第一篇：企业竞争优势理论分析
产业竞争力理论分析
产业竞争力理论分析——波特钻石模型理论分析
(一)产业竞争力概念
一般认为，产业竞争力是一国某一产业整体的竞争力，产业竞争力是指在市场经济条件下，某一特定产业具有的开拓市场、占据市场并获得利润的能力。产业竞争力的内涵较之产品竞争力、企业竞争力与国家竞争力都更为复杂。本文认为产业竞争力就是在国际自由贸易的前提下，本国的某一产业依靠自身资源、环境等优势，以相对于其他国家或地区更高质量、更高生产效率地提供产品并获得持续利润的能力。
(二)波特钻石模型理论分析
1992年，波特在《国家竞争优势》一书中首次提出“钻石模型”理论。他通过对10个国家和地区的数据分析后得出产业竞争力的钻石模型(Michael Porter Diamond Model，简称PDM)。钻石模型是由四个各自独立但又相互影响的决定因素和两个外生的影响因素构成的一个体系。模型内的四个决定因素分别是生产要素、需求条件、企业的战略和结构以及相关产业和支持产业，他认为这四项要素形成的“钻石体系”是关系到一个国家的产业或产业环节能够成功的决定因素，两个外生影响因素分别为政府和机遇。钻石模型是一个动态的体系，每个因素都会相互作用影响到其它因素的表现 。。
波特钻石模型
1.生产要素条件：该国生产要素的地位，例如熟练的劳工或基础设施建设，是产业必备的竞争要素。
2.需求条件：国内市场对产品或服务的需求本质。国内市场需求的细分有助于企业形成有效的竞争策略，发挥规模经济和学习效应的作用。大型的国内市场会鼓励企业大规模投资，因而有助于提高那些具有规模经济和学习经济特点的产业竞争优势。
3.相关产业和支持产业：该国是否具备这项产业的支援产业与相关产业，以及这些产业是否具有竞争力。
4.企业战略和结构：支配企业如何创建、组织与管理国内的条件，以及该国的国内竞争性质。
5.机遇：机会是外在因素，不受模型内部因素的影响，因此是可遇而不可求的。机会有很多，比如说科学技术的发明突破，汇率的变化，政府的重大决策，战争等。
6.政府行为：政府合适的角色应当是市场竞争的催化剂与挑战者，政府应鼓励或者推动公司提高其效率，以达到较高的竞争水平。政府的作用就是为产业发展创造出良好的环境。
第二篇：国际竞争优势理论分析东莞经济贸易发展的状况
08工商管理1班No.3陈焕花
【摘要】波特的国际竞争优势理论超越了传统国际贸易理论对国家竞争优势的认识，本文通过国家竞争优势理论转化为地区的竞争优势理论展开讨论，通过对东莞竞争优势的分析，得出东莞快速发展的原因，以及对东莞未来发展提出建议。
【关键词】贸易理论 东莞 经济 竞争优势
一、国际竞争优势理论
迈克尔·波特(Michael Porter)是美国哈佛大学商学院教授，在20世纪80~90年代初，相继出版了《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三部著作。这三部著作一脉相承，分别从微观、中观和宏观角度论述了“竞争力”的问题。在《国家竞争优势》一书中，波特着眼于全球范围，站在国家的立场上，从长远的角度出发，论述如何将一个国家拥有的比较优势转化为竞争优势，提出国家竞争优势理论(Theory of Competitive Advantage of Nations)，并指出，具有比较优势的国家未必具有竞争优势，从而对传统的国际贸易理论提出了挑战。
波特认为一国的竞争优势取决于6个宏观因素：生产要素状况(factor conditions)，需求状况(demand conditions)，相关产业和支撑产业(related and supporting industries)，企业战略、组织结构与竞争状态(firm strategy，structure，and rivalry)，机遇(chance)和政府(government)。其中前4个为基本因素，后2个为辅助因素，它们共同决定一国是否能创造一个有利于产生竞争优势的环境。波特以这基本因素为基础，建立“国家竞争优势钻石模型”，见图1-1。
图1-1 国家竞争优势钻石模型
任何国家的产业国际竞争的过程都会经历具有不同特征的发展阶段。波特的竞争优势理论特别重视各国生产力的动态变化，强调通过主观努力来获取竞争优势地位的重要作用。波特将一国优势产业的发展划分为4个依次递增的阶段：
1、要素推动阶段。在此阶段的竞争优势主要取决于一国在生产要素上所拥有的优势，这一阶段企业在国际竞争中的优势主要来自于通过大量使用本国廉价的资源所造成的低成本。
2、投资驱动阶段。这一阶段的竞争优势主要取决于资本要素，持续的大量投资可以大量更新设备、扩大生产规模、提高技术水平、增强产品的竞争力。这一阶段，企业仍然在相对标准化的、价格敏感的市场中竞争，但随着生产规模的扩大，就业大量增加，劳动力和其他要素的成本大幅度提高，一些价格敏感的产业开始失去竞争优势。
