很多人对于写报告感到头疼，不了解报告的内容与格式，该怎么写出格式正确、内容合理的报告呢？今天小编给大家找来了《职位晋升述职报告》仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：职位晋升述职报告
员工职位晋升申请报告
公司领导：
兹有厂务部员工XXX，于2014年11月进入公司XX部工作，根据公司安排，现担任XXXXXXX。
该员工有着丰富的XX操作经验，工作认真、细心稳重且具有较强的责任心，工作热情;乐于与他人沟通，具有良好和熟练的沟通技巧及团队协作能力;责任感强，确实完成领导交付的工作，和公司同事之间能够通力合作，关系相处融洽而和睦，配合各部门负责人完成各项工作;积极学习新知识、技能，注重自身发展和进步。
因而特申请我部员工：XXX晋升为XX部XXX(见习期一个月)，妥否，请公司领导批示。
此致
敬礼
XX部
201X年XX月XX日
第二篇：职位晋升
职位晋升 目的
为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。
适用范围公司全体员工
内容
公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。
1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：
(1)员工部门内晋升
指员工在本部门内的岗位变动，由各部门主管根据部门实际情况，向经理提出晋升申请;申请通过后，公司给予考评;经考评后，具体安排，并报人事部存档。
(2)公司员工部门之间的晋升
指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考评后拟调入部门须填写《员工晋升(转正)表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由人事部存档。
3、员工晋升的形式分为定期或不定期
(1)定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一考评晋升。
(2)不定期：在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。
(3)试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升
员工晋升依据
(1)公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间(不含试用期工作时间)，经部门经理评定工作表现优秀。
(2)公司部门组长，在原岗位上工作时间一年(不含试用期工作时间)经总经理评定工作优秀。
(3)因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。
员工晋升权限
(1)经理及经理助理由董事会核定。
(2)部门主管，由经理及以上级别人员提议并呈董事会核定。
(3)部门班组长，由主管提议并经理核定，并通知人事部
三、晋升计划
1.挑选晋升对象
在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好相应晋升的准备工作。
2.制定个人发展规划
一旦人选确定后，制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。
3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素 (由晋升部门主管制定，交经理核准后人事部门备案)
规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。
4.制定辅助计划(由人事部制定交经理核准后备案)
企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。晋升的基本原则
1、德能和业绩并重的原则。
2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。
3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。
4、能升能降的原则。
根据绩效考核及定期考评，员工职位可升可降。
员工晋升分为三种类型
(1)职位晋升、薪资晋升
(2)职位晋升、薪资不变
(3)职位不变、薪资晋升
晋升流程
公司根据生产线需要及人才储备战略可定期选拔人才;具体流程如下
1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位(空缺职位申报表附后);
2、人力资源部进行评审并汇报经理;
3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作;
4、公司员工根据自己的实际情况(或经历)到人力资源部报名，部门经理也可以推荐;(对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。)
5、人力资源部策划组织公司下达考评书 (附表)(1)能力分析(2)能力评价措施(3)考核结果处理办法
(4)确定最后人选
6、报总经理审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果。
7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人
的职务，重新进入竞选流程;考核合格者，填写《××职位转正申请表》，再报总经理审批，最后报人力资源部发文。
备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。
(1)普通车工晋升流程：
普通车工可晋升的岗位为：实习组长、实习质检，实习工艺师;实习期过后，经考核确定是否任岗
(2) 生产组长的晋升流程：
生产组长晋升方向：实习质检、实习工艺师、实习车间主管;实习期过后，经考核确定是否任岗
(3)社会招聘类人才
服装类技术人员及应往届大学通过人事部招聘流程进入公司后，试用期过后，转为正式员工亦可参加公司晋升申请
第三篇：职位晋升管理办法
员工晋升管理办法(草案) 第一章 总 则
一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司 和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围 适用于公司所有员工。
三、基本原则 (1) 德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。 (2) 逐级晋升与越级晋升相结合的原则。 员工一般逐级晋升， 为公司做出了突出贡献或有特殊才干者， 可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调 整晋升通道。 (4)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、 晋升需具备的条件： (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作经验和资历; (3)在职工作表现及职业道德; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。
五、 晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定; (2)副经理以上由董事长核定; (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定; (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。
六、管理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执 行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工;由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任 职条件进行初步核查。 第二章 员工职业发展通道
一、 纵向发展 部门普通员工-部门主管或助理-部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东
二、 横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到 预算，再晋升为某一系列岗位管理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。 (集团—开发公司— 环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司) 第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式：
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业 发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈 话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致 明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》 (附件一) ， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年 填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、 人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人 职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考 员工培训需求确定培训内容。
