第一篇：供应商管理体系范文
供应商质量管理体系
供 应 商 管 理 体 系
1 目的
为有效的对供应商生产、质量、管理及生产过程实施监控，发展维护稳定的供应商，确保供应商提供符合质量要求、价格适宜的产品，与供应商建立起长期稳固的供求关系，特制定本体系。
一、范围
本管理体系适用于为公司提供产品和服务的所有供应商。
职责 质管部
负责评估、审核、考评供应商。
对供应商产品质量实施检测和控制。 对供应商生产过程实施控制。
对供应商质量事故下达NCR报告，并跟踪整改。 对问题供应商预警并做出处理意见。
二、技术部
项目评审
负责新产品制造工艺工装方案审核 负责新供应商考察、评估 编制《技术要求》《质量控制卡片》 解决产品重大技术问题
财务部负责发货产品结算。
三、管理体系 1.供应商的选择
新供应商
根据新产品或产品结构调整等因素的需要选择适宜的新供应商。
选择原则：遵循质量稳定、低价格、管理好、具有质量管理体系资质、诚信的原则，批量较大的产品尽量选择两家及以上的稳定供应商，以保证稳定供货和技术创新。
2.选择程序
1)采购部根据公司安排和实际需求及选择要求向新供应商发出《供应商调查表》。
2)供应商填写《供应商调查表》完毕，附上以下证书复印件： 营业执照
组织机构代码证 税务登记证
质量管理体系认证证书 3)质管部在接收到《供应商调查表》及证书复印件等信息后进行评审，资料评审合格后依据产品关键程度确定是否需现场审核，若需现场审核的由质管部组织考察审核小组两周内对新供应商进行现场审核并出具审核报告。
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4)经现场审核合格的供应商可直接引入。现场审核不合格的供应商可以整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。
5)资料评审合格不需现场审核的可直接引入。资料审核不通过新供应商可整改一次，整改仍不合格的取消引入资格，市场部需要重新开发新供应商。
6) 选定供应商后需要签定《质量保证协议》、《保密协议》。
3.建立新供应商或潜在供应商档案，供应商档案内容如下： 供应商的基本信息(设备、人员) 组织机构是否健全
是否具有ISO9001质量管理体系 质保体系是否健全，质保能力如何 技术与研发能力如何
生产管控能力、产能和商务能力如何 成本控制及价格水平 诚信度
4. 老供应商
1).老产品：根据供应商的产能、交期、价格、技术水平、质量水平等因素，确实满足不了客户对产品的需求，市场部需要向公司提出申请，重新选择供应商。
2)供应商的管理
发货检验发现重大质量问题
一次抽检30%以上不合格
连续2次抽检10%~30%不合格
严重铸造工艺、加工工艺及工装错误
对释放CPAR报告供应商未得到有效整改的，均由质管部向供应商释放《供应商质量信息联络单》，提出处理意见传递至采购部，责任供应商需在5个工作日内排查、整改，并在10日内给予有效具体的整改回复，没有发货产品的除外，待再次下达订单前按此要求执行。
3)质管部于每月8日前将上月相关供应商质量数据汇总并进行分析。
4) 供应商质量信息分析评价
质管部每月根据相关质量数据对合格供应商排名评价，评价结果每月10日前审核公布。
5.考核结果预警机制
1)针对月度排名供应商建立三级预警机制(黄色、橙色、红色)。 a)黄色警告：检验尺寸超差或其它原因导致批量返工; b)橙色警告：一次检验30%以上不合格;
c)红色警告：出现批次质量问题导致质量事故经整改无效;工厂审
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查不合格。
6.预警转换原则：
1).一个月内被2次黄色警告或连续2个月被黄色警告或1年内累积被4次黄色警告者为橙色警告;一个月内被2次橙色警告或连续2个月被橙色警告或1年内累积被4次橙色警告者为红色警告。
7.预警处理：
1)被1次黄色警告的供应商限期一个月整改完毕，观察期内质量完全符合标准时恢复正常检验;经整改失效累积2次黄色警告升级为橙色预警，必要时质管部将对其进行工厂质量审查，如工厂审查不合格将直接给予红色警告。
2)月度被1次橙色警告的供应商，列为重点观察对象，采购部给予减量10%-30%的处理;对于尚处在橙色警告观察期中再次被黄色警告的供应商，采购部给予30%-70%减量处理。对处在橙色预警期中的供应商，观察期通过方可恢复正常供货。半年内未出现批次质量问题，从重点观察对象名单中删除。
3)被红色警告供应商，立即停供整顿，整顿后按新供应商引入程序进行审查或重新送样检测确认，合格后方可供货，否则从合格供应商中删除，采购部进入开辟新供应商程序。
8、供应商的交期管理
1)运营部根据客户下达的订单转换成公司的订单格式，及时准确的下达给供应商。必须做到当天接订单当天下达。
2) 供应商对下达订单有异议时，采购必须及时与供应商进行协商解决;若供应商对交期却有困难，需要及时与客户沟通争得客户同意进行变更。变更后及时下达公司格式的订单。市场部与质管部有与供应商协调接纳订单的义务。
3) 供应商由于不可抗力原因(如产品批废、设备故障、天气、停电等)延迟交期，运营部必须及时告知客户，取得客户的谅解。
4)供应商连续3个订单批次没有按订单交期完成，有必要更换供应商。
9、供应商的评审
9.1. 质管部每年末需要制定次年的《供应商评审计划》，并按照计划实施评审。
1)对A级供应商每2年进行评审一次。
2) 对B、C级供应商每1~2年进行评审一次。
3)质管部对供应商进行评审后在5个工作日内向公司提交《供应商评审报告》。
10、供应商的考评
1)供应商实行动态管理，每年对合格供应商实施考评一次，由考核小组组织考评，根据评定结果对《合格供方清单》进行修订。 2)考评对象：列入《合格供方清单》的所有供应商。
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3)考评办法：对供应商进行综合评价，实行评分等级制度，满分为100分，分为A、B、C、D四个等级，等级如下： A级：85~100分 B级：70~84分 C级：60~69分 D级：59分以下
11、 考评内容
交货期(30分)——按订单交期交货完成情况 质量 (30分)——不合格品占有率 价格 (15分)——同类产品比较
配合度(15分)——售后服务、信息沟通与响应速度、对抱怨态度等。
管理 (10分)——管理制度完善、质量管理体系健全、全过程质量控制
1)供应商若连续2年被评为D级供应商，则向公司提交《申请更换供应商报告》。 2)供应商的生产过程控制
3)实施检测前，需要了解供应商的生产过程、生产设备、加工工艺工装等要素。
4)设置供应商生产过程的主要控制点，控制环节。 5)供应商必须按公司要求提供其它相关报告和记录。 6) 客户质量反馈的处理
12、质量抱怨
1)根据客户的质量抱怨，质管部必须在次日向供应商释放CPAR报告，供应商在15个工作日内提交CPAR报告。
2)质管部负责跟踪落实整改结果，并及时关闭CPAR。
3) 负责此产品的质检工程师必须及时更新《控制图》和《质量卡片》。 3) 负责此产品的质检工程师必须向本部门提交《质量报告》，内容包括：
产生原因(自身、工厂原因) 改进意见(质检工程师) 解决措施
跟踪供应商整改结果
13、质量索赔
1)根据客户的质量索赔报告，质管部必须在次日内向供应商释放CPAR报告，供应商必须在一个月内提交CPAR报告，重大质量事故需要向供应商释放8D报告。
