第一篇：hr自我修炼的三个三
有效HR的自我修炼
——节选《绩效无忧：一步一步做绩效》
题记：写给某某同学，让我们一起进步。
在中人网悠荡多年，结识了不少HR同行。期间感觉同行真诚的交流与沟通是十分有益于自己的人力资源管理工作的开展——因为一旦碰上背景、认知以及经历相同或者相似的HR朋友，有关企业人力资源管理工作实践的困惑与心得便像火山爆发一样，喷薄而出，一发而不可收拾。
脑力激荡的结果就是大家携手进步与提升。当然，也有碰上不少HR新手，他们常常问出一些不正确的问题，自然也无法讨论出正确的结果。比如说，一位美眉兴匆匆地在QQ里面问我：请问你考了人力资源管理师没有?又或者，请问如何建立绩效考核(培训、招聘)体系。
问这些问题的HR新手朋友多半是没有理解管理的本质是实践，其不在知而在行;企业管理的本质就是为企业里面内外部客户创造更多的价值。在动手去寻找内外部客户真正的需求并且依据这些需求去实际动手之前，任何高深的理论将会显得苍白与无力。人力资源管理是管理的核心与根本，当然也不例外：HR们最大的价值在于通过自己开展的各项人力资源管理实践活动去满足内外部客户的需求。
HR新手囿于过去的经历与现在起点之局限，苛求他们去在各项人力资源管理活动中去实践也是不太现实的。HR新人会因为成长而迷茫与痛苦，这是我们必须为此而付出的代价。但对于那些走过迷茫和痛苦的老鸟们，最有价值的事情莫过于指点新人、与同层次的同行交流困惑与心得。帮助他人就是帮助自己，未来中国企业人力资源管素质的整体提升不是由某一位资深与专业的HR决定的，而是由整个行业的HR水平决定的。一旦国内存在大批的HR精英，那么中国整个生产力将会有所提升，HR在企业的影响力也会自然而然的水涨船高。因为我国高等教育社会科学专业课程的设置与社会实践存在非常大的脱节，再加上人力资源管理学科本身就是一门非常新的学科，所以能够指导中国HR进行实践的理论教材并不多见。
举两个具体的例子吧，我从06年开始研究基于能力的人力资源管理，当时放眼国内的HRM专业教材并不多见，其中最有代表性的就是彭剑锋老师的《员工素质模型设计》一书，但随着我对西方一些人力资源管理教材学习之深入，
我居然发现该书基本上是麦克里兰的21项胜任素质模型的中文翻译本，当然彭做这件事情的价值是不容否定。
又比如我们现在比较热门的绩效管理所用到的各种工具，看看他们具体的产生的时间吧：1954年出生于匈牙利后移居美国的德鲁克在其《管理的实践》中提出了目标管理与自我控制;20世纪80年代，麻省理工斯隆商学院Jack F. Rockart提出CSF(关键成功因子)与KPI;20世纪90年代，美国人卡普兰与诺顿共同提出的BSC。这些新的思想、理论、方法与工具只是刚刚兴起，本身就需要不断的完善，而这个完善的动作，只能由我们中国的HR们在日常的工作实践中反复摸索。
所以，现在要讨论的问题就是：如何成为一个有效的HR?
要成为企业里面有效的HR这虽然是每个HR从业者人人可学的，但却无人可教的。有效性不是一门课程，而是一种自我训练。因为中国企业普遍管理底子薄，从企业家到各级管理层，大家对管理，特别是对人力资源管理的认知不
一。思想上如果不能统一的话，那么行动上自然也就千姿百态。所以在中国做HR总会面临很多大大小小的问题。面对这些问题的时候，很多HR会选择放弃、抱怨，如果这样做，那么我们无疑放弃了最好的自我训练方式。
工作中学习，学习后工作，这是柯维在五项修炼里面提到的最好的学习与培训的方式，面对这些问题，如果我们能够从书本、从实践、从与他人的交流中找到破解的方法，并且把它实施一遍，那么我们就已经在成长与进步了。不要害怕失败，成功就是找到正确的事情，然后用正确的方法做出正确的结果。所以，不断的尝试就一定能够找到正确的事情，一旦确认这是正确的事情，那么解决方法自然因人而异、因地制宜，可以有N多种方案供我们实施了。
新入门的HR很多时候不知道在企业管理当中，人力资源管理岗位到底要做哪些正确的事情，好像上级从来没有告诉过他。
所以，在学做人力资源管理之前，我特别向大家推荐认认真真的研读一遍德鲁克的《卓有成效的管理者》。在做人力资源管理工作之前，如果我彻底地读懂了这本书，至少可以让我少走7年的弯路。因为这本书里面他会告诉你如何在没人教你的情况下去做正确的事情;如何管理自己、管理他人、管理你的上司以及管理整个组织的人力资源管理;如何面对工作中不断出现的问题以及解决这些问题;如何与他人相处等等。
在读懂这本书的基础上，我们可以慢慢的研习一些专业的教材。
首先我建议大家去读工作分析的教科书，因为这是所有人力资源管理工作的基础，无论是招聘、还是培训，甚至于绩效薪酬，熟练掌握了如何快速进行工作分析之后，你会发现人力资源管理工作真的好轻松。招聘之前甚至不需要看职位说明书，你只需要和招聘岗位的上级简单的访谈十几分钟，就能够迅速地把握这个职位的整体要求。
事实上，人力资源管理工作的起点在于因事选人与留人，用事育人，而工作分析可以帮助你找到每个岗位应该做的正确的事情。
在做招聘之前，我们需要读一些《管理心理学》、《组织行为学》这样的心理学教材与组织行为学教材，因为招聘与面试就是用过去的行为，包括所想、所做来推断每个人的特质，再看看与岗位职责与工作任务所要求的特质是否吻合。
剩下的就是面试的一些技巧和方法了，那么很多人才测评的书籍、行为面试法的书籍可以抽空去读读。也可以针对专业的方法网上百度，特别是在中人网搜索。在我看来，如果大家对公司每个岗位的工作分析了然于胸了，那么完全可以根据公司相同岗位人员日常的工作程序和情景设计一系列科学的面试方法与工具。当然了，不可否认招聘的渠道开发与管理、面试官的培训、简历搜索与评价的一些技巧也很重要。
人力资源管理中如果只做一个培训管理，那么挑战性不是很大，只要根据工作分析做好相应的培训需求分析，整合培训计划、制定培训预算，采用多种不同的培训学习方式就能够起到很好的作用。至于如何做好培训管理，可以读几本《培训管理》(如许盛华的量化培训管理就是不错的培训管理教材)。培训最有效的方式有好几种：标杆企业的参观与交流、读书报告会、针对特定的问题成立项目小组，这些我觉得都是有效的培训管理方式。
企业里面最难做的就是绩效管理。因为要用这个工具去推动企业业绩的持续改善。所有的改善都必须通过发现问题、提出新的解决问题的方法与工作流程才能实现。绩效管理做的好企业，必须精通组织及岗位分析与业务流程梳理甚至再设计。目前我的《绩效无忧》一书尚未出版，但国内比较实践的绩效管理书籍还是有的，如陈镭的《中国式绩效》简单易懂;时光的《新绩效管理》务实可行;武欣的《绩效管理实务》理论系统。绩效管理要持续推行下去，势必涉及到对组织文化的理解、研究、把握与调整，所以读一读杰克韦尔奇的《赢》、jeffrey.Liker与 Michael Hoseus合著的《丰田文化》会对我们很有启发。
