本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《社区服务业客户市场定位论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要：本文运用SWOT战略工具，对烟台银行内外部因素进行了深入剖析，构建出SWOT矩阵，得到烟台银行应遵循W-ST-SO战略秩序，提出“做精做专、做特做强、做深做透、做好做稳”四大战略，旨在将烟台银行打造成为蓝色精品银行、港贸物流银行、社区银行、支农银行的区域性银行。
社区服务业客户市场定位论文 篇1：
中国养老产业发展走势总体判断及政策导向
摘要：本文基于三维养老产业生态链解析模型，将近年来中国养老产业发展的总体格局大致归纳为三个基点：一是传统转型基点。即计划经济体制下行政主导养老事业，依托家居社区养老服务市场化转型外延新发展。二是主流增长基点。即基于地产、医疗、保险和旅游等资源优势，切入银发市场锁定目标客户主导养老产业发展总格局。三是前沿引领基点，即借鉴导入国际先进理念及经验引领前沿养老发展大方向。笔者认为，大刀阔斧地推进市场化改革，依托全社会力量特别是民间资本大力度拓展市场多元化投资渠道，不断提高社会化、多元化机构养老市场化及专业化服务水平，以形成良性的养老产业发展机制及市场运营模式，是解决“何以养老”问题的根本出路及必然选择。
关键词：养老产业；人口老龄化；银发市场；政策导向；三维养老产业生态链解析模型
一、研究背景及理论逻辑
中国正处于市场化、工业化和城镇化多重转型期，近年来伴随着人口快速老龄化进程，银发市场需求日益膨胀。养老产业发展何去何从？13亿人口近3亿老人“何以养老”问题已经成为社会各界的聚焦点。鉴于此，围绕“何以养老”问题，从理念到行动，在人口老龄化及转型发展大背景、银发市场需求状况及养老产业总体格局、前沿探索典型案例及商业模式上，以马克思所倡导的“历史的与逻辑的相统一”的方法论，进行纵横向梳理和全方位调查研究，拿出一个高端权威、真实可信、具有广泛深刻影响力的研究报告。无疑是一件具有重大理论及现实意义的事情。为此，北京师范大学人本发展与管理研究中心团队，围绕“何以养老”这个重大课题，并将之作为2015-2016年度“中国人本发展报告”的主题主线，历时两年时间，基于一手問卷调查、典型调查数据及业界有关公开报道资料。粗线条展示了中国养老问题面临的战略性挑战，重点梳理了近年来中国养老产业发展的内外部环境条件、总体格局及态势、典型案例及运营特点。并有针对性地提出了四个结论、八大判断和六项政策建议。本文摘其要者转发出来，希望能够对政府有关部门及业界同仁有启发参照意义。
传统上，由于“官本位，大一统”千年固制及计划经济体制模式的影响，我们一直将很多本来需要依托全社会力量、特别是市场化竞争机制发挥基础作用的事务，当作仅仅靠政府大包大揽的纯公共事业来推动。这个历史性局限在养老领域也不例外，多年来主要靠民政部门行政主管、公立主办、一刀切单方面推动的贫困救助+特惠福利性养老事业发展模式，随着新世纪之交改革开放数十年的时代变迁，渐次面临一系列前所未有、日益突出的外部挑战和内部矛盾，现如今已经走到了“山穷水尽疑无路”的尽头，实现养老事业转型、走养老产业发展之路已经成为必然选择。养老产业，广义上是泛指以老年人群为目标客户.特别指针对老年人群基本需要及市场需求，以养老住宅地产、养老医疗保健和养老生活服务为核心，延伸上下游不同环节产业生态链形成的庞杂产业群（如图1所示）。
这里所说的养老产业，专门聚焦于基于银发市场、专门以老年群体为目标客户的机构养老开发项目及相关业务活动。就此而言，目前中国养老产业市场化程度还很低，随着既有公立公益性机构逐步转型。相关投资及社会力量从不同方向切人银发市场，市场化产业格局初具雏形。
第一，从养老住宅地产维度来看，一些养老产业运营商依托社区基本建设布局及老年客户群居住情况，有针对性地选择开发养老地产项目及运作模式。
例如，针对绝大多数居住在普通社区的居家生活型养老人群。开发建设社区活动场所或护理设施项目：针对居住在成熟老社区但缺乏综合性养老服务设施的居家生活型养老人群，在成熟社区周边穿插建设多功能型养老服务设施项目；针对城乡开发建设新区的老年人群，配合新建大型社区开发建设养老组团项目；针对有特殊需求和有支付能力的养老人群，专门建设复合型或综合性养老社区，包括老年公寓、特殊老年人聚集区、老年病护理院、普通养老社区、辅助型养老社区及特护型养老社区等。也有利用既有机构设施及内外部环境条件，依托本机构独特比较优势开发建设相关养老住宅地产项目的。总之，地产运营商，特别是万科地产、保利地产和花样年地产等这些行业龙头老大。依托养老社区建设布局，以养老地产开发为核心，整合养老物业、餐饮、酒店及旅游等相关商业服务业。形成了一条龙住宅地产型系列养老产业生态链。
第二，从养老生活服务维度来看，一些养老产业运营商依托家政服务、商业物流、教育培训、文化娱乐及保险理财金融服务等各具优势的行业背景，从利用不同的商机、切入点及杠杆人手，纷纷进入银发市场及养老产业领域。
多年来，一些家政、餐饮及物流服务商。早已将相关业务自然延伸到养老服务领域.涵盖居家老人及社区或机构养老人群的日常保洁、餐饮、照料和护理等。一些金融保险机构也纷纷涉足养老保险产业，并取得了初步成果。此外，教育培训机构、文化娱乐传媒等企事业单位，也将相关业务自然延伸到养老领域，举办不同规模的老年大学、老年剧团或老年体育俱乐部以及服装比赛、歌咏比赛、广场舞大赛等各种形式的老年文化娱乐活动，以丰富老年人的文化精神生活，也取得了很好的社会效益和经济效益。
第三，从养老医疗保健维度来看。基于老年人群对医疗健康服务的特殊需求。一些公立及民间医疗服务机构也纷纷进军银发市场和养老产业领域，并占领了相当的业务地盘和市场份额。
医养产业是聚焦于满足老年人群对健康养生、医疗保健和养老服务复合型需求而形成的养老产业群。近年来，医养产业在大健康理念指导下对传统养老模式不断超越、提升、整合和创新，涵盖包括健康的自养老人、亚健康的康养老人以及患病的护养老人和医养老人等所有养老人群，渐次延伸到老年医养地产、老年医养用品、老年医养居游、老年医疗康复、老年照料护理服务、老年体育健身及文化娱乐等各个方面，形成一种“上医治未病.中医治欲病。下医治已病”的新兴服务体系和新兴业态。据统计，目前中国接近70%的人口处于亚健康状态，慢性疾病患者已占总人口20%以上.而老年人正是慢性病患者主体（人数在70%以上，占医疗总费用的30%-50%）。长期以来，老年医疗卫生存在“重医不重康、重疗轻预防”倾向，导致了越来越普遍而严重的老年痴呆等慢性疾病，不仅严重危害老年人身心健康，大大降低晚年生活幸福度。还造成高额而沉重的医疗及照护成本负担。从未来长期发展趋势来看。医养市场需求弹性空间大、前景广阔，医养产业的重点和发力点将逐渐从“治已病”和“治欲病”转移到“治未病”的健康预防和管理上。鉴于此，医养产业发展需要以市场为导向和根本动力，以“少生病、生小病、晚生病”为基本健康养生诉求目标，仅仅抓住老年人最现实、最直接、最迫切的医养龙头需求，做好养老机构与医疗机构设施规划有效衔接，大力发展养护型和医护型养老机构，鼓励企业经营主体积极开发适合老年人医养的服务和产品。并利用网络数字化技术平台逐渐导入“互联网+”医养产业创新模式.这不仅是养老产业发展的新突破口。也将成为中国产业发展和国民经济的新增长点。
