小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《彩电业营销渠道论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。[摘要]近30年的发展使中国彩电业已成为我国少数具有国际竞争力的产业之一，而决定国际竞争格局的却仍然是因技术能力的高低而形成的产业价值链，中国彩电业处在价值链的底端无法取得平均利润上的竞争优势。笔者从我国彩电业的竞争力现状以及影响彩电产业竞争力的要素进行分析，并对中国如何进一步提高彩电业的国际竞争力给出了建议。
彩电业营销渠道论文 篇1：
ＴＣＬ路径抉择
2003年，TCL集团(000100)彩电、手扰的销售量分列因内同业第一，第二位，以283亿元销售额，跃居中回电子信息百强第三名。但同时，多元化的TCL集团也虐到了抉择的岔道口。
整体上市之后，TCL集团展工了声势浩大的跨国资产并购，先后将汤姆逊的彩电业务、阿尔卡特的手机业务纳入囊中。而TCL移动分拆上市则在争议中将TCL集团资本运用推向了新的高潮。近日，有关争论终于尘埃落定，TCL通信控股获准在香港交易所主板上市，这令本已显疲态的TCL集团股价再次大幅度跳水。
种种迹象表朋，跨国经营正在取代多元TCL集团新的主打策略。作为努力成为国际化企业的ICL集团，其步伐可能过大了。
反思多元化
在连续多年价格战的浸淫后，2003年，TCL以1165万台“王牌”彩电的销量登上了彩电业老人的位置，手机则以982万部销量列国内品牌第二。TCL显出强劲发展势头。
起步时的TCL是一家规模很小的录音磁带生产企业，后进入到电话机、彩电、信息产业、家用电器、电工照明等数十个产业。应当说，TCL的产业躁动表明其战略并不是很清晰，但新兴的中国市场，却给了这个以速度著称的企业很多机会。1993年上市的TCL通讯(000542，后被集团吸收合并)，是TCL早期的缩影。
尝到多元化甜头的TCL通讯，上市后把发展重点放在了房地产、财务公司等新业务上。其两次募集资金，很大一部分被用于恒磁金属、房地产、锂离子电池等项目。但TCL通讯在1999午、2000年的亏损，令其坠到退市的边缘。如果不是非募集资金投资的GSM项目(投资400万美元，占40％权益)，这个曾经的固定电话大王很可能从此“沉沦”。
而一直将多元化作为企业发展策略的TCL集团，则在扩张冲动中不停地尝试新产业。1981年磁带生产，1985年电话机生产，1992年彩电业务，1993年电工业务，1997午信息产业，1999年移动通信，2000年白色家电，无不体现了多元化欲望。
2003年底，经过多年发展与扩张的TCL集团，已发展成为拥有103家全资、控股与参股企业的大型集团，在国内形成5个彩电生产基地、1个电话机生产基地、2个移动电活生产基地和1个电脑生产基地及其他产品生产基地，主营业务涵盖多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和部品等六大产业群，形成复杂的多元化体系。
2003年，TCL集团实现净利润5．7亿元，午销售额282亿元，同比增长27．8％，跃居中国电子信息百强企业第三。其中，彩电、手机分别实现销售收入137．8亿元、94．5亿元，分别占主营业务收入的53．3％、36．5％。彩电业务和移动电话机业务仍是TCL集
过去二十年，多元化也许是TCL比较现实选择。但是，只有彩电和手机成为两大核心。TCL在粗放的多元化中实现了做大，但要做强还存在相当的距离团的两大核心业务。
尽管TCL信息、电工照明、家用电器等多元化业务仍保持较快的增长速度，但占主营收入的比重仅仅为10％左右。在电工、电脑、软件、空调领域，TCL一度声势浩大，尤其是电脑，还获得了英特尔的青睐，并互相配合，打出了“电子信息家庭”的招牌，却终究没能成为杨心主业，反倒蚕食了彩电和手机所带来的利润。
实质上TCL多元化的背后是两元化的尴尬。
TCL集团总裁李东生总结了企业的两大战略失误。一是没有抓住国内通讯产业发展的机遇。另一个是多元化的问题。李东生表示，企业在实行多元化战略时准备不充分，资源分散，战线过长，真正形成有竞争力的业务不多。李曾言，“我们投资的项目有51％是亏损的”。
“大不一定强，但不大一定不强”，这是李东生做企业的逻辑。然而，在粗放的多元化中做大的TCL，要做强还存在相当的距离。
人们注意到TCL开始把目光转向了跨国经营。TCL集团已制定了新的发展规划，计划未来3-5年内，在多媒体显示终端与移动信息终端两大业务领域，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名；在家用电器、信息和电工照明三大业务领域，成为国内行业的领先者。
专业人士分析，TCL正在从多元化的迷茫中走出，接下来极有可能进行产业重组，TCL也将从机会驱动向战略驱动转轨。
同时可以看到，TCL的资产负债率接近于70％，明显高于60％这一通常水准，而且远远高于同类上市公司的平均水平。而且，其在银行借款数额巨大，接近公司净资产水平。高负债经营是TCL解决经营资金来源的重要手段，但这也反映了TCL集团面临的财务风险。
押宝汤姆逊会否产业追尾