薪酬管理推荐刘昕的《薪酬管理》第二本，剩下的需要掌握一些当前比较先进的岗位价值评估的工具HAY的三要素法，美世的IPE，以及惠悦的GGS，薪
酬核算所需要的熟练地EXCEL操作技巧。薪酬管理其实最重要的问题就是人力成本的测算和分析，因为事实上很多企业因为人浮于事造成的组织臃肿、或者因生产力低下而造成编制过多，薪酬总额其实已经占到企业的总成本较多比例了，这个时候就不应该去做薪酬体系设计，正确的事情就是做企业的组织流程设计。
以上书籍都可以在当当网或者卓越网上买，之所以不推荐淘宝网，是因为只有当当网与卓越网才有书籍的详细介绍、内容的星级评定，搜索书名后，我们可以根据书籍大纲和内容星级快速的判定该书的质量。
一个人如果养成长期阅读的习惯，那么就会形成边读边思考，边读边实践，边读边记录和写作。但有一点必须提醒的是：在这个世界上，大部分人都是读者型的人，即都可以培养自己的读、写、说的能力;但有少部分为听者型的人，如罗斯福、丘吉尔、《lie to me》的卡尔(一旦要写书他烦的要命)，这类型的人基本上是通过与他人谈话获取资料与信息的，读资料的方式他们很难接受。所以一旦你是听者型的人那么建议你最好不要走专业化的HR道路。但不管怎么说，日常工作中，读、听、写、说都是很重要的，努力训练这四种基本的技能肯定对于我们的成长是十分有帮助的。
第二篇：HR之自我修炼-亲和力
一个很帅的小伙，站在非诚勿扰的舞台上，非常诚恳地弯着头，向乐嘉请教：乐老师，我很容易生气，可每次生完气后，我都非常非常的后悔，我该怎么办呢?
但见乐师傅站了起来，眯着眼睛，一字一顿地说：愤怒不见人;见人不说话;说话不议论;议论不决定;决定不行动。
事实上，乐师傅很清楚这小伙子情绪稳定性很差。所以，甩手间就开出一副“五不中药”，逐步控制，尽量避免生气后带来的不良后果。
而这小伙除了情绪稳定性差的毛病外，还有一个很大的病，乐嘉没发现：那就是亲和动机过强，非常在意别人的感受，生气后伤害了别人，他就会非常非常的后悔，非常的后悔带来非常的痛苦和纠结。在这个世界上，像这个帅小伙一样的HR，也有很多。他们在日常的工作和生活当中，心里总是保持着下面这些欲望：
①、希望别人喜欢自己，对他人的感受比较敏感;
②、很在意对方对自己的看法，想维持与别人保持融洽的关系;
③、为了保持良好的关系会经常妥协，很少引起冲突。
这些欲望叫做亲和动机，其内在的逻辑关系就是：
希望别人喜欢自己→在意别人对自己的看法→与别人保持良好的关系。
有这种动机的HR，会习惯性内省，所以内心也会经常痛苦。痛苦的根源在哪里呢：从“希望、在意别人喜欢自己”，到实现“与别人建立良好关系”的事实，这中间缺乏有效的过渡，没有有效的措施保证该逻辑关系顺理成章，逐步到位。
也就是说，很多HR天生就有亲和的欲望，但苦于没有亲和的方法，这就痛苦了;即使没有天生亲和的欲望，但出于做好人事工作的需要，也必须掌握亲和的方法，要知道：人际关系也是第一生产力啊。所以今天我们探讨一下如何增加HR自身的亲和力量的问题，简称亲和力。亲和力是指使他人愿意亲近、愿意接近的力量，这种东西是后天养成的，与相貌无关、与个性无关，它取决于一些方法与技巧。很多HR认为亲和力与相貌有关，甚至在面试他人的评价语中都会提到：五官端正，极具亲和力。我曾经面试且录用过很多美女、帅哥，他们的长相令人心旷神怡，可跟他们稍微一交谈，发现很难理喻、自以为是、说话带刺，当然不排除我自己的亲和力不强，但至少这段经历告诉我：亲和力与相貌无关。我也交往过很多不同性格的人：有大大咧咧、不拘小节的人;有吹毛求疵、斤斤计较的人;有死板固执、不懂变通之人;有随波逐流、毫无立场之人;有行事缓慢，小心谨慎之人……但不管哪一种个性的人，里面都有一些让我们觉得很有亲和力的人，原因在于这些不同性格的人，都掌握并且一直在运用正确的亲和方法。
那么正确的亲和方法到底是什么：微笑?赞美?倾听?……
这些都是基础的与人交往的方法技巧，而不是建立亲和的关键。原因在于与人交往时我不可能一直微笑，一直微笑我就成了神经病;我也不可能一直赞美他人，一直赞美我就会被认为好假;我更不可能一直倾听，否则别人会以为我是哑巴。
正确的亲和方法，就如同控制生气一样，无法进行正向的阐述;但可以逆向地分层逐步控制，尽量避免人际交往的不良后果。
第一种不良人际沟通后果：无休止的争论
两个HR在探讨公司招聘体系建设时应该包含哪些关键的内容。
B说一个完整的招聘体系应该包括：
①、招聘需求收集与分析
②、招聘计划的制定与执行
③、招聘渠道的开拓与优化
④、招聘费用的预算和实施
⑤、面试流程的制定与执行
D听完，觉得B纯粹是为了做招聘而做招聘，没有结合企业战略发展之需要，他认为一个完整的招聘体系应该包括：
①、公司中长期的人力需求规划
②、核心人才的战略性招聘
③、公司人才梯队建设所需要的外部人力配置
④、招聘计划的制定与执行
⑤、评价中心的建立与实施
……
B听完后立即反驳：D说的不是招聘体系的内容，是公司人力资源管理战略的内容……
D听完后亦驳斥：人力资源管理战略有招聘战略、培训战略、绩效薪酬战略等等，一个完整的招聘体系就应该包含公司的招聘战略……
就这样，两个HR陷入了无休止的争论。之所以会出现这种不良的人际交往沟通的恶果。关键原因在于两个HR都不能解释清楚事情的根本，看不到决定招聘体系背后的出发点——公司领导层对人才招聘的定位。舍本逐末后，自然只会把关注的焦点放在招聘体系构成的若干细节上。
本次沟通的关键在于：一个HR理解的招聘体系是需求导向型，另外一个HR理解的招聘体系是战略导向型，争论的双方都没有把握公司领导层对人才招聘的定位。
第二种不良人际沟通后果：相互较劲，互不服气
HR先生花了很长时间、用心地给自己的公司做了一份人力资源管理方案，然后用QQ兴高采烈地发给了自己两个HR好朋友——B和D，满怀热情地盼望BD给出一些具体的意见，好让他把这个方案做得更完美，更获得公司领导的认可。
结果B在QQ上直接拒绝接受这个文件，并且回复HR先生说：
①、你的方案不是写给我看的，是写给你的内部客户：同级、上级以及老板看的，所以你要征求的是这些内部客户的意见，而不是我的意见;
②、做这个方案的目的不是为了写这个方案，而是为了解决人力资源管理问题、执行人力资源管理活动，所以你应该和你的内部团队以及相关执行成员讨论这个方案的可操作性。
HR先生一看好友B这态度，就开始失望，继而也回复B：
①、我肯定知道方案不是写给你看的，我也知道写这个方案的目的是为了执行，请不要低估我的智商;②、我是请你站在我内部客户与HR内部团队成员的角度来看看这个方案有哪些不足?