二、传统转型基点：行政性养老事业举国模式及其产业化转型之路
依托传统行政主导性养老事业，直面国内养老市场需求及国际竞争新挑战与时俱进适应性调整，积极推动并实现产业化转型，是中国养老产业发展历史而现实的体制性基点，这也是一个具有强大历史惯性的体制性障碍和突破难点。
当代中国传统“家国主义”养老模式.可以简单概括为“养儿防老+单位福利+政府特惠”，由于长期计划生育政策的实施和人口平均寿命的延长，中国家庭结构出现了小型化和高龄化趋势，“四二一”成为城镇家庭普遍代际分布格局。在这种情况下，家庭养老压力自然十分沉重，子女兼顾工作和家庭，时间和精力不足，往往顾此失彼，导致家庭养老在家庭物质供养、生活照料以及精神安慰等方面严重缺乏，特别是对于高龄老人以及失能、失智老人而言，家庭日常养护成为很大难题。同时，由于快速城镇化、市场化和国际化的现代社会转型发展，人口迁徙、人员流动、工作变动频繁而剧烈，老人独处独自生活的空巢家庭数量日益增多，这对子女亲力履行赡养责任提出了现实挑战，超越传统家庭的社会化养老需求越来越明显。在现代扁平化大社会宏观背景下，依托社区服务网络辅助实施居家养老计划，当然成为现代社会化养老服务体系建设的题中之意和核心内容。社区居家养老服务模式。既能迎合中国不同阶层老年人“家舍难离”的精神需求，强化家庭基础性养老职能；同时又能体现社会养老和社区服务“以人为本”的现代理念。从而有效整合了传统家庭养老与新兴机构养老的综合优势，是一种糅合了传统家庭养老和社会养老各自优点的养老服务模式。
直面现实问题，走向未来发展，中国社区养老服务体系建设的基本战略指向应该是：以社区为依托，不断发展和完善敬老养老功能，进一步发展社区医疗服务和加强老人福利設施建设。在不断巩固和完善现有社区养老机构的同时，鼓励街道、企事业单位、宗教团体、民政机构和公民个人等积极创办各类符合老年人特点的福利机构，逐步建立一支责任心强、业务素质高的老年人管理和护理服务人员队伍。试行建立“老年人医疗救助基金”，用于支付生活特别困难的老年人的医疗补助。相对于家庭养老的基础地位、社区养老的依托作用，机构养老应该是老年人的最后一道选择，一种补充性、附加性、额外性和个性化的养老方式。以家庭养老为基础、家居社区为依托，特别注重医养结合，更加强调小型化、专业化、社区化、连锁化、亲情化、人性化、个性化和多元化，应该成为未来中国机构养老发展的基本方向。但长期以来，由于传统计划经济体制下国家养老供给在城乡区域布局上的错位.公私立机构非平等性竞争乃至政策歧视性双轨制博弈运行，以及由此导致养老市场在不同供给主体间形成撕扯性、碎片化多重扭曲割据状态.加之养老社会保险改革约束下的基本养老金低水平约束等复杂原因，目前中国社会化养老机构供给总体格局呈现两头大、中间小的“哑铃形”——处于两端的豪华福利型养老机构和设施简陋的救助型养老机构较多，真正符合大多数老年人、特别是针对失能半失能老年人的刚性需求，而既能够满足基本生活照料又具有医养结合康复护理功能的中档养老机构所占份额较低——由此导致了数量少、费用高的短缺性总供给无法满足日益增长的市场化养老需求情况下，愈来愈突出地存在着“空床率过半与排队拥挤短缺并存”的结构性供求矛盾。因此，大刀阔斧地推进市场化改革，依托全社会力量特别是民间资本大力度拓展市场多元化投资渠道，不断提高社会化、多元化机构养老服务水平，以形成良性的养老产业发展机制及市场运营模式，是解决“何以养老”问题的根本出路及必然选择。
传统上，中国养老事业是由政府主管包办的。全国性的养老事业直属行政机关是民政部，国家级养老事业领导统筹及行业协调机构设置主要由“全国老龄工作委员会”和“中国老龄协会”两大系统，以及“中国老年保健协会”“中国社会工作协会社会养老工作委员会”等全国性行业协会及社团组织构成，这些机构在历史上特别是改革开放以来对于推动中国养老事业社会化发展曾做了很多有益的工作。近些年来，依托中央及地方政府政策支持和行政性力量推动，一些民间营利性及非营利性机构，如辽宁大连等市在民政部门支持下首创的社区“家庭养老院”及“连锁超市”养老服务模式，以及爱晚集团、四川助老之家等以挂靠、承包、承租及资源整合等“混合所有制”形式，积极探索传统养老事业转型发展之路，根据各地实际情况纷纷涉足养老产业化运营领域，对于中国养老社会化、产业化和市场化发展起到了积极的推动作用。
但是，由于传统官本位惯性造成的路径依赖。官办民营养老机构游走于“公益非营利性”与“市场营利性”之间，由于身份暧昧而在公私两边左右逢源，往往以官方行业协会或专业学会为“官方背景”，打着诸如“助老之家”“爱晚工程”等旗帜，确实搞了一些有益的公益非营利社会活动的同时，又以此“官方背景”为招牌面向市场客户招揽生意，甚至在政府及行业协会相关部门监控不到位的情况下“打擦边球”，做一些类似传销性质的虚假宣传乃至非规范经营活动。导致商业失败并造成了一些不良社会后果。鉴于此，怎样有效突破传统官本位体制对养老事业产业化发展的行政性掣肘、寻租垄断性束缚，并在公益非营利性的养老事业与市场营利性的养老产业之间找到恰当的平衡点，在政府主导并托底的社会基本养老保险体系支撑下，使养老产业彻底走向市场化发展之路，尚需要社会各界做一系列艰辛探索和努力。
三、主流增长基点：多元切入渐次拓展的中国养老产业发展大走势
第一，以万科等为代表的著名房地产开发商依托住宅地产延伸拓展养老产业生态链.是近年来中国养老产业突飞猛进发展的主力军，也代表着中国养老产业长期可持续发展的主流方向。
房地产企业以养老地产开发为主轴进入养老产业领域，具有得天独厚的地利优势，但对于高投入、慢产出的养老地产项目来说，如何盈利成为投资开发及运营管理的难题。近年来，房地产开发商纷纷“试水”养老地产，但尚未有非常成功的盈利模式，往往进入时大张旗鼓颇为高调，在实际运营中却又小心翼翼。很多项目往往一开始以整合养老服务资源为卖点，最后由于资金链压力不堪重负而以普通住宅一卖了之。由于养老市场需求的复杂多变性。目前各房地产开发商涉足养老产业基本上处于“试错性”尝试阶段，相关业务开展也多以单个项目的开发、建设和运营为主，在整个企业或行业层面尚没有可以大规模复制的成熟商业模式。万科集团作为中国房地产业界“龙头老大”，自从六年前宣布将养老地产作为“三大战略”之一以来，养老业务在北京、青岛、杭州、广东、上海和成都等地项目中多有涉及，先是在北京房山以租售并举方式，以“活跃长者之家——面向活跃、高知、长者的服务式公寓”为目标定位，试点了首个养老地产项目“万科幸福汇”，随后又在北京的欢乐城、青岛及广东清远北部的万科城设计规划了老年地产项目，进而在杭州万科良渚文化村开发了老年公寓“随缘嘉树”项目。“随缘嘉树”项目依托良渚文化村，采取“养老组团+大型社区”开发模式，从产品设计到服务配套及样板区体验，被业内认为是万科首个真正意义上的养老地产项目。经过多年探索，万科已经明确养老产业发展的基本方向：把机构养老向社区化、家庭化方向延伸拓展；以养老机构（主要为护理型）为平台。辐射具有居家养老、社区养老需求的社区家庭；养老设施建设与社区服务配套相结合，实现“平台开放，资源共享”。基于此，万科逐渐形成了社区嵌入式小型机构、城市养老服务综合体和全龄化养老服务社区“三位一体”大养老产业化经营模式。