3、创新推动阶段。这一阶段的竞争优势主要来源于产业中整个价值链的创新，因此企业应特别重视投资高新技术产品的研发，依靠科技成果产业化，有效增强竞争能力和市场适应能力，从而较长时间保持竞争优势。
4、财富推动阶段。在这一阶段，产业的创新、竞争意识和竞争能力都会出现明显下降现象，经济发展缺乏强有力的推动，企业开始失去国际竞争优势。企业注重的是保持已获得的竞争地位而不是进一步增强竞争力，投资和创新的热情消退，一些有实力的大企业通过对政府施加影响来达到保护企业的目的。
二、东莞经济贸易发展的国际竞争优势理论分析
东莞北接广州、南临深圳。借改革开放、广东先行一步之“天时”，凭毗邻港澳之“地利”，东莞诞生了首家对外来料加工企业，创新出“三来一补”的发展模式。正是这种模式创新，让“两头在外、大进大出”外向型发展模式一度成为我国沿海经济发展的基本模式，东莞因此也率先抓住了国际产业转移的机遇。30年来，东莞从一个的农业县发展成为一个新兴工业城市，一举跃升为颇具影响力的国际闻名的制造业加工基地，成为中国改革开放的一个精彩而生动的缩影，为我国改革开放史书写了精彩的一章，创造出举世瞩目的“东莞奇迹”。
(1)、从国际竞争优势理论分析，东莞的竞争优势如下：
东莞地处珠江三角洲东部，原是一个传统农业县。1978年12月中共十一届三中全会作出把党和国家工作中心转移到经济建设上来、实行改革开放的历史性决策后，广东成为改革开放的先行地
区，而东莞成为广东改革开放的前沿阵地。从此，东莞搭上发展的高速列车，创造了举世瞩目的发展奇迹。
当年，在港商可能的一众落脚点里，东莞的条件看起来并无多少突出的地方：东莞虽然也有大量的海外东莞籍乡亲，但比起潮汕、江门的五邑显然相形见绌;东莞本地并无多少工业基础，这一点也比不上顺德、南海，但是，30年后的今天，东莞却成了珠三角经济增长最快的城市，几年前红极一时的顺德模式却陷入了危机。到今天，一提到珠三角的制造业，东莞的IT制造业就成了当然的代表。那么，东莞凭什么?
东莞的成功是天时、地利、人和共同作用的结果。天时是改革开放和香港的产业转移，地利是濒临香港、深圳，是来往广州、深圳的必经之地，人和则是东莞抓住了机遇，大干快上。
显然，在这三个因素中，地利的因素更为根本。改革开放和香港产业转移对广东其他地方也同样具备，而这些地方当然也准备“大干快上”。深圳知名民间区域经济观察者金心异就认为，东莞的成功，除了表明了体制优势的不可替代外，又一次证明了地缘优势的一本万利。生存于三座国际性大都市的夹缝中，是东莞城市发展的巨大压力，却是东莞经济成长的难得条件，是其他同类竞争主体无法企及的独特优势。这就不难理解，在广东省内，同样面向香港、接续深圳，在九龙、罗湖到东莞市区、惠州市区直线距离几乎相等的情况下，仅因与广州距离的相对疏远，惠州与东莞虽比邻而居，甚至还曾一度是东莞直接的行政上级的所在地，却永远谱写不出东莞那样的辉煌。
而广、深都誓言要成为国际化大都市，所以自1990年代初以来，两地的低附加值“三来一补”产业也开始转移，加上此时台湾的电子和IT产业开始转移大陆，东莞政府大力支持外来企业的政策，这些都成了东莞经济后来超越其他竞争对手而一枝独秀的重要推手。
东莞的竞争优势可以利用波特的“国家竞争优势钻石模型”进行简单总结，如下图2-1。
(2)、东莞经济贸易竞争优势的发展阶段：
①、要素推动阶段。1980—1994年，东莞抓住撤县改市、邓小平南方谈话以及新一轮国际产业转移等历史机遇,以“三来一补”为切入点，发展外向型经济，大规模建设基础设施, 全面启动了农村工业化和城市化的进程，形成具有东莞特色的以发展加工贸易为特点的工业基础，产业结构完成了从以农业为主到以工业为主的转变。
②、投资驱动阶段。1994—2000年，东莞在巩固港资的同时，把招商引资的着眼点逐步转移到台湾、日韩、欧美等国家和地区上，重点引进一批国际大企业，以IT产业为代表的现代制造业和高新技术产业迅猛发展，初步形成了一个国际加工制造业基地，奠定了东莞在世界经济分工中加工制造的地位。
③、创新推动阶段。2000年之后，东莞审时度势，按照科学发展观的要求，围绕建设现代制造业名城的目标，大力创新发展模式、创新发展环境、创新发展能力，全面推进城市建设。大力发展园区经济，积极扶持民营企业，营造新的增长动力和发展优势。城市面貌也发生翻天覆地的巨变，城市功能进一步加强，现代制造业名城已经初现雏形。
④、财富推动阶段。2006年以来，东莞再次对自身的发展作出重新审视，提出了“推进经济社会双转型”的发展战略，大力推进资源主导型经济转向创新主导型经济，初级城市化社会转向高级城市化社会，努力把东莞打造成现代制造业名城、创新创业热土、宜居生态城市、和谐幸福家园。
三、东莞经济贸易发展的建议
(一)加速推进引资模式创新，开创利用外资的新局面。
