今天小编给大家找来了《成本变动因素控制完善论文(精选3篇)》相关资料，欢迎阅读！目前，建筑企业在面临激烈的市场竞争，特别是建筑安装企业，工程项目低价中标是普遍现象，企业的盈利空间越来越小。只有加强内部管理，做好开源节流，有效的进行成本核算和控制，使项目总体成本低于社会平均成本，才能争取项目赢得经济效益的机会。特别是施工过程中成本控制管理，就显得尤其重要。
成本变动因素控制完善论文 篇1：
成本控制在企业管理中的应用探析
[摘要]现代企业在經营发展中，面对激烈的市场竞争，企业为了谋求长远发展，如何能够有效提升管理成效，加强成本控制，有助于降低企业经营成本，提升经济效益，进而在激烈的市场竞争中占据更大的优势。基于此，财务管理逐渐成为现代企业经营管理工作中不可或缺的组成部分，无论是在企业微观层面还是宏观层面，都占据着十分关键的作用。在新时期经济体制改革不断深化的背景下，加强财务成本控制，有助于提升企业管理成效。文章主要就成本控制在企业管理中应用进行分析，结合实际情况，提出合理的改善措施。
[关键词]成本控制；企业管理；应用
[DOI]1013939/jcnkizgsc201717232
在社会经济体制改革不断深化的背景下，市场经济快速增长，各个行业领域呈现良好的发展前景。在激烈的市场竞争背景下，现代企业需要进一步加强财务管理工作，提升内部管理工作成效，有助于提升企业竞争优势，创造更大的经济效益。同时，部分企业由于经营管理不当，处于破产边缘，面临着严峻的风险。究其根本，在于现代企业缺乏改革创新，对于财务管理中的成本控制重视程度不高，缺乏合理有效的管理体制，所以企业的管理工作质量不高。充分发挥成本控制在企业管理中的作用，有助于提升企业市场竞争力，获得更大的经济效益。
1成本控制在企业管理中的作用
在现代企业经营管理中，成本控制作为内部管理工作中不可或缺的组成部分。在成本管理工作中，成本核算是基础，同时也是确保后续成本控制工作落实到实处的基础所在。在企业传统成本管理中，更多的是强调降低企业经营成本，降低费用支出，进而获得短期利润效应，对于企业的长远生存和发展缺乏考量。这种管理方式较为陈旧，不利于企业长期的经济效益获取。新时期企业成本管理应该从长远角度去考量企业的经营成本，而不是盲目降低成本来获得利潤，尽可能地分析成本和控制成本。
成本管理作为企业内部管理工作中的重要组成部分，可以在一定程度上衡量出成本投入和产出之间的关系，在一定程度上反馈出企业的经营成本。一般情况下，企业在成本核算和成本管理中，更多的是借助固定资产杠杆作用来降低企业经营成本，创造更大的经济效益。通过成本控制，提升企业管理成效，进而在激烈的市场竞争中获得更大的优势，提升企业竞争优势，推动企业长远生存和发展。科学合理的成本控制，逐渐成为企业长远生存和发展的基础所在。
2成本管理内容和流程
成本控制是一种企业管理手段，在建立明确的成本管理目标基础上，各个成本控制主体对影响成本的因素进行一系列预防和控制，确保成本管理目标的实现。成本控制是一个长期过程，其中涉及内容较广，不同阶段受到影响的因素不同，需要予以综合考量。
21成本预测阶段
成本预测是成本管理工作开展的基础所在，贯穿于成本管理始末，通过对相关信息和资料的整合，运用科学合理方法对不同成本控制方案进行综合分析和估算，为后续成本计划控制和决策打下更为坚实的基础和保障，有助于及时有效发现其中存在的问题，寻求合理解决对策，优化和改善成本控制计划。对于现代企业而言，材料采购和销售方面都需要降低成本幅度预测、执行过程和未来发展前景进行预测。
22成本决策阶段
成本预测作为成本决策工作的基础所在，通过定性或定量方法，在相关预测信息基础上，进一步优化和选择成本管理的方案。这个过程中，很容易受到客观因素的影响，所以需要在这个阶段予以高度关注和重视。成本决策有助于企业最终确定生产方案，选择合理的原材料和生产批量，为后续生产工艺创新提供更为坚实的基础和保障，创造更大的经济效益。