2)采购部向供应商释放《变动联系单》，明确索赔数量或金额;供应商对索赔数量或金额有异议，质管部负责与供应商商谈索赔事宜。
3)质量索赔若供应商不认可，或不同意承担全部责任，经反复协商无果，质管部将供应商意见向公司总经理上报，由总经理裁决处理意见。
4) 质管部负责跟踪落实整改结果，并及时关闭CPAR。
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供应商质量管理体系
14、 供应商质量控制岗位培训 1)质管部根据供应商产品质量管控情况，不定期的对供应商质检岗位进行培训; 2) 质管部负责对供应商质量检查员现场培训，随时发现问题随时培训，对质量有争议时需要相互交流探讨，或由公司对其进行核议;
3) 对重大质量事故，质管部需要到供应商现场召开质量会议，分析原因，研究解决方案，采取应对措施。
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第二篇：建立供应商管理体系，降低采购成本
供应商认证应该从技术、质量、服务、价格、商业等各个方面考核供应商，因此，在认证考核供应商之前，企业各部门必须沟通。而建立完善的供应商管理体系，需要制定明确的目标、流程、详细的供应商认证标准，并在产品设计阶段就开始实施。此外，在供应商管理体系中，定期的供应商分析和器件分析，是进行供应商管理、商务谈判的有效工具。 只有建立系统的供应商管理体系，通过各种分析，才能有效的实施降低采购成本的具体方法：如供应商早期介入(ESI)、元件替换、本地化/国产化、提高商业信誉、合同价格等。 供应商认证： 如果研发、质量、采购等部门缺乏沟通，在选择供应商时会有不同见解，造成商务和技术评估相互独立。 通常情况下，供应商认证应该由采购(或专门的资源开发)部门负责，并由技术、质量等部门共同完成。采购人员重点评估供应商的价格、供货周期、生产能力和规模、产品种类、财务状况;技术人员评估供应商的技术支持能力、研究开发能力;质量部门则注重供应商的产品质量、质量体系等等。 对供应商的认证不可能涉及到企业管理的每个方面，以下各点是在具体审核中容易控制的，也是非常重要的方面。
1、 质量体系审核 是否实施ISO9000体系。 质量保证：1)供应商控制缺陷的方法。2)供应商内部审核体系是否有效运行。3)供应商是否实施了有效的质量评估工具。4)产品可靠性控制。 文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。 检验方面：如何进行缺陷识别、记录、分析等;是否有预防措施、统计学过程控制;设备的校准是否处于受控状态。
2、技术审核 是否有足够的开发能力;研究开发投入的比例;设备是否先进;应用软件是否全面;生产中是否有统计过程控制(SPC);对于关键环节来说，Cpk是否大于1.5等等。
3、客户服务能力审核： 是否执行ESI，与客户一起制定技术开发蓝图;是否有ESI的记录、经验、流程以及规范的实施计划;是否存在减少供货周期的计划流程、目标;是否有记录、分析及时交货率的工具、改进计划及目标。 产品停产计划(EOL)流程如何;是否提前一年通知客户。 是否有全球货运能力，有进出口、报关能力。 是否有本地技术支持，24小时服务。
4、商业能力审核： 最近季度的财政状况，销售业绩。 是否主动分析并设立该公司在行业中的地位，及发展目标。 目前的生产负荷比例、生产能力。 供应商控制：是否有严格的供应商评审、控制流程及实施记录。 是否有严格的环境控制程序，及实施记录。
5、成本审核： 如何进行供应连管理;是否实施ERP系统。 是否有成本控制的记录、计划存在。 是否可以提供详细的产品成本分析报告。 电子化管理的程度。 库存周转状况。 在设计阶段开始供应商管理 如果企业研究开发的产品要追求多样化，有充足的研发投入，产品的利润高，则可以给研究人员较大的空间，尝试最新的技术。如果产品追求的是规模与成本效应，则研究开发人员应该尽量减少专用器件的数量，并控制供应商的数目。 无论哪种情觯詈枚荚谘蟹⒔锥慰际凳┕┯ι坦芾怼@纾彻就痹诒本⑸虾!⑽靼采栌醒芯克杓迫嗽痹谘≡衲D馄骷笨赡芑嵫≡馎D、美国国家半导体、安森美、飞利浦或东芝;在选择存储器时可能选择英特尔、AMD、现代或三星;而且在批量生产时，考虑到成本因素，还可能用台湾公司产品进行替换。如果各地没有统一的供应链系统作为支持，供应商数目和专用器件数目都会非常庞大，供应商管理会因此混乱。 不过，在严格控制供应商数目的同时，也必须引入竞争机制。通常市场人员提出产品功能和成本需求，研究人员和采购工程师提出解决方案和成本估算，这样使产品的成本从一开始就处于受控状态。 任何产品，最好有两种以上的解决方案。例如CPU的选择，摩托罗拉、NEC、东芝以及微芯公司P都可以在技术上满足要求，在谈判之前需要考虑的问题包括：初次报价的状况，技术支持能力，可能影响研究开发的进度和产品到市场的时间等等。 因此，采购人员如果不早期介入，一旦方案选定，会在商务谈判中陷于被动局面，特别是对于专用器件。 供应商评审和分析 对于已有的供应商，无论是否经历过严格的认证，定期的评审相当重要。除以上因素外，供应商评审更应该注重以下几点： 价格/商务分析：供应商在现有供应商中的价格评分，配额比例;过去一年来的采购金额、比例、价格变化等。 质量分析：关于不合格品的记录，纠正措施的实施等。 服务分析：按时交货记录的次数，比例。 技术支持：免费样品、技术培训的记录等。 器件分析 器件分析是供应商策略管理的重要部分。 对于每一类商品来说，只有了解世界范围的技术、价格、供货、制造发展趋势，才能对供应商进行有效管理。例如2000年的IC市场，在价格下跌时是增加库存还是减少库存?不同的采购员会做出不同的选择。结合全球发展趋势和公司实际情况，便可以在商务谈判中掌握主动，获得最好的价格和供货期。 对不同器件的研究，为供应商评估、商务谈判、供应链管理、库存计划等提供了有用的参考资料。 在器件分析时，采购人员应分析不同部件在总体采购额中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。 针对重点器件，应分析现有各供应商在过去一年的发展状况、本公司的采购额、未来一年的采购计划、供应商的生产计划和价格趋势等等。 降低采购总成本的几种方法 1) 从设计开始降低成本：从CPU选择、存储方式、电源管理方式等各方面，研究开发工程师可以和采购人员多沟通，从而实现最佳的成本方案。 2) 元件的替换：元件替换如果控制不好，通常会走两个极端：保持原始供应商，完全没有优化;或者是频繁更换供应商，造成质量不稳定。最好是在研发阶段开始进行。对可以选择多家供应商的器件进行评估之后，选择至少两家最好的供应商进行合格性测试。例如通用的存储器件，如果同时可以用现代、华邦或ISSI的产品，则非常容易找到最好的价格或服务。反之，即使向同一供应商的多家分销商询价、谈判，也很难得到最优惠价格。 电子元件供应商都非常重视和客户研发人员的配合，通常有专门的技术支持工程师，其职责是在技术上实现用户的要求;商务上的谈判则由销售工程师完成。 3)国产化：国产化的方式有两种，一是直接向国内生产厂商购买，一是向外国企业在中国的合资企业购买。通常电阻、电容、晶体管、滤波器、PCB等都可以在国内找到质量很好的供应商。国产化在技术上和元件替换方式面临的问题类似，技术上风险更大，因此需要有更周密的计划，分步骤实施。 4)树立商务信誉：通常人们很难将商务信誉和企业成本结合在一起，实际上信誉将在很大程度上影响企业的采购行为和成本。 