7月29日，TCL与汤姆逊共同建立的全球最大的彩电合资公司TTE，于深圳挂牌成立。 新公司的净资产规模约4．3亿欧元，双方投入资产的数额相近，但TCL绝对控股67％。对于TCL，看起来是一笔划算的买卖。
然而，面对这个“重大利好”预期，市面波澜不惊。甚至，从7月23日起的3个交易日里，TCL集团股价共下跌了23．45％，15．3亿元流通市值被蒸发。
汤姆逊的彩电业务已经连续两年巨额亏损，其中2003年亏损总额约为人民币17．32亿元。同年TCL国际彩电业务的净利润只有人民币4．93亿元。按TCL对2003年汤姆逊亏损的解释，有4．12亿元是非经常性损益。即便如此，汤姆逊的经营亏损仍高达13．2亿元。越来越多的人担心，汤姆逊彩电业务会拖垮TCL。
根据双方协议，合资公司不拥有对双方股东电视机业务品牌与销售网络的所有权，也不拥有对汤姆逊专利技术的所有权，但是通过与双方股东签订一系列营运协议，获得对晶牌、专利技术与销售网络的使用权。简单的事实是，TCL仅仅得到汤姆逊的工厂，而技术、品牌、营销渠道都不是免费的。分析人土认为，汤姆逊之所以会向TCL抛出绣球，一个重要原因很可能是，想把生产等环节彻底甩给TCL。
此中，一系列合作条款表明，TTE不过是TCL一个OEM工厂，尽管TCL可以借此跨出国门，但似乎并没有摆脱为跨国公司做代工的宿命。
尽管协议约定，在一定时间内汤姆逊不得出售其持有的TYE股权，但协议同时约定，汤姆逊可以选择将其持有的TTE股份全部转换为TCL国际新发行的股份。换股权自TCL移动分拆完成或合并完成日后18个月(以较早者为准)开始，至换股权开始后TCL国际首次公告全年或中期财务报表后满三个月为止。显然，这是一个有“离婚约定”在前的“婚约”，为汤姆逊安排了退出路径。
权威调查公司GFK对2003年中国电视市场的销售统计显示，等离子、液晶与背投彩电销量，分别比2002年同期增长了505％、320％和142％。传统显像管彩电的增长颓势几年前就已显露，去年，全球范围内显像管电视出货下降了一成，汤姆逊近年的大幅度亏损很难说不是产业演进的必然。因此，TTE尽管可达到全球规模最大，但发展前景很难乐观。
20世纪末中国彩电市场的价格战阴霾犹在，原来的龙头老大四川长虹也因此大受冲击。中国彩电企业的处境岌岌可危，价格很可能是问题的表面，最主要的在于核心技术。在彩电业，以数字电视为主的大规模更新换代已成定局，液晶、等离子、DLP背投等高技术含量的产品将成为彩电竞争的法宝。
专业人士称，未来的彩电业将属于液晶、等离子等平板电视，对TCL来说，最大的威胁不是长虹、康佳，而是高技术含量、高增长的平板电视厂商。一位行业资深人士甚至认为，无论TCL与汤姆逊以何种方式合作，者日可能是在制造新的产业追尾。
移动分拆上市筹谋
TCL移动是TCL集团经营手机业务的核心企业。正由于手机业务爆发性增长，才使得TCL旗下子公司TCL通讯起死回生。
TCL移动的产品主要为手机及相关的零配件，2001～2003年手机销量分别为125万台、624万台、982万台，三年复合增长增长率为180％。截至2003年底，TCL移动的总资产44亿元，净资产为21亿元，2003年销售收入为94．5亿元，毛利为19．6亿元，净利润为8．1亿元。由此，TCL移动在集团产业框架的地位不言而喻，让其独立上市，TCL颇费心思。
在2003年，国内手机企业陷入增长乏力，同时，竞争的激烈必然导致行业的洗牌。2003年，TCL手机销售收入94．5亿元，同比增长13．4％，毛利率却由上年的27．9％下降至20．7％。这意味着，TCL手机业务的盈利能力下滑，并将直面行业洗牌，看上去，尽快实施分拆上市成为当务之急。
此前，TCL与汤姆逊合资成立了RTE，就连李东生都承认这是一场“赌博”。一旦失败，将给TCL带来无法挽回的损失。“两条腿走路”是TCL集团既定方针，分拆手机业务的实质是，TCL希望找到如果彩电跨国合作失败的退路。
在TCL集团的业务框架中，彩电业务(rrE)与其手机业务同在TCL实业控股这一屋檐下。分拆(李东生称其为“分立”)TCL移动上市，无疑是TCL集团回避风险的一种选择。
TCL移动以现有业绩上市，能募集到一笔不菲的资金，这是TCL管理层心仪已久的。且基于中国巨大的手机市场，TCL手机业务仍是其希望所在。而分拆上市遇阻转而实施介绍上市，也属无奈之举。
在TCI。集团整体上市后不是两个月，TCL移动分拆上市的预案出炉。同时，TCL手机业务与阿尔卡特合资也一并浮出水面。这标志着，整体上市并没有成为TCL集团资本运作的终结，从早间的一系列重组到最新的“介绍上市”，TCL移动一直都是其整体资本运作的重点。TCL的用意在于开始在3G时代的谋篇布局。
根据协议，由TCL子公司TCL通讯控股与阿尔卡特征境外共同投资成立一家由阿尔卡特公司及TCL通讯控股持股的合资公司。合资公司的净资产值将为1亿欧元，TCL通讯控股持有合资公司的控股股权。其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元投入，认购合资公司45％的股份，TCL通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金，认购55％的股份。
