第一篇：领导力五力模型范文
家纺企业五力模型
家纺企业之波特五力分析模型 发布：2012-07-17 23:10:54 浏览次数： 来源：品牌家纺网 编辑：汪志斌
本文导读: 家纺企业五种基本竞争力量是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这就是被众人所熟知的“波特五力分析模型”。
【家纺加盟网讯】任何一个企业总是归属于一个或几个产业部门，家纺企业也不外乎如此。家纺企业在产业中的盈利状况一般取决于两个基本因素：一是纺织产业的赢利潜力，又称产业吸引力，相对于高新技术产业来说，纺织业的吸引力并不高。二是家纺企业在纺织业中的地位，家纺企业在纺织产业中的地位是不言而喻的，由其内在的市场结构和竞争格局所决定。
根据著名战略管理专家没过哈佛大学商学院教授迈克尔·波特的观点，一个产业的赢利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度来决定。这五种基本竞争力量是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。这就是被众人所熟知的“波特五力分析模型”。 让我们从波特五力分析模型中透视家纺行业的竞争强度和潜在的赢利能力。 首先让我们看下潜在进入者，家纺行业是个蓬勃的朝阳行业，并前有着高额的利润引诱，很多有资金，有实力的企业家都想分一块市场的蛋糕，这批有着充足资源和资金的人随时可能进入家纺行业而成为竞争企业，这对现有市场上的家纺企业构成进入威胁。新进入者在进入家纺行业之前，必定对行业模式有深刻分析和了解，在有十足的把握才敢涉世，新进入者势必要侵蚀现有家纺企业的市场份额和利润，所以他们必然会做出强烈的反应。 其次是家纺行业内现有企业间的竞争，家纺行业竞争激烈程度是有目共睹的。决定现有家纺行业内企业竞争激烈程度的因素有以下几个方面：
1、竞争者的多寡及力量对比;
2、市场增长率;
3、固定成本和库存成本;
4、产品或服务的差异性及转换成本;5生产能力的增加幅度;
6、产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小;
7、退出壁垒。综述，决定家纺企业间竞争的各个因素并不是一成不变的，如产业生命周期演变中就有市场增长率的变化，同时，家纺企业对这些因素也不是完全无能为力的，
如家纺企业可以增强其产品的特色，或加强售后服务来增
加购买者的转换成本，以缓和竞争的激烈程度。 接着是替代品，对于品牌家纺而言，最头疼的替代品竞争便是散货家纺。现在的散货产品价格低，对于品牌家纺而言是一个不小的调整，其经营策略也是家纺专卖店所不可匹敌的，散货产品同时也降低了消费者的转换成本，使得大部分消费者也更愿意去接受散货家纺。
然后是供应商，家纺企业的供应商无非是面料供应商、棉花供应商等。他们往往通过提高价格或降低质量来向产业链下游的家纺企业施压，以此来榨取更多的利润，由此可见，供应商的讨价还价能力越强，现有产业的赢利空间就越小，反之就大。所以要尽可能的压低上游产业链供应商的供应价格，以此赢取更多的生存空间和利润。
最后是购买者，对于家纺企业来说，购买者便是终端消费者。作为消费者总是希望所购买的产品物美价廉、服务周到，且从家纺企业竞争中获利。因此，消费者不断的要求家纺企业提高产品质量和服务水平而同家纺企业讨价还价，使得家纺企业相互竞争，导致利润下降。总结以下几点影响购买者讨价还价能力的因素，只要掌握了问题的本源问题，才能降低消费者的讨价还价能力。
1、买方的集中度;
2、买方购买家纺产品在其成本中所占的比重;
3、产品的标准化程度;
4、转换成本;
5、买方的赢利能力;
6、买方后向一体化的可能性;
7、买方信息化的程度。
第二篇：波特五力分析模型
波特五力分析模型是迈克尔.波特80年代提出的，对企业战略制定产生了全球性的影响。五力分别是:供应商的议价能力，购买商的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量组合变化，会最终影响行业利润潜力变化。
(1)供应商的议价能力
银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商;银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本;银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售;银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。