商务信誉包括准确的市场预测，付款能力等方面。良好的信誉可以获得价格、供货期、技术服务、以及付款方式等方面的优惠，从而降低企业的整体采购成本。 大公司如IBM、摩托罗拉等，通常只需要简单的商务谈判，就可以获得6-8周供货期、免费库存、T/T 45天付款等优惠方式。反之，有些企业在谈判时为了获得优惠价格，给出不切实际的市场预测，在长期利益方面，给供需双方都带来害处。 5)合同价格: 大公司的做法通常都采用合同价格，通过集体规模来获取最优惠价格，也减少了中间的代理环节。例如摩托罗拉、诺基亚、北电等国际大公司，其一年一度的价格谈判和供应商评审是工作的重点。在评审会上，供应商们甚至会自动降价，以争取更多的配额。 如何才能获得最好的合同价格，并保证供货?除了企业整体规模之外，公司的采购政策非常重要，否则会在供货、服务、库存方面出现问题。对于发展迅速的中国电子、通信制造业来说，不妨从最核心的器件做起，例如CPU、存储器、LCD等。即使东芝这样的大公司，年采购额超过50万美元，就可以作为直接客户。因此在谈判之前，制定出系统的供应商管理体系、稳定的市场预测是关键。
第三篇：供应商管理
给大多数人的感觉，SQE就是一名救火队员，在出现问题后，采取围堵或补救措施，已达到保护公司的目的，但这种方法治标不治本，消耗大量人力物力;其实，大家都知道好的产品质量并不是围堵、或者检查出来的，它是源于稳健的设计、可靠的制造、以高效的持续改善，对于SQE而言，我们的主战场应该前移至供应商的制造现场，秉承PDCA持续改善的原则，来帮助供应商提高过程管控能力，提高产品的实物质量。
1、 以目标为牵引，问题为导向 收集、整理供应商的售后、零公里、以及供应商厂内的质量问题，使用质量工具，如(pareto)对问题进行排序，帮助、指导供应商使用合适的质量工具，如G8D、6SIGMA，找到问题根本原因，制定永久措施，持续监控质量表现，直至验证结束、闭环;部分问题在未找到根本原因之前，协同供应商制定临时措施，以保证出厂产品质量满足要求。
2、 现场评审、传递要求、减少过程变差
制造现场的评审是找出供应商的现状与顾客期望之间的差距，让供应商有明确提升方向，现场评审方面主要包括两个大的方面，一方面是制造过程能力计划、另一方面是过程能力的展现，分别对供应商的人、机、料、法、环、测6个角度进行形式审核，发现体系及制造过程中存在的问题，协助供应商改善。
3、 确认APQP计划、切实推进： 对于新项目开发而言，供应商对项目的影响是显而易见的，供应商需要理解顾客的要求并开展工作，进行APQP工作。供应商质量工程师需要与供应商确认APQP开发计划并切实推进，协调解决开发过程中的问题，帮助顺利完成开发工作，满足项目要求。
4、 自主管理、能力提升
这是供应商质量工程师的高阶目标，只有供应商整体实力得到提升，能够主动进行系统全面的管理，供应商质量工程师的工作才会减少，压力才能减小。整体提升的内容可包含但不限于体系，设计，物流，质量，制造，成本等。 10年供应商质量管理总结 从事供应商质量工作将近10年了，一路走来，真是感慨良多。大概是干一行怨一行的缘故，现在颇有些体会围城里的那句话了：城外的人想进去，城里的人想出去。 刚开始工作采购和供应商质量是在一起的，所以实话实说，在我们工作之前，我们的职位还是很热门的，以至于我参加工作后有同事说我们是有门路的那种，言外之意是，如果没有门路，怎么会得到这么一个职位。 工作后，也有耳闻说我们所从事的工作以前是很惹人羡慕的，因为大多数时间是供应商有所求，所以自然而然地会有这样那样的“好处”，当然，世俗的偏见也起了很大的作用。然而，我参加工作后，氛围似乎已经在悄悄发生变化，也许是因为供应商的逐步成熟，再加上流程的逐步完善，但不管怎样，和供应商的沟通还是很顺畅的，至少供应商出了问题后，响应的速度和解决问题的态度是让人满意的。 随着时间的推移，我们的分工也更加专业与细化，采购和供应商质量管理分开了，处理问题的工具也比以前多了，并且供应商实力越来越强了，业务也越来越多了，但是，觉得供应商质量工作变得更加难做了。再来看一下我们工作的现状，大家的第一感觉就是忙，仿佛时刻处于救火的状态，制造和质量经常找麻烦，项目组也常抱怨我们不能支持项目进度，因此觉得工作压力很大，并且供应商也不听指挥，提交物永远不能按时提交，需要我们象婆婆妈妈一样跟在屁股后门追债，并且要追讨多次才有反应，结果还不一定让人满意。 这样的状况使我们非常困惑，想来大家都会觉得困惑并且不满意。因此，必须改变，那么该怎样改变呢?作为质量工作者，我们可以将此问题作为一个整改项目，利用G8D或者6Sigma工具来完成。但是，在这里，我还是想从供应商质量工程师的职责及管理的角度来与大家探讨这个问题，希望能对大家有所裨益，能稍许缓解大家的困惑。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商质量工程师的定义 关于供应商质量工程师，不同的制造组织可能有不同的叫法，有些叫STA，其实是Supplier Technical Assistant三个单词的缩写，翻译过来就是供应商技术支持。说起技术支持来，其实有些不太确切的，因为供应商肯定是技术方面的专家，而STA所擅长的领域则是流程和程序，以及解决问题的工具。因此，有很多公司也将该职位定义为SQE，Supplier Quality Engineer，也就是供应商质量工程师。相比之下，SQE比STA似乎更确切一些。在这里，就借用SQE，即供应商质量工程师这个叫法。不论具体的叫法如何，可以明确的是，供应商质量工程师是制造组织与供应商进行沟通的主要人员，顾名思义，是处理供应商质量问题的主要人员，很多制造组织扩展了供应商质量工程师的职责，那就是将供应商新产品开发的协调职责赋予给了供应商质量工程师。 供应商质量工程师是制造组织和供应商之间沟通的桥梁，但是供应商质量工程师并非完全中立的，供应商质量工程师首先是属于制造组织的，应该在追求双赢的同时，首先维护制造组织的利益，然而在一定的时候，要考量并维护供应商的利益。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商质量工程师的职责 谈起供应商质量工程师的具体职责之前，还是先看一下供应商质量工程师的作用。对许多制造组织来说，希望供应商能够参与到供应商选择的工作里，协助选择符合要求的供应商，并能够督促现有供应商进行提升，持续改进，同时能够对供应商进行优化，将不符合要求的供应商进行淘汰。对供应商而言，希