具体而言，在销售渠道上，合资公司将拥有阿尔卡特手机的全部业务关系，特别是与全球各大运营商的良好合作关系，在品牌上，合资公司被允许在手机上独占使用“Alcatel”品牌；在技术上，合资公司获得阿尔卡特公司在手机业务上的全部知识产权及手机业务相关的交叉知识产权的使用许可，同时接收阿尔卡特全球的研发机构。
此次合资，TCL无疑在技术、销售渠道等方面收获颇丰。尽管阿尔卡特去年在于机业务的亏损高达7390万欧元(合人民币6．9亿元)，但并不存在上文提到的产业追尾问题。依靠阿尔卡特的品牌和技术优势，再加上双方的渠道优势，TCL手机业务完全有望发生根本性变化，不但在国内市场有可能扭转下滑的局面，而且增加了进军海外市场的胜算。
TCL与汤姆逊合资的TIE公司前途未卜，而与阿尔卡特合资TCL通信则前景乐观，这多少给TCL国际化留出了退路。
作者：柳泽春
彩电业营销渠道论文 篇2：
浅析中国彩电产业的竞争力
[摘要] 近30年的发展使中国彩电业已成为我国少数具有国际竞争力的产业之一，而决定国际竞争格局的却仍然是因技术能力的高低而形成的产业价值链，中国彩电业处在价值链的底端无法取得平均利润上的竞争优势。笔者从我国彩电业的竞争力现状以及影响彩电产业竞争力的要素进行分析，并对中国如何进一步提高彩电业的国际竞争力给出了建议。
[关键词] 彩电竞争力
从1979年引进第一条彩电生产线以来，中国彩电行业经历了一个高速发展的过程， 平均以每年35．9％ 以上的速度保持增长。在1997至2005年9月间年出口额从65485万美元上升到840961万美元。经过将近30年发展的中国彩电产业．已经建立了精密的生产制造体系，生产效率和生产成本已经达到国际领先水平，已成为中国少数具有国际竞争力的产业之一。 并且形成了以长虹、康佳、创维和 TCL等为代表的一批能够主导市场，具有一定的知名度和较高管理水平的彩电企业集团。但是，从国际间竞争力的比较看，决定竞争格局的仍然是因技术能力的高低而形成的产业价值链，彩电产业在经历了一个相当长的平台期后，整个产业将有可能重新洗牌，对于中国彩电产业处在价值链的低端，在对其客观的竞争力评价的基础上，应对竞争力的提高给于冷思考。
一、我国彩电产业竞争力的现状
1.我国彩电产业国际竞争力明显提高，出口量大幅度增加
我国已成为世界彩电第一产销大国，彩电产业基本成型．国内市场大多为国产彩电所占有。由于我国低廉的人力成本优势，国际竞争力较强，与此同时，科技投人、新产开发以及结构调整使我国彩电行业在部分高端产品上也有所发展。
通过贸易竞争力指数的计算，由表l可以看出，我国彩电业贸易竞争力指数1997年为0.585996．2003年上升为0．950043。1997年以来总体上呈现出上升的趋势，所有年份都大于0.5，近几年已接近l并且很稳定，表明我国彩电产业具有明显的比较优势。由图1可以看出我国的彩电出口量自1997年以来不断扩大，增长幅度较大，对外贸易已成为解决我国彩电供求矛盾的重要渠道。到2006年中国已经进一步巩固了世界电视机第一出口国的地位。此外，为了降低成本并更好地了解、开拓海外市场，我国部分企业已开始在海外投资建厂，转移富余生产能力，其产品在当地市场有很高的占有率。
表
图1
2.我国彩电产业竞争力有待于进一步提高
虽然我国彩电产业取得了巨大的成就。但也应当看到我国彩电产业与发达国家相比还存在着一定的差距。主要是彩电产业的关键技术还控制在发达国家手中，我国需要高价进口。因此，在较长的一段时间里，我国彩电业的微利状况将难以改变。中国目前只是一个彩电组装大国， 还不是一个生产大国， 更不是一个彩电强国。我国彩电产业国产29英寸以上的大屏幕彩电的彩管80％ 以上都需要进口，纯平彩电的彩管也主要是进口获得。生产高端彩电所需的芯片及少数关键元器件仍依赖进口。
(1)液晶电视的核心器件是液晶面板。液晶面板要占到液晶电视总成本的60％一70％。其对于液晶电视而言，就相当于芯片对于电脑，其重要性是不言而喻的。韩国、台湾和日本几乎完全掌控了全球液晶电视面板的供应，它们就是液晶电视产业的源头。
(2)与普通CRT彩电相比，中国等离子彩电产业则是刚刚起步。等离子屏是制约等离子彩电发展的主要瓶颈。现阶段这种技术主要掌握在松下、先锋、NEC、FHP(富士通日立)、三星、LG等日韩企业手中。
(3)背投彩电光学组件与光源设计的核心技术基本掌握在日本企业手中，中国还没有任何一家企业能够彻底完美地解决这一问题。
二、我国彩电产业国际竞争力影响因素分析
1.技术因素对国际竞争力的影响
产业起源于技术创新，并随着技术创新的演变而发展。我国彩电业走过了一条模仿、消化、吸收、国产化的道路。通过渐进性的创新，电视技术从黑白电视技术发展到彩电技术，从球面管彩电发展到纯平彩电技术，已经形成了彩电整机装配到配套基础元器件的生产“一条龙”式的较为完整的彩电工业体系。我国彩电业的技术水平已经有了长足的进步， 但目前仍没有一种产品能够真正引领世界潮流，与生产大国的地位很不相称。 国外一些著名企业凭借领先技术和良好的品牌形象，在高端市场具有较强的竞争力。
图2 中外企业背投和等离子彩电的认知度对比
从上图可以看出，在人们的心目中，中外品牌的价值和影响力还是有差异的。国外品牌占据着彩电消费群的高端社会阶层，特别是索尼，以其高品质站在了金字塔的顶端。正是对于高端产品技术的研发与创新，保证了外资品牌在相对市场份额较小的高端市场， 占有大部分利润空间，同时塑造了极具个性化的品牌形象。