五、 人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供 学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。
六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下 一步目标与方向。
七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗 位工作及未来发展的需要。
八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职 业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 1 主管人员 2 3 4 管理人员 5 6 公司经理或副经理 高层 技术部门主管或助理 职能部门经理或副经理 技术部门经理或副经理 本科以上 中级 中级 八年以上相关工作经验 十年以上相关工作经验 职等类别 职务名称 职能部门主管或助理 专科以上 中级 中级 四年以上相关工作经验 高级 学历要求 职称 初级 二年以上相关工作经验 工作经验
二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： (1)在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年; (2)历年来的考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚; (3)具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件; (4)具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求 在 80 分以上。 第二节 员工晋升的办理
一、 晋升时机： (1)根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年 组织一次员工晋升。 (2)职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序 1. 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、 数量及具体要求。 2. 推荐合适人选： (1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》 (附件二)并初步审查后交人力资源 部队; (2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》 (附件三) ，经部门负责人、公司经理核查后交人力 资源部。 3. 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的， 组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素质与能力考核 表格》(附件四:主管人员适用;附件五:管理人员适用)。 4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。 第三节 其他相关规定
一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。
二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
三、晋升条件不足时可设职务代理： (1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限不足外(以不足一年为限) ，其余条件不足者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理，跨一职级代理满 半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换
一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的管理人员; (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。
二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。
一、储备领导者的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位 是公司的核心关键职位。
二、工作流程： (1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是 需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。 优化流程：
一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)考核成绩为“不可接受”的; (2)连续两次季度考核为“不可接受” ，同时考核为“需要改进”的; (3)连续两年考核为“达到要求”的。
二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格 的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分 析。
三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报 总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看(转入观察期) ：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个 月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他 措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。 第八章 附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1.员工职业发展规划表 2.管理职务晋升推荐表 3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素质与能力考核表(主管人员适用) 5.员工晋升综合素质与能力考核表(管理人员适用) 6.员工能力开发需求表 7.续聘人员汇总表 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 姓名 最高学历 1. 参加 过的 培训 2. 3. 4. 技能/能力的类型 月 日 年龄 公司(部门) 毕业时间 年 月 5. 6. 7. 8. 证书/简要介绍此技能 毕业学校 填表者： 岗位名称 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 1 2 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □成为专家 □创造 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1.本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2. “参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第
一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证 书的需填写证书名称;第
二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能 力;第
三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力;第
四、情绪控制能 力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任 压力下保持镇定和理性的能力。 4. “其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度(能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等)填写满意和不满意的方面。 5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么 样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展 制度的依据。 6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。 8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想” ，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年以 上。 附件二: 管理职务晋升推荐表 (主管及以上人员适用) 姓名 最高学历 个人爱好及特长 参加工作时间 工作年限 现 部门 职务 拟 □晋升 推荐： □后备领导者 拟晋升职务 任 职 聘任日期： 年 月 日 晋 升 职 位 累计聘任 年限 年 个月 性别 所学专业 年龄 户口所在地 政治面貌 计算机水平 在本公司 工作年限 籍贯 毕业学校 拟晋升部门(公司) 推荐理由及晋升原因 员工自评(优劣势) 部门负责人意见 公司负责人意见 职 缺 状 况 ○是 ○后备人才 ○否 ○其它 历年考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人力资 源部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ ____ ___ 办理; __________职务_____ 签名: 日期: 集团领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名;公司(部门)推荐时，由公司 (部门)负责人填写并签名。 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 名 年 月 日 原任公司/部门 新任公司/部门 年龄: 个人资料 学历 : 外部年限 : 入职日: 年 公司 公司 公司经历 公司 公司 公司 部 部 部 月 年, 内部年限: 日 部 部 年 月 原职位 新职位 日生, 岁 年, 合计 : 年 年, 职务 : 年, 职务 : 年, 职务 : 年, 职务 : 年, 职务 : 晋升说明 人力资源部复核 总裁/副总裁 公司经理 部门负责人 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表 (主管人员适用) 姓名： 考核项目 拟任职部门： 考核内容