第二，公立医疗机构及上市公司医疗卫生板块，响应政府主导的医养结合政策方向，积极布局养老产业战略。是引领中国养老产业异军突起不可或缺的生力军，也是中国养老产业长期可持续发展的重要生长点。
在传统体制下，医疗机构与养老机构一样，都是按照条条块块各自为政官办的，前者属于卫生系统，后者属于民政系统.二者在行政上是互相独立、自成系统，医院里不能养老，养老院不方便就医，一些老年病的常发、易发和突发性，患病、失能、半失能老人需要常年治疗和看护，往往不得不经常无奈无助地在家庭、医院和养老机构之间疲于奔命。这样既耽误老人正常治疗保健，也增加了家属子女负担。而不少有特权、有行政级别、有公费医疗保障的患病老人把临床医院当成养老院，成了长期“押床”的常住专业户，又进一步加剧了本来就稀缺紧张的公共医疗资源。使真正需要住院治疗的普通老百姓住不进去。在这种情况下，怎么实现医养结合，将医疗资源与养老资源进行有效整合。将“医”即医疗康复保健服务（包括健康咨询、体检、诊治、护理、大病康复护理及临终关怀服务等）与“养”即老人生活照护服务（包括精神心理、文化娱乐和养生保健等）有效对接，就成为养老产业发展一个现实而重大的战略课题。“医养结合”的核心要诀，可简单地归纳为八个字，即“有病治病、无病疗养”。就是把医院和养老院合二为一，让老年朋友在养老的同时，得到充分的医疗保障。其大致有如下四种方式：（1）原有医疗卫生机构。包括医院、社区医疗服务中心，结合公立医院改革，转变成康复医院或护理医院，为周围社区提供综合性、连续性养老医疗服务。（2）原有养老机构增设医疗服务资质，按照医务室、护理站配置标准，凡有医生和护士者就可以申请医务室，有条件的还可以开设老年病医院、专科医院、护理医院和康复医院等专业医疗机构。（3）医疗机构与养老机构协议合作，将养老院建在社区服务中心附近，并将医疗卫生服务中心设在老年社区内，医护人员定期上门巡诊，遇到紧急情况及时处理和转诊。（4）依托虚拟化医疗卫生服务网络，推行社区家庭医生模式，为社区老人提供上门服务。
第三，在很不完善、漏洞百出的基本养老社会保险体制大环境下，在传统业务竞争日趋激烈、深沪股市熊长牛短和政府加大相关政策支持力度等多元因素综合作用推动下。人寿保险公司转向投资养老产业领域成为大势所趋。
众所周知，相对于其他产业，养老产业具有投资回收期长（养老地产回报期至少在8年以上）、投资经营利润率低、需要长期低成本资金支持的特点，但长期以来国内融资渠道不畅，融资难、融资贵问题制约新型养老业态的形成。就保险业方面来看，大部分保险资金投资具有长期稳定性（保险期限大多在10年以上），提高具有较好收益性和稳定性的不动产投资占比，是保持和不断提升保险资金投资收益率的重要途径之一，有稳定可持续预期收益且具备物业增值空间的养老不动产，为人寿保险投资商利用金融组合工具融通资金，吸引包括养老社区客户资金在内的社会资金创造了条件。但是，在银行存款、债券和权益投资（股票和基金）三大险资投资领域中，前两者虽然较为稳定但投资收益率较低，而权益投资稳定性较差。特别是近年来深沪股市熊长牛短，整体拉低了保险资金的投资收益率。而且，随着传统保险业务竞争日趋激烈，保险销售成本不断上升、保费收入增幅趋缓，急需拓展短期内没有盈利压力的养老社区长期资产投资项目。鉴于此，人寿保险公司将养老社区居住资格及所需费用与其固有客户投保需求挂钩。实现养老社区与保险产品互动互融，可以形成综合产品解决方案。有效满足客户的保障需求和理财需求，并将客户的资金长期黏着在保险资金池内。通过投资养老产业，与保险主业协同发展以及有效整合产业形态和各类商业行为，构建集金融服务与实体服務为一体的综合服务体系，为客户提供生命周期全程化无形性资产服务，涵盖养老、医疗、护理等在内的全方位生活支持，不仅大大降低未来医疗和护理费用风险，也可以降低养老运营管理成本，缓解养老融资难、融资贵带来的压力。近年来包括中国平安、合众人寿、中国太平、新华人寿、中国人寿、泰康人寿及合众人寿等在内的国内各大人寿保险公司，纷纷进军养老产业领域，并取得了一系列初步运营成果。
第四。在数字互联网“世界变平了”及中国快速城镇化及逆城镇化转型的大背景下，主要定位于健康活跃老年群体并与酒店旅游业及疗养基地或养老地产密切相关的季节性休闲养老、旅游度假式养老和健康养生性养老，成为标志中国养老产业流动性发展的新业态和新趋势。
随着养老卫生健康水平的不断提高，伴随人口老龄化的同时，一方面，人口预期寿命也在不断延长，老年群体的健康状况也在不断好转，六七十岁乃至八九十岁依然“活蹦乱跳”的健康活跃老人也越来越多；另一方面，当今网络数字化时代“世界变平了”。随着交通运输及通讯业的蓬勃发展。特别是中国正处于陕速城镇化等多重转型期的宏观大背景下，人口流动无论是频度还是规模都越来越大，老年群体随子女迁徙、旅游养生、出国进城或回国返乡等“异地养老”情况也越来越普遍，由此形成跨区域流动、旅游度假养生及候鸟迁徙式等一系列异地养老新业态。这种“活跃流动性”养老业态，往往需要有雄厚的家庭经济基础。老人绝大多数年龄偏低，有配偶，健康状况良好，有支付能力、文化程度相对较高，生活能够完全自理；同时，这种新业态的异地养老，对气候等自然环境有特殊的要求，一般是冬无严寒、夏无酷暑、风景秀丽的阳光地带或度假胜地。而且具备医疗服务设施齐全、通讯交通条件便利等因素。近十余年来，海南、青岛、大连、福建和广州等沿海发达地区，异地养老、候鸟式移动养老需求不断增加。在这样的背景下，各级政府有关部门也已着手推行互动式异地养老试点。并对相关养老机构软硬件设施、社区环境、交通条件及人性化服务等方面进行综合性考核评估，逐步建立健全统一的服务标准、服务承诺和安全保障体系，以及医疗、.保险、法律、信息服务等一系列配套服务体系，为异地养老的老人提供接待、度假、医疗康复、老年群体聚会和探亲访友等养老服务。在各地政府优惠政策支持下，一些以旅游地产、养生地产见长的养老机构纷纷尝试各种类型的异地养老新业态，并取得了一些初步成果，但在实际运营中由于集资化倾向也导致一系列矛盾和问题。
第五，随着年龄的增长。物质层面的欲求越来越淡化。而对于丰富多彩的精神生活需求反而越来越多、越来越高，特别是中国这样具有悠久而弥新上学传统的老龄化社会。选择去上老年大学，或去教老年大学，以进一步提高生活技能、陶冶精神情操、聚会社交老友，并增强自身人生价值的存在感和成就感，孕育着中国养老服务产业高端化发展的巨大商机。