2.需求结构对竞争力的影响
市场需求的大小和结构，不仅影响产业的生产规模、效率，也是产业发展的动力。迈克尔·波特指出，满足买方需求是产业及其企业充满生存活力的必要条件。客户必须愿意支付超过产品成本的价格，否则企业就无法长期生存下去。我国彩电市场存在巨大的国外需求潜力。但是作为一个彩电出口大国应担负起商品结构升级的重任，使其摆脱现存的微利局面。
3.倾销对竞争力的影响
中国彩电出口战略存在易被人攻击的重大失误成为不争的事实，为了生存和发展不惜打价格战，却在不知不觉中破坏了整个市场的环境，在面对外来高端的竞争者以及走向国际市场时，遭遇到前所未有的麻烦，倾销现在在彩电业越来越广为人知，并且在中国彩电业走向国际化的进程中扮演重要角色，直接影响中国的彩电出口。
中国的彩电企业已经具备了成为国际化的能力，但却缺乏国际化的经验。统计资料显示，今后几年，国内彩电业的产能剩余将超过3500万台，寻找产能释放地成当务之急。但是频繁出现的国外对华彩电反倾销案的发生，深刻影响着中国彩电的国际化进程。
三、提升我国彩电产业国际竞争力的建议
1.提升技术实力，改善彩电出口结构
缺乏核心技术使中国彩电业陷入同质化的陷阱，随之而来的便是为了争夺国际市场的非理性的价格战，使中国彩电无法摆脱“微利时代”，并且随着竞争的加剧，中国彩电企业被压缩到一个狭小的、纯粹的加工空间中。提升技术实力不仅是突破中国彩电出口中所遭遇的技术壁垒、知识产权壁垒的必然选择．而且是目前中国彩电走出低利润空间竞争困境的唯一出路。第一．加强与国外的交流与合作。到美国等发达国家建立研发机构，突破发达国家在中国的技术扩散限制．用科学的市场手段把等待扩散的潜力技术移植到自己的企业里来。我们也可以通过跨国并购的形式，把对方所掌握的核心技术纳入到自己的生产体系内。第二，国内彩电进行联合技术开发和公关。国内彩电应以大局为重．放下个人私利，由行业协会牵头或政府组织，按照一定的利益分配原则，联合开发。第三，政府组织技术攻关。政府调控国内的技术资源体系，争取在较短的时间内在技术上超越发达国家彩电企业的技术步伐．并将这种技术优势迁移到企业身上。中国“入世”之时，就是国外彩电降价之日。如果在核心技术上仍然受制于人，中国彩电业面对的国际环境将会更加险恶。“只有垄断的技术， 没有垄断的价格”，引进永远引进不来最先进的技术。中国彩电业的生存环境和自身的积累能力说明，没有利润支撑的价格战失去的是可持续发展的后劲。
2.适当调整出口方式，提高出口利润率
中国彩电对外的出口方式分为使用自主品牌、OEM(贴牌生产)、ODM(连带设计的贴牌生产)三种。后两者并不是用中国企业自己的品牌，不在外国采取反倾销税措施的范畴，因此对外的出口可以增加使用后两种出口形式。但由于OEM是一种“代工生产”方式．不仅利润率最低，而且将使中国彩电企业无法掌握核心技术，无法正确预测顾客需求和市场环境的变化．也就无法掌握市场主动权，造成在市场上、技术上对外国公司的严重依赖。因此，应该适当调整出口方式．灵活运用出口方式，进一步增加中国彩电的市场占有率。
3.加强与国外合作，借路出口
利用国外的营销渠道．借路出口，释放中国彩电的生产能力。2004年初．海信与美国USDTV公司签订了战略合作协议，通过這一渠道每年将向美国市场出口40万套数字电视设备。借道USDTV，使海信成功进入了沃尔玛这种流通领域的主渠道，并打出了中国数字电视的自有品牌。海信又与总部设于美国的FLEXTR0NICS(伟创力)公司合作，在匈牙利设立年产能达100万台的彩电工厂，共同图谋并开发欧洲市场。
4.建立海外生产基地，绕开贸易壁垒
许多贸易壁垒如反倾销、配额等不是针对企业的，而是针对产地的。建立海外生产基地，实现制造基地多元化，是中国彩电面临诸多贸易壁垒所采取的必要措施。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
作者：田杏蕊
彩电业营销渠道论文 篇3：
创维：烈火淬炼，智者崛起
在国家信息中心发布的《2006年度平板彩电白皮书》中，2006年度创维液晶电视以9.83％的市场占有率位居榜首，在广州平板市场的占有率为18.11％，销售额20.41％，甩开第二名近7个百分点。中怡康时代市场研究公司发布的CMM销售监测数据显示，2007年元旦至春节期间，创维在全国彩电市场销售量同比上升47％，销售额上升75％，其中LCD销售量同比上升了215％。德国市场研究机构1月份发布的GFK数据同时显示，2006年中国市场销售额排名前五名的分别为创维、海信、长虹、TCL和康佳，日韩企业已连续几年未能进入前五名行列。而相对于市场占有率，创维却在中国彩电市场建立起了比本土兄弟彩电企业相对高端的品牌产品及形象，利润远远高于同行业其他企业。比如创维屏变液晶电视，贵于同尺寸的其他国产彩电，甚至比洋品牌贵上近千元，但是创维屏变液晶电视真正解决了传统液晶电视不可逾越的画面刺眼、色彩层次不好等技术鸿沟，并且外观设计独特、新颖，符合现代家居温馨、时尚的高品位追求，技术和外观非常出众。因此，市场销售反而很好。
内忧外患，在经历了企业一连串的苦难、经历了中国彩电市场的价格战等一系列残酷竞争的淬炼后，曾经在中国彩电行业相对居后的创维，如何一步一步成为中国彩电行业的领导者的呢?是竞争对手犯错，抑或是其他?