看看，本来是一件好事情，可沟通后的结果却变成了相互较劲、互不服气了，当初沟通的初衷就这样抛到了九霄云外。
再看看D是怎么处理这件事情的?
D通过QQ接收了这个文件，过了十几分钟后，回复道：
方案写的很好、很细致、很全面，请再多听听大家的意见就是更好，包括团队成员、上级领导、相关的同级。
HR先生收到后，非常开心，然后就着手下一步的与公司内部的团队成员、上级领导、同级等相关人员的沟通计划。
B和D表达的意思完全相同，可事情进行的结果却是反差很大。
原因在于BD处理事情的方法不同，一种是亲和之法：D发现HR先生是兴高采烈的发自己的成果过来，气势很高兴、蓬勃，所以D知道要先顺着HR先生的这股气势，先称赞，再顺势激励去询问其他人的意见以实现方案的更完美;而B则不看HR先生的心情和气势，直接抓住HR先生沟通中的失误点迎头就是一盆冷水，直接破坏了HR先生的心情，所以HR先生自然也就和他较起劲来，互不服气了。本次沟通的关键点在于凡事要顺势而为，亲和力的构建必须采用疏水的方式，而不是堵水、断水的方式，如果堵水、断水，则就会变成相互攻击、相互较劲、互不服气的后果。
第三种不良人际沟通后果：得理不饶人，使对方产生怨气
HR先生新入职一家集团民企，发现公司的薪酬管理非常的混乱：新招岗位定级定薪没有审批的流程和对应的标准、在职员工的调级调薪同样也没有审批流程与对应的标准。HR先生想着，这还得了，于是三下五除二地整理出公司薪酬管理的审批权限，找了老板签字后就公布并执行了。
一个月后，HR先生在检查下属事业部的薪酬管理情况发现：下属事业部人力经理W不仅不按照集团的政策来管理整个事业部的薪酬政策，而且还自己给自己加了100块钱。
这还得了，于是先是扣回了W多发的薪水，然后又是通报批评、最后降级使用。
W在HR先生还没有做完这一系列的动作后，就负气自离了。HR先生突然醒悟道：对方虽然做错了事情，但既然自己仍然想用他，就不应该通报批评而使W无地自容，最后迫使他充满怨气的离开了。第四种不良人际沟通后果：以为对方不可理喻，心乱且脾气开始上来
HR先生最近接到老板的命令，要求重新梳理公司的绩效管理体系。所以他一直在苦苦思考公司的战略、部门的经营规划、部门的组织分工、部门的业务流程、部门和岗位的绩效之间的关系。突然，他灵光一闪，发现：
公司战略决定各部门的经营规划;各部门的经营规划决定了部门的组织架构与岗位编制设置;部门的组织分工决定了部门业务流程;部门的业务流程决定岗位的业务流程;部门的业务流程决定了部门的绩效管理的重点及相关的指标;部门的绩效决定了岗位的绩效。
于是，他不假思索地、兴匆匆地对下属说。下属耐心地听完，冷不丁地反问：您想说什么?HR先生愉悦的心情马上就消失了，随之而来的是散乱的心绪：这家伙真是不可理喻!
第五种不良人际沟通后果：利用别人的过失逼其走投无路，导致信口胡说
HR先生团队中有个培训专员B，B的工作表现一直没有达到HR先生要求，于是HR先生准备辞退B。还没等HR先生动手，B就跑到老总那里说：HR先生要非礼我，我没答应啊，可现在HR先生要辞退我了……狗急了还都跳墙呢，所以：抓住了别人的过失后，点到为止，不要逼得别人走投无路。
第六种不良人际沟通后果：指责对方不理解自己或者常识，等于激怒对方
会议室里，气氛有点紧张。B君刚发完言，低着头正在迎接HR先生的批判。HR先生双手抱臂，懒洋洋地对B说：你根本就没有理解我的意思，我的意思是，招人之前必须提报岗位具体的工作职责，为什么要提报岗位具体的工作职责?是因为我们招聘的原则是因事选人、因事用人，你懂不懂啊?