老年大学，作为一种开放性、社区性、养老性的文化教育机构，其办学方式非常灵活，既有固定场所集中授课，也能远程授课，授课内容也是五花八门。在各级民政部门的规制管理下。各地特别是大中城市的老年大学机构设置。逐渐形成了一种大规模、广覆盖格局，如北京、上海和天津等直辖大城市，几乎各个区县都有类似老年大学的开放性组织机构设置，而且还形成了一种全市性的龙头老大规范机构。从长远发展来看，传统基于行政性主导的老年大学运作模式，必须引进社会力量、民间资本走市场化、产业化开放发展之路。绿城乌镇雅园，首创学院式颐乐养生养老模式，基于差异化竞争战略优势，与雅达国际共同开发打造“乌镇国际健康生态产业园”。并整合集团旗下各领域高端资源和跨界资源。特别锁定中高层老年客户群，打造一站式养生养老产业链，成为老年大学多元化、市场化、产业化转型发展的一个典型事例。
四、前沿引领基点：导入CCRC的“准太阳城”养老社区开发模式
近年来。美国CCRC及“太阳城”养老社区开发模式，以其精准化的客户和产品市场定位和精细化的复合型社区养老服务体系，备受国际养老产业界推崇、模仿和追随，自然也成为中国本土养老产业发展的引领方向和前卫导向。
“退休人员持续照料社区”（Continue Care of Retirement Community，CCRC）及“太阳城”（SUN CITY），是美国已有百年历史、遍及全美各州、发展得相当成熟和完善。闻名全世界的大型复合养老社区。CCRC复合式服务覆盖全龄老人群体，包括自助型健康老人（多在55-65岁之间）、辅助型需要康复辅助护理老人（多在65-75岁之间）及特护型老人（多在75岁以上），处于不同生理年龄阶段、健康状况有差异的老年群体。不需要搬家就可以在CCRC中完成1/3的人生旅程。而各种类型和规模的“太阳城”，基于“您的社区您的家，社区就是您的家”核心理念开发运营，限定55岁以上的老人才能入住，专为健康活跃老人提供会所、户外运动设施及社区商业中心。由于CCRC与“太阳城”大都属于养老住宅开发性质。目标客户定位精准，前期投入成本低，资金使用效率高，开发风险小，对于城市基础设施较健全、基本养老保险体系较为完善的发达国家或地区来说，这种大型复合型社区化养老运营模式，很有大规模推广应用价值和借鉴意义。
毫无疑问，对于中国这样正处于转型期“未富先老”的发展中大国来说，地产商学习借鉴并导人实施美国CCRC和“太阳城”先进养老开发运营管理经验，是很有必要又具有广阔拓展空间的。通过导入CCRC精细化服务理念、建设“准太阳城”这样的大型复合养老社区，服务商可以在同一社区中，针对老人不同生理年龄阶段及不同养老需求，为老人提供全龄化健康管理、护理和医疗服务等基本养老需求；与此同时，也可以通过出租、销售或会员费等多种形式迅速回笼资金，以值得客户信赖的管理和服务品牌赢得市场并获得应有经营收益。
但是，导入CCRG和“太阳城”先进养老开发理念及运营管理模式，需要综合考虑中国特殊国情。现階段，中国还未进入客户细分化、服务精细化的老年社区开发市场发展阶段，大多数老年人传统上还是希望老少三代同堂、不能同堂最好也能居住在一个小区内，所以，养老社区不可能像美国“太阳城”那样是老年人聚集区，而应该是适宜不同年龄人群混合居住，形成多元化、多户型产品形态设计，涵盖老人专用的设施设备、生活用品，老年大学，医疗、康复、护理、家政服务等多环节养老产业链，同时能够满足健康老人、半护理老人和全护理老人不同需求的复合型社区。这就带来一个将“养老社区”与“普通社区”在功能定位上如何区分并有效融合的问题。总的来说，地产商未来基本发展方向应该是，逐渐将业务拓展增长点和强化重点放在后开发阶段的复合型服务功能塑造及网络化服务体系建设上，也就是说，开发商不能只局限于以“养老地产”为噱头卖房子，要像万科集团那样向养老服务业转型，认真研究如何在养老社区中配套必要的养老设施，强化专业养老服务和护理功能及能力，采取产权销售、租赁和会员制等多元化商业运营模式。
概而言之，由于受基本社会养老保险体系还很不完善等特殊国情的制约，中国相关复合型养老社区建设项目，不适宜照搬大量兴建低密度大型社区、单层单体别墅式高档建筑的美式做法，应该以适当密度、多层或小高层单体建筑形态为主，并在社区内特别配套一定医疗、护理和市政基础设施及网络化服务平台。还要特别注意后开发社区物业及养老服务软件建设工作，形成一种广覆盖、多元社区化的复合型养老服务体系。
五、结论
近年来，在“市场化、社会化，小政府、大社会”为基本改革取向的体制转型背景下，中国传统“家国主义”养老模式难以为继。伴随着市场化改革进程、人口老龄化加剧以及“三化”社会转型而来的一系列新常态日趋明显，“银发市场需求膨胀”已经成为不言自明、众所周知的宏观预期及商业秘密。牢牢把握中国养老产业发展总体格局的三个基点，推动传统行政主导养老事业转型，依托银发市场厚重基础，走“养老事业产业化”发展之路：顺应养老产业发展主流走势，积极促进地产、医疗、保险、旅游等社会多元化力量，投入养老产业领域：关注养老产业前沿进展，借鉴导入国际先进理念及经验，针对个性化需求形成多元化养老商业模式，是中国“何以养老”问题的战略性杠杆解。
（责任编辑：刘艳）
作者：王明华 刘珍 李楠竹
社区服务业客户市场定位论文 篇2：
烟台银行突破发展困局的战略之路
摘要：本文运用SWOT战略工具，对烟台银行内外部因素进行了深入剖析，构建出SWOT矩阵，得到烟台银行应遵循W-ST-SO战略秩序，提出“做精做专、做特做强、做深做透、做好做稳”四大战略，旨在将烟台银行打造成为蓝色精品银行、港贸物流银行、社区银行、支农银行的区域性银行。
关键词：SWOT 驼鸟战略 海洋经济 贸易金融 蓝色精品银行
战略对于银行至关重要，战略和环境的变化在更大程度上影响银行的生存和发展。
一、烟台银行发展现状
烟台属外向型经济城市，区位优势明显，经济基础良好，港口贸易发达，为金融业发展创造了良好的外部环境。2011年烟台市GDP为4906.8亿元，增速为12.5%，列全国第20位，居全国地级市前五，省内第二，烟台被中国社科院评为未来10年最具潜力城市之一。如表1所示，10年间烟台市GDP复合增长率为16.69%，全市金融机构存款复合增长率15.84%，贷款复合增长率15.05%，可见烟台金融落后于经济步伐。只有恒丰银行烟台分行存款增速为18.6%，贷款增速为16.52%，超过经济增长的步伐；烟台农信社存款增速14.72%，贷款增速15.73%，基本达到烟台金融平均水平。烟台银行的存款复合增长率为11.96%，与烟台金融机构增速相差近4个百分点；贷款复合增长率为8.09%，与烟台市平均水平有近7个百分点差距。可见烟台银行发展速度相对缓慢，发展步伐有待提高。由此，运用SWOT管理工具成为本研究应有之义。
二、烟台银行发展战略的SWOT分析
通过对烟台银行进行SWOT分析（见表2），可以看出烟台银行外部威胁与内在劣势十分突出，只有扬长避短，从自身寻求出路，充分借鉴先进银行的经验，加快战略转型，持续提升自身综合竞争力。根据表2，可以得出以下结论：烟台银行应选择WO扭转战略，这是内生性约束与体制性矛盾紧缩的结果。所以，不适合WT战略，但应该循序渐进地开展WO-ST-SO战略。