(2)购买商的议价能力
银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间;银行贷款途径多样;银行业直接受国家货币政策的干预调控
(3)潜在竞争者进入的能力
银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。
(4)替代品的替代能力
保险行业;股票交易市场;基金交易市场等
(5)行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面
竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。
行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。
不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。
优势分析
1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。
2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。
3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。
4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。
劣势分析：
第三篇：五力模型与swot分析
滇宏教育环境分析
一、 企业简介
滇宏教育是一家以中小学生为客户群体的文化课培训机构，滇宏教育始终秉承提高学生知识技能为第一要务，实施素质教育;以服务为宗旨，提供全面的教育信息咨询服务，坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力! 滇宏教育目前以寒暑假培训班为主，以周末班补习为辅，主要针对初中生、小学生的文化课开展培训，帮助学生巩固在校所学知识以及进行适当的课外拓展，始终以考题为导向、以掌握知识为目的。 滇宏教育现有两个部门，两个校区，分别是招生办和教务处，杨桥校区和牛栏江校区，公司现有在职员工八人，兼职教师八人。各部门人员基本齐备，达到了职权明晰、各负其责。在公司的统一部署下，各部门能团结一致，形成合力，组成了一支执行力强、战斗力强的高效的团队。而我们公司所选择的主要培训方向就是小班特色教学，小班教学是欧美国家普遍采用的教学方式主要具有学费低、效果好的巨大优势;而在乡镇，学费低、效果好恰恰是学生和家长所需要的，所以在未来我们会依然保持以小班教学为主、家教为辅的发展发向，走“农村包围城市”的路线，先发展竞争力较小的乡镇，最后逐步扩大化包围城市
一、结合PEST分析模型，我们可以对当前基础教育培训市场的宏观环境进行分析。
(一)政治。教育是社会大计，我国政府贯彻落实《义务教育法》和《职业教育法》，满足人民群众的教育需求，大力推进普通高中的优质发展，这让校外培训呈逐年增长趋势，个性化的家教辅导近年来也显现出火热的势头。针对性提出优质服务和鲜明的特色得到政府认可。提示公司品牌形象。
(二)经济。从经济的角度看，培训行业市场竞争日益激烈，大型连锁教育培训或成为行业领军团队。大型的连锁教育机构一般占据着一线城市，二线，三线以下城市农村鲜有涉足。所以嵩明地区的教育培训市场基本被本土企业牢牢占据。小家散户的教育机构才能生存。国内教育培训产业随着国内教育行业巨头扩张的步伐加快，国内教育培训业的小家散户将业面临更大的市场竞争压力和生存压力。在这方面我们必须树立良好口碑和声誉。得到地区认可。
(三)技术。从技术的角度看，基础知识的同质化使得对教师个性化授课的要求更高。主要体现在教育机构教师的授课能力，这项内容直接决定了培训机构的教学实力、教学结果与学生及家长的满意度。大型的教育机构依托其多年的学术积淀以及一大批经过历练的教学精英可独挡一面，但我们民办教育机构的教职工基本以刚出社会的毕业生或者创业者为主，并且机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这方面是我们的弱点所在，也是我们本地竞争对手弱点 ，如何回避或克服这个问题成为我们重要机会。
(四)社会。从社会的角度上看，社会上普遍的“万般皆下品，惟有读书高”的教育观念，为教育产业成为朝阳产业提供了社会价值观念基础。当前社会对于家庭子女的教育观念基本一致，即大多都拥有“知识改变命运”的观念。对于这些家庭来说，对子女的教育支出可谓不计成本，不论代价。
