小编精心整理了《集团内部财务控制论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要：企业内部财务控制是优化财务管理流程、提高财务管理效率，增强企业竞争实力的重要手段。在我国建筑行业大发展、大繁荣的当今时代，施工企业集团发展陷入了因规模大而导致内部财务控制乏力的瓶颈状态。要把握施工企业集团内部财务控制的要点，通过强化内部财务控制意识、优化集团组织结构、促进财务信息沟通和加强内部审计监督等措施，切实提高集团内部财务控制的有效性。
集团内部财务控制论文 篇1：
企业集团内部财务控制探讨
摘 要 随着我国市场经济的逐步完善，经济与世界进一步接轨，企业越来越多的参与到了世界范围的大市场中，企业集团这种组织形式也得到了快速的发展。在市场经济条件下，政府对企业集团的干预的频度和力量越来越弱，企业集团的经营成败更多的取决于集团的内部管理，内部控制是保证企业健康发展的基础，内部控制所涉及的范畴，都是与企业的财务资源相关的，而且内部控制的过程，计划的制定、风险的评估、控制标准的设定和有效性的评价都离不开财务支持。所以财务控制居于内部控制的核心地位，只有对财务的有效控制，才能获得更稳定、健康的发展，企业内部财务控制制度成为企业制度的核心内容。
关键词 企业集团 内部财务控制 全面预算管理
一、研究背景及意义
随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由資本控制来完成。所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。
目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务管理相当薄弱。这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。
本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。
二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析
（一）内部财务控制环境不完善
目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现象较为普遍。
（二）全面预算体系不完善
目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。财务预算下达后，理应成为公司的经营目标，执行中一般不应作调整。特殊情况需作调整的，要按照程序逐级审批。集团总部通过财务预算的这一管理工具，可以对所属公司的主要财务活动实施有效控制。目前的预算编制主要是根据公司去年同期的水平进行编制，且根据降低费用，增加收益的原则，每年的预算基本变化不大，对长期目标没有规划，新增投资项目时就需要调增预算，增加了预算的随意性，缺乏科学性，给公司的经营和财务管理带来了更多不可预测的风险。
（三）控制、监督、考核不力
事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。内部审计制度不健全，社会审计受利益驱动走过场。很多时候只能按领导的意图处理，造成财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走，造成了财务管理的失控、无序和混乱。
（四）信息化水平有待提高
财务管理工作可以通过建立先进信息系统，以达到财务管理与业务管理的完美结合，实现企业内外部财务管理信息的共享和有效利用,以提高企业的经济效益和市场竞争力。近年来，随着企业的扩张步伐逐步加快，母子孙公司体制的建立，企业的管理级次逐渐增多，管理方式也呈现出多样性。企业在管理上出现了信息传递不顺畅、监控措施效力层层降低、经营决策反应滞后，资金、资产分散使用效率降低等问题，这些问题无不对财务管理信息化提出了新的要求。种种现实表明也只有财务管理信息化才能使管理层次明晰化、信息传递及时、经营决策具有针对性和大幅度提高企业的管理水平。
三、如何完善企业内部财务控制制度
（一）完善企业内部财务控制环境
内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。企业管理层风险意识的强弱反应了内部控制对企业的重要程度，从而决定了企业的内部控制环境的建设。因此，首先要做的就是对企业管理层进行培训，使其充分认识到内部控制的作用，树立内部控制理念，充分认识到内部控制在提高会计信息的的准确性和可靠性、保护企业财产的安全和完整、保证企业生产和经营管理活动顺利进行以及保证企业的战略方针得到贯彻实施等方面的重要性，从而积极主动的采取措施加强企业内部控制建设。