23成本计划阶段
成本计划阶段是在成本预测和决策基础上，进一步制订的工作计划。成本计划强调借助科学合理的方法，严格遵循工作流程，实现降低企业经营管理成本的目的，并将成本计划以书面形式呈现出来，为后续的成本控制工作提供参考依据。企业成本计划中确定了工作目标，有助于深层次剖析工作中存在的问题，调动员工工作积极性，全身心投入工作中，切实推动企业各项工作开展，带来更大的经济效益。
24成本控制阶段
成本控制主要是强调在确定成本目标基础上，选择合理有效的创新措施，充分考虑其中存在的因素和条件，整合社会资源，加强财务管理，尽可能降低企业经营成本。通过成本控制，有助于改善生产工艺，降低产品研究成本，切实将成本控制工作落实到各个环节。在产品生产中，成本控制涉及元件材料、机械设备费用、人工费用以及其他费用，通过事后成本控制，可以有效总结前期成本控制成果，并进一步明确未来的成本控制工作方向。成本控制需要完善的组织结构，落实责任制，统一管理，建立高素质的管理队伍，可以应用现代化信息技术和信息系统，辅助成本管理工作有序开展，提升工作成效。25成本核算阶段
成本核算是借助特定成本计算方法，根据相应分配标准整合成本项目，计算产品成本。传统的成本核算工作中，成本和产品之间的关系是成本核算工作开展的基础所在，这种核算方法造成成本信息失真，无法有效为企业成本管理工作提供参考依据。现代成本核算则是强调以作业为标准，尽量降低无效作业活动，尽可能降低成本核算费用。
26成本分析阶段
通过成本分析，整合成本核算相关数据信息，借助特定方法来深层次剖析成本变动因素，其中包括成本费用的预算执行、产品成本等，从多种角度来分析导致成本发生变化的主要原因，寻求合理有效的降低成本的措施，提升成本管理水平，为企业后续管理工作开展打下坚实的基础和保障。
3成本控制在企业管理中的应用对策
31创新管理理念，养成良好的成本控制意识
在现代企业成本管理中，选择合理有效的成本控制方法，首先需要创新成本管理理念，结合实际情况，提高对成本控制重视程度，寻求合理有效的成本管理模式，进一步强化成本管理意识，提升成本控制成效。成本控制是一个长期过程，只有充分明确成本控制工作的重要性，才能切实将成本控制工作落实到实处。其次，加强事前成本控制，转变传统单一的管理局面，调动全员参与到成本控制工作中，切实提升成本控制成效。在成本考核中，综合考量成本、质量和产量之间的关系，实现技术和经济的协调发展。
32建立完善的成本控制制度，全方位考核和控制
建立完善的成本控制制度，有助于为实际工作开展提供指导和支持。通过完善的管理制度，建立严谨的成本控制体系，切实将工作落实到成本控制各个环节。在明确企业成本控制目标基础上，着重做好基础工作的监督和管理，挖掘企业发展潜力，制定可行的定额，创造更大的经济效益。吸收和借鉴国内外企业先进的成本管理经验，建立完善的成本核算体系，便于各个成本费用都可以获得有效考核和控制。
33提升成本控制人员专业素质，养成良好的责任意识
现代企业管理工作中，财务人员自身专业素质和责任意识将直接影响到企业的经营效益，新时期的企业发展，需要会计人员能够充分掌握财务知识的基础上，可以借助现代化信息技术开展工作，掌握法律政策内容，推动现代企业成本控制工作有序开展。
4结论
综上所述，在现代企业经营发展中，成本管理作为内部管理工作中重要组成部分，加强成本控制是尤为必要的，有助于为企业带来长期效益，谋求长远生存和发展。
参考文献：
[1]刘哲源成本控制在企业管理中的应用探讨[J]；中外企业家，2015（28）.
[2]陶萍，张宇婷浅析成本控制在企业管理中的应用[J].智富时代，2015（8）.
[3]母津宁，纪海荣关于现代企业制度下成本管理理论研究[J].中国管理信息化，2015（2）.
[4]莫凡刍议会计成本控制下企业的财务管理模式构建问题以及相应对策[J].经营管理者，2015（1）.