1、加快对外形象推广。以提高东莞的国际知名度和认可度为目标，突出展示东莞营商优势，同时充分反映东莞现代制造业名城的城市形象、产业定位、发展理念和文化内涵，在重点招商区域和产业领域加大宣传力度，使东莞的国际化形象更加鲜明，更具吸引力和竞争力。
2、加速推进招商选资。有方向、有重点、有选择地引进投资，优先引进高投资强度、高科技附加值、高税收贡献的项目，优先引进关联度高的龙头型项目、带动能力强的基地型项目、产业链和供应链较长的综合性项目，优先引进掌握核心竞争力的项目。不选投资总额低于100万美元的项目，坚决不选高污染、易燃易爆、危险性、不符合国家产业政策的项目。
3、积极开展专业招商。组织行业专业人才或聘请国内外业界有影响力的人物对相应的产业领域和地域进行招商。借鉴我市驻日联络事务所的做法和经验，在有关国家和区域根据发展需要采取多种形式设立招商机构，或委托国际专业招商机构开展中介招商，建立良好的合作推广关系和有效的合作推广网络。
(二)加速推进产业升级，提高利用外资的质量水平。
1、全面推进产业调整。鼓励世界500强企业、跨国公司及上市公司前来投资;鼓励加工贸易企业更多地引进研发机构，加工制造更多地进入ODM，提升加工贸易向更深层次发展;鼓励外商投资企业设立研发机构;充分利用国家政策，大力发展现代物流产业;大力发展第三方物流企业，建成第三方物流服务基地和供应链管理中心，做大做强第三方物流;同时，加快物流信息平台的建设，利用现代网络技术提高物流信息化水平。
2、扶持重点产业和重点企业。充分利用高新技术改造传统产业，重点抓好纺织、服装、化工、建材、轻工、机械等重点产业的技术改造，提高技术装备水平;积极发展整机制造、集成电路和软件产业，大力发展机电一体化、生物制药、新材料、环保等新兴产业;加快发展装备制造业，有选择地发展重化工业，努力在发展电气机械制造、特殊车种制造、汽车零配件、精密装备制造和精细化工等方面实现突破。
(三)积极创造有利条件，促进加工贸易转型升级。
1、以园区为龙头和依托，大力推动加工贸易集聚发展。
2、实现加工贸易管理模式改革的新突破。
3、努力创造适宜加工贸易企业发展的综合市场环境。
4、继续加大推动内销工作力度，努力扩大外资企业内销业务。
(四)积极实施“走出去”战略，促进内外源型经济协调发展。
积极实施“政府搭台、企业唱戏”策略，鼓励优势产品先“走出去”。发挥电子、轻纺、服装等行业的优势，支持有条件的企业走出东莞，实现市场拓展和企业跨区域扩张，培育一批“走出去”参与国际市场竞争的外向型民营企业，全面提高对外开放水平，增强国内国际竞争力。努力扩大境外加工贸易，支持有条件的企业利用境外资源开展加工装配、投资办厂，催生和培育一批知名企业，提高我市外经贸发展水平。
(五)积极协助企业应对国际贸易争端，增强企业国际竞争力。
进一步完善机构设置，充实机构力量，培养专业化的队伍，以适应国际市场和外源型经济发展的需要;进一步加大对企业的宣传指导力度，鼓励和协助企业积极应对各种国际贸易摩擦，同时为企业应对各种国际贸易摩擦创造有利条件。
(六)优化行政服务，促进外源经济全面、协调、健康发展。
以深化行政审批制度改革和贯彻落实《行政许可法》为突破口，以提供全程服务为手段，优化企业服务。在审批、建设、生产经营等环节为企业提供方便快捷、高效全面的服务，帮助企业解决投资前和投资后遇到的各种问题，把政府职能部门办事效率提到最高，把企业办事成本降到最低。
【参考文献】
【1】东莞市对外贸易经济合作局。
【2】张晓甦，《国际贸易》，暨南大学出版社，2009-08。
【3】经济日报，东莞经济社会双转型：探索发展新路，2011-04。
【4】深圳新闻网，解读中国近30年经济奇迹典型：东莞模式，2008-11。
第三篇：企业核心竞争力理论研究概述
自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文后，核心竞争力的概念迅速被企业界和学术界所接受。普拉哈拉德和哈默尔认为，公司核心竞争力是企业内部集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。与物质资本不同，公司的核心竞争力不仅不会在使用和共享中丧失，而且会在这一过程中不断成长。按照普拉哈拉德和哈默尔的观点，核心竞争力的基本特征主要体现在三个方面：首先，核心竞争力应反映客户长期最看重的价值，要对客户的核心利益有关键性的贡献;其次，核心竞争力必须具有独树一帜的能力，并且难以被竞争对手所模仿和替代;第三，核心竞争力应具有延展到更广泛市场领域的能力。由于核心竞争力具有稀缺性、难以模仿性等这样的特征，对于核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为获取和保持企业竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。