3.PEST理论下当前基础教育培训机构市场运营分析
(一)产品分析。通过一些市场调查可知，许多培训市场主要使用是“一锅端”式培训，即对每个不同的学科实行一对多门学科流程化培训。学生在报班进行具体学科培训的时候，培训机构比较笼统进行。在客观情况下看，使用“一锅端”式的教学方法无疑只是他们的挣钱手段。
(二)服务分析。当前大部分教育机构以走读式的培训为主，即教育机构不提供除课堂教学服务以外的其他服务。该运营方式最好的方面在于可以最大限度的减少教育机构支出以及最大限度的降低机构的运营成本，而且该模式也是各教育机构学校的通行做法。
(三)品牌分析。纵观诸多教育广告，我们很容易看出几乎所有的教育机构的广告都是在宣传机构整体实力有多强，教学成果有多好，即在宣传过程中，主要以突出一个机构品牌为主，除了极个别知名培训机构，许多机构在没有宣传自己在某个领域具有绝对的优势或实力。所以对于当前教育机构而已，整体化宣传仍然使他们最主要最核心的广告手段。这也成就我们在一些领域绝对的优势
4.差异化战略在基础教育培训市场的具体运用
由于基础教育内容同质化过于严重，所以在对于我们市场战略选择来说，选择差异化战略可以在教育内容同质化严重的情况，以全新的角度重新开辟出一个空白的细分市场，通过对该细分市场我们可以施行产品集中差异化、服务集中差异化。
(一)产品集中差异化——模块化培训。模块化培训是指在培训某个科目时，将该科目升学考试的内容以及某一学科的模块进行拆分，按各个模块进行单一培训，达到短期内见效的结果。率先实行模块化培训这一产品差异化战略可以让我们的产品更加适合新教育的要求，短时间让自己的产品在市场中获得高效的市场反馈。
(二)服务集中差异化——课后服务。施行课后服务在一定程度上会提高企业的运营成本，增加企业的运营负担，但由此换来的却是顾客的更高的满意度、更好的口碑。因此，在当前市场环境下，我们的老师在培训课程外时间尽可能为需要的学生提供一些服务，很容易在市场上快速培育出优质的口碑，这也成为很好的营销手段。
通过PEST分析模型、差异化战略相分析当前基础教育培训市场。对于我们来说，重要的是要努力提升我们整体实力，用教学成绩形成企业的核心竞争力，这样才能在市场上长久的发展。
二、SWOT分析：
S(优势)
1、我们具备优秀教学配置和专业的师资条件，并且收费比较便宜，符合目标受众的心里。
2、所在的城市很大，周围有很多小村庄，距离很近，学生资源丰富，交通很方便。
3、在学校有一定教师资源可以利用。更容易接近目标客户。
4、 这是我们第三个分校，有一定的教学经验。
5、 当地已经过类似的辅导班，可以参考他们优秀招生技巧，做出合理的招 生规划，对营销效果有一定的把握。
6、 已经有成功品牌文化做支撑，能凭已有的信誉招生。
W(弱势)
1、 对目标受众(本村及邻村的学生家长)不是很熟悉，沟通存在阻碍，不容易容易受信任。虽然有教学经验，但缺乏对辅导班进行全面掌控的经验。
2、 价格的制定与其他机构相比相对较高。这是我们需要解决顾客疑惑的一个问题。
3、 第一次进入这个市场，没有一定的知名度，家长和学生的不信任
4、 在出假期外的时间成为我们的淡季，如何做好周末补习班成为重要挑战。
O(机会)
1、在这个市场没有相对系统暑假辅导班，竞争压力相对一般。
2、农村外出务工家长对留守孩子的学习和教育很不放心，并且城市里辅导班已经深入人心，再加上农村对孩子的教育问题越来越重视，综合各方面因素，我相信许多家长都希望自己的孩子可以上补习班。但大多考虑价格因素。
3、从众跟风心理在农村也很普遍，人和人之间的相互影响及口头传播对宣传有很大的帮助，况且谁都不舍得让自己的孩子输给别人，别人补自己的不补以后一定赶不上别人的心理对班辅导班来说也是一个机会。
4、这里培训机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这是我们的一个机会。
5、许多培训机构立足城市，而周边的学生假期上不是很方便。而我们位于周边村庄的中心。可以切断城市的一些顾客。
T(威胁)
1、对学生的安全要负责，补习时间，安全是个威胁。
2、已经存在的或将要进入辅导班对自己造成威胁。已经存在也许会联合攻击我们。要做好应对措施。
宣传战略 阶段一：六月到七月是学生即将放假的时间段，利用这个时期去学校宣传，宣传形式有两种，a、托老师向学生传达;b、在学校发传单 。 阶段二：在周围村庄发传单，通过粘贴、印发传单，人际宣传的形式进行宣传。
三、产业环境分析(五力模型)
1、产业新加入者的威胁 (1)、进入者威胁
