了全体员工的行为准则，领导干部行为准则，中层管理人员行为准则，一般管理人员的行为准则，生产人员的行为准则，科研人员的行为准则，营销人员的行为准则，后勤服务人员的行为准则(制度是企业文化的重要内容，是文化的第一载体，但它需要在基本理念的指导下逐步调整，不在本次咨询范围内)。
在企业文化物质层面，捷盟咨询参观厂区和生产车间后，提出在不同的、适宜的场合运用标识、标语、海报等视觉刺激，充分营造文化氛围，传递企业精神。
方案推广和跟踪反馈
捷盟咨询为公司制定并参与了新文化推广方案，主要从如下几个方面去考虑：
1)建立组织与制度;
2)系统培训与研讨;
3)文化传播;
4)活动育人。根据推广方案，捷盟咨询项目组利用一周的时间为公司高层进行讲解，对公司项目组进行讲解和培训，帮助实施。捷盟咨询还针对该公司企业文化项目进行定期跟踪反馈，协助辅导，保证企业文化项目的成功实施。