作者：夏京超
成本变动因素控制完善论文 篇2：
月度核算
目前，建筑企业在面临激烈的市场竞争，特别是建筑安装企业，工程项目低价中标是普遍现象，企业的盈利空间越来越小。只有加强内部管理，做好开源节流，有效的进行成本核算和控制，使项目总体成本低于社会平均成本，才能争取项目赢得经济效益的机会。特别是施工过程中成本控制管理，就显得尤其重要。笔者就以建筑安装企业工程项目做好过程成本控制的一种手段——项目月度核算为题，浅谈如下想法。
所谓建筑安装企业项目月度核算是以工程项目部为主体，对项目部每月产值的完成、成本的发生、资金的收付等经济运行情况做出真实反映和核算的经济活动。是项目成本管理工作的细化和创新，对加强施工过程中的成本控制，实现项目经济效益具有积极的作用。
一、建筑安装企业工程项目实施月度核算的理由
首先，目前，绝大部分建筑安装工程项目实行竣工结算制度，通常所承建的大型的建安工程项目工期都较长，同时，受传统项目管理意识的影响，大多数施工项目部都是粗放式的管理，成本的管理和控制没有得到很好的控制。其次，建筑安装工程施工过程中存在的不确定因素太多，除了施工过程中会出现设计修改、工程变更等等，还会出现许多不可预测的变动因素，如：材料价格的上涨、建筑市场中不正当竞争等都严重的影响着工程的进度、质量和经济效益。实施项目月度核算，加强施工过程的成本控制，有利于及时发现问题，制定对策措施，做到防范在先。第三、建筑安装工程项目合同模式及所需设备材料市场的价格、采购过程等诸多不确定性因素，导致项目的实际成本和经济效益情况大都在竣工结算时才能准确反映。而实施工程项目月度核算，在施工过程中及时反映项目的经济运行情况，可以使项目部在施工过程中、竣工结算前就比较准确的预测项目经济效益情况，对于及时采取积极有效的措施，实现项目的效益目有重要的作用。
施工管理和成本管理是项目管理两个重要内容，是保证工程使用价值和价值实现的重要手段，实施项目月度核算，可以使两者统一于项目的经济效益之中，是实现项目成本由“做了算”向“算了做”转变的重要途径。
二、建筑安装工程项目月度核算的具体做法
项目月度核算是一项系统工程，是项目成本控制的关键过程。为了真正达到项目成本过程的有效控制，保证月度核算的顺利实施，必须在成本核算核算的事前控制、事中控制和总结分析三个方面做了充分的大量的工作。这样，在项目最终竣工结算之前，工程项目可根据月度核算的实施对项目的经济效益情况有基本的预测，并以次作为依据，采取积极的措施，争取经济效益。
1. 项目月度核算的事前准备（项目成本的事前控制）
（1）健全组织机构，明确岗位责任是项目月度核算的保障
建立项目月度核算的组织领导体系，明确第一责任人，将月度核算的具体工作按职能明确到工程项目的每一个管理人员。建立项目成本管理制度、体系和职责要求，同时明确考核奖惩办法，为项目月度核算的实施提供制度保障。
（2）深入理解合同内容，制定对策措施是项目月度核算的基础
工程项目部人员深入理解合同条款及其相关内容，对过程中存在或可能出现的问题进行分析和预测，制定积极有效的控制措施以利于规避各种风险，通过工程索赔提高项目经济效益。这是项目部做好月度核算的重要基础。
（3）实行目标控制、确保经济效益是项目月度核算的目的
在工程项目施工准备阶段，对项目进行成本预测，明确目标成本和目标利润，签订经济风险承包责任状，为施工中的成本控制提供依据。
2. 项目月度核算的具体实施（项目成本的事中控制）
事中控制是项目月度核算的主要环节，是一项系统工程，涉及施工过程中的每一个细节，也是工程项目部各项基础管理工作的体现。
（1）加强对材料、人工成本的控制，控制过程成本
建筑安装工程项目中，设备材料成本约占整个工程造价的60-70%，是组成项目成本的首要因素，人工成本约占整个工程造价的15-20%，也是一项重要因素，有效的控制人工费和材料费显然是整个项目成本控制的关键。
人工费的控制：工程项目应不断完善人工费结算和支付的流程，保证人工成本核算的依据更加充分和准确；加强对施工质量、安全、文明施工等管理，确保项目的质量成本和时间成本的控制。
材料费的控制：工程项目应通过合理控制“价差”和“量差”双管齐下的手段来控制材料成本，同时对控制施工过程中材料消耗也是十分重要，杜绝丢失浪费现象的出现，有效的控制了材料成本。
某项目合同造价2471万，目标成本2668万，预亏197万，其中包括：
①部分材料设备合同报价中漏项87万元。