第一方面具备具备一定规模、有品牌、有实力高服务的培训机构进入会对我们造成威胁。就目前而言，大品牌培训机构进入的几率不大，在这期间使我们最好成长和完善的时间。在它们进入的时候我们才能更好的应对。 第二方面是附近学校老师的进入，他们具备一定资源，对于家长及学生比我们更了解。容易取得信任。
2、现有竞争者之间的竞争 主要是附近三家有一定规模培训机构，从当前来看培训课程和培训风格都大致相同，滇宏教育要在这个市场具有吸引力，实行差异化战略，避免恶性竞争。
3、替代品的威胁
目前，培训机构替代者包括: 很多学校老师用自身优势，与一些机构建立关系，为机构提供服务。学校由于拥有不同学科师资、跨专业培训、成本低等优势，与我们机构抢夺客户，使得培训机构的生存空间受到了很大的挑战。他们利用自身的知名度和人际关系网落，为自己带来利益。由于他们自身只需要花费时间，本身不需要成本，因此收费比较低，受到大多数学生家长欢迎。
4、消费者的讨价还价能力 对于滇宏教育而言，其消费者就是我们的学员，他们对滇宏教育讨价还价表现为是否需要我们，是否选择我们。
毫无疑问，面对当今升学、相互比较等各种压力，学生及家长需要通过培训班来提升自己和避免落后，就这个问题而言，消费者基本没有还价之力;而是否选择我们，那就不一定。附近的培训机构可以供其选择，各有特点，但是我们的教育领域比较全面，而且坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力。
总而言之，购买商对我们的讨价还价能力是有，但是很弱。
5、供应商的讨价还价能力
主要体现在与我们合作的机构，通过他们的介绍来的学员我们要给以一定报酬，并且在业界类相对中上水平，才能留住他们，我们自己还要值得他们信赖。
四、竞争对手分析
第四篇：蒙牛企业的五力模型分析
学
院:外国语学院
专业班级:旅游英语1301
姓
名:亢浩然
学
号:201331902016
“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食观念也随之发生了改变。1999年成立的蒙牛作为中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，其发展速度惊人，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。我们将用波特的五力模型来分析一下当今中国乳制品市场和蒙牛的发展现状。
1.潜在竞争者进入壁垒高
进入壁垒。虽然国家对乳制品企业的干预比较低，但从品牌、生产、技术、资本投入等因素来看，中国乳制品加工业的进入壁垒非常高。 (1)品牌壁垒
品牌效应是争夺广大市场的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应发挥到了最大程度。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变。如果企业想将忠实消费者争夺到新建的品牌上去，这几乎是不可能的事情。随着国内几大型乳品企业的形成，消费者对大企业的名牌产品有着独特的见解，所以说乳制品市场中已经形成了消费者品牌忠诚度。 蒙牛企业树立品牌的几个关键步骤：
1.比附：盯住标杆伊利，通过打造内蒙古乳都，借城市牌和伊利来彰显自己。将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，但实际上就是借名生辉，借梯升高。点亮了别人，也闪耀了自己。 2.营销传播：选择强势媒体打广告，眼光独到的利用中央电视台在品牌传播上的天然优势，使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神
5、超女等一系列事件营销来壮大声势，最大化传播品牌。 3.参观工厂，工厂对社会人群开放。这样大家就更深刻的了解了蒙牛生产牛奶的流程和质量，而且这些人自然而然就会成为传播的节点，这样就能真正实现参观也是生产力，生产出更多义务的广告见证品牌。 蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：
2003年4月下半月，由于非典的原因，国内冰激凌市场整体销量急剧下滑，一些小厂相继关停。蒙牛则采取了三方面“与众不同”的措施，它以“转移阵地，开辟第二渠道;密播广告，强化品牌经营;众志成城，采取播种行动”的方法，为自己冰激凌产品的销量创下了新纪录。也是在此时，蒙牛旗下的冰激凌成为了人们心中理想的品牌。 (2)技术壁垒
