方案是对一项活动具体部署的安排和计划，那么方案的格式是什么样的呢？如何才能写好一份方案呢？以下是小编整理的关于《国有资产管理解决方案》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！
第一篇：国有资产管理解决方案
国有资产投资管理公司组建方案
国有企业富余资金投资建议书
国有企业富余资金投资建议书
近些年，随着我国经济的迅猛发展，作为GDP发动机的国有企业更是表现出了强劲的增长态势，尤其是大中型国有企业，每年的产值和净利润都在不断增加，企业手中积累的货币资金也在不断增加。除去正常的营运资本和预留的风险金之外，很多企业都有几亿、几十亿、甚至上百亿的富余资金。但由于缺乏合适的投资渠道，这些资金往往仅靠银行存款的形式获取利息收入，不能给企业带来更大的经济效益。如何将企业手中的这些资金盘活，为企业创造更大的价值，正是本建议书所要讨论的问题。
一、国有企业富余资金投资的原则
在讨论具体操作之前，必须首先明确利用国有企业富余资金进行投资的原则。根据国有企业的特点，我们认为必须坚持以下原则：保值增值、风险可控、退出灵活、统一管理、专业团队。
1、保值增值
国有企业的资金属于国有资产，国有企业的经营者必须保证国有资产在经营过程中不断增值。国有资产如果因投资不善而流失，将会带来多方面的问题。所以，利用这些资金进行投资时，首先必须考虑保值增值问题。这里尤其需要强调的是增值问题，即所投资的项目的收益率不能低于同期限的银行存款利率，否则即便投资的项目有收益，也会视同为一种导致国有资产流失的行为。
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2、风险可控
在保证国有资产保值增值的前提下，投资行为还要做到风险可控。按照经济学的原则，风险和收益是成正比的，世上没有免费的午餐，较高收益率的投资项目往往同时也意味着较大的投资风险，基本无风险的银行存款和国债其收益率也较低。国有企业富余资金的资金量很大，而大额资金的投资往往要求以稳健为主，所以投资行为不能追求过高的收益率，而是要在保证保值增值的前提下，尽可能地控制风险。评估和控制单个项目投资风险的方法有很多，并不是本文所要讨论的内容，我们主要讨论的是以分散投资的形式来规避投资的系统风险。
所谓分散投资，通俗地讲就是“不把鸡蛋放在同一个篮子里”。某个投资项目不管收益率有多高、风险控制的手段有多好，都不能把全部或大部分资金投入到这个项目中，否则一旦发生极端情况，投资本金和收益无法全部收回，将给国企带来巨大损失。最稳健的方式是将资金分散投资到多个项目中去，在保证每个项目风险可控的前提下，投资项目的数量和种类越多，投资行为的系统风险就越低。这样即便某个项目因意外情况导致投资本金和收益未能全部收回，也可以依靠其他项目的收益实现国有资产在总体上的保值增值。
3、退出灵活
国有企业富余资金在进行投资时，必须要考虑到退出问题。因为这部分资金从当前的生产经营情况来看，是属于富余资金，但随着国家整体经济形势的变化、行业竞争的加剧和技术升级的需要，可能会
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需要收回这部分资金用于企业的经营活动、产能投资或技术改造。这就要求在投资项目时，必须要同时设计好资金的退出机制，从而保证投资资金回收的灵活和方便。目前，有很多企业把富余资金用于国家大型基础项目建设的投资(例如高速公路等)，虽然项目收益率相当可观，风险也很低，但是本金要20年才能收回，这样的投资项目就无法保证资金退出的方便和灵活，一旦遇到企业需要大量资金用于生产建设的时候，就会处于十分尴尬的境地。
4、统一管理
统一管理是从一个地域的国资委的角度看看待这个问题。如果在一个地域范围内，具备富余资金的国企很多，都有对外进行投资的意愿，那么进行统一管理就是十分必要的。因为每个企业在对外进行投资时，都要组织相应的团队、花费同样的精力;同时，由于投资管理能力参差不齐，很难保证整体的投资收益水平，而且还容易造成一定程度的浪费。由国资委出面，将同一地域内的各个国有企业的富余资金统一进行管理，进行对外投资，不但可以提高投资行为的效率，还可以进一步降低每个国企的投资风险。因为在未进行统一管理时，某个投资项目的失败可能会对该企业的投资收益造成一定影响，但在统一管理时，由于总体资金量的扩大，其影响将会变得十分微小。