从当前的形势看，外资银行和工、农、中、建、交、邮储、股份制银行在烟台迅速发展，使烟台银行没有太多的时间去适应，必须尽快学习其先进经验，缩短差距，利用现有优势，开展适合烟台本土的营销管理和营销策略。对于小规模、区域经营的烟台银行来说，趋利避害，抓住机遇，化解威胁，成为蓝色精品银行、港贸物流银行、社区银行、支农银行，无论是现在还是将来，应是一个最好的选择，通过做精做专、做特做强、做深做透、做好做稳，成为盈利能力最强的区域性优质精品银行。
三、烟台银行发展战略
（一）总体发展战略：做优做精战略
通过分析烟台银行的发展环境，紧紧围绕“做优做精、做特做专、做深做透、做细做实、做强做稳”五大战略命题，明晰烟台银行的总体定位、区域定位、客户定位和市场定位四大战略定位。具体来看：
总体定位：立志成为蓝色精品银行、港贸物流银行、社区银行、支农银行。
区域定位：扎根烟台、立足山东、辐射全国，打造百年银行。
客户定位：做强大中型企业客户、做精小型微型企业客户、做大做优个人客户。
市场定位：服务地方经济、服务中小微企业、服务烟台百姓。
以“科学定位，细分市场，差异化经营”为指导思想，采取“长远规划，分步实施”的战略，以加快金融产品创新作为手段，积极拓展个人业务及中间业务；做深做透港贸物流、做强做大中小微企业、做深做细社区服务、做特做精涉农涉蓝经济；以特色化经营和差异化发展作为求发展、求份额、突破市场坚冰的出口，致力打造成为一家立足烟台本土、独具特色的蓝色精品银行、港贸物流银行、社区银行、支农银行，进一步确立中小微企业融资专家的角色定位。
（二）烟台银行时空对接战略：“安内”与“攘外”战略同时并举
“攘外”与“安内”同步推进、“向内向下”与“向外向远”渐次展开，烟台银行将做优做精战略分为两个阶段：
第一阶段（2013-2015年）为“内务整理期”，完成战略转型。2013年为规范调整年，经过2012-2013年两年的规范调整，实现制度完善、体制顺畅的目标。2013-2014年为恢复增长期，在规划整顿的基础上下大力气恢复全行元气，革除弊端，调整结构，建立健全制度，完善体制机制，理顺协调关系，推动烟台银行走上正常发展轨道，实现恢复性增长和稳步增长。在政府的主导下，各方共同努力，一次性解决历史包袱等不良资产，形成健康发展的长效机制；组建栖霞支行、莱阳支行、长岛支行；控股或参股烟台农村商业银行，至少要成为前5大股东。2014—2015年，优化布局期。在烟台范围内优化布局，为实现做优做精战略打好基础工作，构建核心竞争优势，引进国内战略投资者，增资扩股。存贷款保持年均不低于15%的增长速度，各年末资本充足率在11%以上，拨备覆盖率在150%以上，不良贷款率控制在1%以下，年均复合增速不低于20%，各项经营指标均保持持续快速改善。到2015年资产规模达到500亿元，当年盈利达到10亿元以上。2015-2016年跨越发展年，实现跨区经营，监管评级达到三级。
第二阶段（2016-2020年）为“攘外扩张期”，巩固市场优势，努力实现上市要求。2016年，整体资产和业务规模继续显著增长，核心业务的市场地位得到维稳，巩固城商行二级行监管水平；2017年，整体资产和业务规模继续大幅提升，核心业务市场地位逐步加强，主要经营指标达到城商行优质二级行监管水平，力争完成上市辅导；2018年资产规模达到800亿元。2020年，整体资产和业务规模继续提升，核心业务市场领先地位进一步巩固，主要经营指标达到上市城商行平均水平，基本完成上市准备工作，择机冲击上市目标，资产规模最终实现1000亿元的目标。
四、烟台银行竞争战略分析
总体竞争思路：“进社区、走市场、创特色、建精品”，“总行大特色、支行小特色”和“先做小做精，再做大做强，最终做优做久”。
（一）推进“做精做专”战略：成为蓝色精品银行
创新“蓝精灵”中小企业综合金融服务方案，成为助力蓝色经济、海洋经济的蓝色精品银行。蓝色经济为烟台银行打造蓝色银行提供了相对优势，以科技型企业为业务增长点，以蓝色经济区建设为重点领域，明确发展重点、特色业务与发展策略。
1 重点区域：环渤海商机。一是半岛层面上的蓝色经济核心区。以烟台为龙头，以青岛、潍坊、威海等沿海城市为骨干的山东半岛蓝色经济核心区域，双线推进。烟台银行应通过到其他城市设分行、到县域设支行和村镇银行等，迅速实现山东半岛蓝色经济区网点全覆盖，同时进军省内其他城市。以海洋及其相关产业为重点，定制行业金融服务方案，形成专业化的服务模式，把烟台银行打造成为领航蓝色海洋的主力银行。二是烟台层面上的重点区域。主要包括：牟平区、高新区发展等东部新城建设，八角增长极、山南城区建设，带动栖霞北部区域发展及重点组团和中心城镇展开网点布局和业务发展。
2 重点领域：海洋产业集群。培育海洋优势产业，积极研究、努力介入现代服务业、高科技产业、战略性新兴产业、节能环保和低碳经济等转方式、调结构的重点领域。主要包括：一是现代水产养殖业、现代远洋渔业和高效特色农业、海洋牧场建设等领域的海洋第一产业项目。重点提升水产苗种业、海水养殖业、远洋捕捞业、水产品加工业和休闲渔业的发展质量和水平。二是海洋生物、海洋装备制造、海洋能源矿产、海洋工程建筑、现代海洋化工、海产品精深加工，以及海洋新材料、新信息、节能环保等领域的海洋第二产业及涉海战略性新兴产业项目。重点突破海洋船舶、海洋化工、海洋生物医药、海洋工程建筑业，培育发展海洋矿产与新能源利用、海洋新材料、海水综合利用和海洋工程装备制造业。三是海洋运输物流、海洋文化旅游、涉海商务服务、金融保险等领域的现代海洋服务业项目；着力发展港口物流业、滨海旅游、海洋科技教育及服务、海洋文化产业。
3 特色精品业务。一是大力发展蓝色供应链金融。烟台市海洋产业链条相对比较完备，具有发展蓝色供应链金融的有利条件。通过银行对核心企业进行统一授信，并把贷款额度直接授权给核心企业，由核心企业掌握这些贷款的最终用途，通过核心企业担保，有银行将贷款发放给上下游企业，缓解上下游企业的融资难问题，推动蓝色经济区产业链与相关企业发展。二是科技金融业务。建设蓝色精品银行必须把科技型小企业业务上升到战略位置予以突出发展，在业务创新、资源配置、考核激励上重点扶持。要与科委、担保中心联合做好“创技贷”这一科技金融特色产品，进一步完善创新型中小企业融资直通车计划，搭建好为高新产业提供金融服务的平台，支持创新型中小企业快速发展；成立科技型中小企业授信审查中心和信贷审查委员会，配备专职审批人员，优化整合科技型中小企业授信审批流程，从机制和流程上保证科技型中小企业的快速发展；积极开展对机关、事业单位个人住房、购车贷款业务，解决科研教育、研究院所的人才住房需求，配合政府有关部门努力打造吸引科技创业人才的条件和环境。三是低碳金融业务。通过制定低碳优先的信贷政策、建立低碳优先的评价体系研究，推出以节能为主题的“环保节能贷”、以减排为主题的“减排空间贷”、以民生为主题的“低碳生活贷”和以新能源推广为主题的“新能贷”等特色产品与业务。其中，“环保节能贷”侧重环保，以节约能源量为授信参考标准；“减排空间贷”以项目产生的二氧化碳排放量为参考依据，实施不同贷款额度倾斜；“低碳生活贷”以民生为主题，以惠及百姓人数为考量依据，实施贷款额度倾斜。“新能贷”，可以新能源使用权作为担保等方式，推动新能源的利用和替代发展。让烟台银行成为低碳理念推广的“践行者”和低碳金融服务的“创新者”。