良好的企业治理结构，对企业能否高速有效运转、是否具有竞争力，起到决定性的作用。董事会对股东有信托责任，拥有决策控制权，是企业内部控制系统框架的核心，董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。建立和完善独立董事制度，聘请一些熟悉公司主要情况、有经验、有能力的人加入董事会，既可以增强董事会的独立性，又可以增强其专业性。独立董事可独自判断，也不受其他董事的控制和影响，从而能对内部人和关联交易进行有效的监督，加强对企业决策层的约束力度，确立董事会的核心地位。为保证内部控制制度的有效实施，应推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。
（二）全面预算管理体系的构建
全面预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。
要构建全面的预算管理体系，必须全面预算管理的组织体系：成立预算管理委员会，预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项；全面预算管理办公室是全面预算管理的运营组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。
企业集团应加强以资本预算为中心的全面预算控制，进行预算编制时应注意：企业集团预算的编制应采用自上而下和自下而上二者结合的预算模式。在二者结合的预算模式下，企业集团董事会(预算委员会)提出预算目标，并下达给成员企业和有关职能部门。成员企业根据有关责任预算目标，编制本企业的预算草案，并上报集团预算委员会。企业集团预算委员汇总成员企业的预算，进行必要的协调和平衡，编制企业集团的预算，报告集团董事会讨论通过后，下达给集团各部门和成员企业执行。
（三）建立以财务检查和内部审计为主的财务监督控制系统
财务检查与内部审计构成了财务监督控制系统，分别由集团公司财务部门和审计部门进行，对所属公司在财经法规、资金周转和生产运营等方面进行的内部监督，发现问题并及时解决，保证企业集团的既定目标能够实现。
1.主要由集团公司财务部门进行的财务检查。主要检查各所属公司对国家财经法规、政策的执行情况；大额对外投资、借款、担保情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况；大额资产的购买、报废及核销情况；所属公司的招投标活动；重要合同的签订和执行情况；所属公司的资金管理和使用情况。财务检查应分定期和不定期进行，对于检查出的问题，要求及时改正并把改正情况及时进行反馈等。
2.内部审计主要由集团公司的审计部门负责进行，审计在集团公司治理结构中具有非常重要的作用。内部审计部门的作用一是监督集团公司及所属公司的各项业务活动、财务活动的真实性、合法性、效益性，二是评价集团内部控制制度是否完善并在经营管理、风险防范等方面对所属单位提出审计意见和建议，并跟踪检查审计意见的落实情况。通过内部审计，集团公司可以及时发现和纠正所存在的问题，促进集团各单位依法经营、规范管理、提高效益，增强风险防控能力。
（四）建立科学有效的财务管理信息系统
财务控制系统的运行效率是由财务信息的畅通与否决定的。真实有效、及时准确的财务信息能够使信息接收者及时的了解企业的财务状况和经营成果，以便做出正确的决策。财务信息的及时传递能够使管理者对企业的状况进行实时监控，根据企业确立的财务目标，对出现的偏差及时进行调整。财务管理信息系统应包括2个方面的内容。
1.财务信息报告制度。下属公司定期编制财务报告和财务分析，报送至总公司。对于重大经营决策和突发性事件，下属公司必须及时向总公司报告。事后对进行的重大经营决策的执行情况和效果进行汇报。
2.财务信息管理电算化。财务信息系统电算化能够提高企业的财务管理水平，提高财务信息的准确性、时效性。21世纪信息化的浪潮席卷全球，财务管理信息系统必须跟上时代的步伐。通过在集团内部建立计算机网络系统，总公司及下属各公司把自己的资金情况、财务状况和预算执行情况等信息都输入计算机网络，总公司可随时了解整个企业集团的资金使用情况和财务状况，对各下属公司的经营情况进行实时监控，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。
内部财务控制在企业经济控制系统中起着保证、促进，监督等重要的作用，在市场竞争愈加激烈。企業的生存压力加大的情况下，有着良好的内部财务控制体系的企业发展中必然占据先机，为企业赢得更大的发展空间。
参考文献：
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[5]许华丽.COSO报告对我国上市公司内部控制的启示.前沿.2007.2:42-44.