1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度
2、对新工作表现出积极态度
3、忠于职守
4、对部下的过失勇于承担责任
1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源
2、按照员工能力和个性合理分配工作
3、做好部门间的联系和协调工作
4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 指 导 协 调 工 作 能 力
1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神
2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作
3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作
4、在人事安排方面下属没有不满
1、经常注意保持下属的工作积极性
2、主动努力改善工作环境的提高效率
3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质
4、注意进行目标管理，使工作协调进行
1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩
2、工作成绩达到预期目标或计划要求
3、工作总结汇报准确真实
4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 15 15 20 30 20 拟任职职务： 分 值 员工自 评 主管评 估 小计 工作与团 体协作 主管评语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值; 经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表 (管理人员适用) 姓名： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 合计 主管 评语 员工 签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值; 经常 70-80%分值;有时 40-60%分值;偶尔 10-30%分值分;从不 0 分。 工作能 力 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 不断创 新 团队合 作 项目 拟任职部门： 要素 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动 调动各方面资源以实现目标 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人 积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方 法 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法 改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要 求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪 本行业先进技术和发展趋势 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难 问题并着手解决 保证完成每一项工作的准确性与及时性 能贯彻执行相关规章制度 遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强 的数据观念 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方 或表达自己的意图 15 15 10 10 拟任职职务： 分值 员工自 评 主管评估 小计 15 15 10 10 100 签名: 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6;各项合计得分为考核成绩。 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 姓名
1、
2、 主要工 作内容 明细
3、
4、
5、
6、 所承担 的工作 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 年 月 日 公司(部门) 填表者： 岗位名称 自我评价 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 上级评价 胜任 不能胜任 上级评价的事 实依据 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何
1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 达到目标所需的知识和技能 1. 2. 3. 4. 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 1. 2. 3. 4. 通过培训已掌握的知识和技能 所需培训的课程名称 1. 2. 3. 4. 已培训的课程名称 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 需要公司提供的非培训方面的支持 1. 2. 3. 4. 上级意见 1. 2. 3. 4. 填写指导： 1.能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2. 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 “ 3. 自我评价栏目 ” “ ，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出 色，就在“ 完全胜任 ”上打 √;略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √;工作中出现较大失 误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4. “上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。 “上级评价的 实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于 向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5. 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标; 目前实施的 “ “ 结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6.有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7. 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级 “ 提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8.能力开发需求表一年填写一次。 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 部门(公司) 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人：
第四篇：关于职位晋升的申请
尊敬的公司领导：
白驹过隙，自10年进入公司，至今已有一年多时间，现提出升职申请主要原因是公司的发展速度日渐增快，组织结构越来越清晰，公司对人才的需求也随之增强，作为公司一员，我义不容辞地毛遂自荐提出升职申请——行政人事经理。
在酒庄工作的这段时间，在领导和同事的指导及关怀下，我从盲目的工作到有目标的工作，从有目标的工作到有计划的工作。行政人事部担当着公司内部管理的两个重要职能，部门是上下联络和沟通的中间体，既要取信于内，也要取信于外，重要的是人与人之间多沟通，做事有条理。
自2010年8月调至酒庄任职行政人事主管一职，重新编制了酒庄日常管理规范，人事管理制度，完成公司通用规章制度的拟定、修改和编写工作;做好公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度;听取各岗位员工的合理意见和建议，优化公司在日常运作中的各项职能;组织安排员工的业余活动，增强团队的凝聚力;积极传达执行总部的各类规章制度，确保门店管理与总部的一体化;并协助总经理做好综合、协调各部门工作和处理日常事务。
现本人特提出职位晋升的申请，望领导给予批示!