5、专业团队
目前有些国企在对外进行投资时，是由企业的财务部门或其他业务部门的人员来负责的。由于不是专业的投资管理人员，同时还要负
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担企业的其他业务，所以很难保证投资管理水平和企业投资行为的专业性。在进行统一管理的前提下，由国资委出面，通过从各企业中抽掉精兵强将、从社会上招聘专业人士，就有可能组织起一支专业的投资管理团队，由专业的人来做专业的事。这支团队的建立，不但能保证较高的整体投资水平，同时还能为各国企精简人员、节约开支做出贡献。
二、管理机构--国企投资管理公司
在统一管理的前提下，国有企业富余资金投资的管理机构就成为投资行为的主体，该机构的名称可因地而异，为方便期间，我们暂且称之为：国企投资管理公司。下面将从监管部门、出资主体、管理团队和投资顾问四个方面来讨论该公司的架构问题。
1、监管部门
国企投资管理公司的主要监管部门为该地域的国有资产管理委员会，国资委负责将该地域范围内有富余资金和投资意向的公司组织起来，通过协调利益关系，成立国企投资管理公司。国资委负责该公司的批准建立，并通过公司董事会实现对日常工作进行监管。
2、出资主体
国企投资管理公司的出资主体为各个国有企业，每个企业可根据自己的实际情况决定出资额的多少。出资额的比例将决定该企业在国企投资管理公司中的股份比例，也就决定了该企业在国企投资管理公
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司中的利润分配比例。这一点十分重要，因为当各出资方的资金到位后开始进行投资时，将无法分辨哪一笔投资用到的钱是属于哪个出资方的。所以每年进行利润分配时，只能按照出资比例来分配。
国企投资管理公司成立后，也可以按入股企业的需求进行注册资本的增加和减少，或在股东之间进行股份的转让。这样就可以充分满足企业对富余资金的充分利用，有的企业可能希望放进更多的资金来进行投资，有的企业则希望收回资金用于生产建设，灵活的注册资本变更和股份转让机制将更有利于国企投资管理公司的健康运行。
3、管理团队
前文已经提及，国企投资管理公司将聘请专业的团队来进行投资项目的管理，但这支团队还只是公司业务层面的管理团队，在此之上，还有公司决策层的管理团队——董事会。
由于国企投资管理公司的自身特点，公司董事会将由国资委指派人员和股东会推选的人员共同组成。通常情况下，公司董事长将由国资委派出人员或股东会推选人员担任，如国资委派出人员不担任董事长，则也必须在董事会中任职，并具有对重大事项的一票否决权。董事会也可根据情况，聘请社会相关专业人士担任独立董事，以保证公司重大决策的正确性和稳健性。
4、投资顾问
除了公司内部的专业管理团队之外，国企投资管理公司还需要建立外部的合作伙伴——投资顾问。之所以要与投资顾问公司合作，是
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因为公司需要投资的项目很多，每个项目都需要经历寻找、筛选、评估、投资、收益的全过程。如果没有外部资源的协助，公司就要建立庞大的员工团队，且不说由此带来的工资总额迅速上涨和管理成本激增，关键是这样大量的专业人才，其招聘周期就十分漫长。如果员工团队不能及时到位，工作就无法开展。所以说，与外部的投资顾问公司合作，让他们协助完成那些工作量较大的具体事务，让国企投资管理公司的专业管理团队集中力量在投资项目的判断和选择上，将更有利于提高公司的投资水平和工作效率。
三、典型投资过程
在实际项目投资中，国企投资管理公司将涉及与多种外部资源的合作，下文将以某个典型项目的投资过程，来阐述在实际运作过程中，公司管理团队是如何与外部资源合作，实现互利互惠、合作共赢的。