B君仍是一言不发，不过头低的更低了。
HR先生以为B知错了，继续数落道：你知道为什么要明确岗位的工作职责吗?如果没有岗位职责的话，那么根本就没有办法推导出职责履行所需要的岗位任职资格;没有岗位任职资格，我们就做不了岗位的价值评价，没有岗位价值评价我们就没办法得出内部相对公平的薪酬体系。你看你，连这些基本的专业知识都不懂，你还怎么做HR?……
HR先生话还没说完，B君桌子上的茶杯居然凭空飞了起来，直接奔向HR先生的脑门。最后，总结一下，要想让自己有亲和力，就得避免人际交往沟通中的6种不良后果的产生：
1、避免无休止的争论;
2、避免与别人较劲、意气用事;
3、避免得理不饶人，产生怨气;
4、不要认为对方不可理喻，我们自己需要重新准备准备;
5、不要抓住对方的错误不放，让人走投无路，否则狗急跳墙;
6、不要直接指责对方不能理解，否则就是直接激怒对方。
第三篇：成为优秀HR经理人的五项修炼
字号:小中大| 打印 发布: 2010-3-15 13:32作者: 王小刚来源: 网络转载查看: 1264次我因为从事管理咨询的原因，会到全国各地为企业的HR管理者们讲课，常常听到很多企业的HR们在我面前抱怨：人力资源部是最不受老板重视的部门。我就问：那你的老板最重视哪个部门呢?有的HR说：我们的老板最重视销售部门了，因为销售部门为公司创造了价值。也有HR说：我们的老板最重视生产部门了，因为生产部门制造出来了产品马上就可以卖钱!还有的HR则说：我们的老板最重视财务部门了，财务部门是老板的命根子!我再问道：请问谁能理解公司的战略或者说工作重点(目标)?没有人回答我!请问贵公司从当地如何将事业转移到东南沿海去开拓新事业?如何设计新事业的组织结构?如何选聘合适的人员到新单位去担任负责人?公司内部能选拔到这样的负责人吗?开拓新事业是要成立分公司?还是一个办事处?如果要成立分公司，新公司的职责和主要流程是什么?办事处的职责和流程又是什么?没有人能回答!我又问了最后一个问题：那么通常考虑这些的问题的人是谁?大部分HR回答说是老板!可是这些问题实际上是人力资源方面的问题，却要老板来操心，难怪老板们都不重视人力资源部门!因为任何一个优秀的HR经理人是绝不可能要老板来替他操心的，优秀的HR经理人通常会在老板还没有想到之前，就已经提供了系统并且专业的解决方案!笔者认为：任何要想成为优秀的HR经理人，必须加强以下五项修炼。
第一项修炼HR要成为组织的战略合作伙伴
战略合作伙伴当今应该是HR部门最响亮的称呼，然而大多数人力资源部门往往未将自己如此定位。某知名咨询公司曾做过一份调查研究，结果表明：
少于7.8%的受访者认为自己“有很高的专业”，能够从人力资源价值性的角度对企业有所贡献;
74.5%都认为自己在这方面的能力仅有一般水平;
超过88%受访者，不太知道该如何衡量人力资源部门对企业的贡献!
尽管有人建议，人力资源部门需要把更多的时间花在有附加价值的活动上，把较少的时间与精力花在无附加价值的传统人事工作上。但是根据研究结果，这种状况还不在少数。经
营环境日益竞争的今天，正是HR部门协助组织累积无形资产的时刻。凡是组织变革、新事业战略的扩张等，都是HR部门可以提供协助之处;但遗憾的是，很多企业仍将HR视为“成本中心”，而非“利润中心”。
从实践的角度来看，战略合作伙伴应包括：组织设计、战略调整与战略更新、业务流程、团队管理、管理技能开发等。
人力资源如何升华为战略合作伙伴?有一点需要请HR经理们特别注意：一个公司的HR业务是不是受到公司的战略和业务流程来驱动的?这点非常关键!HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用!HR经理人必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR经理人必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。
确定人力资源在企业中是否扮演战略合作伙伴的九个问题
1、人力资源管理在向公司内部客户提供增值服务方面做些什么?
2、人力资源部门能够为企业的利润增长贡献什么?
3、你们怎样衡量人力资源管理的有效性?
4、我们如何对员工进行再投资?
5、我们应当运用什么样的人力资源战略才能使企业从A点到达B点?
6、是什么原因导致员工愿意留在我们的公司?
7、我们将怎样对人力资源管理进行投资，从而拥有一个比竞争对手更好的人力资源管理部门?
8、从人力资源管理的角度来看，我们现在应该做些什么来改善我们的市场地位?
9、我们能够为将来进行的最优变革是什么?
例如：笔者曾服务的某大型客车制造公司(甲公司)，在实施国际化战略进程中，营业额由2007年的46亿增长到2008年的55亿。
从实践的角度来看：作为企业的HR经理人必须了解：甲公司的经营价值链是什么?新的市场增长点将会在哪里?如何才能达成55亿的总目标?实施国际化战略与产品结构转型的市场推广中，如何寻找到熟悉海外客车市场且具有丰富经验的人员?目前公司产品链人员的能力是否能够适应产品结构的转型吗?供应链人员的能力能够适应这种市场转型吗?我们需要多少这样的人员?这些人员具备什么样的技能和能力?通过什么样的渠道来寻找具备这样技能和能力的人员?如何训练这些人员?如何给付薪资?他们需要什么样的福利?如何为他们做好生涯规划?如何激励这些人员?这些人员需要什么的一个工作环境和氛围?我们需要做好哪些事情才能留住他们?这些业务活动都是HR经理们成为公司的战略合作伙伴必须优先思考的问题。
第二项修炼HR要成为直线经理的亲密战友
人力资源部门单独负责的业务活动包括：遵守《劳动法》、保持员工人事记录、社会保险的缴纳增减、薪资的计算与发放等。
从实践的角度来看：在招聘面试、绩效管理、员工纪律、培训发展、员工职业生涯规划、质量改善和生产率提高等方面，HR经理最有可能与直线经理们进行合作。HR部门是设计和规划这些人力资源管理制度的部门，而直线经理们是执行和操作这些由HR部门设计好的人力资源管理制度。HR经理能否在设计这些制度的时候，邀请直线经理们一起参与进来。这样上下游之间做好对接关系，日后实施这些管理制度的时候也更具有针对性。
HR经理需要牵手业务，方能成为直线经理们的亲密战友!HR经理需要从哪些地方着手，才能增加对业务知识的了解呢?