（二）推进“做特做强”战略：成为港贸物流银行
烟台银行必须抓住“以港兴市”战略，烟台作为蓝色经济区的核心城市，具备辐射上亿人口的市场空间、全国重要综合港贸枢纽、胶东半岛大型现代物流集聚中心及本土优秀中小企业众多等特点。烟台银行做好供应链金融，摸清烟台港口布局、港口企业数目（港口贸易公司、进出口公司以及民营企业），为港贸物流的各环节提供结算、融资以及避险和理财等全面贸易金融服务。在物流金融业务中，从产业链上的核心企业入手，将资金注入到处于相对弱势的上下游配套中小企业，并通过对贸易流程中的物权实行控制，包括货物监管、仓储监管等手段，以解决上下游配套企业融资需求，确保信贷资金安全。
1 开发港贸物流信贷产品。创新“港贸通”信贷产品、仓储货物质押贷款、保兑仓等产品，与烟台物流公司、物流企业合作发行物流商通卡，集支付、消费、结算、综合理财于一体；业务重点是关注商通卡发卡量、余额变动情况；布放POS机，开发全新手机物流终端服务体系“物流宝”，让客户及时了解物流和银行账户的相关信息等。
2 做特航运金融业务。航运金融通常是指航运企业运作过程中发生的融资、保险、货币保管、兑换、结算等经济活动而产生的相关业务总称。主要包括：海上保险、船舶融资、资金结算、航运价格衍生产品、融资租赁业务等。港口运输是烟台市最大的优势产业，烟台银行应结合烟台航运业发展需求及自身实际，与相关金融机构合作，大力发展航运蓝色金融业务。
3 做强贸易金融业务。利用烟台银行已成为中小银行贸易联合会成员的机会，加强贸易金融业务的拓展与开发，同业授信，共同开展产品开发、员工培训及业务平台搭建工作。构建烟台银行贸易金融产品库，如银行承兑汇票贴现、信用证代付、打包贷款、托收、押汇、关税保函、经营租赁保函等产品。发掘和培育贸易融资客户，对于规模较大的企业客户，主要开展以授信业务为基础的贸易融资业务，侧重于对客户财务维度的分析；对于中型企业客户，可通过嵌入核心客户的信用或相应的货权监管，以撬动贸易链上企业的资金流、物流；对于小型企业客户，主要以抵押、质押或严格的货权监管为基础的贸易融资业务，达到信用增级的目的。在风险可控项下，做好做优贸易金融业务。可选定10～20家信用等级高、风险控制能力强、专业化经营管理的担保公司，专门负责港贸物流信贷。烟台银行要积极打造高效的总行垂直集中管理体系，建立灵活务实的垂直销售体系、专业化的贸易融资评审体系，启动贸易金融集中运营系统建设，成为集结算、清算、融资业务为一体的集中操作平台，成为客户关系维护和业绩考核评价的管理平台。
（三）推进“做深做透”战略：成为社区银行——打赢同城巷战、街道战
此处“社区银行”的社区，不单只是行政概念上的“社区”，还包含市域、县域，是一个广义的概念，结合了金融市场需求，将居民小区、专业市场、园区、协会、商会等定义为“金融社区”。将打造社区银行和解决客户经理真正“沉下去”的问题相结合，建立社区银行，实际就是要找到一种如何满足上述范围客户群体金融需求的经营服务模式。而社区银行不一定是把银行建到社区，其本质是要真正意义上解决社区居民金融服务不足的问题。
1 打造社区银行、小微企业金融服务与银行业务发展转型的“三位一体”社区银行模式。社区金融服务不足，银行业务需要转型，根据业务发展转型和市场竞争的需要，通过推行社区银行、小微企业金融服务与银行业务发展转型“三结合”，在烟台范围内推广面向社区、面向基层的“全功能社区银行”发展模式，以促进客户经理真正“走出去、沉下去”，促进机构网点由单一的结算服务功能向全功能社区银行转型，扎根社区街道，不断提升服务水平和竞争力。“全功能社区银行”是指在二级支行转型基础上组建，服务于社区街道，以提供小微企业金融服务、社区居民存贷款及中间业务等金融服务为主要特色的全功能支行。
2 划定责任区域，实行分片包干营销体制。烟台银行2014年要在主城区成立8家“全功能社区银行”，将以银行网点为圆心、2公里为半径所覆盖的社区、街道划分为若干区域，将客户经理、业务直销人员与门柜员工分为若干小组，指定各小组各自负责某一区域的客户营销，通过检查客户经理进社区、进街道的营销台账，督促客户经理“走出去、沉下去”，深入社区、街道开展营销。全功能社区银行通过“扫街、扫楼”工作，对机构辐射范围内的客户进行全面的拉网式调查和营销，包括机构覆盖范围内的居民、商户、企业、机关单位等。“扫街、扫楼”工作中建立详细的客户资料信息，对客户的金融服务需求进行调查，并对银行的各项产品进行营销。调查完成后，根据调查情况进行重点客户筛选并定期回访。
3 深入金融社区，再造“毛细血管”。在“金融社区”内，银行客户经理就是血管，直接面对中小企业和个体工商户为其服务。为了使服务达到精细化，“金融社区”通过“血管”还再造了大量的“毛细血管”，那就是在每个客户经理之下发展若干个业务联络员，通过“扫街扫楼”的方法，对辐射范围内的客户进行全面的拉网式调查，建立详细的客户资料信息，然后分别负责联系一些中小企业或是个体工商户，中小企业和个体工商户有金融服务需求，随时可以通过他们办理。
4 形成“2公里金融圈”网格服务。为实现全功能社区银行，以银行网点为圆心、2公里为半径覆盖社区、街道，并将之划分为若干区域，形成上门服务和固定网点对接的全新服务模式，旨在方便市民的经济生活。
5 创新中小企业的贷款融资服务。创新担保方式，可推出家用电器、原材料、汽车合格证、仓提货权融资、应收账款抵押，如订单质押、仓单质押、股权质押、知识产权质押等；创新融资模式，大力发展票据融资和供应链融资等服务，形成以中小企业贷款为主要品种的产品体系，使中小企业能够按照自身所需选择贷款产品，同时形成了专业的融资平台，深化平台合作，继续加强银证、银担、银园、银保等平台合作，通过项目推进，强化批量营销理念。
6 运用客户分层技术，细分客户。实施客户管理制度，细分客户，实行差别化服务；创新业务，满足客户多样化需求。对高端客户实行差别化、针对性地服务，如提供私人理财规划、机场贵宾服务、组建高尔夫俱乐部等。银行80%的效益来自于20%的客户，做好这20%的高端客户服务，就能获得80%的效益。要制定出一套适用的客户细分标准，比如将日均存款余额在10万元以上的客户列为高端客户，邀请专家对高端客户进行健康养生、子女教育、家庭理财规划之类的讲座，赠送意外险、刷卡积分有奖等服务措施。差别对待小微企业。实施与客户综合效益挂钩的利率政策，即贷款利率与客户在银行的日均存款余额和中间业务贡献率成反比关系，在本行的存款和中间业务越多，则客户享受到的贷款利率优惠幅度越大。吸引客户，强化客户忠诚度，促进存款和中间业务的发展。