②钢材及有色金属涨价增加70万元。
③人工费让利40万元。
项目部通过实施月度核算采取有效的措施分解和有效的控制成本，节约了人工费和材料费的成本：
①合理的安排工期，和施工工序，减少了不必要的窝工和工时的浪费，节约人工成本近30万。
②通过对材料设备价格招标比价控制了“价差”、杜绝现场浪费控制了“量差”，材料成本得到了很好的控制，项目部材料成本扭亏136万。
（2）计提“预计费用”，夯实项目月度成本
由于建筑安装工程项目施工过程中发生的间接费用，如施工用水用电等、工程变更、设计修改等诸如此类的不确定因素，工程项目部应将这部分已发生但未能及时记录、反应的费用按照工作量的完成情况和合同约定的计提比例进行预先计提，每个月如实进行反应，在竣工结算时按实调整。使工程项目的月度核算更趋于真实。
（3）增设相对指标，反映比例关系
此外，工程项目部将相互关联的各个指标的相对关系每月如实反映出来：各项成本与产值（或已确定产值）的比例、收取资金与产值（或已确定产值）的比例、工程款和材料款的支付与人工费和材料费的比例等等可以项目负责人对成本的发生与控制、项目工程的资金情况可以一目了然，为做好月度核算的分析提供了依据。
该项目某月8月份月度核算报表中：累积施工产值为1039.72万，同期发生人工成本89.68万，只占总产值的8.63%，人工费所占比例显然过低。经过核查分析得知：项目部当月完成的消防报警系统工程、防火泥封堵、空调系统内水处理清洗加药装置等均为一次性包干工程，工作量共计约358.30万，这部分产值已统计，人工费却没有记录，所以造成该月人工成本比例偏低。
通过相对指标的增设和分析，可以清楚的反应项目各类成本的发生和结构是否合理，有利于项目部很好控制成本。
3. 项目月度核算的总结分析
项目部通过对全过程月度核算出的实际发生的产值-成本-资金等与目标值进行对比、系统分析，可以同步预测项目的经济效益情况，为争取最后的结算利润提供时间保障和物质基础，是项目成本管理的事后控制。工程项目月度核算的实施结果也是检验项目在施工过程中成本控制效果的最终检验标准。
由于施工过程中月度核算的实施，是项目部真正做到成本的动态控制，该项目在结算的结算造价3264万，实际成本2983万，实现利润281万，降本率达8%。项目扭亏为盈，为企业创造了利润。
三、建筑安装工程项目月度核算的好处
1. 月度核算的实施使项目经理更清楚过程中的经济运行情况
作为工程项目第一责任人，通过工程项目月度核算的实施，可对每月项目的产值-成本-资金的运行有了更充分的了解，更清楚的掌握过程中项目成本控制的效果、发现项目管理中存在的问题，并及时制定有效的纠正或防范措施，保证项目管理成果。
2. 月度核算的实施促进了工程项目部基础管理水平的提高
建筑安装工程项目推行项目月度核算是项目成本管理的一项重要举措，是全员参与的全方位管理手段：在时间上它贯穿于工程项目的施工全过程，从招投标阶段的投标报价到施工过程中对人、材、机、费用等的控制，直至竣工结算阶段；在空间上它覆盖到每个岗位。所以做好月度核算是以项目部各项基础管理工作为基础的。相反，月度核算也促进基础管理工作水平的提高，不仅改变了传统项目部成员对成本管理的随意性，同时强化了项目部的基础管理工作的规范性、系统性。
3. 月度核算的实施提高了项目部履约能力，增强项目风险意识，
建筑安装工程项目实施月度核算中，可督促工程项目管理人员将过程中所发生工程变更及同期资料进行详细记录，并保证确认资料的有效性。这些工作都是以对工程合同有详细的了解和掌握为基础的，因此，通过月度核算的实施，使工程项目管理人员履约能力有了提高的同时增强他们的风险意识。
4. 月度核算的实施为顺利项目竣工和结算奠定基础
建筑安装工程项目通过月度核算的实施，不仅在经济效益上有利于项目的竣工结算，而且在实施过程中项目部保留了完整的工程资料，为项目顺利竣工、资料归档也提供了物质和时间上保障，可以及早通过各项验收和顺利结算，尽早形成债权，尽快的收回工程款，才能确经济效益的真正实现。
（作者系上海市安装工程集团有限公司）
作者：苗馨
成本变动因素控制完善论文 篇3：
电力企业成本控制问题初探
摘 要 煤炭的市场化致使电煤价格一路飙升，发电企业全线亏损，要实现电力企业的可持续发展，成本控制成为提高电力企业竞争力的核心目标。本文针对电力企业成本控制存在的问题，提出相应的完善电力企业成本控制的对策。