第一HR经理一定要能理解公司价值链。HR经理需要熟悉公司经营价值链的各个环节，能够理解业务部门是如何对战略作贡献的，这是最基本的要求。最为重要的是HR经理还必
须知道哪些是最关键的价值创造点，怎样整合不同的环节，这样才能对业务部门起到支撑作用。
第二多沟通。只有通过经常和直线部门进行沟通，HR经理才知道直线部门在干什么，他们是如何干的，和非人力资源的同事沟通，可以获得最新鲜的业务知识，了解到不同业务部门当前最重大的任务和最现实的问题。很多表现优秀的公司鼓励HR参与很多与人力资源无关的项目和工作组，让人力资源工作者与业务同事进行最亲密的工作接触，甚至有些大型公司让人力资源工作者在不同的业务部门间进行轮岗，这些努力都是希望人力资源工作者冲出HR的小房间，和直线经理们能够在一起。
第三多收集信息。HR经理需要掌握大量的信息，通过会议、各种报告、各种报表、产品说明等等。只有这样，HR经理们才有可能跟业务部门进行平等对话，否则谁又会去对话一个门外汉!例如，我曾了解到在很多企业在招聘过程中，用人部门提出了多少人力需求，人力资源部就照着用人部门提出的需求去招人。在这里HR经理是否需要评估招聘人员多少数量才是合适的?如果要招聘的是产线工人，HR经理能否评估他们的工作量有多大，每一天的产能是多少?需要加班多长时间才能完成生产任务?业绩体现在哪里等等。只有做到这步，HR经理的工作才能说算是到位了。
第三项修炼HR要成为组织变革的推动者
如何留住好的员工?如何培育员工与接班人计划?如何让企业的中高层管理团队和业务骨干队伍不断提升能力，增强稳定性?这些都是组织变革中常常会碰到事情。
从实践的角度来看，组织变革包括：包括裁员瘦身、收购兼并、扩充新的事业、裁员管理、文化整合等都属于组织变革的范畴。HR经理必须站在战略的角度来思考：如何裁员?裁减什么样的人员?如何安置?如何根据国家法律法规来解除这些员工的劳动合同?如何面对社会媒体解释等等?如何稳定留下的人员?必须做出来一整套的方案出来。实现快速变革，创建具有竞争优势的组织文化。
第四项修炼HR要成为企业员工的服务者
从实践的角度来看：员工关系、员工辅导计划(EAP)、冲突管理、劳资关系等都属于
员工服务者的范畴。
从企业经营价值链的角度看：企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚。
如果我们从内部客户关系视角来看，那么HR经理则是其它直线经理的客户经理。所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。如何做好员工激励?比如：建立良好的沟通机制。通过人力资源部门既让所有员工了解公司的发展状况以及公司计划的机制，也有让公司的管理者了解员工关心哪些问题的机制。公司总经理与公司内的一大群员工见面，回答大家提出的各种问题，倾听他们发泄自己的不满和抱怨。当员工看到自己所关心的问题被公司领导层认真接受了，他们对公司的忠诚度和信任感自然就培养起来了。
第五项修炼HR要成为人力资源方面的专家
从实践的角度来看，人力资源专家包括：诊断技术、培训与开发、人力资源规划与策略、能力素质模型、招聘与配置、职位分析、人才与评价、绩效管理、薪酬与激励、e—HR等。
要想成为优秀的HR经理，人力资源专家是HR经理人最基础的修炼。因为假如没有专业作为基础，HR经理们同样没有能力做好其它几项修炼的工作!
第四篇：一个HR眼中，卓越BOSS的四项修炼
什么是老板?一般而言，老板是资本的所有者，或是资本的代言人。对职场中的人而言，老板就是可以对你发号施令的人，对你的工资、奖金、评价、晋升有关键影响的人，就是可以让你一整天过得爽或不爽，让你敬而远之却不得不见的人。
在组织中，老板可以是你的直接主管，也可以是你直接主管的主管，更是你所在组织中最有权势的人。老板代表了一种正式的职权，代表了一种体制的权威。老板的角色是由资本或组织赋予的，在现代科层制组织中，上级职位对下级职位扮演着“君王”的角色，而下级职位则须对上级职位“臣服”。
人在职场，除非你是资本所有者或组织持有人，不管你身处组织的哪个层级，总是有人可以对你吆三喝
四、左右你的行动、影响你的心情。所以，能够遇到什么样的老板，大多取决于组织的安排，而这个老板是卓越还是平庸、是优秀还是低劣，在很大程度上都取决于上帝的意志——对于下属而言，则尽量祈祷自己遇到一个不那么坏的老板吧。
当然，对于组织中的扮演各种老板角色的人而言，虽然在选择下属上具有一定的自主权;但是，带领一个什么样的团队、取得什么样的业绩却非他个人所能决定。毫无疑问的是，老板的行为、态度、品行，在很大程度上决定了一个团队是优秀、还是平庸、或是低劣。
在组织中，无论是高层领导者，还是中层管理者，抑或基层监督者，那些扮演老板角色的人都必须清楚，要达成组织的绩效、完成自己的使命，就必须充分了解你的下属，激发他们的热情，并及时、准确的满足他们的需求。
HR看老板
既然下属与老板的相遇，像传统包办婚姻那样具有偶然性并且难以改变，那么，在我们漫长的职场生涯中，就必须面对并适应这个游戏规则，并努力扮演好各种角色。对于职场中的人而言，跳槽或者调动只会让你更换一个老板，却未必能保证下一个老板比这个更好或者更坏;所以，与其在更换老板上面煞费苦心，不如直面本心，看清我们到底需要什么样的老板吧，诸如，什么样的老板对我而言是可以获得激励的，什么样的老板又是平庸的而无关紧要的，什么样的老板则是恶劣以至于完全无法接受的?
作为一个正常的、理智的、有独立思维、感情和需求的人，每个下属都会对自己的工作、老板、未来有理想化的期望。其实，从老板这个角色的英文名称——BOSS出发，就能很好地解读出下属对老板有哪些基本期望：首先，是B(behavior)。我们可以理解为：下属期望老板是一个公平、公正、正直、诚信的人，是一个言行合
一、符合职业
操守和组织价值观的人，是一个可以让下属引以为傲的人。无论这个老板的具体领导或管理风格如何，对于下属而言，具体的老板首先是一个人，而不是组织的一个符号;所以，这个人的行为、态度和品行对下属的影响就显得至关重要。日常工作中，具有良好品行且言行合一的老板对下属无疑有着重大的正向示范效应，而无法做到这点的老板，即使通过专制独裁也获得乃至长期保持下属的信任与认可。一个被下属看轻的人，无论如何也无法扮演好“老板”这个角色——一个失败的人迟早要被踢出这个舞台。
其次，是O(opportunity)。我们可以解读为：下属期望老板是一个开放的人，一个能够且愿意为下属创造机会的人，一个能够且愿意帮助下属成长和进步的人。无论什么样的老板，都需要用实际的利益和未来的期望来收拢下属的心，否则，这个老板就会成为孤家寡人，被众人所孤立。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，在现代组织中，人以利合，人以利分，老板若不能公正、公平、开发地处理好利益分配问题，以至于让下属心怀不满、离心离德，就迟早会走上众叛亲离的道路。
第三，是S(support)。下属期望老板能够了解他的工作、支持他的工作，在遇到困难的时候能够排忧解难，在遇到挫折的时候能够给予鼓励。支持和鼓励是建立下属信任和依赖的关键;用“利”只能吸引下属的心，用“益”才能保持下属的心。通过“opportunity”让下属和你站
在同一战线，通过“support”让下属和你同舟共济、携手向前。
第四，还是S(supervision)。下属期望老板能够实施有效的授权管理，既不要太苛刻而至于事必躬亲，也不要太懒散而放任自流，同时还需要老板能够明确工作目标、建立工作规范，同时，及时纠正下属的过错而不至于犯下更大的错误。事必躬亲的老板，会让下属成为旁观者，而放任自流的老板会让下属成为投机者;卓越的老板则会该使劲时且使劲、该放手时且放手。
卓越老板的四项修炼
基于下属对老板的上述四项期望，我们不难得出卓越老板的四项修炼。当然，我们是以下属或员工视角来探讨扮演老板这个角色所需要基本素养，而非从资本或老板的角度来分析;当然，为了满足资本或者老板的要求，扮演老板的人还需要在此基础上做得更多、更好。
第一项修炼，即行为(B：behavior)。老板的行为、举止、态度和品行，应该公开、公平、正直和诚信的，是符合职业操守和组织价值观的，是言行合一的。否则，就无法要求下属这样那样。当然，我们并不是要求老板成为一个好人，而是要求老板成为合格的、符合组织和员工期望的职业人;或许老板本身存在着各种各样难以克服的嗜好或小毛病，但在工作场所和工作中，应该表现为一个优秀的人，而非一
个让下属看低的人。
第二项修炼，即机会(O：opportunity)。机会即利益，包括成长的机会、发展的机会、获得更好报酬与待遇的机会、获得尊重与认可的机会、获得自我价值实现的机会，也包括接受表扬和荣誉的机会。每个人都有自我发展和价值实现的期望，而无论当前的境遇如何。老板要善于为下属争取或创造各种机会，甚至要适当的转让机会，否则在下属心中便是一个独占、自私的人。人以利聚，没有利益及获取利益增长的机会，团队就不能凝聚和持久。如果老板不能理解并落实这点，那么下属与老板就没有共同语言，根本不可能有默契和认同，而只能以职位的权威来实现勉强的管理。
第五篇：最值得收藏的十三个HR工资计算问题汇总
最值得收藏的十三个HR工资计算问题汇总计算加班工资时,加班基数和天数如何定?