随着乳制品营养知识的宣传、媒体的消费引导、“三鹿事件”的发生，使得消费者的食品安全意识逐渐加强，对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。乳制品的分离，杀菌，冷处理，均质，浓缩，喷雾，发酵，包装和机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控，这些要求都需要潜在进入者拥有强有力的技术支持。
蒙牛拥有的技术条件：
蒙牛集团拥有先进的生产工艺，其国际牧场配套的现代化生产基地为产品的标准化生产提供了条件。为保障食品安全，蒙牛集团投资12亿元锻造了一条涉及奶源、产品、包装、物流等多个环节的严格管控绿色生产模式，每一个环节都进行多次严格的监控检测，旨在为消费者提供放心、优质的营养牛奶。蒙牛的产品生产，从收奶到产品出库整个生产过程全部由中央控制系统设定程序，并指令机器人操作完成，同时还有监督部门的电脑每隔15秒钟自动抽检一次，而生产所用的原奶首先要在原奶检验中心核对信息，进行卫生检查和采样检测;而后在全自动封闭设备中，通过闪蒸、杀菌、灌装、装箱等一系列流程，由智能接送小车送到立体型的智能化仓库，再由机械手臂自动装箱，整个生产过程均在无菌过程中进行。这种现代化的生产模式使蒙牛集团的产品具有质量优良、安全性高的特点，让消费者买得放心，喝得开心。
蒙牛在质量管理上还创造性的采取了两项举措，即“一净一稠”。一是“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车每次从奶源基地向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加温的方法去除一部分水分，但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶消毒工艺方面，则采用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用了科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物(蛋白质、钙、乳糖等营养成分)的含量超过12%，远高出国家标准，喝起来更纯、浓、香，营养更丰富。 (3)资金投入壁垒
当今潜在乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投入到工厂、设备等硬件设施上，还需要进行宣传。所以说要想投入到这种投资巨大，回报期长的项目，它的资金壁垒是很高的。
要想真正的做好一家乳制品企业，需要有愿意购买你的产品的消费者(市场)、良好的设备，先进的技术(工厂)、优质的奶源(奶厂)。工厂和奶源的资金投入会非常高。
2.供应商的讨价还价能力低
供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。从定义上看，商品的价钱是由供应商制定的，所以供应商的讨价还价能力应该会很强，其实则不然。
(1)奶源制约：发展前期的乳制品行业，制约供应商发展的主要是鲜奶的日产量。鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，供小于求，导致生产工厂里许多生产线闲置。而乳制品行业为解决这一问题，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。
(2)价格竞争：之后产业之间的竞争就变成了商品价格的竞争，同质的奶源，消费者毫无疑问的会选择价钱低的那一款。所以行业寡头就会利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小。 (3)产品创新：现在乳制品的发展现状是各企业为了增加盈利能力，已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。比如：功能型：伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”;高端型：伊利的“金典”和蒙牛的“特仑苏”等。 总之，虽然各个乳产品企业现纷纷把自己的关注点移向了产品创新，但它们的讨价还价能力还是有点低，只有拥有过硬的技术水平，不断创新，才能跟上时代的发展，不断提高自己的讨价还价能力。
3、购买者的议价能力较高
随着当今互联网时代的发展，消费者在购买商品时，会有很多种选择。虽然消费者心中会有一定的品牌忠诚度，但消费者也会根据企业寡头产品中的价格优势来判断自己的需求。所以消费者除了重视质量以外，更注重的是价格，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。乳制品是快速消耗品，最后的胜者一定是优质低价的。