上篇：为什么是创维
中国彩电产业竞争路径 研究创维今天的成功路径，必须将创维放在中国彩电产业发展的大环境下去审视，才能够明白创维路径成功的理由。也只有剖析了为什么创维抓住了这样的产业机会，而为什么不是本土其他兄弟企业，我们才能够真正洞悉创维成功的背后原因与动力。而或许，这些原因，将会成为中国企业界共同的财富。
中国彩电产业竞争发展路径，主要是在以渠道变革和产品升级为主要驱动力量之下向前推进的，而渠道的变革，是竞争驱动的前期力量。中国大多行业的渠道竞争大致都经历了4个阶段。无数企业都是抓住了每一次渠道变革的机会，进行行业颠覆的。
第一个阶段：长虹唱主角，引领中国彩电业变革。上世纪90年代中期，中国彩电企业的渠道管理主要是采取大分销模式，一个主要的大代理商基本上能控制整个销售渠道。这一时期，中国彩电企业的生产质量迅速提升，与国外品牌基本上没有什么差别。当时，全国彩电企业有200多家。长虹与郑百文、建设银行的结盟，开始进行行业整合。通过一次又一次的价格战，长虹成功地成为彩电行业的领军者。通过价格战，中国彩电产业迅速实现了整合。在这一整合过程中，创维坚持了下来，但行业排名并不靠前。
第二个阶段：TCL大战长虹，网络制胜。1997年以后，中国的经济增长，极大地改变了中国商业环境，大流通模式在中国渠道的发展进程中，已经开始没落。刚刚取得胜利的长虹似乎没有体会到这种环境发生的变化。踌躇满志的TCL董事长李东生洞察到机会的到来并抓住了这个机会。TCL摒弃了大分销模式，以省级为单位在全国建立起了分销网络，使得渠道下沉，直接掌控了渠道。结果是TCL销量大增，长虹产品被积压在渠道里。TCL战败长虹，开始领军中国彩电业。之后，TCL渠道管理创新的成功经验很快被创维、康佳等其他彩电企业，甚至长虹所复制(乃至行业外)。
第三个阶段：终端营销时代到来，第三营销模式使得创维真正登场，中国彩电业步入创维时代。和长虹通过价格战取得成功经验一样，TCL也过于依赖原来成功的经验。路径依赖仿佛成了中国企业失败的通病。因为路径依赖，使得太多中国企业不能动态地观察中国市场成长所诞生的新机会，也因此抹杀了企业创新的动力。亢奋中的TCL并没有认清自身的成功正是源于创新，当这种模式(分销渠道网络)被其他企业所模仿时，这种模式再也不是TCL所独有的优势。并且，经济快速增长所带来的商业变革以及消费行为方式的变化，很快就会淘汰当前的渠道管理模式。
彩电业渠道模式再一次需要变革的时间是在2000年左右，这一次变革的方向重心是终端为王。创维在这次变革中脱颖而出，然而，创维抓住这次机会的过程多少有点让人心惊肉跳。
一轮又一轮的价格战，使得中国彩电企业利润急剧下滑，那一时期，传媒常常有这样的表述——地球上最为痛苦的动物莫过于中国彩电企业的老板们了。
而对于创维董事长黄宏生来说，2000年，更是雪上加霜的一年。这一年，保持了十几年盈利纪录的创维首次出现了亏损，上半年已亏了1.2亿元，股价从3.2元狂跌到O.29元。同年8月份，创维营销总经理陆强华带领包括大区经理在内的150多名营销骨干投奔竞争对手高路华。但是，祸不单行的创维为什么没有在这一年开始走下坡路呢?