7 精细管理目标客户。在调查摸底的基础上，建立起《2013年度大型优质专业市场名录》，以实现对专业市场的精细管理和精准营销；建立起对区域用电量前300名、优质第三方存管、优质转账电话、优质代发工资等客户及优质专业市场的营销统计分析制度，按季度跟踪目标完成及工作措施落实情况。制订《储蓄存款竞争力提升方案》和《个人理财产品销售及储蓄存款联动方案》，重点解决储蓄资金来源、体内循环、成本收益、份额水平、波动平抑等方面的突出问题。制定《关于加强住房金融与个人信贷营销工作的指导意见》，按楼盘、中介、市场、商圈和单位5个维度，圈定重点，定向营销，对住房贷款优质合作商、优势法人单位和重点专业市场实施名单制管理。同时，深化个人助业贷款营销，制定《烟台银行大型优质专业市场营销管理实施方案》，对重点市场配套差异化信贷政策，实施动态管理和资源倾斜。提升个人中间业务经营思路。增加个性化实物黄金产品的定制；召开个人贵宾客户专题会议，重点解决市场细分、客户分层、包户包效、绩效考核、系统支撑等方面的复杂问题或发展难题，制定《贵宾客户“包户包效”管理办法》，自主创新开发员工绩效考评系统，进一步扩大贵宾客户增值服务内容等。
（四）推进“做好做稳”战略：成为支农银行
烟台银行将继续发挥比较优势，根据烟台地区“三农”发展进程、烟台市政府城乡一体化规划、“三农”服务思路与原则，进一步完善涉农信贷产品与“三农”服务水平，提升市区、城乡接合部、远郊份额达到40：40：20，不断加大对涉农的信贷投放量，突出支农特色。
1 做好现代农业。借助烟台苹果品牌，做支农银行。依托栖霞苹果、红富士苹果声誉，金融支持果蔬、渔业、畜牧业等特色现代农业，支持水果产业，以苹果、樱桃、葡萄、梨四大水果为重点；大力支持现代渔业，对健康养殖模式，加大海参、鲍鱼、梭子蟹等区域名优产品重点倾斜，培育优势主导产品、物色品种、名优珍品渔业品牌；更要投向高产、优质、高效、生态、安全的生态农业、特色农业。
2 稳步开发支农金融产品。烟台银行要抓住新农村建设和新型城镇化发展机遇，抓稳城市、城郊接合部、发达县乡、集镇、农村超市等，开发“拆迁贷”、农民专业合作社贷款、专业合作经济组织贷款、远洋渔业基地贷款等产品；推出“农家乐”旅游贷款、“万通宝”、“乡居贷”、“委托贷”、“城镇贷”等新产品，全方位满足农村生产、消费信贷资金需求。针对贷款“担保难”问题，创新多种担保模式，扩大抵押担保范围，大力推广林权、海域使用权质押贷款、“公司+基地+合作社+农户”贷款业务，稳步开展商标专用权、采矿权、存货、应收账款、仓单、收费权等抵质押贷款业务。在做好代发工资、代发财政性补贴、代理保险等传统业务基础上，开办代收电费、代收交通罚没款、理财、保函、票据承兑等新业务，打造农村金融产品超市，满足农村客户多层次金融服务需求。开发“惠农特色银行卡”，扩大支付服务覆盖面。引导支行利用拓展农村金融市场办理信贷、国库直补、代理“新农保”等业务的同时，将其与银行卡业务相关联，大力推广针对社区居民“量体定做”的“特色银行卡”，在满足日常结算需求的同时，赋予银行卡信贷功能，真正实现一卡多用。
3 打造500米服务圈。坚持“零距离、普惠制”金融，村人口要在2000人以上、村存款余额500万元以上的，为农民安装金融自助服务终端。自助服务终端绝大多数依托于农村超市、农资站、农村医疗室、村委会等，或沿街沿路、交通便利，或有经营活动、有一定人流量；对管理员的要求是品行端正、信誉良好。建立“社区支付网”，打造“500米服务圈”；依托社区金融服务站建立的“社区支付网”已基本成型，服务半径约2公里，实现社区支付网络全覆盖。
五、烟台银行发展战略的战术支持：发展才是硬道理
为实现烟台银行的发展战略，必须根据现实经济条件和自身承受力，合理地开发和利用人、财、物等资源，保证行内各要素的协调配置，在组织内部进行相应变革，制定出与长期战略相匹配的战术方针，确保目标的实现。一是优化银行内部组织架构，可以考虑设立事业部，推行主要产品线和行业客户线的事业部改革，成立地产、能源、交通、冶金矿产四大行业金融事业部，以及贸易金融、投资银行、私人银行、金融市场产品事业部以及主要服务于中小企业客户的工商企业金融事业部。二是积极推进传统信贷业，大力创新中间业务占比。三是完善公司治理，优化股东结构，夯实治理基础，提高董事会议事效率，拓宽董事会决策范畴，建立董事会绩效评价制度。四是改革人事和薪酬制度，打造强大高效的客户经理队伍。
作者：刘伦 胡子连
社区服务业客户市场定位论文 篇3：
加强渠道建设，优化网点转型
渠道是客户与银行的接触点，经由渠道，银行把服务送达客户手中。“渠道为王”是服务业的不二法则。渠道既有网点等物理渠道，也有网银、手机银行等电子渠道。加强渠道建设，构建包括综合性支行、零售型支行（含社区支行）、自助银行（银亭）、个人网银、移动银行在内的全方位、多层次、立体式个人客户服务网络，并进行机制改造，形成强大高效的服务能力，是新形势下商业银行提高自身竞争力的必要选择。
认识网点转型
网点转型的决定因素
营业网点作为商业银行最基本的经营机构，是直接为客户服务的驻点，是银行参与竞争的最前沿阵地，更是银行的品牌。当前，即使在电子渠道、互联网金融迅速发展的现实背景下，网点仍有着不可替代的地位。资本市场评估一家商业银行的竞争力，首先要看客户有多少，其次就看渠道有多少，这显示出了渠道对银行的重要性，而这里的渠道通常是指银行的物理网点。营业网点是发展零售业务的主阵地和主渠道，决定着零售业务发展的成败。要想实现持续的存款增长，基础要搞好，就是要把营业网点转型做好。
传统视角对网点转型的理解过于简单，认为网点转型就是将支行的公司业务上交，只做中小企业和个人业务，但是，这样并不能从本质上实现银行营业网点的转型。网点转型要借助于内部布局优化、功能分区、操作效率提高，以及业务迁移、服务改进、交叉销售、队伍建设等硬件、软件和业务领域多因素的协同配合。一家网点转型的成功与否还取决于流程、机制和人才队伍，例如，银行网点的管理机制运营状况、网点内部流程的优化和简化、网点销售队伍素质等都是网点转型成效的决定性因素。
网点转型的目标
网点转型的最终目标在于提升网点的价值贡献，把交易操作型网点转变为营销服务型网点。网点转型是一项系统性工程，转型的目标可以划分为三个维度：第一是业务转型，就是把部分全功能型网点改变成零售型网点，主要做个人和小微企业；第二是硬件转型，就是网点的布局、定位和内部区分等按照客户最佳体验进行优化；第三是软件转型和流程优化，即优化网点的操作流程和销售流程。这一部分中的流程优化和改造最为重要，包括业务操作流程、服务销售流程、管理流程和内部控制流程的优化和改造等。
网点转型的功能定位