蒙牛企业在常温奶上做到了成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛通过国外筹资、境外上市等方法弄来钱投到终端促销上。
2013年，蒙牛乳业公共事务管理系统人士介绍，针对中国消费市场的不断升级，蒙牛逐渐形成了五大系列400多个品项构成的产品矩阵。相继推出了特仑苏高端牛奶产品、新养道真养牛奶、未来星儿童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙牛科研成果的产品。蒙牛凭借着自己的产品种类比别的企业更丰富，获益颇丰。
4、替代品威胁比较大
牛奶中的蛋白质包含了人体所需的氨基酸，是对人体有益的全蛋白质。半公升牛奶,即可供应人体每日全蛋白质需要量的20%—25%，且乳蛋白消化率高，可被人体很好的吸收，保证了人体生长的正常需要，可促进儿童的生长发育，而且还是能量的来源。每100克牛奶(平均组成)可提供288KJ能量,其中来自乳蛋白质约占19%左右。因此,牛奶常用作为肝病患者、胆囊疾病、高脂血症、糖尿病患者的饮食,也是高尿酸血症和痛风患者的理想蛋白质来源，更是老年人良好的动物性蛋白质的来源。
(1)牛乳成本高，大豆成本低：虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。 (2)牛奶存在弊端：《中国经营报》在一篇文章中指出：我国汉族居民中有97%～99%的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7%，不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这也使得作为乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力。
5、同行业之间的竞争大
现有主要的乳制品公司有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。
当前乳制品行业竞争格局较为稳定，乳制品行业市场调查分析报告显示，伊利、蒙牛、光明市场份额已超过45%(其中，光明乳业因出现严重的质量问题，其销售地区现主要在华东地区)，内生增长速度可能放缓。从国外企业经验来看，大企业成长后期开始走外延扩张道路，后续国内乳品行业并购整合概率较高。据媒体报道，食品工业领域的“十三五”规划已基本编制完成，重点包括加快自主创新、保障改善民生、国企改革、加快产业结构调整与区域协调发展等。
(1)伊利企业的发展现状和目标：公司方面，伊利股份为国内乳制品龙头，并通过在新西兰投建奶粉项目，布局全球市场。公司提出到2020 年成为千亿级健康食品集团，后续将通过持续布局高端产品、以及外延并购扩张市场份额等方式，完成计划目标。(摘自：2015年我国乳制品行业转型发展趋势分析 中国报告大厅 2015.08.19) (2)蒙牛的发展现状：蒙牛则会一直以“创意加宣传、善捕商机者胜、一山容多虎、一点一滴的好”等口号为发展理念，立足于市场，积极应对挑战，更好的发展下去。
总结：
近年来，蒙牛乳业一直以积极的姿态面对乳品行业的浪潮，并通过不断提升自我来造福国民。我们相信，在以后的日子里，蒙牛会全面发展，更好更快的实现自己的奋斗目标。
第五篇：美的空调“五力模型”案例分析
“五力模型”举例分析
-------以“格兰仕”空调为例
“五力”模型：1)行业新进入者的威胁;2)供应商的议价能力;
3)购买商的议价能力;4)替代产品的威胁;5)同业竞争者的竞争强度
就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。
先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“美的”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。
就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买商不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“美的”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。
所以对“美的”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去!!!