也许事物的发展往往会从一个极端发展到另外一个极端。这些磨难反而激发了创维求生的本能，使得创维主动寻求变革，发现机会。
2000年左右，经济的发展使得中国经济环境发生了巨大的变化，最为明显的就是中国渠道零售业——家乐福、沃尔玛等外资终端在中国遍地开花，同时，家电连锁巨头国美、苏宁开始在全国扩张。零售业的这种变化趋势似乎势不可挡，人们的购买方式在渠道变革中开始转变，终端在销售中开始占据一个比较重要的位置。当时，大多数人还没看清终端将成为中国营销下一阶段的主流关键词。
事实上，陆强华与黄宏生之争就在于此。陆强华在创维4年，顺应中国渠道的变化，建立了类似TCL这样的分销渠道，使得渠道下沉，为创维的发展立下功劳。然而成功者往往难于超越自己的经验，因循守旧必然将创维带入更为艰难的境地。虽然黄宏生还不能完全看清楚中国营销接下来将要发生怎样的变革，但多年来企业经营的直觉告诉他，陆强华原来奉行的那些模式已经不能适应企业的发展了。
正所谓：塞翁失马，焉知非福。陆强华的出走并且带走150多人的营销骨干团队，看似对于创维是一个大的打击，而在今天看来，这竟然是一件天大的好事——这为接下来主导创维营销的杨东文发现中国下一阶段的营销主流并抓住这次难得的机会，再到推行新政，扫清了一切障碍。
杨东文主导创维营销以后，很快提出第三营销模式这一概念：在服务营销的基础上，对外充分利用社会资源，与经销商共建合作双赢的战略伙伴关系，同时对内部营销管理上整合集权和分权的优势，形成科学的组织架构与流程。事实上，这些只是第三营销所涵盖的表面内容，其本质是暗合了中国营销渠道进一步下沉到终端的趋势，一切围绕终端为王来进行资源整合和组织变革，取得创维在终端时代的主导权。
确定方向后的创维从此改变了它在中国彩电业的地位。2001年，创维便恢复了生机，不但弥补了前期将近2亿元的亏损，还产生将近7000万元的盈利。这在当时竞争激烈的彩电市场普遍亏损的情况下，创维保持盈利则是一个奇迹(2001年彩电行业仅仅两家赢利，另一家是TCL)。2001年，
根据国家权威部门统计资料显示，创维继续8年蝉联国内出口量第一名，并成功挺进中国彩电前三强。此后，创维一路凯歌，迅速发展为中国彩电企业第一名，并且一直保持比同行其他兄弟企业较高的利润。
第四个阶段：像前三次中国渠道的变革一样，经济的发展和行业渠道竞争的发展到一定程度的时候，势必引起渠道的又一次革命。这一次革命实际上是中国营销整体的革命，只是不同的行业在这一阶段进入的时期和主导要素不一样。当这一行业的多数企业将竞争重心都转向渠道的时候，渠道对于企业来说，将进一步下沉，这一次下沉将会是渠道变革的最终也是最后方向，那就是中国的渠道下沉到消费者的心智当中，消费者的心智将会是中国渠道下沉的终极方向，消费者的心智将会是决定销售的绝对力量。也就是从这一时期开始，中国的行业竞争真正走向品牌竞争时代，企业产品品牌必须向消费者提供清晰的价值。不像前三个阶段，渠道是第一力量而不是品牌作为第一力量在主导销售，从这一时期将会发生逆转，品牌将作为第一力量，渠道将作为第二力量来主导销售。这种二元性将会保持一个平衡持续下去。我不知道创维的职业经理人团队是不是清晰地认识到了中国营销变革的又一次机会的到来，但是从2007年起，创维成立了品牌管理委员会，2007年3月，创维以立宪的形式通过了《创维品牌宪章》，将创维品牌建设推向了一个绝对的高度。
下篇：为什么创维能
从中国营销演进的历史可以推论，任何一种模式，最多能帮助企业维持3～5年的竞争优势，而且这种优势，往往是先发者最先具备。但是为什么创维作为创新者没有像长虹和TCL那样，背上成功者的成功模式的包袱，从而丧失创新的能力呢?如下关键词也许能来部分解读创维持续保持创新能力的原因：
人才
如今恐怕在中国企业界没有哪个老板不认同人才重要这一理念，然而，非常令人遗憾的是，并不是每一个企业都能做到如下几点：
第一，有机会发现企业的“第五级经理人”。“第五级经理人”这一概念是柯林斯在他的书中《从优秀到卓越》里提出的研究成果，第五级经理人就是那些能带领企业走向正确方向的经理人。在这一点上，黄宏生应当非常幸运，他找到了这样一个对事业和企业非常忠诚的经理人团队：张学斌、杨东文、刘棠枝等。正是这样的一个团队，在2004年黄宏生危机事件发生后，创维非但没有受到非常大的冲击，反而在按照原来的轨道，越来越健康地向前发展。
第二，并不是每一个企业老板在理念上认同了人才的重要，就真正地在行动上去落实这一对企业发展影响最为关键的行为。因此，我们常常可以听到太多的老板在感叹企业缺少人才，而实际上，往往是他们没有去发现自己身边的人才，这种“没有发现”往往在于企业自身的种种因素而没有将企业人才的能力得以释放和激发。哈佛最新关于人的能力的研究结果表明，人在组织当中所表现出来的能力，与组织的设计密切相关，只有权利适当下放的组织，员工才能表现出非凡的能力；如果权利不下放，员工所做的每一件事都要向上报告请示，能力自然就无法释放。事实上，创维在放权方面也经历过一个痛苦的过程。因为出身贫苦，黄宏生对钱财一向谨慎，每件事都要过问，中层发放奖金，超过1万元他都要亲自批。然而当张学斌等一批经理人来到创维后，黄宏生试着将权利下放，此后才明白这样的道理——企业小的时候，百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，自己只不过有决策权，而使用权和所有权，所有的事如果只有他一个人说了算，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。