关键词 电力企业 成本控制 问题 对策
近几年我国电力企业已发展到一个更高的平台，市场开放性不断提高，打破了电力企业长期垄断的局面，逐步引入市场竞争机制。因此要实现电力行业资源的最优配置，降低生产运营成本，提高利润，成为电力企业生存之道，也成为今后必须解决的重要课题。
各电力企业千方百计降低成本，尤其是火力发电企业。由于我国80%以上的电源来自火力发电，随着煤炭的市场化，电煤价格一路飙升，全国几大发电集团公司全线亏损，火力发电燃料成本几乎占到了发电总成本的70%-80%，而电力不能彻底市场化，要实现电力企业的可持续发展，成本控制成为提高电力企业竞争力的核心目标。
一、成本控制概述
成本控制是电力企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
（一）成本控制的原则
1.全面控制原则
全面控制原则是成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部控制是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参与成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，是对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。
2.例外管理的原则
成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有差异，如发生的差异不大，也就没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。
3.经济效益的原则
提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。
（二）成本控制的重要性
1.成本控制是增加利润的根本途径
无论在什么情况下，降低成本都是增加利润的一个有效途径。在销售收入不变的情况下，降低成本可以使利润增加；在销售收入增长的情况下，降低成本可以使利润更快地增长；在销售收入下降的情况下，降低成本可以有效的控制利润的下降。
2.有效的成本控制可以增加电力企业对压力的承受力
电力企业在经营过程中，会遇到来自各方面的压力，如：原材料价格上涨、自然灾害等不可抗力毁损造成的成本增加等。特别是抢险、救灾以及国家对上网电价进行上调，而销售电价暂不联动，对供电企业的利润产生非常大的负面影响。电力企业要想在压力中寻找生存与发展的机会，降低成本是最有成效的一项选择。降低成本可以降低保本点，增强电力企业抵抗风险的能力。
3.成本控制是电力企业发展的保障
电力企业只有在有了稳固的经营基础后，才能有力量寻求新的发展，采用降低成本的方法，可以在降低费用的同时扩大销售，实现利润的积累。
二、电力企业成本控制存在的问题
（一）控制意识不强
受传统成本控制思想的制约，部分电力企业的领导，对成本控制的重要性没有深刻的认识，在成本管理方面没有制定相关的企业战略，缺乏成本管理的长远规划，重视客观成本动因，忽视主观成本动因，容易导致短期行为，不能形成电力企业长期的成本优势，阻碍了电力企业的可持续发展。
（二）事前控制不完善
由于不少电力企业普遍缺乏科学的成本控制理念，仅关注成本的事后管理，忽视了对成本的事前控制，没有真正认识到全面成本控制的重要意义，因此并未建立健全的预算管理组织体系，其设立的预算管理部门也没有充分发挥其作用，同时，电力企业也缺少独立、具有权威性的预算监督机构。从预算方法上看，一般都是采用传统的增量预算法编制成本预算，即假设以往发生的成本都是合理的，以上期预算执行结果的实际数为基础，结合预算期各种变动因素的情况，再加以适当调整来编制预算，从而大大影响了预算的准确性。从预算执行上看，有许多电力企业认为预算管理的重点是编制出科学的预算，却忽视了对各部门的预算执行情况进行实时监控，因此，无法以其执行效果为考核标准对相关人员和部门做出恰当的奖惩，削弱了职工进行成本管理的积极性。
（三）事中控制观念滞后