变频空调是在普通空调的基础上选用了变频专用压缩机，增加了变频控制系统。它的基本结构和制冷原理和普通空调完全相同。变频空调的主机是自动进行无级变速的，它可以根据房间情况自动提供所需的冷(热)量;当室内温度达到期望值后，空凋主机则以能够准确保持这一温度的恒定速度运转，实现“不停机运转”，从而保证环境温度的稳定。
国内主要空调竞争优缺点分析
格力：老牌劲旅，缺乏后劲
优势：
1、规模大，专业化。格力空调产能1000万台，专业化生产，努力打造“好空调，格力造”高品质形象。
2、股份制，提款机。格力独特的股份制销售模式，好比渠道中的“提款机”，抢占了渠道中稀缺的商家资源，每年淡季格力一出政策，渠道商的款就被吸走一半。
劣势：产权不清，体制受限。格力集团是传统国企，格力电器虽是股份制企业，但国有股一股独大，管理层缺乏创业激情。
威胁：随着国美、苏宁等新业态大鳄的崛起，其渠道的话语权受到了极大的挑战，部份地区销售公司欺上瞒下，盘剥中小商家利润的恶劣做法，严重损害了其诚信形象，铁腕“董姐”的霸道作风也影响了其追随者及商家的积极性。机会：加快国企改造步伐，理清产权关系，管理层持股经营，责任到位。
美的：营销有道，扩张过度
优势：
1、优秀团队，营销高手。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。
2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。
劣势：
1、多元化发展，扩张过度。近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，剥弱了空调核心竞争力，
2、美的、华凌形成了同业竞争，违反了上市公司规定，内部关联交易多，增加了其交易成本。
威胁：小家电业务巨亏，影响了投资者及商家信心;渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。
机会：合并同业，减少内耗，抽刀断臂，放弃亏损业务。
海尔：高价战略，故事营销
优势：
1、强势品牌，高价战略。海尔是中国家电的强势品牌，也是中国家电产品价格最高的企业，海尔坚持“打价值战，不打价格战”成功地树立起了高价高质的西安形象。
2、文化传播，故事营销。海尔也是中国家电业最会讲故事的企业，海尔的每个理念下都有一个生动的故事，海尔的故事营销为海尔赢得了巨大的传播效应和良好口碑，许多人认同海尔喜欢海尔，是因为听信了海尔的故事，相信海尔的产品质量是最好的，服务是最好的。
劣势：
1、价格弱势。在中国家电西安，价格战占据主流，消费者忠诚度低，营销大师科特勒曾提醒海尔：“没有降价二分钱能保持住的忠诚度”。
2、服务过度。海尔空调成功很大程度上得益于无微不至的服务，但西门子说：“最好服务就是不要服务，好质量是不需要服务的”。一些理性的消费者对海尔过剩的服务也颇有怨言，干扰了其正常的生活。
威胁：海尔进军IT、房地产、金融、医药、餐饮，大都不成功，拖累了白色家电主营业务，海尔先难后易，海外设厂的国际化战略，成本高，风险大。机会：收缩战线，突出主业，稳打稳扎，明晰产权。
科龙：资本运作，控制失衡
优势：
1、多品牌运作。科龙旗下有科龙、华宝、康拜恩三个品牌，高中低相结合，全线出击。
2、技术领先。科龙、华宝都是技术型企业，在空调业浸泡多年，技术力量雄厚。
劣势：科龙后遗症。科龙、华宝经过几次折腾，元气大伤，格林柯尔进来后，止血化淤，但资本按捺不住追逐暴利的本性，实业还未做稳，就大肆兼并收购，美菱、亚星、襄阳轴承、冰熊等悉归旗下，造成资金链紧张，老病未痊，又添新伤。张化桥、郎咸平等人不断质疑格林柯尔的诚信，挫伤了投资者信心，引起中
国证监会进厂调查。
威胁：随着科龙上半年业绩“大变脸”，引发了市场的连锁反应，上游供应商、下游渠道商信心动摇，竞争对手趁虚而入，挖人的挖人，抢网络的抢网络，科龙市场地位岌岌可危。