第五篇：员工职位晋升的若干规定
第一条 为加强员工职位晋升管理,实现人与事、能力与岗位的最佳匹配,把考核与使用紧密结合,把组织目标与员工职业发展目标结合起来,留住并激励优秀人才,确保组织目标顺利实现,特制定本规定。 第二条 晋升的原则: (一) 德才兼备、任人唯贤的原则。 (二) 公开、平等、竞争、择优的原则。 (三)按标准、程序办事,一般应坚持逐级晋升的原则,特殊情况下管理人员一次晋升最多不超过2级。 第三条 晋升的前提: (一)必须是岗位需要,即存在有空缺的较高职位。 (二)必须考核合格,符合所晋升职位的标准。 第四条 晋升的条件: (一)管理人员晋升的条件: 1.政治素质合格; 2.员工在原来的职位表现出较强的工作能力,具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能; 3.工作经验丰富,业绩突出; 4.工作责任心强; 5.身体健康。 (二)专业技术人员晋升的条件: 1.热爱祖国,遵守宪法和法律; 2.具备履行相应职责的实际工作能力和业务知识; 3.一般应具备相应的学历; 4.取得相应专业技术任职资格; 5.身体健康,能坚持工作。 (三)工人晋升的条件: 1.政治表现好,自觉遵守法律、纪律和各项规章制度; 2.熟悉业务,工作积极; 3.注重劳动安全,无责任事故; 4.能够履行岗位职责,完成工作任务; 5.须取得相应的职业技能等级资格证书。 第五条 确保晋升公开、公平、公正的措施: (一)建立完善考核体系,保证考核(考察)的客观公正,并将考核结果作为员工职位晋升的主要依据。 (二)公开明确、具体的晋升政策、程序、方法;保证让所有符合资格的员工有公平竞争的机会;提高员工对晋升决策的参与程度,客观公正地作出正确的晋升决策。 第六条 管理人员晋升具体资格要求: (一)科员晋升: 1.三级科员岗位工资档别晋升按以下办理: (1)岗位档别3档的三级科员任职满5年,或连续工龄满5年,可晋升到岗位档别4档的三级科员; (2)岗位档别4档的三级科员任职满5年,或连续工龄满10年,可晋升到岗位档别5档的三级科员;
(3)岗位档别5档的三级科员任职满5年,或连续工龄满15年,可晋升到岗位档别6档的三级科员。 2.三级科员晋升二级、一级科员,一般应具备员级专业技术职务任职资格,且晋升后其新职位的工作内容、职责及岗位标准须有变化: (1)无专业技术职务任职资格的三级科员任职满3年,具有晋升二级科员资格; (2)无专业技术职务任职资格的二级科员任职满3年,具有晋升一级科员资格; (3)二级科员晋升到一级科员编制岗位,无专业技术职务任职资格,而且晋升前后岗位工作内容无变化的,则须任二级科员满10年,才有晋升资格。 3.具备员级专业技术职务任职资格并聘任的专业技术人员,需转到管理岗位的,可聘任一级科员。 4.一级科员连续3年考核被确定合格以上等次的,具有晋升三级主办科员的资格。 (二)主办科员晋升: 1.主办科员一至三级原则上应具备助理级及以上专业技术职务任职资格,连续4年考核被确定合格以上等次的,才具有晋升职务的资格;连续2年考核被确定优秀等次的,具有优先晋升职务的资格; 2.员级或无技术职务任职资格的,二级主办科员晋升到一级主办科员编制岗位,须任二级主办科员满15年,才有晋升资格; 3.