1、项目的寻找、筛选和评价
在此阶段，主要由国企投资管理公司委托投资顾问公司负责寻找项目，在收集到一批初选项目后，由投资顾问公司按照前文所述的投资原则进行筛选。筛选出合适的项目后，再由投资顾问公司对项目进行多方面考察后，对项目给出评价，评价的内容包括项目的背景、收益、风险、投资建议等。
评价结果将提交国企投资管理公司的专业团队，由该团队根据投资顾问公司提交的材料，结合与被投资人会谈、与投资顾问团队交流的结果(必要时也可对项目进行实地考察)，多方信息综合来判断该
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项目是否可以进行投资。
2、投资手续办理
在做出投资判断之后，即可进入下一阶段，投资的实际操作阶段。根据投资项目的不同，投资可能为股权投资、债权投资或信托投资等多种形式，办理投资手续和资金注入的方式也各不相同。在此阶段，投资顾问公司可以协助国企投资管理公司的工作人员来完成具体的投资手续，包括投资合同的审查、签订，投资款项的支付，投资凭证、担保文件的获取等。
3、收益管理
在投资项目运行一定时间后，按照投资合同的约定，被投资方将定期向投资方支付投资收益。在支付期限临近时，投资顾问公司可代表国企投资管理公司与被投资方取得联系，确认该项目的投资收益能否可按期支付、支付方式等事项。由于国企投资管理公司可能同时管理很多个投资项目，每个项目收益周期的收益支付日都不相同，所以委托投资顾问公司协助其完成此项工作，将减轻专业管理团队的工作压力，提高收益管理工作的效率。
4、投资项目的退出
如前文所述，国企用于投资的资金可能会遇到需要提前收回的情况，因为大部分投资项目都不能要求被投资方提前还款，所以收回投资资金的最佳途径是将投资项目进行转让。目前国内投资项目的转让
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业务已经比较成熟，本文只挑选了两种常见的方式进行讨论。
一是委托投资顾问公司寻找项目转让目标，投资顾问将在较大的范围内向潜在的购买对象发出邀请，并与感兴趣的购买方进行洽谈，在条件基本谈妥之后，安排其与国企投资管理公司签订项目转让合同。
二是通过产权交易机构进行转让。国企投资管理公司需整理好项目的相关资料，递交到省级以上的产权交易机构，经过交易所审核后，在其交易平台上对项目进行挂牌，通过网络竞价、拍卖或招标等形式寻找最佳的买家，并在交易所的安排下与购买方签订合同。需要注意的是，这种转让方式并不限于将项目挂牌在国企投资管理公司或项目所在地的产权交易所，任何省级以上的产权交易机构都可以进行项目产权的转让，所以将项目挂牌在北京、上海、深证等这些交易量大、交易活跃的产权交易所将更有利于项目的迅速转让。
四、建立国企投资管理公司的实施步骤
综上所述，建立国企投资管理公司将是帮助国企进行富余资金投资的最佳方法之一，所以尽快建立该公司是促进国企富余资金投资行为的基础保障。该公司的成立步骤大致如下：
1、国资委批准。由拟成立该公司的国企联合向所在地域国资委发起申请，国资委审核其申请材料，包括注册资本、股东组成、股东协议、公司章程等内容，审核通过后，由国资委给出可以成立该公司的批复文件。也可以由国资委牵头，拟定公司的股东协议、公司章程等内容，邀请各个有投资意向的企业自愿加入，最后统一签订协议，
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确定合资成立该公司。
2、国企出资。得到国资委批准后，各出资方就可以开始进行公司的注册手续。在此环节中，最重要的就是各个国企严格按股东协议约定，按时、足量地支付出资款项。公司注册手续，既可由各出资方派出代表进行办理，也可以委托专业代办机构办理。
3、专业管理团队。公司成立之后，要尽快安排专业管理团队到位，以便迅速开展工作。专业团队既可以由各股东派出人员组成，也可以在社会上进行招聘。要注意严格控制公司的员工规模，一般来说，专业管理团队人员以不超过20人为宜，其他辅助职能人员也要控制在20人的范围内，才能保证公司较高的运行效率和较低的运行成本。