普拉哈拉德和哈默尔有一个形象的比喻：多元化企业好比一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心竞争力。这个比喻形象地说明了企业核心竞争力与多元化经营之间的关系。
从企业战略的角度来看，所谓的“多元化”或“集中化”，仅仅是个形式问题，从本质上讲，是企业的核心竞争力问题。实际上，集中化与多元化并不矛盾。多元化决不是资源配置的分散化，而是根据集中化的原则优先配置资源的结果。“孙子”在讨论集中化与分散化时，有精辟的论述，“备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡;无所不备，则无所不寡”(《孙子兵法·虚实篇》)。这不仅说明了资源不宜分散，也同时说明了集中原则的重要性。企业竞争也是如此，如果想从各个方面都获得竞争优势，而企业资源又不允许，面面俱到的全线出击就会陷入捉襟见肘的境地。莫不如将有限的资源集中于企业的核心竞争力上来。只有从核心竞争力出发来发展多元化，企业才能在激烈的竞争中打不倒、摧不垮，无往而不胜。我国的无锡小天鹅洗衣机，通过多年坚持不懈的技术开发，在微处理器技术方面取得了相当的优势地位，该技术是支持它在洗衣机行业取得有利竞争地位的核心竞争能力。由于微处理器技术在家电产品中的通用性，小天鹅将这一优势扩展到其他存在很好技术关联性的产品领域，如微波炉、电饭锅、数码录音机等，并取得了相当好的效益。海尔自1984～1991年七年间，只生产电冰箱一种产品，坚持专业化生产，在管理、品牌、服务及企业文化等方面形成了自己的核心竞争力，以核心竞争力为基础，海尔从1992年开始进入其他行业，实施多元化战略，取得了成功。不论是小天鹅，还是海尔，成功的主要原因在于其多元化经营是建立在核心竞争力之上的。
国内外企业的实践证明，只要把注意力集中到核心竞争力上，不仅能够培养企业提升核心竞争力的意识，而且企业还会在经营中逐渐获得一种产业洞察力，帮助企业不断拓展公司业务和能力，使企业有一个更加广阔自由发展的空间。尤其重要的是，实施围绕核心竞争力的多元化战略，可以使企业挖掘交叉领域的“蓝海”商机，成为新产业的开拓者和领导者。
访谈
刘迎秋：专业化和人力资本与企业核心竞争力
中国社会科学院研究院院长、研究员，中国社会科学院民营经济研究中心主任
管理学家：近些年来很多企业家都推崇多元化发展模式，对此您是怎么看的?
刘迎秋：在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。
企业核心竞争力理论研究概述
但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争越来越激烈的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小作坊为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天可以造出1枚针来，但肯定不能造出20枚针。然而，如果把制针过程分成18道不同工序，这家作坊仅仅由于分工和专业化，在这10个工人的奋力而为下，结果平均每天制造出大约48000枚针，平均每人每天造出约4800枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。”对此，美国著名未来学家托夫勒曾于20世纪80年代初在他出版的《大趋势》一书中给予高度评价。在该书的一开头，他曾借用斯密的例子，对专业化分工对于人类社会发展的贡献，做了生动的描述：当人们走进茂密的森林，拨开树下厚厚的树叶，能够看到的非但不是油黑油黑的沃土，而是密密麻麻的针。
管理学家：那么，已形成多元化格局的企业，应当如何从专业化分工的角度识别和确立自己的核心竞争力呢?
刘迎秋：已经处于多元化经营状态和格局的企业，一定要认真拷问一下本企业在市场中的分工和地位，要认真地看一看本企业在市场竞争中到底有哪些优势，看一看在这些优势中，哪些优势是绝对的、别人不可企及的，哪些优势是相对的、别人也有但自己较强的。在弄清楚这一点后，企业即可着力从自身所拥有的绝对优势和相对优势(包括技术、产品和产出能力)角度，来考虑本企业的产业发展方向。要尽可能用多元化支持专业化，要通过提升专业化水平来带动多元化。这样的多元化，本质上是专业化，或者说是专业化基础上的多元选择和多元安排。一个产值几百亿上千亿美元的企业，搞几个营业额只有几百万几千万美元的多元安排，对本企业的发展不会没有多大的负面影响，很可能还是积极影响。但是，如果企业规模原本并不大，那么，过早地选择多元化，就有可能妨碍其专业化的选择与发展，从而是无助于企业核心竞争力的提升，进而也是无助于企业长期成长与发展。
管理学家：说到这儿，我还是想问您，到底什么才是企业的真正核心竞争力呢?