望顾客的供应商质量工程师能够传递顾客的要求并促进供应商能力的提升，同时督促新项目的顺利完成，并协助及时处理质量问题。而对于整个供应链来说，是希望能够通过供应商质量工程师的工作，提升整个供应链的竞争力。 基于对供应商质量工程师作用的分析，初步归纳出供应商质量工程师的几项主要职责： 供应商评审：不论是为引进新供应商还是需要供应商整体提升，供应商质量工程师都需要对供应商进行评审，需要让供应商明了顾客的期望，识别出与期望的差距并采取行动来改进。 推进供应商APQP计划：对于新项目开发而言，供应商对项目的影响是显而易见的，怎样让供应商理解顾客的要求并开展工作来达到顾客的要求，就需要进行APQP工作。供应商质量工程师需要与供应商确认APQP开发计划并切实推进，协调解决开发过程中的问题，帮助顺利完成开发工作，满足项目要求。 质量问题处理：作为供应商质量工程师，质量问题处理应该是最根本的职责了。怎样教会、协助供应商运用合适的质量工具，诸如G8D，6Sigma等来处理售前，售后的问题，同时，能够从系统的层面来预防问题的发生。 督促供应商整体提升：这是供应商质量工程师的高阶目标，只有供应商整体实力得到提升，能够主动进行系统全面的管理，供应商质量工程师的工作才会减少，压力才能减小。整体提升的内容可包含但不限于体系，设计，物流，质量，制造，成本等。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商质量工程师的要求 基于供应商质量工程师岗位职责及实际工作，对供应商质量工程师的要求是比较严格的。 作为供应商质量工程师，首要的要求还是诚实。众所周知，诚实是做人的要求，但是对于供应商质量工程师而言，显得更为重要。因为供应商质量工程师所处的位置比较敏感，加上社会上的偏见的确存在，所以需要供应商质量工程师必须遵守诚实的底线，否则会牵涉到道德甚至法律方面的问题。 因为供应商质量工程师不仅要和供应商的人员沟通，也要和制造组织内部各个部门的人员沟通，包括质量管理，制造系统，PD，项目管理等，所以，沟通协调能力显得非常必要。供应商质量工程师所处的位置就如同三明治，有时候会两头受气。为避免或者尽量减少这种情况的出现，供应商质量工程师必须要懂得很好地沟通协调，争取做到左右逢源。 为更好地评审供应商以及推进新项目开发，供应商质量工程师必须了解并掌握质量体系知识，并熟悉APQP相关知识，在必要的时候要能指导供应商推进项目按计划进行。更为重要的是，要有项目管理的能力。 供应商质量工程师必须要能协助供应商解决质量问题并防止问题再发生，因此，需要掌握解决问题的质量工具，如前面提到的G8D和6Sigma，同时一定要有PDCA循环的意识。 当然，专业知识是不可或缺的，如果没有一定的专业知识，不论是新产品开发还是质量整改，永远都会觉得象浮在水面上的，不能沉到里面去。 对供应商质量工程师来说，一定的表达能力是很重要的，不仅有利于沟通，更加有利于解决问题。同时也要具备一定的培训技巧，因为要想管好供应商，必须先培训好供应商，让供应商熟悉组织的体系或者语言。 而一定的压力承受能力对供应商质量工程师而言则尤为重要，不仅要能承受压力，还要善于解压，否则，重压之下，必会崩溃。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—对供应商的要求
要想凭借供应商质量工程师的一己之力来将一家或者更多家供应商管理好，的确是很困难的事情，因此必须借助供应商的力量，让供应商从上到下认识到供应商质量工程师所做的工作是为了提升供应商的能力，让供应商能能够系统主动的管理。同时，能将管理的要求传递到分供方并且督促供应商提升。 为了与顾客的供应商质量工程师相对接，供应商必须要有一个窗口，这个窗口要清楚顾客的要求，并能了解并知道怎样获得与顾客相关的所有问题的信息，不一定所有的问题都指望他去处理，但是他要起到供应商内部的协调与督促作用。只有供应商主动系统的管理，才会避免救火队式的处理方式，并能真正有效地提升。 供应商要做到主动系统的管理，必须要建立质量操作系统(QOS)或类似的机制。质量操作系统，或称为QOS，源自于福特公司根据多年的最佳实践和知识的集成，是一个规范化的系统方法,旨在把标准化的操作工具和实践方法运用到管理业务, 从而获得不断上升的顾客满意度。QOS代表着“可视化管理”, “数据趋动”和”快速执行”的基本哲理。这里不对QOS做进一步阐述，希望有更多了解的可查阅相关资料。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—双方交流的机制 制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机制内，制造厂与供应商在基于相互信任的基础上，能够进行全面充分的信息沟通，并由有力的团队成员来推进项目进行，防止问题出现并解决所出现的问题，最终促进供应商能力提升，使双方共赢。 供应商质量工程师应该掌握主动权，必须成为交流机制的管理者。要达到有效沟通的目的，必须和供应商的接口人员一起，共同梳理供应商与顾客有关的所有问题，并建立开放性问题清单，动态更新管理，双方可以定期反馈。通过这种机制，可以防范经常处于“救火队”的状态，从而比较系统而主动的处理问题。 需要指出的是，对问题的处理要分清轻重缓急，重要的问题要及时处理，但只要是问题，哪怕是比较小的问题，都必须列入日程进行跟踪处理，否则会遗漏掉，会使小问题变成大问题。另外，处理问题必须要有效，一定要找出根本的原因并加以管控，防止问题重复出现。 在交流的过程中，供应商质量工程师需要根据顾客的要求对供应商给予指导和帮助，而不是增加麻烦，只有给供应商切实的帮助，供应商才有意愿进行改进并积极配合。同样，供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各问题的进展，而不要等着顾客的供应商质量工程师跟催。俗话说，一个巴掌拍不响，只有双方都积极起来，才能起到最大的作用。 与供应商交流的方式现在是越来越多了，传统的方式有信件，电话/传真，当面沟通，现在新增的方式有电子邮件，MSN，短信，互动电子商务等。至于孰优孰劣，那要通过交流的有效性来确定。这里需要指出的，不论采取何种方式，面对面的沟通肯定是不可替代的。因此需要重视对供应商的访问。 对于供应商质量工程师来说，要珍惜每一次的访问机会，使每次访问都有所值，而不是简单的走马观花。对供应商的访问，切忌点对点的解决问题的方式，而是要有总体的考量。 对于例行访问，在每次访问前，都要有详细的准备，也就是磨刀不误砍柴工的意思，这次访问的目的是什么，有哪些资料需要收集，有哪些问题需要沟通，上次访问的遗留问题是什么，公司内其它部门有没有其它的关切。然后将这些问题进行整理汇总，编制出一份访问日程发给供应商，让供应商在访问之前做好相应地准备，从而使访问的效率提高。访问时要和供应商进行充分的沟通，听取供应商的意见及改进措施，要察看相应的证据，并了解供应商对组织还有哪些需求。访问后需要有一份详细的总结，反映这次访问的结果，并就供应商的不足之处列出清单，让供应商予以整改和反馈。 对于项目中的访问，更要有计划性。要针对项目不同的节点要求，确定什么时候进行访问，访问时要解决什么问题，要确认什么提交物等，对能力相对较弱的供应商，需要全程介入，重点监控。 供应商质量工程师工作手册
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此外，还有专项问题的访问，包括质量问题处理，成本探讨(质量功能展开)，设备利用及维修情况。 对供应商访问有时候需要请组织高层出面，一则体现重视，二则加大推进的力度，特别是对于那些有意向的战略供应商，或者对于有重大问题的供应商来说，高层访问尤为重要，另外，对于存在重大问题或者风险的供应商，也需要高层的支持，到供应商处与供应商高层进行沟通协调。通过高层访问，可以进一步了解供应商对组织的合作意愿，以及供应商近期或中长期的目标和计划，以使组织在采购策划时有更多的参考信息。 在供应商访问中，重要的一点是听取供应商的反馈，可以包括问卷调查，正式或非正式地交谈，侧面地了解，或者是了解其它制造组织的经验等。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—发展供应商的流程概述 对于制造组织而言，希望能有稳定的供应商队伍，并且希望供应商能够逐步提升，不断满足甚至超越顾客的要求，所以发展供应商就显得尤为重要了。众所周知，任何事务都有开始到结束的过程，对于供应商在制造组织的过程也是如此。