4、聘请投资顾问。公司员工基本到岗之后，就要尽快安排与一家或多家投资顾问公司签订合作协议，以便投资工作能迅速开展起来。在合作协议中要写明投资顾问的主要任务，包括：投资项目挖掘、项目风险分析、投资手续协助办理、投资收益协助收回等。
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第二篇：国有耕地管理指导方案
为理顺我县国有耕地权属关系，规范国有耕地管理，根据有关法律、行政法规及《县国有耕地管理暂行办法》，本着遵循平等、自愿公平、诚信信用的原则，进一步明确国有耕地所有权与国有耕地承包经营权，保护国家、集体和个人三者利益，特制定本方案。
一、指导思想
按照《土地管理法》、《森林法》、《草原法》等相关法律、法规，依法实行国有耕地有偿使用制度，有序推进国有耕地规范化、科学化管理，维护社会稳定，保护国家、集体和个人的合法利益，实现经济可持续发展。
二、基本原则
【范文网】
依据国家政策法规，结合我县实际情况，我县国有耕地管理工作必须坚持的基本原则是：明确权属、理顺关系;规范管理、有偿使用;尊重历史、稳妥有序;区别对待、依法处理。
三、工作要求
1、明确国有耕地管理权属。县政府根据“六清”工作清查登记的耕地状况，按照《县国有耕地管理暂行办法》，各相关单位具体负责界定每个地块的权属关系，最后县政府授权各相关单位对国有耕地使用行使管理权，依法进行管理、经营和使用。
2、签订承包合同。由各相关单位按国有耕地管理权属，分别与承包者、使用者签订承包合同，建立国有耕地管理数据库和信息库，提高工作效率，推进国有耕地规范化管理。对已发包和收取国有耕地有偿承包费的国有耕地，建立发包国有耕地台帐，确定享有优先承包权的国有耕地承包者。定期向县县委、县政府上报工作进展结果。
3、缴纳国有耕地有偿使用承包费。国有耕地承包者(使用者)要认真按照承包合同、交费协议，按时全额缴纳国有耕地有偿使用承包费。以乡镇为单位，登记国有耕地有偿使用承包费分户明细帐，定期向县财政局反馈国有耕地有偿使用承包费收入情况。县政府根据缴费的工作量按序时进度拨付专项经费。
4、实行依法管理。成立清理整顿工作组，国有耕地承包者、使用者未按规定期限签订承包合同，或未按规定期限全额缴纳国有耕地有偿使用费承包费的，由公安局、法院、农委、国土资源局、林业局、财政局、畜牧总站、“六清办”组成专项工作组，多部门合力推进，规范管理，并按照相关程序，收回国有耕地使用权，报经县政府批准后，另行公开竞价发包。
第三篇：资产排查管理方案完整版
廊坊市国有企业 剥离资产排查管理方案
在国有企业改制过程中，依据相关政策、法律法规，剥离很多国有资产：如改制中产权存在争议的经营性资产，原改制单位所有的非经营性资产及负债等。随着资产监管部门、企业主管部门组织机构、职能和人员的变化，该资产的管理容易被忽视，为落实市属国有(集体)企业改制剥离及核销资产接收和处置工作，并对廊坊市国有资产监督管理委员会及廊坊市国有资产经营有限公司负责，根据《廊坊市市属国有企业改制中剥离资产及核销资产处置管理暂行办法》、《廊坊市人民政府国有资产监督管理委员会关于加强和规范市属国有(集体)企业改制剥离及核销资产监督管理的通知》(廊国资[2015]175号)和《廊坊市国有资产经营有限公司关于印发<市属国有(集体)企业改制剥离及核销资产接收和处置工作方案>的通知》的要求，结合工作实际，特订此方案。
一、工作目标
(一)全面摸清家底。对我市国有改制企业剥离及核销资产情况等进行全面清理和清查，真实、完整地反映资产状况，为加强国有资产监督管理奠定基础。
(二)整合国有资源。进一步盘活资产，确保国有资产的保值增值，提高运营效益，为服务廊坊经济建设提供资产支撑。 (三)建立监管系统。通过资产清查，为国有资产管理提供初始信息;建立全市国有资产监管系统，实施动态管理;实现国有资产管理与预算管理、国有资产管理与财务管理相结合的运行机制;为加强国有资产收益管理、规范收入分配秩序提供依据。