刘迎秋：在我看来，技术、品牌和制度均可以构成企业核心竞争力的基础，甚至是企业核心竞争力的重要构成要素。但是，不应将其与企业的核心竞争力相混淆。如果这些要素已经是给定的，或者说，不同企业是可以同时获得的，那么，更能反映和表明企业核心竞争力的，将是人力资本。一个企业要获得发展，既需要有前面提到的那些基础性要素，又需要有人即劳动力。离开了劳动力，价值的创造和企业的发展就是一句空话。然而，在现代市场经济条件下，如果我们还仅仅把人视为劳动力，而不是把人当作资本来组织、管理和运用，那么，这样的企业虽然可能在市场竞争中获胜于一时，但不会获胜于一世，更不会永远成功。因为，这样的企业，归根结底不拥有自己的真正的核心竞争力。这个核心竞争力就是人力资本。
在我国现阶段，企业的人力资本主要有四种表现形态，即企业家的人力资本、企业管理者的人力资本、企业技术人员的人力资本和企业劳动者的人力资本。
第四篇：企业核心竞争力研究的理论背景
迈克尔·波特的产业分析理论，在微观上指导企业的具体活动显得比较乏力。80年代后期以来，一批企业理论和企业 战略研究人员提出必须重新认识和分析企业。他们把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力——企业 核心竞争力。最早明确提出核心能力的概念，并给予定义的是普拉哈拉德和哈默。此后，一场关于 核心竞争力的研究热潮得以兴起。不同的研究者从技术观、知识观、资源观、组织与系统观等不同角度对此做出了研究，并形成了不同的流派。下面分别对不同流派作概要分析，以加深对 核心竞争力的理论上的理解。
1 基于技术与技术创新的 核心竞争力
普拉哈拉德和哈默是从产品和技术创新角度研究 核心竞争力的代表。他们在“企业 核心竞争力”一文中从技术与产品创新的角度提出并研究了 核心竞争力的思想，认为企业 核心竞争力的积累过程伴随在企业的核心产品/核心技术的发展过程中。产品/技术平台是需要通过长期的学习和积累才能建立的，因而 核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特定性的专长。作为组织的群体性学习，其过程涉及：1)企业中不同生产技巧的协调;2)企业不同技术的整合;3)组织中 价值观的传递。通过学习和核心技术的积累，企业就可能尽早发现产品和市场机会。因而，企业的持续发展是与 核心竞争力紧密联系的，企业必须不断提高其 核心竞争力。
对于什么是 核心竞争力，普拉哈德拉提出了一个非常形象的“树型”理论。他认为，公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是 核心竞争力。 核心竞争力是公司内部的知识汇总，尤其是如何协调纷繁复杂的生产技能和融合多种技术潮流。 核心竞争力是凝聚现有业务的胶水，也是发展新业务的火车头。“树型”理论很形象地描绘出企业 核心竞争力的重要性。如下图所示。
(资料来源：张国军，“企业 核心竞争力的构建与扩散：一种战略协同的过程”，《经济管理》，2001年第20期。)
除普拉哈拉德和哈默以外，为核心能力研究者所熟知的德梅约和厄特巴克也是基于技术观和技术创新过程分析企业 核心竞争力的典型代表。他们认为企业 核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和 市场营销能力，认为 核心竞争力在更大的程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。梅约和厄特巴克把企业 核心竞争力分解为四个维度：产品技术能力、对用户需求理解能力、 分销渠道能力、制造能力。他们还发现企业 核心竞争力和市场绩效之间存在因果关系，并且企业所面临的 市场竞争状况对其因果关系产生影响。 2 基于知识观的 核心竞争力
从知识观考察，研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业 核心竞争力，认为企业 核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息。该流派认为 核心竞争力的基础是知识，学习是 核心竞争力提高的重要途径，而学习能力是 核心竞争力的核心。巴顿是该流派的代表，他认为 核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来 竞争优势的知识体系。它包括四个维度：技
巧和知识系统、技术系统、管理系统、 价值观系统，这四个维度之间存在较强的相互作用。巴顿还认为， 核心竞争力构成了企业的 竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。因此，企业为实现持续 自主创新，必须以 核心竞争力的持续积累为条件。 麦肯锡 咨询公司的凯文·科因，斯蒂芬·霍尔和帕特里复·克里福德等也提出， 核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法，强化了 核心竞争力以知识的形式存在于企业各个方面的能力中。
3 基于资源观的企业 核心竞争力
资源观强调资源和能力对企业获取高额 利润回报率和持续 市场竞争优势的作用。基于这一观点，企业在获取和配置资源和能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能性。这些长期的、能获取高于正常 利润回报的特性是企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。因为企业在选择和积累资源上的决策是以在有限的信息、认知偏见、因果关系模糊等条件制约下最经济性地合理配置这些资源为特征的，所以，不同企业之间在获取这些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的 核心竞争力。基于这样的观点，资源成为保证企业持续获得超常规 利润的最基本条件。从资源的类型看，构成 核心竞争力资源具有稀缺性、独一无