作者：郭丽丽
集团内部财务控制论文 篇2：
加强施工企业集团内部财务控制的要点与策略
摘要：企业内部财务控制是优化财务管理流程、提高财务管理效率，增强企业竞争实力的重要手段。在我国建筑行业大发展、大繁荣的当今时代，施工企业集团发展陷入了因规模大而导致内部财务控制乏力的瓶颈状态。要把握施工企业集团内部财务控制的要点，通过强化内部财务控制意识、优化集团组织结构、促进财务信息沟通和加强内部审计监督等措施，切实提高集团内部财务控制的有效性。
关键词：施工企业；内部控制；要点；策略
作为企业为内部控制管理的重要组成部分，内部财务控制是反映企业财务信息实质和内涵的主要依据，是实现企业内部有效控制的重要手段。目前，我国建筑行业实行集团化发展模式，要从集团的组织结构和财务管理实际出发，结合企业内部财务控制的要点，优化集团内部财务控制管理流程，切实提高内部财务控制的有效性，推动我国建筑行业的又好又快发展。
一、集团内部控制的内容和重要意义
控制，从管理学角度来说是指监控各项活动以确保其按计划进行并不断进行纠偏的过程。企业内部财务控制，则是指经济组织为了实现其经营目标，保护组织资产的安全完整、预算方案的贯彻执行、会计信息的真实有效，保障组织各项经营活动的经济性、效率性和效果性，优化财务管理和控制流程，增强企业控制风险的能力，所实施的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、策略与措施的总称。集团的建立和发展，顺应了我国日益产业化、市场化的发展趋势，满足了新时期包括建筑业发展的新需要。但也正因为施工企业集团是以集团为单位进行发展，集团总部、董事会、管理层和内部单位之间的组织关系与财务关系稍显较乱，再加上很多企业集团又正处于发展的初级阶段，业务项目和经营范围又在不断增加和扩大的过程中，这些都给集团财务的内部控制工作增加了难度。要切实加强集团内部财务控制力度，充分整合集团的有效资源、真正发挥的整体力量，增强集团的核心竞争力。
二、加强施工企业集团内部控制的几个要点
内部财务控制是优化集团内部管理结构、提高财务管理效率的最佳手段。根据内部财务控制理论和最终目的，内部财务控制的要点主要有内部财务控制意识、集团组织结构、财务信息沟通、内部审计监督等。
1.内部财务控制意识
意识是行为的先导。强化内部财务控制意识，使集团管理层、内部单位、财务管理人员明确内部财务控制的重要作用和自身职责，在财务控制方面给予大力的支持与配合，对于规范财务控制行为、优化财务控制流程、监督财务控制成效都有重要意义。
2.集团组织结构
集团所具有的规模优势使其在激烈竞争的多媒体时代占据了更多的发展资源，赢得了发展先机。但同时，也正是因为规模庞大，内部成员单位较多，集团内部的组织结构相对较乱，管理关系需要协调和理顺，这也正是内部财务控制流程理顺的重要前提。
3.财务信息沟通
信息时代，信息是最宝贵的资源。就内部财务控制而言，提高会计信息的真实性，增强会计信息的有效沟通，加速财务信息的传递，对于集团内部财务控制有着重要意义。加强财务信息沟通，集团决策层才能够依据充足而有效的财务信息进行合理分析和决策，并对于内部成员单位的财务管理迅速做出调整；同样，内部成员单位也可以依据财务信息进行迅速反馈，提高内部控制的效率。
4.内部审计监督
审计是监督财务管理行为最为有效的手段。提高内部财务控制的效度，就必须要加强内部审计监督，采取有效策略使内部审计部门尽量具有相应的独立性，使审计监督更加客观、公正，减少人为因素的干扰，全面、真实地反映集团内部控制的各项指标，为合理调整内部财务控制策略提供依据。
三、强化施工企业集团内部控制的实现策略
在我国的建筑行业实行集团化建设的进程中，规模经营使得建筑行业快速发展。但也因为规模较大、内部关系有待协调，使企业陷入内部财务控制乏力的瓶颈状态。针对集团内部财务控制的要点，强化集团内部控制可以采用以下策略：
1.加强内部财务控制意识
首先，要进行有效的财务控制宣传，在集团内部营造良好的财务控制氛围，使集团内部从管理层、成员单位到普通职工的头脑中都有一根财务控制的“弦”，明确财务管理对于集团生存、发展乃至个人利益之间的紧密联系；其次，要将财务控制纳入到集团管理层的责任和考核体系之内，成为衡量和评判管理层工作的重要指标，使财务控制得以真正的落实。
2.优化集团组织结构
集团虽然具有规模优势，但同样也存在因规模过大而使产权关系复杂化、财务主体多元化、财务决策多层次化。只有优化集团内部组织结构，明确决策层、内部成员单位之间的层级关系、隶属关系以及财务关系，才能使集团内部财务控制有组织依据，有规则可循。