(四)完善管理制度。对资产清查过程中发现的问题，在全面总结、认真分析的基础上，实施整改方案，并进一步健全国有资产管理制度。
二、排查范围及内容
1、此次国有资产排查工作，统一以廊坊市所属国有企业改制剥离资产为盘点范围。
2、国有资产清查内容为：一是土地、房屋建筑物(包括办公用房、公产房、经营用房、公共服务用房、闲置房、公有住房等);二是未转固定资产的房屋建筑物(包括已完工交付使用尚未转入固定资产的房屋建筑物);三是通用设备(包括计算机、复印机、打印机、音响设备等);四是交通工具(包括各种汽车、摩托车等);五是专用设备(包括机械设备、医疗器械、仪器、仪表等);六是其他(包括办公家具及以上各类未包括的其他固定资产、捐赠资产);七是股权投资(包括货币、实物、无形资产等)。
3、资源性国有资产和特许经营权等无形资产。
4、所属的经营性经济实体：如工厂、招待所、宾馆、商场等。
5、其他经营性国有资产。
三、国有企业改制剥离资产管理的现状及问题
我市国有企业相对中央及省属国有企业而言，资产少、规模小，承担的社会职能少，改制剥离资产主要是改制中有产权纠纷的房屋土地资产，具有福利性质的职工集体宿舍、职工租用的住房，以行政划拨方式取得的生产经营用土地和非生产经营用国有土地使用权等，这些资产改制后一般由改制批准机构授权原国有资产经营公司、企业主管部门管理，原使用人或改制后企业以有偿方式继续使用，资产如要进行处置，一般由资产占有人提出申请，经企业主管部门审核后，报同级国有资产管理部门批准。
国有企业改制剥离资产管理存在的问题：
1、管理体制不健全，着力点相对分散。
部分国有企业自改制以来距今时间长远，改制企业数量众多，遗留问题大部分体现在土地和房产方面，唯独恒宇工具和静海机床厂在其他资产和应收账款方面存在较大份额，而且大部分资产剥离企业归属于制造业，资产分散不易集中处理。起初资产管理部门对这部分资产管理未制定专门的制度或是制定的制度不够系统，致使该部分资产操作性较差。
2、管理形式化，处置不规范。
由于制度不健全、监管不到位、责任不明确，资产管理机构对该类资产的管理大多流于形式，资产日常监管粗放或呈现无人管理状态，资产实际归占用人支配，资产占用人利用自己所处的有利地位和各监管机构疏于监管的漏洞，通过隐瞒资产数量、收益和未按规定程序处置剥离资产等手段，侵吞国有资产，造成国有资产的流失。
3、改制企业现存档案信息模糊，实地排查面临巨大阻力。
由于改制时期为追求企业改革总量及改制企业总体的工作进度，使得资产产权纠纷问题隐藏下来，为以后的资产管理和处置埋下隐患，致使市属国有企业改制剥离资产台账所提供的信息仅仅体现在账面金额和所属企业，而企业的注册地址及联系人等内容无任何表露信息，请求上级领导部门提供相应的信息确保我公司后续排查工作的有效进行。
4、专业性壁垒，是排查工作不可避免的问题。
在资产剥离企业排查走访过程中，难免会面临专业性工作方面的直接对话，限于我排查工作组专业性壁垒，在对话交流过程中可能产生分歧及异议，请求上级部门指派法务部及财务部专管人员跟随我排查小组进行实地排查，以保证信息传输的准确性。
四、排查方案
1、摸清剥离资产存量
对已剥离资产进行摸底，登记造册，彻底查清改制遗留资产。通过资产档案部门提供的信息结合实地走访调查对所改制的资产统一整理造册，排查过程积极调动群众力量，充分收集剥离资产资料，为剥离资产建立档案，为充分利用剥离资产做好基础工作。
2、界定产权关系
由于改制企业一般是老国有企业，历史遗留问题较多，部分资产来源复杂、产权不清楚，为了明确资产产权和数量，需要进行产权界定。界定应遵循“谁投资、谁所有、谁收益”和“尊重历史、依法确认”的原则，可采取追溯资产的原始来源入手，按照各方投资的比利划分资产的归属。在产权界定过程中，本着实事求是和公平公正的原则进行界定，既维护国有资产所有者正当权益，也不损害其他资产所有者的合法利益。
3、排查资产做到先易后难
限于国有资产排查涉及企业数量及资产内容众多，排查工作要做好调整，先对信息详细、资产完善的企业作为着力点，对资产数量小、攻克难点少的企业为出发点;处理完容易解决的企业后再投入大量时间用于攻克资产数量大、涉及范围广的企业，并做好“持久战”的准备。