日标准工作时间以外延长工作时间加班费：按不低于小时工资基数的150%支付。休息日加班费：应当安排其同等时间的补休，不能安排补休的，按照不低于日或者小时工资基数的200%支付。
采取集中上班、集中休息的方式安排工作：在综合计算工时周期内，企业应当按照劳动者实际工作时间计算其工资，延长工作时间按不低于小时工资基数150%支付加班工资，法定休假日加班按不低于日或者小时工资基数300%支付。
实行不定时工作制岗位：用人单位可以不支付加班工资。
加班计算基数若合同有约定的从其约定。合同无约定的，以当地标准折算〔不得低于最低工资标准〕。
工时折算〔以有利于劳动者的原则计算〕：每月实际工作时间-法定166.7小时=实际加班小时数。
实际加班小时数-36小时=法定休息时间加班小时数〔含法定节假日，若当月有法定节日可剔除另折算〕
总折算工时：法定166.7+36×1.5+休息时间加班小时数×2=总折算工时〔每月正常加班超过36小时的折算方法。但是若周六日有加班可视其具体情况加减。主要用于超时加班。〕此方法折算工时后，小时工资不再折算。
(劳动法第41条规定的每月延长工作时间不得超过三十六小时是指非休息日延长工作时间，不包含休息日安排工作)
一、 “新算法”最大的亮点是提出了“计薪天数”这个概念。“计薪天数”承担起新酬计算基准天数的重任，从此结束了20.92天既是月均工作天数又是计薪天数的历史。
二、 月均工作日根据11天法定节假日调整为20.83天，进一步明确了“工作日”的概念，清楚的划分出假日、休息日加班的界限，多于工作日的出勤要按照规定计算加班工资。此概念与考勤制度联系紧密。
三、 明确了11天法定节假日为带薪假日，以日计薪的员工在法定假日没有工资的现象将得到缓解。当然21.75天的计薪基数使加班工资略有下降。“计薪天数”明确了日工资的计算标准，为薪酬计算提供了有力的依据。此概念与薪酬计算规则联系紧密。
四、 综上，HR的薪酬和考勤制度在数据上有了明确的法律依据，在“工作日”的基础上根据“计薪天数”确定的日工资标准来计算薪酬，使HR的工作进一步得到规范。“新算法”的实用性由此得到体现。
问题一：20.83天是不是只是指月工作日?不用这个计算工资?如果计算工资的话，就用21.75天算?是不是只有加班、法定假日工资按21.75天算，其余的都按照20.83天算呢?
答： 可以说20.83天与计算工资没有直接关系，但是20.83天是计算出勤天数的基准!新算法明确规定了21.75是计薪日，所以21.75天是用来计算日工资的基准!明确了“出勤天数” 和“日工资”，接下来工资如何算就简单了。
法定假日现在为带薪假日，平时加班、休息日加班、法定假日加班都是按照21.75天计薪日得出的“日工资” 来计算加班工资。其余的也就是正常工作日、或者是缺勤，还是按照21.75天计薪日得出的“日工资” 来计算工资。
日工资的计算只有一种算法：月工资/21.75天，很明确，再无其他。
应出勤的天数上图中已经列出，是以月均20.83天来衡量的的，也很明确，再无其他。另有HR同仁指出：20.83是全年各月平均全勤天数，21.75是全年各月评价计薪天数，在具体计算工资时，只有21.75参与计算，即，如果约定月工资标准为x，员工正常出勤就可得到工资x。如果缺勤，则得：月工资标准--月工资标准/27.15*缺勤天数;如有加班，则得：月工资标准+月工资标准/27.15*平时加班、休息日加班、法定假日加班天数*相应百分比。
当然，全年各月实际全勤天数不固定，故以上的计算方法则忽略此点;
如果，日工资标准=月工资标准/当月全勤天数 的话，就可以避免其离职时导致的以往多付或少付工资的情况，但由此带来的结果是：正常出勤每月的工资数不恒定。注： 此次全年月平均工作时间和工资折算改动的关键之处在于：
1、原来20.92天为月均工作天数，在实际操作中20.92天既是工作天数又是计薪天数，但是却没有明确计薪天数的概念。
2、新算法明确提出计薪天数的概念，明确11天法定假日为带薪假日，20.83天承担工作天数的职责，21.75天承担计薪天数的职责。事实上是有利于薪酬核算实操的。 问题二：举个例子，假如某员工月薪为800元，一月份实出勤26天(每天8小时)，本月有元旦一天，正常休息，那么他的加班工资和本月工资是否可以这么算?该员工加班天数为26天-20.83天=5.17天=41.36小时(劳动法规定每月加班不得超过36个小时，这样加班算不算违法?
加班工资为：(800元/21.75天)*5.17天=190.16元
则该员工总工资为：800+190.16=996.16元
还是：(800元/21.75天)*20.83+190.16=956.32元?