3.促进财务信息沟通
要切实畅通财务信息沟通的渠道，以提高财务信息沟通的有效性。应当构建有效的信息网络，通过定期召开专门的集团财务会议、发布财务简报等措施，汇报、交流、传递财务情况，避免因组织机构的层次较多、管理体制不完善而影响财务信息反馈效率的现象，使集团母公司随时了解集团内部成员单位的财务运行情况。
4.强化内部审计监督
首先，要成立具有相对独立性的内部审计监督部门，使内部审计经常化、制度化、规范化，提高内部审计监督的有效性；其次，在吸收集团内部的财务骨干加入内部审计部门之外，还可以聘请具有专业资格的财务人员，或者是聘请专业的会计公司进行内部审计监督，真正实现相对独立的内部审计监督；最后，还要依据审计人员所提出的处理意见进行财务整改和落实。尤其是针对一些违法、违纪和造成重大损失的财务事项要追求法律责任。
四、结语
目前，我国施工企业集团已经走向成熟期。但在集团建设和发展的进程中，集团缺乏内部财务控制的问题逐渐凸显出来，并给集团发展带来阻碍。根据内部财务控制的要点，结合集团发展的实际情况，采取加强内部财务控制意識、优化集团组织结构、促进财务信息沟通和强化内部审计监督等措施，提高集团内部财务控制的有效性，推动我国建筑行业的进一步发展。
参考文献：
[1]张志刚，刘广生等.集团公司理财[M].中国财政经济出版社，2001.
[2]杨建英. 试论如何加强施工企业的财务信息质量与企业内部控制[J]. 中国城市经济. 2011（15）.
[3] 邓寅. 如何更好的完善施工企业财务控制管理体系[J]. 现代经济信息. 2009（06）.
[4] 朱江川. 进一步加强与改善建筑企业内部控制的思考[J]. 财经界（学术版）. 2012（03）.
作者：于泓 耿东红
集团内部财务控制论文 篇3：
集团公司内部财务控制与风险管理
摘要 内部控制应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。文章对集团公司内部控制与风险管理提出几点见解。
关键词 集团公司 内部控制 风险管理
建咨集团公司（以下简称“本公司”或“公司”）成立于2007年，下设14家独立经营企业，公司董事会对建立健全并有效实施内部控制负责；监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督；经理层负责组织领导公司内部控制的日常运行。
一、本公司内部环境
（一）公司治理与组织架构
公司建立了系统的内部控制制度，形成了完整的内部控制体系。制定了涵盖公司各营运环节的内部管理制度；公司明确各部门、岗位的目标、职责和权限，建立相关部门之间、岗位之间的制衡和监督机制。
（二）内部管理制度
公司内部控制制度主要由公司法人治理制度和日常管理具体规定两部分组成：
1）公司治理层面：《公司章程》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会审计委员会议事规则》、《董事会薪酬与考核委员会议事规则》、《董事会战略委员实施细则》、《投资决策管理制度》、《关联交易决策制度》、《募集资金使用管理办法》、《对外担保管理办法》。
2）日常管理具体规定：《人力资源管理制度》、《行政管理制度》、《财务管理制度》、《财务信息系统管理制度》、《防止大股东及其关联方占用公司资金的规定》《年报信息披露重大差错责任追究制度》、《内部审计制度》、《控股子公司财务人员管理办法》、《内部控制审计结果考评问责制度》、《子公司管理制度》、《子公司重要信息报备制度》、《财务核算制度》。
以上各项管理制度的建立和执行，为公司实现经营目标提供了比较完备的制度基础。此外，年度审计和其他监管部门的检查也有助于公司完善制度建设，提升治理水平。
（三）内部审计机构设置及权责分配
公司董事会下设审计委员会，审计委员会根据有关法律法规、《公司章程》相关制度，对公司建立与实施内部控制的情况进行监督检查。公司成立了实施《企业内部控制基本规范》专项工作小组（简称“集团专项小组”），集团专项小组成员负责总体筹划公司内部控制工作、相关培训、向子公司内控工作人员传达、审查风险点和控制点、执行内控测试、监督内部控制的有效实施、协调内部控制审计及内控自我评价等其他相关事宜。
二、风险评估
（一）风险识别与评估