第三，核心员工的人才培养机制。在张学斌，杨东文等一批职业经理人来到创维以后，基本上就确立了一个人才培养的原则，稳定人才队伍，最大限度地发挥员工能力，为他们提供施展能力的舞台，更为重要的是，创维的中高层经理，基本上都由创维自己培养起来。创维的核心骨干非常稳定，在企业服务的时间都非常长，高层更是基本没有变化。黄宏生“让创维的事业赢得每个人的心”的理念，基本上确立起了创维职业经理人制度。此外，核心骨干员工可以与企业进行价值分享，分享创维成长所创造的价值。与核心骨干员工在价值分享机制上，创维走在了行业的最前面。
事实上，我们花了大量篇幅来说创维在人才建设方面的突出优势，并且将此作为创维成功的第一要素来分析，还是想为中国企业界表明这样一个不知道被重复了多少次的观点：中国的事，一切都在于人。
战略
这是企业的发展方向问题，因为，战略牵涉了企业思考问题的路径。在战略发展方向上，创维和大部分中国企业一样，并不是一开始就找到一个稳定而且清晰的方向。TCL在彩电成功以后，开始多元化，资源进行了分流，进而彩电主业的精力分散。我认为这是TCL没有抓住中国彩电业发展变革以后一系列机会的主要原因，比如渠道进～步下沉向终端、中国彩电业产品迅速升级为平板电视时代。不过，TCL的多元化前期或多或少地得到了成功，比如TCL手机，这些短暂的成功表象使得中国彩电企业认为多元化似乎是利润较薄的彩电业向其他产业转型的机会。因此，这一时期，中国家电企业没有不多元化的。创维也难逃这样的跟风潮流。事实证明，过多地将资源分散到其他产业．大部分企业并没有做好，而且拖累了主业发展。盲目的不相关联的多元化肯定是行不通的。
当张学斌进入创维以后，他迅速将创维较为混乱的多元化的局面进行了改变，砍掉了亏损的网络、电脑公司，确立了创维战略实行的方式和路径。创维的发展战略就是核心产业做强，相关产业做大。创维的核心产业彩电要做强，而机顶盒、手机、安防产品、汽车电子、液晶模组等创维的这些新兴产业今后要做大。在“核心产业做强，相关产业做大”的指导思想下，彩电产业在创维产业结构中会变得越来越强；机顶盒、手机等已经成为创维的优势产业要优先发展；汽车电子、液晶模组等产业将会采取稳定发展的战略，而机顶盒、手机、汽车电子、液晶模组等都将是创维的战略产业。张学斌认为，企业在实施多元化战略时，关键是选准领军人物。创维当年在选择产业的领军人物时出现了偏差，片面地认为做技术、做市场的就可以做产业带头人。而现在，创维对相关产业带头人采取自己培养的方式：先培养队伍，看资源能否得到合理使用并带来效益后再加大投入。
在《创维品牌宪章》的第三条、第四条里，我们可以更进一步的明了创维的战略思考。第三条，创维品牌愿景是创建中国籍的世界名牌，成为国际数字视听领域最具价值、最具领导力的中国品牌。第四条，创维品牌的发展使命是：“十一五”(2006年～2010年)期间，成为国内数字--视听领域最具价值、最具领导力的品牌前两位，并在东南亚地区等新兴市场形成一定的知名度：“十二五”(2011年～
2015年)期间，成为国内数字视听领域最具价值、最具领导力的品牌，并在欧美市场形成一定的知名度：“十三五”(2016年～2020年)期间，成为全球数字视听领域最具价值、最具领导力的十大品牌之一。
产品
除了渠道变革是驱动中国彩电业竞争发展的主要动力之外，我认为产品的持续升级也是中国彩电业发展另外一支不可忽视的力量，这也就是我为什么认为，中国彩电企业竞争升级是在以渠道下沉和产品升级的二元性的主导力量下完成的。事实上，中国彩电业从普通彩电到超平、再到纯平、再到平板电视，消费者主导的消费升级路线清晰可见。洞察产品升级的方向并对这种机会的把握也是创维成功的主要原因。比如长虹因为错误认为中国彩电业将进入背投电视时代而不是平板电视时代，将主要资源投入到背投彩电，因而错失了重要机会，从而落在了平板电视时代。TCL对平板电视时代到来的速度的判断不足，收购汤姆逊公司，也使得TCL丧失了进入平板电视时代的先机。
事实上，在杨东文开始主导创维彩电的营销的时候，就开始非常重视创维的产品。在提出了第三种营销模式的同时，杨着手对创维的产品进行了一系列的营销。
这一时期，创维提出了“健康电视”的差异化概念，以“纯平的、不闪的、健康的”概念以及创维独有的6基色概念，引领中国彩电全面进入纯平时代，而健康的差异化概念和赋予的技术力量，使得创维电视开始以高端品牌形象出现在消费者心目中，从而使得创维电视开始获得较高利润。此后，创维又一次抓住了中国彩电产品升级进入平板时代的机会，将健康的概念继续演绎。