4、完善监管制度
建立剥离资产登记制度，按照资产类型进行分类建档，如是反映剥离资产的形成、构建时间、存放地点、数量、价值、资产状况等情况;建立剥离资产专管员制度，要落实专职或兼职管理人员，负责管理企业改制时剥离的国有资产，做到责任到人;建立有偿使用和收益管理制度，明确租用期限、租金及支付方式、租用期内资产维修和保全等事项，国有土地使用权原则之上实行租赁，由我公司与用地单位签订租赁合同，按年度收取土地有偿使用费;建立处置审批制度，把好剥离资产处置关，鼓励改制企业回购，加快处置变现，盘活存量资产，对擅自处置剥离资产，造成国有资产流失的，除追缴其全部处置所得外，依法追究有关责任人的法律责任。
5、建立剥离资产报告和考评制度
为管好、用好改制企业剥离的国有企业，应建立剥离资产报告和资产管理考评制度。国有资产管理部门应对剥离资产进行检查和监督，按照财政和国有资产管理工作的有关法律法规，认真处理国有资产管理中的违法违纪行为。对维护国有资产权益作出显著成绩的人员给予奖励，对擅自处置剥离资产造成国有资产流失的，除追缴全部处置所得外，还应依据具体情况追究其经济、行政和刑事责任。
6、逐项研究，盘活剥离资产
针对每项资产收集资料、认真研究、积极采取措施，为上级提供有效实用性建议，使得资产发挥最大效用，这样既能妥善解决改制的遗留问题，又能给资产所有人带来额外收益。法务部应对于产权存在争议的经营性房产、土地，通过协商、仲裁、投诉等办法解决产权，明确收益归属，防止国有资产的流失。
我公司作为盘点国有剥离资产企业的具体负责部门，应加强对改制企业剥离资产的管理，要针对每项剥离资产的特点提出相应的处置意见，最大限度的盘活剥离资产，提高使用效益，充分实现剥离资产的市场价值，确保实现国有资产保值增值目标。
第四篇：工业企业固定资产设备类资产管理方案
固定资产包括：购建的房产、机械设备、办公设备、车辆、及公司购回的其它耐用设备等。加强固定资产管理，本文试图从机电(办公)设备类资产方面着手，对固定资产管理方面进行一些探讨。
一、账数管理
(1)“固定资产”隶属总分类账科目。包括范围很广，各类资产的的使用周期、购建成本、维护保养、折旧比例、清理残值不尽相同。建立“固定资产明细分类账”进行核算，反映固定资产的各类别比例、存在状态、账面价值及清理残值。
(2)根据管理需要。总账“固定资产”科目下面按资产类别设立二级科目。如：“固定资产——机电设备”、“固定资产——办公设备”等等。
(3)对固定资产进行定期或不定期盘点。检查固定资产账簿记录是否准确、设备是否完好，及时修护清理、调整账簿记录。保证账实相符。
二、日常管理
设备类资产的日常管理工作具体包括：
(1)设备的维护保养和跟进。建立设备资产维护保养档案。负责收集、整理和更新机械设备“使用说明书”、“维修保养合同”、日常维修记录等资料和文件。
(2)编制管理表格，培训员工。对有关人员进行必要的设备管理方面的培训。使机械设备日常管理维护工作能够落实到每个部门和员工。
(3)设备升级改造、(大型设备)采购与安装、竣工(投产)验收。
(4)固定资产台账管理，设备的请购审批、报废清理流程。填写和审核、确认资产报损单(报废单)。
(5)登记和保管固定资产明细账。编制资产报表。反映各会计时期各类资产明细项目的增减、折旧、清理、收回残料价值等信息。
(6)对固定资产设备进行分类、编号。填制资产设备管理卡。建立、健全管理固定资产台账。
(7)编写《机械设备安全操作规程》及相关的设备安全管理制度。分类、整理各种机械设备的保养、维护、安全操作的方面资料文件。
三、权责分配
固定资产涉及广泛：设备类资产有单台机械设备，也有多台(套)设备系统总成。数量多，工作比较繁琐。在管理上要将各项日常具体工作按公司总体要求，合理分解到各部门乃至具体使用人。
(1)一般情况下，各部门负责人是本部门设备资产(日常管理、维护保养)的第一责任人。
(2)部门大、设备较多，负责人在本部门内部指定具体责任人。或者对于某些主要的机器设备确定具体责任人。