二、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，企业只有拥有了这样的资源，才能在同行业中拥有独特的地位，这种地位就来自其在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力。基于资源观点考察，可以认为 核心竞争力是企业在获取并拥有这样特殊资源的独特的能力。
4 基于组织与系统观的 核心竞争力
组织与系统观认为， 核心竞争力是提供企业在特定经营中的竞争能力和 竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，体现在这种组织中的核心内涵是企业所专有的知识体系，正是企业的专有知识使核心能力表现的独一无
二、与众不同和难以模仿。 核心竞争力建立于 企业战略和结构之上，以具备特殊技能的人为载体，涉及到众多层次的人员和组织的全部职能，因而， 核心竞争力必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。库姆斯认为企业 核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。因此，企业 核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长(包括产品和工艺在内)和有效配置这些专长的组织能力。与组织和系统观相接近的，拉法和佐罗认为企业 核心竞争力不仅在于企业的操作子系统中，而且存在于企业的文化子系统中，植根于复杂的人与人，以及人与环境的关系中。企业真正的 核心竞争力是企业的技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合。 核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透到整个组织中，而恰恰是组织共识为一个综合的、不可模仿的 核心竞争力提供了基础。
5 基于业务外包的 核心竞争力
业务外包认为，公司应将一些重要的但非核心的业务交给外面专家做，而使本企业保持精干，保留核心业务，集中精力强化企业 核心竞争力。
外包是随着20世纪90年代西方企业实施“回归业主，强化核心业务”的战略调整，实现“由大变强”的战略转变，而风行起来的一种新战略手段。外包是在适应人才能力决定企业命运的今天，综合利用外界相关企业人才优势的好办法，它结束了企业多向指挥，自给自足的组织模式。企业在实施业务外包的过程中，首先要考虑的是哪些业务必须由自己制造，哪些业务可以外包即与企业外的独立方
签约购买，这一过程关键是必须明确企业的 核心竞争力。因为业务外包就是要求企业经营者将资源集中在哪些使自己真正区别于 竞争对手的技能和知识即 核心竞争力上。这里有三条标准可以帮助判断 核心竞争力：1)看是否具备用户可感知的价值;2)看是否具备专有性;3)看是否具备潜在的扩展性。
企业在实施业务外包时，应进行企业诊断，通过EFE和IFE分析，以及竞争态势分析，挖掘 竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势，将其演变为企业独有的 核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的 核心竞争力，做到扬长避短，再实施业务外包，才能使企业获得真正的效益。企业在考虑业务外包时，不仅要关注目前正在培育的或业已形成的 核心竞争力，而且必须从战略高度审视外包业务，做出具有前瞻性的决策，这就要求企业及时调整外包业务的结构和额度，选择具有巨大 发展前景、 竞争对手却准备外包的业务，着力开发、培育、发展出独特的技能和知识。
6 基于流程的 核心竞争力
波士顿顾问 咨询公司的斯托克(Stalk G，1992)和舒尔曼(Schulman L E，1992)等人认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和 业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的 战略目标，企业成功的关键不仅仅在于 核心竞争力。每个企业都必须管理一些基本 业务流程，如 新产品的实现，从原材料到最终产品，从营销、订货到实现产品价值。每个流程都在创造价值，每个流程也都要求部门间的协同配合。因此，尽管各个部门可能拥有自己的核心能力，但是关键在于管理这些流程，使之成为竞争能力。 管理者应把自己的管理重点放在支持这些能力的基本设施以及员工的培训上。企业为培养这种能力，必须考虑以下四个原则：1) 公司战略的基础不是产品和服务，而是 业务流程;
2)竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力;3)公司通过对支持基本设施做战略投资来获得这些能力，这些设施连接传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门;4)由企业最高 管理者来协调部门。
7 不同观点的简要评述