因此，供应商管理的流程大致可以分为供应商选择，供应商发展，供应商淘汰整合，其间穿插着供应商评审。 需要明确的是，供应商选择往往是以采购为主导，供应商质量工程师是重要的参与者。但是供应商发展的主导工作则是供应商质量工程师，必要的时候需要借助采购的力量;供应商淘汰整合则又是以采购为主，供应商质量工程师支持;供应商评审可能需要更多的部门参与，包括采购，技术，质量等。尽管各个环节的主导者并不相同，但是，作为与供应商联系最为紧密的供应商质量工程师来说，在上述各流程当中，一定要承担重要的责任，因为供应商的能力直接影响这供应商质量工程师的工作绩效以及付出的努力程度。 选择符合要求的供应商是最基本的工作，对合格供应商的提升工作则体现出供应商质量工程师的能力，而对不符合要求甚至不配合改进的供应商，就需要考虑淘汰整合了。后续将对以上各个环节中供应商质量工程师的工作进行进一步阐述。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商选择 供应商选择就是在众多潜在供应商里选择出符合要求的供应商。潜在供应商可以从多种渠道获得，互联网，行业目录或期刊、供应商的销售人员,甚至竞争对手的供应商等等。有的制造组织甚至有自己的潜在供应商数据库，一旦有新的开发任务，采购人员可以从里面进行初选，通过程序预设的筛选条件，基本可以圈定几家具有竞争性的潜在供应商，如有必要，会对候选供应商进行你给初步的评审，然后邀请这些供应商参与报价，针对报价及开发进度的估计情况，选出一定范围有竞争力的供应商以便进一步选择。 俗话说，没有规矩，不成方圆。供应商的选择也必须要有标准，否则会无从下手，甚至会选择出不合要求的供应商。供应商选择，必须首先对具体零部件及其行业做出初步分析和了解。传统的供应商选择是基于成本即价格的。其次应该对供应商的综合实力进行判断，确认最适合的供应商。所谓综合实力，就是要考虑供应商的规模，技术能力，生产能力，质量保证能力，信用状况，财务状况，劳资关系，环境，地理位置以及是否具有ERP系统等方面的情况，然后进行综合评价供应商质量工程师工作手册
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规模：供应商的规模或多或少能反映出一定的实力，对于组织选择供应商来说，需要考虑供应商的规模，也需要考虑自身的状况，如果一味追求规模大的供应商，可能会出现客大欺店的情况。有些规模始终的供应商也会是不错的选择。 技术能力：技术开发可谓是产品开发的源头，因此技术开发能力是非常重要的，在供应商评审中，需要关注供应商技术人员数量及构成，是否有相应的设计开发系统，以及所使用的设计软件是否与组织相容，重要的还有供应商是否有同类产品的设计经验，如果必要，还需关注供应商的试验能力。 生产能力：供应商的设备状况如何，是老旧的设备还是先进的设备，设备的维护和保养怎样，目前的产能如何，以及是否具备工装开发的能力，对新产品开发及后续的生产都有很大影响。 质量保证能力：从质量保证角度而言，提供第三方认证的质量体系是最基本的要求，第三方的认证只是起推动作用，关键还是在组织自己，真正将体系的要求落实，并建立QOS系统，主动管理，通过内部审核还监控及找出差距。 分供方管理能力：需要关注供应商是否有机构或者人员进行分供方管理，在实际当中，很多问题都来自分供方，对整个供应链而言，每一个链条都必须牢固可靠，否则，即使供应商自身做的再好，也无济于事。 财务信用状况：需要了解供应商的销售额，盈利能力，资产负债情况，以便评估供应商是否存在风险，进而影响供应链的稳定性。同时，需关注供应商的信用状况，防止供应商在参与竞争时出现违规现象。 劳资关系：需了解供应商是否存在紧张的劳资关系，这对正常供货是非常大的威胁。 地理位置：对地理位置的考虑并非完全基于运输是否方便，还包括供应商对应急情况的处理等。 送货方式：是否有不同的运输方式诸如铁路运输，公路运输，船运以及航空运输来满足顾客不同的需求。 中转仓库及售后服务：需考虑是否有中转仓库或者第三方物流来支持物料的到货和配送，另外，售后服务是否有专人，以及及时性如何保证也是需要考虑的问题。 一般情况，还是应该到潜在供应商处进行实地考察，除了上述的各方面，供应商考察小组应重点关注的是供应商的态度(合作态度，质量态度)以及现场(环境及生产控制)。对于有的供应商来说，即使拥有所谓的质量体系认证，但是却不能真正重视质量的意义，或者，对合作抱着可有可无的态度，我们要明确辩识，哪怕其它条件很好，也不能选择这样的供应商，因为选择是双向的，供应商态度不积极，说明他对该业务不感兴趣，如果万一选择了这类供应商，以后的工作必定充满艰辛。 在供应商选择时，更重要的是要关注生产现场的环境和控制情况，诸如环境情况怎样，是否符合环保要求，对工人是否有劳保措施，对关键工序是否有控制，现场才是质量最有力的反映。需要关注的还有劳资关系，特别是在中国经济处于转型阶段时，一些企业改制会带来相关的问题，严重的会影响正常的生产。另外，还应关注的是供应商的定单处理流程和应急机制的有效性。同时，还可以关注一下供应商的社会责任方面的情况，诸如是否有利用童工现象，环保/劳保措施是否到位，最低工资执行情况等。可以参考SA8000标准。 俗话说，货比三家。供应商选择应该注意相互比较，如果不是垄断行业的话，比较的基准就是综合评价的等级或分数。当然，最终确定还需要对具体的零部件进行采购技术处理，比如招标，密封报价等方式。在供应商考察小组的背后，还应该有一个专家小组予以支持，对不同的行业的供应商来说，要确定不同的关注重点，防止因为考察小组自身的局限所造成的偏差。对于评价小组，每次评审后都需有一份正式的报告，明确供应商的优势和不足，对于不足部分，都应要求供应商反馈行动整改计划，并且要求供应商不时跟踪整改情况，如果需要，还应到供应商处进行核实。 经过上述的考察后，再结合各供应商的最新的报价，以及供应商能否满足项目进度要求的情况，形成一个初步的推荐意见，报相关决策机构确认，才可以最终选定供应商。对于选定的供应商，应将其情况 供应商质量工程师工作手册
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输入供应商数据库，便于后续管理和分析。对于未被选定的供应商，也可以作为潜在的供应商，以便在未来的项目中有更多的选择。 在此需指出的是，供应商选择很有可能是在现有的供应商体系里面进行选择，因为现有供应商与新的供应商相比更有优势，比如说对制造组织体系的熟悉，以及在正常配合过程中产生的感情。除非现有供应商满足不了新项目的要求或者在制造组织里声名狼藉。 [原创]应商质量工程师工作手册(连载)—供应商评审 在探讨供应商选择的时候已经提到过供应商评审，供应商评审对供应商的选择起到很重要的作用，但评审的目的不仅仅是选择供应商，而是找出供应商的现状与顾客的期望之间的差距，让供应商明确提升的方向。 因此，供应商评审就不限于选择供应商的时候，对于正常供货的供应商，也是需要评审的。因为供应商在不断进步，而组织的要求也在不断提升，所以，评审也是双方很好沟通的手段。 关于供应商评审，可能包括商务评审，技术能力评审，质量过程评审等等，对于供应商质量工程师来讲，更加关注的是质量过程评审。通常，质量过程评审牵涉到质量运作体系和制造现场的质量保证能力两个方面。 质量运作体系，关注的重点是供应商是否有正常的机制来确保正常运作，可以将质量运作体系形象的比喻成人体的免疫系统，它可以识别出内外部的风险并主动防范，当然，很多的时候需要外力来治病。