支行的功能定位可以分为两类，一类为数量较少的全功能型支行，这类支行无论在实体规模，亦或业务规模等方面都具有绝对优势。国有大行的大型全功能型网点的标准是：营业面积600平米以上，有理财中心（理财服务区）、开放式柜台服务区，且存款日均余额高于20亿元等；另一类为数量众多的零售业务支行。其市场定位是专门负责小微企业和个人客户的营销服务，精耕细作。这部分零售业务支行的大中型公司客户服务职能被上收分行营销部，总行单独强化其对公司客户的账户服务能力。零售业务支行可以向分行营销部推荐大中型客户，分行营销部也把大中型客户中孕育的零售业务机会推荐给零售型支行。
对零售业务支行的考核，小企业业务和个人业务的指标权重，占比达到90%以上。重点考核的内容包括存款（含个人存款和对公存款）、个人贷款、个人理财产品销售、个人金融资产总量、小企业贷款、小企业结算客户数、有效个人客户数、信用卡有效卡量、小企业贷款不良率及个贷不良率等。其中，个人存款考核占比不低于50%。考虑到零售业务的特点，分行要从计划管理、费用资源、信贷额度、营销人员配置上给予零售业务支行政策性支持。
网点转型的要求
零售型支行面临的基本挑战是小企业和个人业务难以在短期内支撑起存款规模的增长。从支行的业务与经营角度讲，每个支行要实现收支平衡，通过总行的补贴和政策性扶持倾斜并不能解决根本问题。同时，通过简单估算，分行开设一家综合性支行，房租一年要三四百万元，水电、安保、硬件设施、员工成本等都会成为分行的成本负担，进而会影响总行的收益。一家社区支行，一年的运营和人工成本也会达到200万元左右，因此，这样的支行每年的存款规模至少要达到1亿元才能维系其生存。
调整并升级网点管理系统。支行转型对总行、分行和支行都提出了更高的管理要求。银行技术设施建设和财务管理能力应当相应提升，能分部门、分机构、分客户进行实时核算，而这些条件在当前国内商业银行领域并不能实现。在客户经理考核模拟利润折算时，对个人业务和小企业业务要有较大的倾斜。零售支行客户经理工作强度大，但收入远低于公司客户经理。网点转型要求分行营销部做大客戶，小支行做上游和下游小微企业和个人客户，因此，营销部与支行之间要有很好的利益共享和工作协调机制，以便于支行围绕大中型企业的上下游、市场和园区商圈进行小企业和个人客户的批量开发。支行替大公司做账户服务，业绩核算系统要发达才能使得业务具有持续的发展动力；应当提高零售支行的成本控制能力，而成本控制的背后是流程优化；支行的业务模式要拓展，要增加资产业务的比重。现阶段，国内商业银行的网点业务转型失败的原因往往在于网点转型的同时，管理系统并没有做相应的调整，这使得网点的未来发展缺乏持久动力。
优化网点服务销售流程。网点服务销售流程涉及到网点内各角色在不同功能分区的服务销售职责，这包括客户的有效识别、深度服务、交叉销售、“走出去”营销、对客户投诉的反馈和处理等。迎宾——分流——等候——柜台办理——分流——送客，环环相扣，共同构成一个完整的网点服务销售流程。大堂经理主要负责营业机构服务环境管理，协调营业柜台内外服务，受理客户咨询，辅导客户办理业务，主动推介产品和服务，处理营业机构各类投诉和服务突发事件等相关工作。理财经理则强调专业性，能够对产品的内涵和外延透彻了解，能够为客户提供全面的投资咨询服务。大堂经理与理财经理的协同办公，才能使得客户获得全方位的、专业的、便捷的、顺畅的网点金融服务。
网点业务流程繁琐问题由来已久。银行网点业务流程的优劣取决于银行的科技实力、业务认知力和风险控制力。推进并优化网点业务操作流程将面临诸多障碍，但是流程优化又势在必行。优化业务操作流程要破除传统的流程设计和运营理念。实践表明，操作流程的繁复与风险控制水平的高低并没有直接关联，如果银行网点制定一项看似严密的操作流程，但是实际无法全面执行，那么这样的操作流程其风险纰漏将会变得更大。
发展自助和电子业务渠道。网点硬件转型要大力发展自助渠道和电子渠道，以实现分离和分流客户的目的。电子渠道既便利了客户，又降低了网点成本和员工成本。员工成本是银行最主要的成本，例如，国外银行的成本收入比是60%，一部分原因在于国外的人工成本较高，而国内一家大银行宣布2014年减少10000名柜员，预计直接节约的薪酬数额就达到10亿元。手机银行的普及，替代了自助设备除取现外的几乎所有功能，基于这样的现实，银行不能再泛泛地谈“加大自助设备布放”，而是应该选择在现金存取需求量大的地方布放自助设备，例如批发市场、社区。同时，布放轻型自助设备，不能只追求多功能、体积小和成本低等特性，而是应该将提升自助设备的智能化水平作为重要参考因素。当前，汽车、家居等领域都在向智能化发展，自助设备厂商也应当大力发展和创新智能化产品。现阶段，国内商业银行领域已有若干智能银行、“未来银行”面世，为降低成本，银行业已经逐步将自助设备运营及管理实施外包，但是，在业务外包过程中，银行要有效地管理外包公司，重点监控客户服务质量和运营风险。
优化网点转型
网点转型要做好业务转型、硬件转型和软件转型，除此之外，商业银行还应当实施有效的网点日常管理。总行层面设有专门的渠道管理部，总行个人业务部渠道管理室牵头管理网点。总分行渠道管理的主要职能是网点客户服务和产品销售管理。分行主管行长的工作重心要放在支行。各分行个人金融业务部总经理每个月都要到支行进行实地调研，主管行长每个季度要到支行实地调研和检查，调研和检查的重点应该是组织架构、全员营销、厅堂营销落实情况等。
网点绩效管理。网点绩效管理包括完善网点目标考核体系、强化经营效益与发展质量、切实提升服务客户能力等。零售型支行重点考核：利润、个人存款、个人贷款、客户数（占考核比的20%）、产品销售、对公账户服务质量、对公客户高管服务质量（服务时间、效率、差错率等）。网点要尽职尽责地做好公司客户的账户服务。总行应当对全行支行网点的个人存款规模进行排序，并实施有效的绩效激励机制，奖惩分明，以促进支行和营业网点的工作积极性。
网点产品销售管理。统筹管理网点产品销售，制定网点产品销售管理办法，严格产品准入管理，进行产品售后评价。分行公司业务部把握所有的对公产品，个人业务部把握所有的对私产品，其他任何部门不得擅自到网点推销产品。
网点客户服务管理。客户是银行服务永恒的核心，网点客户服务质量的高低决定了网点业务经营的效率。总行应当制定网点服务规范和服务标准，并定期对网点客戶服务进行监督和检查。考核的指标体系主要包括客户满意度、客户流失率、客户迁移率等。
网点风险管理。网点人员既是经营者也是风险承担者，他们履行对各项业务操作流程的合规监督及自我评估的职责。网点风险管理应当建立三道防线，共同构建网点内控体系。首先，应当由运营部、合规部、操作风险部联合牵头，对网点整体实施内控管理，这是网点风险管理的第一道防线；其次，第二道防线是由业务条线部门制定的网点各业务内控标准。第二道防线应强化对第一道防线的指导、检查、监督和评估。最后，由审计部履行第三道防线职责，对网点的整体运营实施全面审计和监督。
网点班子建设和人员结构优化。明确网点内各种角色的岗位职责，对支行行长、副行长、客户经理都要实施职能固化。支行领导班子应当尽可能精简，增加业务营销和实际操作的员工数量，强壮网点专业营销队伍，逐步将网点专业营销人员占比提高到50%以上。同时，应当保证营销人员的销售时间，进而保证网点的客户服务质量，提升网点经营效率。
作者：夏谦谦