首先，从以上论述看，不同研究者从不同的观点研究 核心竞争力，并提出了各自的论据论证及逻辑分析，这充分地说明了企业 核心竞争力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想，它附着在企业/组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此，可以认为， 核心竞争力研究的发展，将从单一的子系统，转向不同子系统有机组合的整个企业/组织系统。其次，不同角度的研究思想是相互渗透的。这些不同流派的观点不是对立的关系，而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉，才使得 核心竞争力的研究更快地走向完善。其三，现有的研究都从不同的侧面对企业 核心竞争力进行了阐释，他们为人们了解企业 核心竞争力提供了一个有益的视角，但他们也存在一些不足之处，如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”，而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系，这在一定程度上削弱了对企业 核心竞争力的解释力;再如，包括普拉哈德拉和哈默在内的大多数企业 核心竞争力研究都把注意力集中在技术维度上，他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的 市场竞争优势，但它却在 市场竞争中获得与此不相称的经济绩效，甚至在一些极端的情况下，企业被迫退出其具有较强技术优势的产业，其四， 核心竞争力思想从研究阶段转向应用阶段，尚有一个过程。
综上所述，迈克尔·波特的产业分析理论和以普拉哈拉德和哈默为代表的 核心竞争力战略理论的形成，较好地解释了企业 竞争优势、超额 利润等的来源。 参考文献：
1、 费明胜、水家耀，核心能力——现代企业持续竞争的奥秘，华南理工大学出版社，2001 (3.5)
2、 安景玲、齐二石、李中阳、李钢，基于资源与能力的竞争力理论研究综述，天津大学学报，第5卷第4期 (3.6)
第五篇：企业进行水平整合对构建企业竞争优势的影响分析
【摘要】：随着经济全球化和知识经济的到来，企业经营呈现无国界化的趋势。而一体化战略在企业的成长战略中，扮演着越来越重要的作用。文章通过对不同时期的一体化战略进行分析，对横向一体化战略对现代企业构建竞争优势提出自己的看法。
【关键词】：一体化战略; 水平整合; 竞争优势
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1002-6908(2008)0420101-02
一、一体化战略概述
自20世纪90年代以来。随着经济全球化和知识经济的到来，企业经营越来越呈现无国界化的趋势，国际化或一体化市场竞争显得尤为明显。同时，消费需求也愈加呈现出了个性化和人性化趋势，从而使市场的动态性、不确定性大为增加。此外，高新技术的发展使社会整体生产效率大幅提升，缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。而且，现代通信技术的迅猛发展也为信息的实时传输提供了技术支撑，使得企业边界得以无国界地拓展。
在这种情况下，一体化战略在企业的成长战略中，扮演着越来越重要的作用。所谓一体化就是：指企业以现有经营领域为基础，根据价值链的方向，不断地向深度和广度发展，使企业的经济规模扩大或在上下游之间扩展的一种战略。当企业的基本业务内容有广阔的发展前景时，为了提高企业的经济效益，增强竞争能力，就可以考虑施行一体化战略进行整合，促进企业成长。从企业经营规划的角度来看，企业成长战略主要有两类：即以购买上游或下游企业以扩展供应链为特征的纵向一体化成长战略和扩大单产品产量为特征的横向一体化成长战略。纵向一体化又叫垂直一体化，是企业将生产与原料供应以及销售连接在一起，即把不同的生产阶段纳入到自己的生产体系中，是企业内部市场化的一种行为。Michael E Potter认为纵向一体化的目的是用内部的或管理上的交易来替代市场交易从而减少现有和潜在的交易成本来增加利润，实现经济目的。他还认为纵向一体化的利益和成本的战略意义不仅仅体现在直接的经济范畴内，而且间接的影响组织。横向一体化又叫水平一体化，使指在性质相同的产品或业务之问的企业合并联合，形成竞争优势。横向一体化的目的在于扩大生产规模，提高市场分额，强化市场力量。因此横向一体化是建立在规模共享和经验共享上的，不可分割的资源共享、资产的重复使用、低成本复制及经验曲线就构成了横向一体化战略的基础。
二、纵向一体化与横向一体化
在20世纪60年代至70年代，许多大型企业都在追求纵向一体化，即从所有权上由企业自己控制整条价值链或价值链的多个环节，包括从原材料，零配件，产成品到销售的整个过程，从而降低价值链各交易环节的不确定性，提高企业的竞争能力：相对稳定的市场环境和技术发展状况，使得纵向一体化为企业整合资源优势、形成竞争优势提供了一条可行之路，在企业发展壮大的过程中确实功不可没。
企业的纵向一体化战略有两种形式：一是企业沿着生产经营链向产品销售方向扩展，如组建自行销售、服务网络，或将产品深加工提高其技术含量和附加价值后再销售，即企业向其下游产品方向进行扩展，称之为企业的前向一体化战略;二是企业沿着生产经营链向材料供应方向扩展，如自行生产所需原材料、零部件、元器件、能源以及矿产等，即企业向其上游产品方向扩展，称之为企业的后向一体化战略。
企业纵向一体化的内涵是企业内部按照专业、功能或生产经营链分工经营，甚至相对独立经营上、中、下游产品或服务，但以内需为主，上下沟通，整体对外。企业的纵向一体化战略产生于上个世纪中叶美国福特汽车公司，通过大量的并购交易，沿产品生产经营链向上、下游不断扩展，几乎涵盖了研究开发、生产制造、市场营销等一切汽车生产所必需的环节，福特公司也由此很快发展壮大起来，到上世纪60年代，福特汽车公司的市场占有率高达90%，在全球市场竞争中也占有绝对优势。这个案例成为企业率先实施纵向一体化战略实现持续扩张的经典。