事实上，“健康”这一概念已经作为创维品牌精髓写入了《创维品牌宪章》第八条里：“健康?活力?真诚”是创维品牌的个性特征。其中，“健康”是创维的品牌精髓，不仅指视力健康，更强调心理的健康、环境的健康、社会的健康；“活力”是指超越性别与年龄的积极状态、阳光状态：“真诚”是指赤诚之心和返璞归真，意味着自尊和责任。企业的一切经营管理、产品研发、市场推广和社会服务，均应体现上述品牌个性。
通过技术创新应用、工业设计，创维在平板电视领域里不断创新。创维加强了与一流数字软件公司结成战略同盟，加大持续开发数字全方位功能产品，如创维与朗科合作推出的“3GUSB”系列，将3G储量的u盘成功与电视结合，通过电视就可以欣赏到拷贝的最新精彩视听影像。
对于产品持续创新的追求，事实上来自于创维职业经理人的骨子和血液里，这与他们对利润的重视密切相关。
利润和品牌观
张学斌和杨东文都是学财务出身，财务出身的他们，在骨子里注定了他们对于企业运营的判断思维——“追求有质量的规模”。因此，如果规模不能带来良好的效益，他们宁可放弃规模，而追求利润。正是对于利润的重视，使得杨东文最初负责创维营销的时候，就开始将创维的品牌向高端走，赋予产品不一样的概念和注入科技含量，而随着创维实力的不断扩大，创维开始越发地重视科技在产品中的应用。
同时，他们特别地重视创维的品牌建设，《创维品牌宪章》的酝酿出炉，正是他们追求高利润的又一个注脚。
华南理工大学陈春花教授2005年曾经在我刊发表文章《渠道驱动还是品牌驱动》指出，中国企业发展早期，其发展的驱动力量是渠道驱动，而不是品牌驱动；对于一个渠道发展已经基本稳定的行业来说，发展的力量将会是品牌驱动。
系统竞争和精细化
终端之后怎么办?当渠道的竞争已经下沉到终端，当所有的企业都重视起终端建设的时候，竞争的态势就将发生转变。这并不是说终端这时不重要，对于战略性终端，张学斌是这样决策的：有价值终端的争夺不能够手软，对于中心城市，总部可以拿出一笔钱来支持网络用于争夺终端的战略高地。就像打仗一样，即使牺牲一个连、一个团的兵力也要拿下来战略要地。有价值的终端必须要夺过来。这足以看到创维对于终端的重视。
创维对于终端的重视，以至于将终端写进了《创维品牌宪章》第十七条里：终端卖场是创维品牌价值实现的重要场所，产品质量、服务质量及现场体验，直接影响消费者对品牌的态度。强化和创新终端建设，是创维品牌管理中的重要内容。
然而，仅仅这样的重视还不够，事实上，企业间终端竞争的能力，已经演变到企业内部管理之间的竞争，这决定了终端竞争的成败。从点到面再到系统上的竞争，使得创维早早认识到了内部管理上的重要性，比如产品的包装设计、供应链管理、绩效管理而非绩效考核的改变、速度、推广等一系列完全能展开竞争的领域。
创维对于终端的理解并没有止步，通过服务营销的形式，创维将最后的终端理解为存在消费者心中，消费者的心智是最伟大的也是最后的终端。从占领消费者的心智出发，创维做了大量精细化的管理动作。
速度
创维将速度的理解发挥到了极致，速度甚至成为创维发展的一个重要基因，也因为长时期的习惯思维而固化在了企业文化当中。“速度不仅仅是周转速度和效率的问题，而是识别机会并正确决策、果断行动的综合能力。速度是识别机会并迅速采取行动的能力，尤其是在平板时代，速度显得更加的重要。问题不能议而不决，要迅速地决策，采取行动。对于关系不大的问题，要胆子大一点，敢于决策。不能老是搞试点，让措施在实验中销声匿迹。这是因为技术的变革速度已经影响了彩电业的发展，因此企业的决策和反应速度一定要超过技术变革的速度。”这是张学斌在全国分部分公司总经理会上的讲话，我认为这是最为精彩的一段言论，这也让我们可以看到，为什么创维一直能保持着创新能力的重要原因。
坚持
坚持，似乎成了创维企业文化里的一个优良基因。一件事如果对了，创维就会坚持下去，并在坚持中不断改进，比如对于健康电视概念的坚持。创维不断在坚持中对这一概念进行升级，注入一些新的元素，久而久之，它成了创维品牌的核心基因。
在创维，优秀的传统被坚持下来的案例不胜枚举。每年的4月8号，创维都会举办“创维集团新品展示暨客户大会”，每一次大会都有一次主题，2006年的主题是“数字力量，晶彩梦想”，2007年的主题是“和谐·崛起——我们的创维，我们的健康美妙生活”。从创维的这种新产品推介会上，我们可以看到，创维就连这样的一个推介会都越做越规范，并且将品牌的思考融进了新品会议营销的活动当中。如今，这样主题的大型会议营销，创维已经举办了8次，这仿佛成了创维的习惯性力量和一个固定的约会。
在中国人的奋斗历程中，很讲究“不经历风雨，怎么见彩虹”。当历经风雨的创维又一次站在业界之巅时，风雨可能会来得更猛烈、迅捷，但智者领跑，俨然已成为创维的习惯，成为行业竞争领先的准则。
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(编辑：袁航market@vip.sian.com)
作者：张兴旺