答： 首先要明确的是：20.83天为月均工作天数，是衡量加班的基准，但是20.83天不
直接参与工资核算，因为每个月的实际应出勤天数(工作天数)和20.83天是有差异的，(2008年每月的工作日见上图)
假如某员工月薪为800元，一月份实出勤26天(每天8小时)，本月有元旦一天，正常休息，那么他的加班工资和本月工资为：
一月份应出勤天数22天，该员工实际出勤26天，元旦休息，所以： 该员工加班天数为26天-22天=4天=32小时(符合劳动法规定每月加班不得超过36个小时) 加班工资为：(800元/21.75天)*4天*1.5=220.67元(加班工资按照平时加班150%计算，这里假设为：都是平常加班，没有周末(休息日)加班的情况，全部按照150%计算，方便解释。如果加班发生在1号以内的应按300%计算。)
则该员工总工资为：800+220.67=1020.67元。
另有HR同仁指出：此处的这个800元，应该是一个月内应出满勤后的工资：即1个月内除周六周日双休日和本月内的法定假日后满勤，即可得800元。还有这里讲了每天都是8小时工作，那么这里的应出勤即1月内的周一到周五的出勤天，4天是加班，应该是上了4个周六或周日的班，这里的加班费是按2倍计算的，而非平时加班的1.5倍计算。所以：员工的总工资为800+加班费800/21.75*4*2=1094.25元。(个人认为，说得很有道理。)
问题三：某公司一线员工实行计件工资，元旦正常休息，元旦这天工资该按何标准作补偿?如：基本工资150元，满勤奖100元，计件工资按30元/天(假定每天完成定额)，1月出勤26天(除元旦应出勤22天)。工资=150+100+22*30+(26-22)*1.5*30+30(作为元旦计件补偿)=1120元，合法吗?
答： 一般来讲，对于实行计件制的员工而言，计件即意味多劳多得，上一天班拿一
天钱，既然元旦正常休息，就没有工资补偿。
1月除元旦，应出勤22天，实出勤26天，显然4天加班应该是4天周六或周日，根据国家规定，应按日工资的1.5倍支付，即工资=150+100+22*30+(26-22)*(1.5*30+30)=1210元(但实际上很多单位都是这样算的，即工资=150+100+22*30+(26-22)*1.5*30=1090元)
问题四：利用“倒扣法”来计算新入职的员工底薪,合理吗?请看以下例子：是以按以前计薪天数20.92，(如果该员工1月7日正式上班,底薪为800元))1月底薪工资=800-(800/20.92*4)=647.0
4现在计薪天数更改为21.7
51月底薪工资=800-(800/21.75*4)=652.87
答： “扣减法”：实发工资=应发工资(月)-应发日工资×未出勤天数;“累加法”：实发工资=应发日工资×出勤天数;
显然，“扣减法”的计算方法中需要直接引用“应发工资”工资这个数据，而一般来说“应发工资”这个数额是固定的(比如800/月)，实际上由于每月工作天数不同而“应发工资”额也是不同的，但是日均工资=800/21.75 是个固定的数据，如果用扣减法 计算工资则产生出勤天数与计薪天数不符的矛盾，导致工资数据不严谨。
例如：月工资=800，日工资=800/21.75=36.78 ，如果在3月份和和7月份某员工请事假一个月，用扣减法计算则会出现问题800-36.78*21=27.62;800-36.78*23=-45.94。同样是请一个月事假应该不发工资，可见扣减法计算的结果是不利于执行的。所以，运用“扣减法”的前提是将月工资(800元)按照每月的实际计薪日进行折算，但在实际操作中没有这个必要。而“累加法”的原则是，上一天班发一天工资，利于薪酬核算实际操作。
另有HR同仁指出：运用累加法计算缺勤也有问题：例如：08年7月份正常出勤天数应为23天，某员工月薪1000元，7月请事假一天，则其7月出勤为22天。如果按累加法来计算该员工7月的工资则为：(1000/21.75)x22=1011.5元，也就是说，该员工请假一天，公司还应该多发他11.5元钱。(个人倾向于用扣减法来计算缺勤后的工资。)“也就是说，该员工请假一天，公司还应该多发他11.5元钱。”如果不请假，那么则发的更多，累加法的意义在于干一天活拿一天钱!
员工考勤不能以月工资/21.75天×出勤天数来算,因为如果这样你的日工资是全年平均的21.75天了,而你的出勤天数是根据当月的一个实际天数了,你的日工资的计算方法与出勤天数已经产生矛盾,所以是以扣减法是合理公平的,因为你全年的日工资都是不变的。
(1)、表格中应发工资一栏中，比如说1月份工资应发为845.98元，那如果员工全勤的话我们应该给员工的845.98元还是800元?(标准不同，按全年来算，结果相同。)
(2)、2月份也是一样的，全勤的话是按照735.63发吗?再有假如本月有1天请事假，按照公司规定扣除1天的工资，那就是800/21.75*(20-1)，对不?
(3)、按照以上算法的话，以后请假得在月计薪日相对多一点的当月请假，这样的话感觉工资扣的还少一些，其实全年算下来还是一样的。(全年算下来的确是一样的，但是工资是按月发的，而每月人员又是流动的，所以要精确到月。)注: 二月份以28天计算，方便解释。
明确月工作日和月计薪日的目的最主要应该是为了计算加班工资,计算加班工资只需
要明确月计薪日就可以了,而跟月工作日没有什么关系。
问题五：在零售连锁企业里，一般店铺的员工上班没有采用标准工作制，是实行综
合计算工时制。即每天上班平均会10小时，但每月上班时数不超过法律法规规定的时数。这种情况，我们的计薪系数应该为多少?如，导购员：基本工资为850，1月份加班25小时，其中10个小时为法定假日加班，那她的加班工资应为多少?
答： 不管每天上班几个小时，也不管每月上班时数超不超过法律法规规定的时数，只要是双休日或节假日上班的，都应该支付相应的加班费，只不过双休日、节假日、加点所参照的倍数有所不同(详见问题六)。
问题六：如果把节假日作为计薪日，那就是说节假日虽然不上班，依然发1倍的工资，那么劳动法规定的节假日加班按照3倍工资支付，是不是支付2倍就可以了，因为月工资里已经包含了一倍!(既然把节假日作为了计薪日，企业已经给付了一倍的工资，如果在节假日加班，是否还应该给付3倍工资?)
答： 按劳动法规定应给予3倍的工资。例如：贵公司某员工2000元/月，2007年10月份满勤(国庆按规定休息)，则该员工10月份工资为2000元;如果10月1日有加班，则该员工加班工资为2000/21.75*3=275.86元;如果只有10月1日加班，其他休息日和法定假照休的话，则当月工资应为2000+2000/21.75*3=2276元。
注： 法定假日上班一定要发加班工资(加班工资按照300%计算)，國家还規定，法定假日上班除支付以上工資外還需給員工調休，但目前大部門制造性企業只給 加班工資算數;休息日上班，单位可以安排补休或者是发放200%的工资。如果安排了补休就不用发放工资了，而且补休或者是发加班工资，选择权在单位;平时加班称为加点，加班工资按照150%计算。
加班工資算數;休息日上班，单位可以安排补休或者是发放200%的工资。如果安排了补休就不用发放工资了，而且补休或者是发加班工资，选择权在单位;平时加班称为加点，加班工资按照150%计算。
问题七：既然每个月都有实际的应出勤天数，那么法定给出20.83有什么用处?答： 根据月均工作天数20.83的由来(365-104-11)/12=20.83，可知20.83天这个数是在制度工作时间的计算的规定中出现的，可以理解为：20.83天是针对月综合计算工时而定立的一个参照基数，季综合工时、年综合工时也依次类推。所以，20.83在标准工时中并不具有其实质的作用，意义在于从法律上界定了月平均应出勤天数。 问题八：象我们公司倒班的人员,1月份,出满勤252个小时,按照最新的工作日小时数20.83*8=166.64小时算,超过了252-166.64=85.36小时,(超过国家规定了,但这是员工集体讨论的结果)如果假设一个员工的工资是1000元,那么1月份他的工资这样计算是不是对的?