当前我国绝大多数企业。还是沿用纵向一体化经营模式。不可否认。这种经营模式在过去发挥了巨大的作用。但应该看到，随着我国经济市场化改革的深入，世界经济全球化趋势的加快和知识经济时代的到来。特别是我国加入WTO后.企业面临的市场压力逐渐增大。市场竞争日益激烈，消费需求明显呈现出个性化和人性化趋势：高新技术的发展又使社会整体生产效益大幅度提升;产品更新换代周期快速缩短;市场的动态性、不确定性尤其突出。在此情况下。企业纵向一体化经营模式的负面效应就越发的明显。①付出的成本过大。纵向一体化要求企业克服移动壁垒，在上游或下游产业的竞争，这就需要付出成本。尽管企业通过纵向一体化提高了产业中的移动壁垒，获得某些战略优势，但提高移动壁垒是需要付出成本。比如需克服规模经济、资本需求以及由专有技术或合适的原材料而具有的成本优势引起的成本等。②企业经营风险增加。如果企业在某一市场上购买某一种产品，那么所有成本都是变动的。纵向一体化则增加了企业的固定成本部分。购买某一种产品，那么如果在整合企业生产产品，即使有些原因降低了产品需求。企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位的销售量，在两个业务中的任何一个引起波动的因素也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发都可能引起波动。因此，纵向一体化增加了企业的经营杠杆.使企业面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。③企业的经营灵活性降低。纵向一体化意味着企业的命运，至少部分的由其内部供应者，及顾客的成功竞争的能力决定。技术上的变化、产品设计，包括零部件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题都会是内部供应者提供高成本、低质量或者不合适的产品和服务。或者内部顾客或者销售渠道失去了他们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比.纵向一体化提高了改换其它供应商及顾客的成本。
三、横向一体化构建企业竞争优势
然而从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的大公司开始逐步放弃"纵向一体化"的经营模式，"横向一体化"的经营思想开始兴起。"横向一体化"是企业充分利用外部资源以便快速响应市场需求的经营模式。对本企业即核心企业来说，只需要抓住最核心的东西：产品方向和市场。至于生产，只要把握关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。纵向一体化向横向一体化的转变，从西方经济学角度来讲，是组织通过权衡，认为公司内部交易成本大于外部市场交易成本的结果。但横向一体化注重与外部组织的合作与共存，故其与外界的交易是非纯粹的市场交易，而是在完全市场交易与内部组织交易之间达到了一个均衡，从而有利于企业整体利益的实现，竞争优势的形成。
横向一体化经营模式具有以下特征：
1. 生产的专业性。在横向一体化思想的指导下，企业集中其有限的资源专注于核心业务.围绕核心能力从事开放式专业化经营，着重于发挥自身的核心能力，致力于成为某个领域的世界领先者。尤其是随着科学技术的发展，社会生产过程不断向纵深拓展，社会分工越来越细化，企业如果一味地追求包揽整个产业链，就很难在某些业务领域达到顶级水平。所以，在横向一体化模式下，企业尽可能集中智力资源、技术优势、资金实力于关键业务领域，发挥其独特的优势，进行产品或服务的专业化生产和经营。
2. 市场的广泛性。全球经济一体化促进了国与国之间的经济往来，也使市场的边界逐步消失，各国消费者之间的消费习惯和消费倾向也逐步趋同，统一的大市场开始形成。在此条件下，企业不仅仅只是局限于本国的区域市场以及需求多样化影响下的较小规模的产品市场，而是经过多国市场的叠加效应，产品市场变得较为广阔。当一种新产品诞生后。企业可以通过各种渠道投放到各国市场上，以谋求多国同一市场的支配地位。所以，在横向一体化的经营模式之下，企业要走出国门，广泛地与各国公司进行交流与合作，多方捕捉市场机会，在全球市场上争取一席之地。
3. 产品的标准性。在纵向一体化时期，企业包揽产品的设计、开发、生产、销售等各个环节，所以产品的部件没有更多可以选择的余地;在横向一体化时期，企业谋求与供应商之间广泛的合作，使用标准的零部件产品使公司在物色供应商时有更多的选择。正如计算机行业中模块化思想的运用：核心企业制定和发布标准化设计规则，各供应商在充分遵循该体系结构、接口标准的情况下进行某个或多个模块的设计，最后由核心企业进行组装和测试。核心企业在选择供应商时，按其信誉、产品质量、价格等因素做全面衡量，以最终确定产品供应商。除了计算机行业以外，其他行业甚至许多服务行业也正在进行模块化的管理，通过模块化，企业与企业之间的横向联系变得明确而简单，也避免了很多繁杂的合作协议和条款。
4. 管理的延展性。在要求企业强化与供应商、销售商关系的基础上，管理的边界已经从企业内部的各职能部门、各事业单位之间的管理延展至企业与供应商、分销商之间的管理与沟通。所以，管理域已变得相当宽泛。在过去，企业或者选择内部自己供给，或者选择纯粹的市场交易，其管理只局限于企业内部的协调与沟通;而现在，企业必须在与合作伙伴建立相互信任和理解的情况下，以为顾客创造更大价值为首要目标，变对立关系为长期共存、互惠互利的协作关系。
5. 组织的柔韧性。在"业务核心化"的指导下，许多公司开始剥离低收益的附属业务，甚至剥离大块大块的资产以精简管理机构，而把业务集中于有发展潜力的方面。同时，在公司内部采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替宝塔式的多层管理结构，充分发挥人的创造性。在公司与外界的衔接上，传统企业的有形边界已被打破，组织内部与外部的划分已经不那么明显，为了共同完成一项任务，组织内部部门可以进行自由拆分并与外部机构或组织进行自由组合。
6. 信息的共享性。要达到企业与企业间的良好协作与有效沟通，信息的交流必不可少。在全球性信息网络系统中，组织内及组织与组织之间的信息交换和处理能力得到极大的提高，为生产技术、新型管理技能和研究开发成果在公司间的瞬问传递提供了可能。