(3)一般情况下，设备使用者即设备具体责任人。大型设备要求由专业机修人员直接负责日常管理。
四、台账挂卡
固定资产要编写台账。采用挂卡(台账副本)，以记录和反映资产的基本信息，台账与挂卡一般应包括以下几个方面的内容和信息：
(1)基本信息：
1。1资产设备的编号、存放地点、分属类别。
1。2资产设备的标准名称(全称)、单位、型号规格、产地和供应商、来源(公司购建或融资租入)、使用日期。
(2)状态信息：
包括正在使用、正在维修、闲置、清理报废或待处理等。
(3)使用信息：
(3.1)、资产设备使用时间、设备维修(大修)次数、维修保养日期、主要检修项目、维修人姓名等(主要指外请的维修人员)。
(3.2)、资产设备的具体责任人姓名、责任人变更日期、责任起止日期。
(4)财务信息：
即登记和管理固定资产明细账。大多数企业固定资产设备管理人员并不是专业财务人员。因此需要进行必要财务知识培训。
(4.1)设备类资产的部份财务信息可以记录、反映于台账。但台账不属于财务档案。
(4.2)登记“固定资产明细分类账簿”，反映内容除基本信息外，还可以包括：资产设备购置时间、设备使用年限、购建金额、累计折旧、当前净值、以及报损、变更存在状态、清理、转移出售的时间、价值。
(4.3)固定资产明细分类账由固定资产主管人员或机械设备主管人员，在财务部门的指导下完成。并对财务部门负责。
(5)设备管理卡或称看板(台账资料的副本)：
(5.1)对于设备类资产现场管理，除建立台账外，还需要将台账记录的基本信息、使用信息等以挂卡的形式，贴、挂于每台(套)设备之上。并对有关内容及时更新。如资产设备转移、责任人变更。使现场管理一目了然。
(5.2)资产设备转移、清理出售、变更名称或更换挂卡时，原挂卡回收存档备查。
(5.3)保证台账资料、设备管理卡、固定资产明细账上所记录的设备名称、内容、单位准确、一致。
五、管理架构
1.财务或物资部是固定资产的主管部门。设备管理包括账数记录、维护保养二个方面。公司应有人负责这二个方面工作。(或成立设备科)。根据公司资产规模统筹管理。
2.管理层级;上级部门对下级部门的资产进行管理，下级部门不可以查询上级或同级部门的固定资产状况。
3.各部门负责人对设备的数量、交接、转移工作直负责。机修部负责对机电设备的保养维修、跟进等工作对负责。办公室负责人对办公设备的维护保养、跟进负责。
一般情况由设备管理人员记录和管理固定资产明细账。机修部门具体管理设备台账。
(资产设备多、规模较大时，各部门均管理自己部门的明细账簿。总分类账户固定资产科目按要求设立多个二级科目。)
4.设备的购置安装、维护保养、责任人交接、存放地点改变、重新安装、清理转让、报损报废等工作。需填写相应的记录或表格，交设备管理负责人备案。(一般指大型设备)
5.机修部门由设备管理人员直接负责。维修业务受技术部门的指导。机修部门具体负责机械设备维护保养、台账资料的建立和管理。
6.大型的机电设备的日常保养工作，由机修部门确定专人直接负责。对日常维护、大修等做好记录。
7.固定资产管理架构示意图：
办公室办公设备管理维护人员办公设备、房产
财务部设备科机电部机电维修人员大型设备
车间车间机械设管理维护人员车间机械设备
按：各部门负责管理的“明细账簿”及账户的设置和记录的方法;须在财务的指导下确定。
第五篇：资产管理信息化方案
固定资产管理信息化实施方案
一、概述
集团公司固定资产管理手段相对落后，直接或间接导致出现了诸如实物管理和价值管理脱节、未按规定流程办理资产处置手续、盘点效率低下、过程管理缺失等一系列问题。建立信息化平台,改变管理模式，是解决上述问题的根本。
二、信息化建设的必要性
1、固定资产管理手段相对落后。
通过集团公司清产核资工作、与同行业先进企业资产管理对比发现现代企业资产管理普遍向资产全生命周期管理模式发展，以资产、设备台账为基础，以工作单的提交、审核、执行为主线，能够实现对资产的全过程跟踪、管理。而我公司目前固定资产管理仍以手工记账为主，管理分散、手段落后，难以形成高效管理的合力和效力。
2、固定资产实物管理和价值管理脱节。