质量运作体系方面，需要识别出组织内各机构的关键绩效指标，并持续对趋势进行跟踪，对于发生变异的情况，需要指派相关人员或小组去处理。 制造现场的质量保证能力是质量运作体系的具体体现，侧重于现场的控制，基本上也是对人机料法环测以及变更的管理和控制。在评审的时候，首先关注的是符合性，然后是不符合情况下的反应计划，至于有效性，那是前期策划所考虑的内容，在评审的时候也需查看当时的验证记录。对于制造现场的评审，重点关注的还是特殊特性，以及围绕特殊特性所展开的人机料法环测等相关方面的情况。关注重点，以点带面，这样才能全面而有侧重地对供应商做出评价。 需要特别指出的是，在供应商选择时候所做的评审，要重点关注供应商技术能力方面的评审，这时候，供应商质量工程师要寻求PD工程师的协助与支持。因为大多时候，供应商会因为想进入制造组织的配套体系，会隐瞒一些技术方面的不足，如果不能有效识别，将对后续的工作带来很大的影响。 供应商评审只是一个工具，识别出供应商与顾客期望的差距也仅仅是第一步，重要的是供应商要根据评审的结果制定相应的整改计划并真正能够持续改进。于此同时，因为任何评审都有自身的局限性，供应商需要在内部扩展开来进行自我评审，真正找出自身的不足并改进。如果有可能，供应商质量工程师还可以委托第三方的机构对供应商进行评审。 [原创]应商质量工程师工作手册(连载)—供应商发展 供应商发展，主要针对于正常供货的供应商，这也体现了TS16949体系要求里面所重点关注的持续改进方面的内容。
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第7页共9页 谈到供应商发展，在前面也提到，必须了解供应商的现状以及与顾客期望之间的差距，而供应商评审则是找出这种差距的有效手段，所以，供应商发展阶段也需要对供应商进行评审。 针对评审中发现的问题，以及双方业务交往当中出现的问题和顾客抱怨，供应商需要制定相应的整改计划并有效推进。在供应商内部QOS机制里面进行跟踪，使整改能够持续进行，必要时也能取得高层管理者的支持。前面也提到，QOS是供应商从公司宏观角度保证组织良好运作的机制，识别外部顾客的需求是一个方面，另一方面是要从供应商内部找出问题，对各个部门的KPI进行跟踪监控，以达到持续改进的目的。因此，必须对QOS予以重视。 供应商发展，需要重点关注量产零件的质量状况，对问题进行整改，防止问题发生。众所周知，解决问题所花费的成本远比预防问题出现花费的成本要高，从预防的角度来讲，需要关注基于过程控制的质量管理，也就是说，质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。因此，要关注过程控制，特别是特殊特性的过程控制。在这里，要关注过程中的变化，变化是质量的最大敌人。要关注人员的培训及变动，设备及工装的预防及维护，原材料及外购件的稳定性，工艺参数的监控，环境的异常变化等等。 至于真正处理质量问题，则需要运用具体的质量工具，诸如G8D和6Sigma等。在这里不对这些工具进行详细的介绍，只是强调对问题处理的有效性，要能真正找出问题的根本原因并采取措施，切实保护顾客的利益，并且要能防止问题重复发生。 供应商发展，需关注新项目开发的顺利进行。因为从预防的角度讲，新项目的顺利开发不仅关系着顾客项目的进展，新项目开发的有效性也决定了以后量产后产品的质量，虽然量产的质量也和后续的控制有关，但前期策划的重要性也是不言而喻的。 新项目开发，在供应商选择以前都要进行可行性评估，这一点至关重要，如果考虑不充分，会对后续的项目带来重要影响，有可能会使进度延迟，也有可能使成本增加，甚至使项目不能进行。因此，可行性评估要充分考虑技术，制造，质量，成本以及人力资源等方面的问题。 新项目开发必须要有一条主线。这条主线就是基于顾客项目的节点编制出的详细的开发计划，大致的时间周期会在选定供应商之前就考虑，但详细的计划一定要在供应商选定后与供应商共同确认。后续所有的开发工作都要按照确定的计划进行，如果有变更，则需双方评估风险后确认。 不要以为主线确定了就万事大吉了，过程当中的监控及沟通非常重要。因为过程当中不确定的因素很多，有句话说计划不如变化，大家会容许变化的发生，但是变化的情况一定要相互沟通。如果没有定期的监控，往往追踪不到这些变化。即使后期发现了，也使得解决问题的时间变短了，使问题变得更紧急了。 [原创]供应商质量工程师工作手册(连载)—供应商淘汰整合 如果某些供应商不能适应组织的发展，或者从模块化供货方面的考虑，需要对供应商进行淘汰整合。 供应商淘汰整合也是需要成本的，开发一家新的供应商是需要时间以及一定的投入，同时要考虑到被淘汰供应商是否会威胁正常生产，所以操作起来要对风险进行评估，慎重从事。 说起淘汰整合，需要根据供应商评价以及组织的采购策略。 采购策略是指组织在采购方面大的方针政策，需根据采购零部件的重要程度，现有供应商状况，市场竞争情况等综合进行考虑的策略。往往会考虑是和一家供应商建立战略合作关系，还是引入供应商参与竞争，保证供应链的足够稳定，或者考虑现有供应商不能满足要求，需要引入实力更高的供应商。 供应商质量工程师工作手册
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供应商评价可分为不同类型，诸如月度评价和年度综合评价等。 一般来讲，综合评价会纳入组织对供应商的商务，技术，质量，物流等方面的评价，根据综合评价，会对供应商进行评级。如果供应商被评为淘汰级别，往往会被要求限期整改，如果整改不力，则会进行淘汰。 供应商淘汰要考虑到正常生产的保证，新供应商开发的周期以及对售后市场的影响等，还包括质量索赔等方面的内容。 以下是关于淘汰整合的一个推荐的原则： A.主要根据供应商评价等级和得分排名来确定淘汰供应商。其中等级要求如下： A级 B级 C级 D级 关键/重要类 一般 类 关键/重要类 一般 类 关键/重要类 一般 类 关键/重要类 一般 类 综合绩效评价等级 保留 保留 保留 (限期整 改) 保留 淘汰 保留 (限期整 改) 淘汰 淘汰 质量综合评价 保留 保留 保留 (限期整 改) 保留 淘汰 保留 (限期整 改) 淘汰 淘汰 质量体系评价 保留 保留 保留 (限期整 改) 保留 淘汰 保留 (限期整 改) 淘汰 淘汰 商务/产品开发/企业战略前景评价 保留 保留 保留 保留 淘汰 保留 (限期整 改) 淘汰 淘汰 B、同类供应商数量较多时优先淘汰排名顺序较后者，同时重点考虑质量体系评价结果和商务/产品开发/企业战略前景评价结果为C级的供应商。 C、确定淘汰方案时同时参考淘汰方案实施难易程度，对淘汰难度较小的可作为首期淘汰供应商，淘汰难度较大的可作为二期淘汰供应商。 D、系统类产品供应商，按模块系统整合，同时参考： ---淘汰难易度较小; ---产品的技术含量(技术含量底产品的向技术含量高的整合) ---产品的装配关系(附件产品向总成产品整合) ---产品的价值(价值底的产品向价值的高整合) ---产品的品种(品种少的供应商向品种多的供应商整合) [原创]应商质量工程师工作手册(连载)—后记 在前面较为啰嗦的写了一大堆，转过身去看看，似乎也不能给人醍醐灌顶的感觉，也许真正应了那句“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。很多事情，只有自己经历了，才会有感觉。书本上得来的，最终