机会：迅速稳定队伍，走出危机阴影，进一步做稳实业，谨慎资本运作。
格兰仕：后来居上，内外双修
优势：
1、规模实力。格兰仕进军空调业，5年走完了传统企业10年，甚至20年的路，随着中山空调基地的投产，格兰仕跻身空调军团“1000万台俱乐部”，成为后来居上“新势力”的领跑者。
2、专业制造。格兰仕十年只做一件事，专心专业专注制造，做大做强做深做细，要么不做，要做就做世界第一，是家电业少数的“偏执狂”。
劣势：
1、内销乏力。格兰仕空调出口一枝独秀，遥遥领先其他对手，但其内销却停滞不前，拖累了大发展的“后腿”。
2、品牌形象单一。由于媒体的过度炒作，格兰仕几乎成为“微波炉”、“价格战”的代名词，淡化剥弱了格兰仕空调形象的拓展与深化。
威胁：过分依赖外销，随着欧盟环保令、回收令的实施，出口成本上升，风险加大;巨大的空调产能需要释放，内外销的不平衡构成极大的考验。机会：大象变身，组织变革，做大制造，做强内销。
奥克斯：草莽英雄，冷静不足
优势：
1、价格杀手。奥克斯作为空调业一匹黑马，凭借事件营销与低价炒作迅速崛起，赚足了眼球，知名度大大提升。
2、成本控制。奥克斯之所以能用低价冲击市场，得益于精细化的成本控制，从而获得了比较优势。
劣势：
1、奥克斯集团靠电表起家，空调还未形成气候，过早多元化，影响了主业发展，
2、炒作过度，知名度高，美誉度不高;
3、核心技术不足。
威胁：由于定力不足，冷静不足，盲目多元化，在空调业还未站稳，就冒险进入资金密集、技术密集、竞争激烈的手机、汽车等非家电领域，偷鸡不成反而蚀把米，没有打到狐狸反而惹了一身骚，造成资金压力和财务风险，动摇了商家的信心。
机会：学会放弃，抽刀断臂，激流勇退，苦练内功。
志高：浮躁冒进，欲速不达
优势：
1、自下而上，领先一步。志高从二三级市场起家，重点布局做深做透，资源重点向二三级市场倾斜，形成主推力量，实现了局部市场的突破与先手效应。
2、内外均衡，保修配件。志高空调内外销比例均衡，承诺空调配件保修13年，保修期限大大超过其他空调企业，努力打造放心空调新形象。
劣势：志高品牌在一级市场、中心市场影响力薄弱，号召力不足;从维修服务、配件配套起家，专业性、技术性形象不足。
威胁：近几年，志高高举高打，高调激进，过度透支资源做形象，影响了其可持续发展的后劲;管理粗放，盲目炒作，战略模糊，管理面临“瓶径”，正处在一个关键的转折点。
机会：明确战略，夯实基础，强化管理，少一些浮躁，多一些理性。
TCL:守正出奇，后发制人
优势：
1、激情团队。随着科龙、乐华等一些空调精英的加盟，TCL空调在中国市场渐有起色，令人刮目相看，团队年轻有活力，充满激情。
2、TCL空调近年在工艺造型有所突破，号称做最美的空调，这在同质化竞争的空市场不失为一个卖点。
劣势：TCL靠彩电起家，但对白家的运作并不娴熟，特别是其制造规模、资源配备、渠道网络基础差、底子薄;空降兵与子弟兵磨合还需时间。
威胁：空调已进入微利时代，规模实力是获得行业生存权的基本条件，但随着格力、美的、海尔前三强的发力，以及格兰仕、奥克斯、志高等新势力的崛起，留给TCL的时间、空间越来越少。
机会：抓住空调大洗牌的缓冲期迅速做大做强，在寒冬来临前强体健身。
中国空调业已从暴利的黄金时代进入微利的黑铁时代，如何在微利时代生存，一看企业战略，如果企业战略不清晰，就像一艘在大海中航行的船，所有风都是逆向的，二看企业规模实力，目前空调竞争打的整体战，规模与实力是生存的基础，如果没有坚实的地基，任何看好的大厦都是纸糊的结构;三看核心能力，不怕千招会，就怕一招绝，在空调大洗牌的进程，除了练好基本功与常规动作外，还必须拥有不可替代，不可复制的“绝活”;四看品牌与盈利，没有好品牌，竞争缺少拉力与张力;企业经营的要务就盈利与控制风险，企业不能盈利，仅有数量的扩张，没有质量的提升，就无法做强做大做久。
美的家电的产品属于系列产品：
微波炉：竞争对手：格兰仕
空调：志高、中央、海尔
电磁炉：万家乐、
洗衣机：海尔、新天洋、小天鹅