1 组织复杂性的界定及分类
随着社会环境的不断变化, 以及企业的不断壮大, 企业内部层级结构更加多样, 复杂性成为一个不可忽视的问题, 而复杂性是一个相对的概念, 学术界对复杂性的探讨主要基于两个方面, 结构视角和认知视角。
2 组织复杂性的管理及控制
组织复杂性的管理是一个动态的过程, 在这种情况之下, 企业动态管理复杂性的过程就是不断改善组织内部环境以接近各阶段最优组织复杂性的过程。组织复杂性管理包括两个动态要素, 其一是环境的不断变化推动组织复杂性管理, 其二是组织内在结构对组织复杂性管理的影响。
3 利用复杂性提高竞争优势的案例———以华为公司为例
3.1华为组织复杂性的动态管理过程
华为公司成立于1988年, 是一家通讯设备供应商, 零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争, 但华为公司将组织复杂性的管理转换成它的优势, 坚定使公司各项工作与国际接轨、管理水平达到国际标准、市场营销国际化, 真正地走上了可持续的管理型成功之路。华为公司的发展可分为四个阶段:
第一阶段:初创阶段, 从1987年~1995年, 创立于深圳, 是一家生产用户交换机的香港公司的销售代理, 并开始自主研发商用技术, 1994年推出数字控制交换机, 才真正解决了生存问题, 此时的公司规模并没有很大, 复杂性程度处于较低的水平。
第二阶段:1996年~2004年, 华为开始二次创业并迈向国际化, 在这8年之中, 华为所有的变革, 人力资源系统、管理体系、流程体系, 都是在此期间完成, 这个阶段促进华为进行复杂性管理的动态因子不仅有内部结构因子还有环境因子。从内部动态因子上来看, 华为在初创阶段的个人英雄主义文化已不再适合华为的发展, 华为开始要进入主流市场, 直接和中国电信, 中国移动打交道, 华为需要从内部结构上进行变革。
第三个阶段, 2005年~2010年, 是华为商业模式的变革期, 在这一阶段华为不再像以前那样简单的卖通信设备, 而是提出要做电信解决方案的供应商, 在过去是想把竞争对手击倒, 而在这个阶段是把对手变成友军, 竞争变为整合, 整个组织变革面向客户。这个阶段的动态因子主要为环境因子, 在面对通信设备市场的竞争日益加剧的时候, 华为选择与对手联合起来, 改善外部环境, 同时也提高了竞争力。
第四阶段, 是从2011年到现在, 是组织转型期, 追求云管端一体化, 这个阶段的动态因素有内部结构因子和环境因子。在任正非持续不断的实施改革的情况下, 华为不断完善组织结构, 和人才结构, 比如劝退老干部, 员工持股计划以留住优秀的员工, 淘汰不专业的员工等等, 这些措施都使得华为在组织结构上降低了复杂性。
4 结论与启示
商业环境愈来愈复杂, 企业在也不断扩大之中, 工厂数量产品种类都在不断增加, 这是组织复杂性的特点就会凸显, 对一些企业来说如果不对组织复杂性进行有序管理, 就会产生各种复杂性成本, 从而使总成本不断增加。但是组织复杂性也是可以被管理的, 从长期来看, 组织复杂性的管理过程是动态的, 静态的组织复杂性管理显然不能适应周围环境的变化, 企业复杂性管理的过程就是企业不断改善内部结构环境以适应各个阶段的最优组织复杂性。通过对华为和格力电器的案例分析, 可以看出组织复杂性也可以成为企业的竞争优势, 在这两家公司的各个阶段都有相应的环境因子和内部组织结构因子, 但是在每个阶段中华为公司都不断改善内部组织结构, 同时也在适应着环境的变化, 提高竞争者模仿的难度, 实现可持续发展, 最终才在电器行业和通信行业成为领头羊。
摘要：外界环境复杂多变, 不断扩大的企业面临着组织复杂性的困境。本文研究了组织复杂性的界定、类型、形成原因以及组织复杂性的来源及其管理, 提出企业可以将组织复杂性的管理转换成它的优势, 并对华为进行阶段性分析, 论证企业组织复杂性管理的有效性。
关键词：组织复杂性,企业环境,复杂性动态管理
参考文献
[1] 刘洪.组织复杂性:动因、控制与利用[J].经济管理, 2007 (01) .
[2] 刘婷, 曾娜, 曹螈.应对复杂性:普华永道全球CEO调查报告[J].商务周刊, 2006 (06) .