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要靠实践来检验，在实践中体会，在实践中总结，最终才会变成自己的。其实，供应商质量工程师这个岗位是非常有挑战性的。供应商质量工程师所接触的范围广，打交道的人也多，对自己的提升有很大的帮助。在更多的时候，供应商质量工程师更象一个管理者，对各个方面的知识都需要了解，如果得到很好的锻炼，职业前景应该是很不错的。不论是自己创业，还是作为职业经理人，都有着很好的基础。因此，供应商质量工程师要对自己，对工作有信心。 其实作为供应商质量工程师，在给供应商培训或者在公司内部进行培训的时候，常常会讲起以下几条比较有用的原则，在这里也一并记录，希望能对各位有所启发： 目标驱动一切：对供应商质量工程师来说，不论是供应商整体提升，还是新项目开发，抑或是质量整改，都是我们工作的目标，那么我们所有的工作与努力，都是围绕这些目标展开的。目标是方向，也会点燃激情。同时，这一原则不仅仅适用于工作，也适用于生活，可以思考一下我们生活的目的，是否明确，我们是否在向目标走去。 第一次把事情做对：有了目标，就需要努力去达成，而第一次把事情做对就是为了能够最快最有效地达成目标。第一次把事情做对，会省去后续更多地麻烦。当然，要做到第一次把事情做对，就需要很好的策划了。所谓磨刀不误砍柴工，先磨好刀，会使砍柴更顺利，而没有磨好刀，没砍几下就钝了，重新磨过，就造成太大的浪费了。 PDCA循环：对于质量人员而言，PDCA循环的重要性及实用性应该是不言而喻了。不仅在新项目管理中要用到，在质量整改中要用到，而且在前面提到的目标的达成过程中也要用到。 团队工作是必需的：众所周知，单打独斗的日子早就过去了，对质量人员来说，想必体会会更深，团队，小组在工作中随处可见，但是要学会真正成为一个团队，让团队充分发挥作用。在生活当中，同样也可以，并且也必须借助团队的力量获得成功。
第四篇：供应商管理
1.目的
选择合适的供应商，提供符合安全要求的产品，消除供应产品的不安全隐患，减少财产损失。
2.适用范围
为我公司提供货物、设备的供应商的安全管理。 3.职责
3.1供应部负责审查供应商满足安全要求的资质。
3.2供应部负责供应商进入厂区前的安全教育和职业危害告知。 3.3 各部门单位负责供应商进入作业区前的安全教育和职业危害告知。 4.程序
4.1供应部审查为我公司提供特种设备的供应商是否具备国家规定的资质。 4.2供应部审查为我公司提供危险化学品的供应商是否具有危险化学品经营许可证，运输资格证及运输车辆是否符合国家规定要求，执行《危险化学品安全管理制度》、《危险化学品装卸、运输安全管理制度》。
4.3 对不具备安全资质的供应商不予建立购销关系，对具备资质的供应商应建立合格供方清单。
4.4 各部门单位在提报所需物资计划时，必须标明安全性能。 4.5 供应部按照提报计划要求，通知供应商提供物资。
4.6 供应商提供的货物、设备等必须具有安全技术说明书、安全标签，安全维修说明书等安全说明。
4.7供应部负责对供应商进入厂区前的安全教育和职业危害告知。 4.8各使用部门单位对供应商进行进入作业区的安全教育，内容包括：作业现场的特点、主要危险和应急处理措施及安全注意事项。
4.9使用部门单位对供应商作业现场的安全活动实施监督管理。 4.10供应部向为我公司提供危险化学品的供应商索取安全技术说明书和安全标签。
5.相关文件
《危险化学品安全管理制度》
《危险化学品运输、装卸安全管理制度》 6.相关记录
合格供方清单
第五篇：供应链管理中的供应商管理(1)
供 应 链 管 系部：经济管理系姓名：蔡振超 理 中 的 供 应 商 管 理
班级：物流管理1601
学号：1654030
1 供应链管理中的供应商管理
一、 供应商管理的必要性
现在，企业之间的竞争越来越激烈。如何有效的降低企业的成本和提高企业的收益成为很多企业面临的难题。而且，外部资源是所有企业生存的必要基础。由此可见，企业必须要强化供应链管理，致力于供应链管理能力的全面提升。
从“供应链”理念角度来看，企业核心优势的发挥，依赖于资源集成作用，唯有这样才能够最大程度的提升自身业绩水平。由此可见，相比于传统情况，供应链环境下的“供应链管理”增添了许多新的内涵。供应链环境下，主要强调了供需双方的合作伙伴关系，而不是传统的你强我弱的关系。企业间的配合会全面提升双方盈利能力，进而达到“共赢”的终极目标。从上述分析中可以获知，供应商己经成为企业重要的战略砝码之一，供应商管理具有必要性。
二、 供应商管理的现状
1 、供应商管理的内容
供应商的审核、开发、绩效评价、选择、信息管理等内容都包含于供应商管理的范畴内。在这里需要强调的一点为，供应商开发、选择、审核和绩效评价是供应商管理工作的重点，他们对采购的成本有直接的影响，被视作供应链管理的核心所在。
2、供应商开发与选择
供应商选择是供应商管理中的一个重要环节，将直接影响到企业成分的降低、柔性的增加以及竞争力的提高。
选择供应商是采购工作当中一项非常重要工作，其重要性主要体现在：(1)交货数量的符合：必须确保公司生产数量的准确性;(2)供应商供应顺畅的物料：避免出现由于待料原因而引发的停工现象;(3)稳定的进料质量：通过提供稳定的进料质量维持稳定的生产质量;(4)准确的交货：主要从出货期方面予以了规定，强调出货期的准确性;(5)工作间的协调作用：为确保工作能够按期、顺利的展开，必须要保障各项工作间的协调配合。
2.3 供应商的绩效指标
一般情况下，技术、服务、成本、交期、成本、质量等均是主要的供应商管理绩效指标。更细化的来看，交期指标、成本指标、质量指标，相对容易统计，属硬性指标可测量可量化，多从硬性指标方面来展开考核;与此同时，也应该关注以技术为代表的软性指标，这种指标往往会对交期绩效、成本、质量等起到决定性的影响作用，但是大多无法量化。价值的增加主要依靠服务来实现。现阶段，应用较为广泛的几类指标为：交期、成本以及质量指标。其他指标的运用取决于管理供应链水平的高低。
三、供应商管理存在的问题及策略 1.单一供应源 1.1 存在问题
在进行外部采购时，最重要的一点就是保证供应的安全性与顺产性。从定义上来讲，仅从单一的供应商方面采购外购件或是某种原材料，这种采购方式被视作单一供应源。单一供应源可能造成供应中断或外部批退时，没有其他的可选供应商，影响供应链的安全。所以在供应源开发时要充分考虑到供应链安全，保证关键物资、瓶颈物资的安全供应。
1.2 策略
单一的供应源对供应链的影响显而易见，为保证供应链的安全和连续供应。可以通过以下可选的解决方案来削弱单一供应源带来的影响：
(1)供应商开发时开发至少2家以上; (2)建立安全库存;
(3)发展与供应商的长期供应关系; (4)开发替代品;
(5)收购供应源或自行生产。
2.不同供应商的关系管理 2.1 不同的供应商关系
供应双方的关系是在进行供应商管理的重要内容之一，供应双方因为供求的物资重要等级的不同决定他们之间关系不同。不可能对所有的供应商采用相同的采购战术和关系管理，作为从事供应商管理的我们来说如何的管理与不同等级的供应商之间的关系是我们不得不面对的问题。
2.2 策略
(1)一般物资
物资特点主要是低价值和低风险。此范畴的产品通常是大量采购、低价值、低风险，是满足日常的运作而需求的物资，采购的比重占60-70%,但是物资的价值占采购总额的比例很少约占10-20%。
此类供应商管理的方法是简化采购过程，减少其购置成本。供需双方的关系多为对立型和松散型，市场有很多可选的备用供应。
( 2)杠杆物资