风险评估是公司及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略的过程，是风险管理的基础。公司按照既定的经营目标和发展策略，结合不同发展阶段的业务拓展情况，合理确定公司整体风险承受能力和具体业务层次上可接受的风险水平；在充分调研和科学分析的基础上，准确识别影响内部控制目标实现的内部风险因素和外部风险因素。
公司在识别内部风险时，重点关注下列因素在各流程中导致的风险：
1）董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；
2）组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；
3）研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；
4）财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；
5）营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素；
6）其他有关内部风险因素。
公司采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的严重性及可能性，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险，严格按照规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。
公司根据风险分析的结果，依据风险的重要性水平，运用专业判断，按照风险发生的可能性大小及其对公司影响的严重程度进行风险排序，确定必须重点关注的重要风险。
（二）风险应对
公司根据风险分析情况，结合风险成因、公司整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平，确定四个风险应对策略：
风险综合评价得分 风险应对策略
1-5 分 风险规避或风险降低
6-9 分 风险降低或风险分担
10-17 分 风险降低、风险分担或风险承受
18-20 分 风险分担或风险承受
公司结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。
三、控制活动本公司的主要控制措施包括：
（一）不相容职务分离控制
公司在岗位设置前会对各业务流程中所涉及的不相容职务进行分析、梳理，考虑到不相容职务分离的控制要求，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
（二）授权审批控制
公司各项需审批业务有明确的审批权限及流程，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。公司及各控股公司的日常审批业务通过在 OA 平台上进行自动控制以保证授权审批控制的效率和效果。
（三）会计系统控制
公司严格遵照国家统一的会计准则和会计制度，制定了公司的财务及审计制度，包括《财务管理制度》、《会计政策》、《会计核算制度》、《控股子公司财务负责人员管理办法》、《财务信息系统管理制度》、《内部审计制度》、《内部审计结果考评与问责制度》，促进了会计工作秩序的规范。质量信息部负责维护金蝶 K3 系统，建设和完善财务信息系统，全面实现财务核算工作的信息化，保证会计信息及资料的真实、完整。
（四）财产保护控制
2012 年上半年，公司执行了包括资产减值测试工作和盘点工作在内的财产日常管理制度和定期清查制度，各项实物资产已经建立台账进行记录、管理，坚持进行定期盘点及账实核对等措施，保障公司财产安全。
（五）预算控制
公司通过编制集团预算来实施预算管理控制，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审核、下达和执行程序，并每月编制报表时评估预算的执行效果。
（六）运营分析控制
公司建立了月度数据分析会制度、财务报表分析制度等。公司管理层通过上述定期的信息沟通会议，开展运营情况分析，发现潜在问题，及时调整策略。
四、内部监督
内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性并及时加以改进的过程。公司监事会负责对评估意见进行监督。公司董事会设立有审计委员会，进一步强化了风险管理的职能，通过定期或不定期检查和监督内部控制制度的运行情况，确保公司内部控制制度的有效实施，确保公司的规范运作和健康发展。
作者：王爱军