加班工资=1000/(21.75*8)*85.36*1.5=735.86元,1月份工资=1000+加班工资=1000+736.86=1736.86元。
我认为这样做工资是正确的,因为每个月的工作日不同,直接用平均工作日20.83日应该更准确.要不然,每月都按实际工作日(比如1月22天,2月又变18天了)计算,公式中的基数总变化,其实更不利于工作。
答： 标准不一样而已，其实年平均结果都是一样的，个人认为，此计算方法可行。 问题九：我公司倒班人员上午倒班人员工作5个半小时,下午倒班人员工作5个半小时,逢节假日不休息，请问如果全月总工时不超,逢节假日双休日是否还应付加班工资?答： 每个企业根据自身生产情况，可自行安排作息时间。对于倒班人员而言，双休日上班，不管全月总工时超不超，单位只要安排其调休即可，至于加班工资则可以不付;但对于非倒班人员而言(如8小时/天工作制)，则既要安排调休，又要支付加班费。节假日是国家规定的带薪假日，即使全月总工时不超，也应照常支付加班费。
问题十：我们单位大多数岗位属于综合计时类的性质，如果依法设定工作时间，是不是必须严格按照每月20.83天来计算，超时都必须计为加班。如：我们某岗位现在为两班倒，上一天一宿，休一天一宿。时间为：8：00——12：00 13：00——17：00 18：00-23：00 05：30—8：00 即每个班次为15.5个小时*15个班次/月=232.5小时。如按20.83天计算，每天8小时，全月累计为20.83*8=166.64小时，那么我们目前就超时了232.5小时—166.64小时=65.86小时/8小时=8.2325天，也就是说应该多支付至少8天的加班工资，是这样理解吗?
答： 综合计时类单位来说，可以采取月平均工作日20.83天来计算，而且也更方便管理
问题十一：
年工作日是250天，年记薪日是261(250+11)，也就是说，全年工作了250天， 要给261天的工资，或者说，平均每月工作20.83天，要给21.75天的工资，月工资标准/21.75*21.75=月工资标准，所以加班或出勤不够，要以工资标准为基础做相应的加减，否则，如按照出勤天数*月工资标准/21.75的公式，则出满勤时20.83*月工资标准/21.75就不等于月工资标准了;但是，按照上面的计算方式，就可能出现全年出勤0天，却要支付11天的工资，这就是11天的带薪公休假?也不合理!或者，加班的按标准工资加加班工资计算，出勤不够的按出勤天数*月工资标准/21.75计算???迷惑，不理解国家把年工作日和年记薪日分别计算的原因(如果相同，则不会出现上述悖论)，请高手指点!
答： 对于这个问题，上面已经讲过，出勤天数*月工资标准/21.75和20.83*月工资标准/21.75只是两种不同的标准而已，从年平均来看结果是相同的。 至于出现全年出勤0天，却要支付11天带薪公休假的工资的问题，如果公司某员工全月或全年请假，则视为出勤天数为0，其他情况则照常支付。
问题十二：
李某月工资1000元，2月11日入职。平常加班30H。2月应出勤时数为21天X8H/天=168H，缺勤时数=6天X8H/天=48H，实出勤时数为15天X8H/天=120H，则李某2月份工资应为1000/168*120+(1000/(21.75*8)*30*1.5)=972.9元。 如果以20.83天算，则会出现2种情况：
1：{1000-1000/(20.83*8)*48｝+(1000/(21.75*8)*30*1.5)=970.62：1000/(20.83*8)*120+(1000/(21.75*8)*30*1.5)=978.7
这样的话，2个依哪种为准呢?
答： 这两种方法还是“扣减法”和“累加法”的区别，详见问题四的有关解析。另外，员工加班不能以“平常加班30H”笼统概括，应该根据“问题六备注”的不同情况加以区别。
请教请假工资计算﹐如下是否合法﹕设一基本薪资为﹕800元的员工﹐当月应出勤22天﹐该员工请假13天﹐另周六加班8H﹐目前我厂其工资计算为﹕基本薪资= 800元-800元/22天*13天=327.3元﹐加班费=800元/21.75天/8*2倍*8H=73.6元，综上得当月工资=327.3+73.6=400.9元。
我个人是这样计算：基本薪资= 800元/21.75天*(22天-13天)=331元，不知是否正确?
答： 仍然是“扣减法”和“累加法”的区别。
问题十四：
我司有部分员工执行四班三倒,每班八小时.按照正常排班,每月他们上班的天数大约是22天左右.有时可能为24天.(大月) 逢法定节假日或者周六周日他们照样上班.那计算工资时,我们是这样算的:假定该员工月薪为3000元,若员工当月出勤22天(含1天法定假日),则该员工当月应得工资为:3000+3000/21.75*(22-1-21.75)*2倍+3000/21.75*1*200%,大家看有没有什么问题?
补充：我举的例子员工当月出勤天数不太合适.现假定员工当月出勤24天,(含法定假日1天),则他应得工资为3000+3000/21.75*(24-1-21.75)*200%+3000/21.75*1*200%。上面他的应得工资为三部分:
1、满勤工资3000,
2、超过21。75天的为2倍的加班工资，
3、法定节日三倍的加班工资(第一部分里已含100%的工资)楼主这里是不是少算了休息日加班工资?“3000/21.75*(24-1-21.75)*200% ”事实上可能是出勤超过21.75天，但是并没有加班。“现假定员工当月出勤24天,(含法定假日1天),” 理解为：正常出勤23天，没有休息日加班。计算：3000/21.75*23+3000/21.75*1*200%答：
1、不同的加班情况有不一样的支付系数，应该区别对待;
2、“3000/21.75*(24-1-21.75)*200% ，事实上可能是出勤超过21.75天，但是并没有加班”，以21.75天计薪日作为计算工资标准的话，这样的情况当然会出现，同样也会出现“出勤少于21.75天”但仍然按照21.75天标准来计算工资的情况，不过全年平均来看，结果相同。