物资特点主要是利润驱动力，高价值和低风险。供应商管理的重点在于供应商短期的承诺和利润最大化的供应寻源。供需双方的关系为松散型、交易型、较紧密战术型和单一供应源关系。市场同样有很多可选的备用供应商，但是由于此类物资对采购方的成本很大的影响，所以供需之间的关系多样化。
因此，与供应商的关系考量的因素很多。比如，价格、支付条款、服务、折扣、品牌。
(3)瓶颈物资
物资特点主要是确保供应安全，低价值和高风险。此类物资相对成本低或利润提高作用不明显，这类物质的成本与供应风险相比造成的损失，几乎微不足道。
此类供应商的管理重点在保证供应的安全和生产的连续性。供需双方之间的关系多为单一供应源、较紧密的战术关系。
(4)关键物资
物资特点主要是对采购方至关重要，高价值和高风险。此类物资相对成本高或利润提高作用明显，这类物质的成本与供应风险，对采购方至关重要。
强调对供应商长期性的合作关系的开发与管理，其目的在于寻求双方的利益最大化。
3.价格/质量/交期/地理位置等因素 3.1 存在问题
(1)价格/质量因素 供应商产品、服务的价格决定着采购方的成本，对采购方和销售商的利润率有较大的影响。在供应商管理活动中，突出强调了对于采购产品的质量控制，唯有做好了此项工作，才能够充分激发产品的使用价值。但是从现实情况来看，如下几类问题严重制约着供应链管理水平的提升：一方面为怎样供应商整改的有效性，其中验证工作的重要性是不言而喻的，以及怎样确保订单完成以及生产的时效性与持续性;一方面为怎样处理由于供应商质量不合格而导致的交货损失问题。
(2)交货时间/地理位置因素 从客观上来讲，采购方的商品销售计划以及生产计划均会受到供应商交货准时性的影响。另外，还应该重点关注供应商地理位置方面的因素，着重强调对于管理成本、库存成本以及运输成本的考量。
3.2策略
( 1)价格/质量策略 品质监控和品质保证，一方面对供应商的来料品质进行监控;另一方面定期的对供应商进行稽核、品质会议和交流大会，包括文件、过程、产品、财务稽核、供应商品质大会。
采购价格，在采购订单发出之前邀请3家或以上供应商进行报价。然后结合历史交易绩效或行业内的声誉、付款条款、折扣、质量、其他条款等等，进行综合的比价后选择适合的供应商。
( 2)交期/地理位置策略
在供应需求的指导下，确保交货活动的准时性，保障交货地点的准确性，与此同时，还应该确保物体提供的质量与数量均是合适的。强化物流控制力度，进而实现控制物流成本、采购成本的目标，与此同时，还应该保障供应质量，维持稳定的供应商关系以及对准确的需求预测。
4. 供应商绩效考核
4.1 绩效考核中存在的问题 (1)考核时没有综合利益相关者
应该充分发挥采购单位的主导性作用以及品质部门的辅助性作用，不断提升供应商考核水平，现阶段此项工作仅仅涵盖了服务、交期、成本以及质量方面的内容，不过并没有综合性的考量采购活动的利益相关者对供应商的评价。
(2)考核的指标不合理
供应商绩效评估的各个指标没有进行合理的配比，造成评估出来的结果与采购方队供应商的认识不一致。
(3)供应商的褒奖制度
对于绩效优秀的供应商没有完善的褒奖制度激励供应商。认为这一切都是供应商理所应当做的，并没有体现激励作用。必须要对褒奖活动的激励作用加以强调，唯有这样，才能够保持高水平的供应。显然在对供应商的褒奖方面，我们可以做的还有很多。
(4)绩效考核的结果没有沟通
绩效评估的结果没有和供应商进行沟通，双方就评估的结果没有正确的认识。评估没有得到供应商的认可和理解。供应商只是机械的接收采购方对他们的评价，没有对评估结果进行改善，招致采购方与供应商的沟通产生屏障。双方之间的沟通太少，失去了绩效评估的目的——指导供应商的改善方向。
4.2 策略
( 1)利益相关者共同参与评估 让与采购活动关联的利益相关者共同参与对供应商绩效的评估，对供应商绩效的评估不再单由采购和品质部门完成，要让生产部、工程部、收货部等其他利益相关者共同参与，方能对供应商的绩效表现有一个全面的、综合的评估。
(2)逐步优化现有的绩效考核指标，确保能够实现全方位的考量
传统的供应商绩评估多数只针对品质、成本、交期、服务，指标设置不合理不能综合的评估供应商的绩效表现。在绩效指标设定时考虑到内部的利益相关者，让他们一起参与到供应商绩效指标的设定。只有整个采购活动的利益相关者的感受被真实的体现出来，唯有立足于宏观层面，才能够确保考核工作的真实性与客观性。
( 3)优质供应商的嘉奖
对于劣质的供应商我们会选择淘汰，但是对于优质的供应商我们没有予以太多的奖励。对绩效优秀的供应商嘉奖，这种嘉奖不仅仅只是加大采购量和发展更多的商业机会。更多的是对供应商予以物质、精神上的嘉奖。比如说，对绩效优秀的供应商颁发奖状;运用采购方自身的影响力在行业内广泛的宣传与供应商成功的合作;让供应商参加公司年度的表彰大会等。
3.5 供应商的沟通和信息共享 3.5.1 存在问题
(1)采购部门支撑整个供应链的外部沟通
必须要对采购部门的沟通职能加以强调，无论是内部信息的传递，还是外部信息的跟踪与反馈，采购部门所起到的作用都是不可忽视的。采购部门往往在跨部门沟通活动中承担着重要的角色，在品质、交期、产品技术、合同、价格等方面的沟通作用都是极为关键的。一般情况下，采购团队往往不具备较为专业的沟通知识，因此极易发生内外部沟通不畅的问题。
(2)信息传递不及时
内外部门的沟通往往需要采购部门来发挥中间作用，如此一来，信息沟通质量以及传递效率便会大打折扣。在这一背景下，必须要尽快提升信息的时效性。
3.5.2 策略
(1)优化采购组织架构
合理的组织架构有利于改善采购方各职能单位的职能功能和沟通;促进组织内资源的有效配置和利用;节约资源;提供效率。采购部门在供应链中的作用受供应链管理持续发展的影响而逐渐凸显，但是传统的职能型组织架构制约着的采购部门、制约着管理供应链的水平。
传统职能型组织形式的缺点在于弹性不足，横向联系差。矩阵式组织架构成功的突破了上述缺陷，具备固定的组织以及机动的人员，全面提升了项目活动的灵活性。在攻关项目以及横向协作中能够发挥出较为强大的作用，分担采购部门的任务，更好的推动项目的发展。
(2)供应商大会
建议从以下两方面出发来制定供应商大会的内容：一方面强调了供应商绩效沟通问题以及质量问题;另一方面强调了价格谈判以及供货交期的内容。一般情况下会采用月度召开的方式，必要的时候也能够件随时要求供应商到厂检验、沟通来应对突发事件。交期和价格，主要强调了两方面的问题，分别为上下月度供货情况的回顾与展望，制定解决沟通方案。质量问题和供应商绩效沟通，主要强调上月质量事件的回顾与跟踪、说明供应商绩效考核情况、后续验证与预防措施的沟通、解释和绩效考核的意义。
供应商大会为供应商与采购方提供了一个面对面的沟通机会，增进了双方的认识、了解和感情。此外通过供应商大会制度让供应商更加清晰的了解到目前面临的问题、采购方未来发展的憧憬、更多的商业机会和信息。既节约了与单个供应商之间沟通的时间，又增进了供需双方的感情，同时提高了双方的认可度。
(3)开放的信息查询系统
把更多的信息放置在采购方公司的网页上，查询采购方放置在服务器上的各种技术规范、图档、测试方法和要求。
四、
总结
当今时代，供应链管理的重要作用逐渐凸显，在企业外部资源的获取方面发挥出了至关重要的作用。从根本上来讲，实施供应商管理计划的主要目的在于实现采购成本的全面降低，有效控制采购风险，进而有机的整合供应商的实力。在这一过程中，必须要对供应商考核体系的作用加以强调，唯有具备科学合理的考核体系，才能够有条不紊的展开供应商管理活动，进而构建科学的供应商供求关系，最终实现“双赢”的预期目标。关于供应商管理的问题，需要在今后的学习工作中进行不断的探索与深化。