一、管控思路
分两个阶段逐步推进
(一) 第一阶段:改革重组阶段
财务管控思路:集中管控, 适度分权。理顺运行管控机制, 统一财务政策、核算制度、核算规则、核算流程, 建立财务共享中心, 实现集团内各核算主体的财务核算和财务报表集中;控股公司财务部及母公司事业部财务人员负责财务管理职能。
(1) 建立财务共享中心, 统一会计核算, 统一重要开支标准。形成集团化财务核算软件的整体方案。集团内各事业部、各控股公司实现财务处理集中、财务报表集中、财务信息及时准确。
(2) 开展清产核资工作, 摸清家底。加强税收统一筹划, 税务资源共享, 争取税收优惠政策。完善控股公司财务部门负责人考核制度。
(3) 逐步完善集团化内部财务控制体系;强化财务风险管控, 定期开展内部财务控制设计与执行的监督检查。
(二) 第二阶段:创新发展阶段
财务管控思路:统筹规划, 价值提升。强化资金管控, 实现集团公司统一管理各核算主体的资金筹集、投放、使用、效率及效益。初步形成“战略财务+业务财务+共享财务”的集团化财务管控格局。 (1) 完善全面预算管理体系, 优化资源配置。 (2) 推进集团化资金管控, 实现资金的计划、筹集、使用、调控的统一管理和监督。 (3) 形成集团公司财务数据共享中心, 深化数据提炼分析, 增强决策支撑能力。
二、组织体系及职责
(一) 第一阶段
(1) 组织体系。集团公司财务部按照管理职责, 下设财务共享中心、成本管理处、预算处、监督处、综合处五个专业处室。控股公司财务部保留财务管理职能。控股公司财务部及各事业部财务人员接受子集团财务部的业务指导、监督、管理。
(2) 职责说明
(二) 第二阶段
(1) 组织体系。集团公司财务部按照管理职责, 下设战略财务处、财务共享中心、业务财务处、预算处、监督处、综合处六个专业处室。控股公司财务部和事业部财务人员保留财务管理职能。控股公司财务部及各事业部财务人员接受子集团财务部的业务指导、监督、管理。
(2) 职责说明
三、运行机制
(一) 集团化财务管理体系
加强集团财务管理工作的统一化、标准化;统一集团内各事业部、各控股公司的会计制度、会计政策、会计估计。建立财务共享中心, 实现集团内各事业部、各控股公司集中核算、财务信息共享, 促进业财融合。建立外部核算及分析体系、内部核算及分析体系“双轨”并行机制, 分析集团公司财务运行情况。
(二) 全面预算管理体系
围绕集团战略目标, 以企业价值最大化为目标, 以业务预算为基础, 以现金流量为核心, 整合业务流、资金流、信息流, 推进战略预算与年度预算、财务预算与业务预算深度融合, 建成“体系科学、内容完整、管理闭环、规范高效”的横向到边、纵向到底的全面预算管理系统。建立内部预算管理信息系统, 强化全面预算的编制、监督、分析和考核管理。
(三) 资金管控体系
构建市场化的资本运作平台, 多渠道、多途径、低成本筹集资金, 实现内外部资源整合, 支持和保障集团公司主业发展, 实现资本增值的目标。通过上市公司构建市场化的资本运作平台, 利用该平台开展对外筹资、投资及内外部资源整合, 推进子集团优质资产证券化。
加强资金管控, 以资金预算为抓手、以资金集中为基础, 全面建成集团化、一体化的资金经营系统;降低各事业部、控股公司的资金沉淀, 提高资金使用效率, 降低资金使用成本。
(四) 财务人才建设体系
坚持高端人才引领战略, 通过培养、交流、引进等方法, 实施财会人才队伍梯次建设工程, 着力打造符合集团公司发展需要的高素质、复合型财务人才队伍。持续优化财务人员结构, 全面提升人员能力素质。健全人才选拔任用、考核评价机制, 激发人才创新活力。
(五) 财务信息化建设体系
深入推进财务信息化工程, 建立集团公司财务数据中心和决策支持分析系统, 为集团高层管理者、各成员单位高层管理者及各级财务管理者提供决策支持。
坚持财务信息系统建设与业务信息系统数据集成建设同步, “统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”, 实现集团数据共享、管理统筹。
(六) 财务风险管控体系
树立风险意识, 识别各类财务风险, 评估风险发生可能性及其影响, 明确风险预警指标和风险管理策略。对集团财务风险进行事前、事中、事后全过程控制。
控制筹资风险, 严格控制负债经营规模, 权衡杠杆利益与筹资成本, 控制由于利率波动导致筹资成本加大的风险, 确保企业资本结构合理;控制投资风险, 加强对项目财务可行性的评审, 进行投资回报率和投资回收期分析, 适度削减低盈利且无发展前景的业务;控制资金回收风险, 完善客户信用评价, 合理使用信用政策, 加强应收账款催收, 保持定期对账追溯, 合理确定最佳存货量、适度备货, 加强元器件选型控制和物资集中采购力度, 压缩应收账款和存货占用资金, 加速资金流动周转。
四、集中考核
(一) 财务合规性考核
对集团内各主体进行财务合规性考核, 包括财务制度建设和执行、发票真实性、资金管理、资产价值管理、报账及时性、关联交易和内部价格结算、财务保密、会计档案管理等方面。
(二) 预算考核
在集团范围内实行预算考核, 包括指标考核、工作质量考核两个方面。指标考核主要评价各事业部、控股公司预算和资金计划的执行情况, 工作质量考核主要评价各事业部、控股公司预算和资金计划编制的准确性、及时性。
(三) 部门/公司绩效考核
根据部门/公司性质, 区分内部利润中心和内部成本费用中心。利润中心的考核内容为的收款、收入、毛利、利润等指标, 成本费用中心的考核内容为成本费用指标。各事业部作为内部利润中心, 模拟公司法人运行, 实施全成本独立核算, 实行基于收入、利润、资产收益率、回款和现金流的业务单元综合业绩评价机制。
根据管理需要, 设置专项考核指标, 将其纳入年度经营管理目标考核体系, 由集团财务部分解年度目标、进行考核评分。
(四) 财务负责人考核
对各核算主体财务负责人实行统一委派、集中考核。与财务负责人签订业绩责任书, 设置任期指标, 年度与任期相统筹;对业绩责任书执行情况进行动态监控和通报;开展年度业绩考核和任期业绩考核评级、公示, 评级结果与财务负责人薪酬挂钩。
摘要：多层级经营企业打破企业边界, 进行集团化运作优势显著。集中采购, 统一研发、制造、结算、营销, 可实现资源整合共享, 提升投入产出效益;聚焦主业板块、推动业务重构, 可实现优势互补, 提升价值创造能力。以企业集团战略目标为导向, 建成“管控有力、分权有度、决策科学、协同高效”的集团化财务管控体系, 持续推进财务管理改革创新、转型升级, 增强财务的决策支持能力, 是企业集团化运作的必然选择。
关键词：企业集团,财务管控