目前集团公司缺乏一个公开透明的资产管理平台，造成参与资产管理的各单位、各部门容易在管理衔接工作中掌握信息不对称或不全面，容易导致固定资产账实不相符。例如，同一台设备财务账与实物账登记名称不符;再如，固定资产发生更换、报废或转移等变化，财务账上无法实现实时的账务处理。由于缺乏有效衔接和整体协调性，造成账实不符。
3、资产处置未按规定管理流程办理相关手续。
第 1 页 共 1 页 存在因办理审批手续错综复杂，造成经办人在资产处置时未按规定管理流程办理相关手续，例如审批流程顺序颠倒或者手续不健全，导致资产处置环节与企业管理思路会存在偏差，失去管理流程既定的制约效用。
4、资产盘点效率低下，缺少有效的监管手段。
通常企业资产盘点周期为半年或一年，但目前我公司资产盘点仍旧是手工盘点，效率低下且易出差错，难以高效、高质量地完成整体盘点。另外，由于缺少现代化的监管手段，管理者无法对资产盘点质量进行有效监管。
5、固定资产过程管理缺失。
固定资产过程管理目前是按专业进行，管理分散且难形成合力。尤其是当人员变动、机构调整时很容易造成过程管理中断或管理资料遗失。另外，由于缺少现代化的管理手段，难以逐项对固定资产的费用或投资进行量化分析，过程管理无法实现系统化且效率低下。
三、资产信息化建设预期目标
通过资产信息化建设，预期实现从资产采购、安装调试、运行、维修到转让、报废的全生命周期管理，运用现代信息技术提高资产的运行可靠性，降低维护与维修成本，实现资产保值、增值。通过规范管理提高管理水平和人员素质，实现企业依法经营。
1、账实相符，实现资源共享：所有资产按统一的规则进行资产编码，每项资产有且仅有一个“身份代码”，可有效保证每项资
第 2 页 共 2 页 产在全生命周期管理过程中的连续性，确保帐实相符。固定资产信息将在集团内部按权限共享，资产管理更加便捷高效。
2、固化工作流程，资产处置简捷高效：以资产管理信息平台为依托，将工作流程固化到平台中，相关部室按权限依步骤提交审批意见，资产处置过程变得简捷高效，资产处置手续健全完整。
3、实现有效管理，时效性增强：通过资产管理信息平台，使固定资产管理动态透明化，管理人员可进行实时工作任务的监督与催办。资产实物动态实时更新，账务信息随之联动，资产管理时效性增强。
4、提高工作效率，降低管理成本：通过资产管理审批流程的自动化，避免传统公文流转时由于手工递送而带来的工作延误以及人员、时间的浪费，保证了工作能够快捷、准确地被处理。大大减少办公开支，降低管理成本，提高工作效率。
5、提高设备盘点效率：届时将对固定资产统一编码、粘贴条形码，可用扫码机对固定资产进行快速盘点。管理层可通过查看信息化管理系统，对资产盘点质量及盘点范围进行有效监管。
四、资产信息化建设计划
出于对集团公司资产管理现状、投资费用、建设工作量三方面考虑，资产管理信息化建设拟分两阶段实施：
1、基础建设阶段(计划9月底前达到试运行条件)
于2015年9月底前建设完成主城区直属生产单位固定资产信息管理基础平台搭建工作。初步估计此阶段投资金额为50-80
第 3 页 共 3 页 万元(不含配套硬件建设)。
(1)前期考察：对国内一流软件公司、同行业或性质类似先进企业进行考察并形成进一步建设方案。 (2)制定编码规则并完成编码工作。
(3)完成资产管理制度及管理标准修编工作(前三项同步实施，拟于7月底前完成)。
(4)完成固定资产信息录入工作。 (5)对应用管理软件的人员进行培训。
2、全面建设阶段(计划2015年底前达到试运行条件)
根据集团公司实际情况，计划于2015年年底前逐步完善主城区信息化管理模块，重点增加运行管理、检修管理两大模块，实现固定资产全生命周期管理。初步估计此阶段投资金额为100万元(不含各控股子公司信息化建设费用)。
(1)增加运行管理模块。主要包括运行记录、故障记录、完好率统计等运行信息。
(2)增加检修管理模块。主要包括维修计划、工作申请、工单管理、备件更换统计、维修计划执行情况统计等信息。 (3)完成全员培训工作。
(4)各控股子公司比照主城区生产单位完成资产信息化建设。
计划生产部 2015年5月18日