由于电力行业主要依靠煤炭作为发电的主要燃料，煤炭市场化后，供需市场发生了很大变化，而有的电力企业却仍然以低价采购的方式作为采购策略，结果导致煤质低劣，发电效率明显下降，发电煤耗大幅上升的局面。在物资采购方面，通过大量采购各种备用材料来降低采购成本，一来导致流动资金的占用，二来随着技术的发展，有些材料已被淘汰，从而导致资源的极大浪费。还有在生产运营方面，为了抢抓电量，实现短期效益，常常采用超负荷运行的方式，导致设备提前进入检修，增加了设备的检修次数，延长了设备的检修时间，得不偿失。
（四）考核机制不科学
目前不少电力企业成本考核机制不科学，未对目标成本进行有效分解，而且没有将成本责任和管理人员绩效挂钩，没有完备的成本管理责任保障体系，造成责任成本管理在电力企业流于形式，起不到成本管理的作用。如电力企业的总部费用与部门的具体费用不分，在对以部门为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。
三、完善电力企业成本控制的对策
（一）提高全员成本控制意识，充分挖掘降低成本的潜力
首先，电力企业领导干部应充分认识到成本控制的重要性，不仅要重视客观成本动因，更要重视主观成本动因。其次，要发动管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参与成本的控制，让他们付诸行动，充分发挥他们的主观能动性。三是通过开展比发电量、比发电煤耗、比设备经济运行时间、比厂用电率等各种形式的业务技能指标竞赛，激发职工积极参与成本管理的兴趣，充发挖掘全体职工降低成本的潜力。
（二）加强预算执行监管力度，完善成本事前控制
电力企业应设立独立、具有权威性的预算监督机构。电力企业通过建立科学的成本预算管理体系，实行全面预算管理，即根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的电力企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。电力企业应通过全面预算，合理设计预算指标体系，注重预算指标之间相互衔接，整合规划电力企业各种资源，协调业务活动的各个环节和部门的工作计划和职责，指导各个业务环节和部门开展业务工作的行动。电力企业预算监督机构通过预算管理部门编制出的科学的预算，对各部门的预算执行情况进行实时监控，以执行效果为考核标准，对相关人员和部门做出恰当的奖惩，这样一来，不仅增强了职工参与成本管理的积极性，而且为下期成本预算的编制提供了更加有效、更加科学的依据。
（三）运用现代管理理念，加强成本事中控制
一是在煤炭方面，由于煤炭价格的大幅上涨，电力企业煤炭成本居高不下的压力越来越严峻，因此煤炭的采购及消耗管理的好坏直接关系到电力企业的生存与发展。根据经济效益原则，煤炭的采购应符合机组经济运行的质量要求，同时，还应抓住煤炭处于销售淡季的有利时机，加大储煤量；在煤炭的消耗管理上，应按发电机组煤耗的高低依次安排发电，从而最大限度地使发电单位煤耗从数量和价格上达到最低。二是在物资采购方面，应争取做到“零”库存，对所需材料通过与供应商签订采购和退换货协议，既满足生产所需又不积压存货，提高资金和存货的使用效率。三是保持设备经济运行状态，尽量延长经济运行小时。只有通过延长设备经济运行小时，尽量减少检修次数和缩短检修时间，才能从真正意义上实现发电效率的提高。
（四）建立健全科学的考核机制
通过对目标成本进行有效分解，将成本责任和管理人员绩效挂钩，建立完备的成本管理责任保障体系。对以部门为责任中心的成本考核，应剔除不受部门影响的各种费用，如折旧、利息支出等，从而体现对部门业绩考核的公平公正；部门则通过对下达的成本指标进行层层分解，做到让每一个职工都各司其职、各负其责，激励他们都积极参与到降低成本中来。
（五）提高成本控制信息系统水平
由于信息化管理系统的建设仍然落后于电力企业发展的进程，尚未形成完善的成本控制信息系统，因此电力企业应扬长避短，应根据各工程项目所在地具体情况，尽量选择互联网所及地作为办公地点，从而确保财务人员能把该项目的成本发生情况及时汇报给总公司，从而使得电力企业能及时顺利地做到总成本的优化和决策。
四、结束语
综上所述，通过对电力企业成本控制存在问题的初探，电力企业应转变思想，在建立健全制度的同时，通过精细化管理，进一步提高电力企业制度的执行力，与时俱进，开拓创新，用现代管理理念打造低成本战略，从而实现电力企业的可持续发展。
参考文献：
[1]许爱田.浅析电力企业成本管理与控制.财经界.2010(23).
[2]王世欣.浅议电力企业成本控制.商品与质量.2010(3).
作者：吴芳