根据需要,考核合格以上等次的二级主办科员,可随时聘任为股职建制单位正职(与一级主办科员相当的职务)等; 4.具备助理级专业技术职务任职资格并聘任的专业技术岗位人员,需转到管理岗位的,一般可聘任二级主办科员;但工作能力一般的,或岗位编制的限制,亦可聘任三级主办科员及以下职位。 (三)高级科员、主任科员晋升: 1.高级科员须具备高级专业技术职务任职资格,主任科员一至二级必须具备中级及以上专业技术职务任职资格;连续3年考核被确定合格以上等次的,才具有晋升职务的资格;连续2年考核被确定优秀等次的,具有优先晋升职务的资格; 2.考核合格的一级主任科员,具有晋升科室副职的资格; 3.具备中级专业技术职务任职资格并聘任的专业技术岗位人员,需转到管理岗位的,考核优秀的,具有一级主任科员任职资格;考核合格等次的,可聘任二级主任科员;工作能力一般的,或岗位编制的限制,亦可聘任为主办科员; 4.具备高级专业技术职务任职资格并聘任的专业技术岗位人员,需转到管理岗位的,考核合格以上等次的,具有高级科员任职资格;工作能力一般的,或岗位编制的限制,亦可聘任为一级主任科员及以下职位。 (四)科室正副职及相当职务人员晋升: 1.科室正副职及相当职务人员连续5年考核被确定合格以上等次的,具有晋升职务的资格;连续3年考核被确定优秀等次的,具有优先晋升职务的资格; 2.中级专业技术岗位人员,考核优秀的,具有科室副职任职资格。 (五)部门正副职及相当职务人员晋升:
1.高级专业技术岗位人员,考核合格以上等次的,具有科室正职及相当职位任职资格;高级专业技术人员任职满3年,考核符合要求的,具有部门副职或相当职位的任职资格; 2.中层管理人员晋升按《某集团高中级管理人员管理办法》办理。 (六)有资质要求的职位(如项目经理)晋升,应具备相应的资质;财务主管应从具有会计师任职资格的人员中聘任,至少应具备助理会计师任职资格。 (七)员工职位晋升后工资待遇的处理: 1.根据工作需要和不拘一格选拔使用人才,确实必要时,组织可破格提升员工的职位,员工职位破格晋升后,原则上按新担任的职位享受工资待遇;若新职位对应岗位工资档别超过晋升前2档者,自晋升之日起2年内按不超过晋升前2档享受岗位等级工资待遇,新职位满2年后,可按新职位对应岗位工资档别享受待遇; 2.对于取得专业技术职务任职资格并聘任,同时晋升(聘任)到工资档别与专业技术职务对应的管理岗位的员工,按新担任的职位享受工资待遇。 第七条 专业技术人员的晋升: (一)正规全日制院校毕业生见习期满,人事部门对其德、勤、能、绩全面考核,合格者确认相应专业技术职务任职资格后,按岗位需要,可聘任相应专业技术职务或相应的初级管理职位: 1.中专毕业,见习一年期满,可聘为“员级”;或考核优秀的,聘为一级科员,考核合格的聘为二级科员; 2.大专毕业,见习一年期满,可聘为“员级”,再从事专业技术工作两年,可聘为“助师级”;或大专毕业见习期满,可聘为一级科员; 3.大学本科毕业,见习一年期满,可聘为“助师级”;或考核优秀的,聘任二级主办科员;但工作能力一般的,或岗位编制的限制,亦可聘任三级主办科员及以下职位; 4.硕士学位获得者,可聘为“助师级”,从事专业技术工作三年,可聘为中级职务; 5.博士学位获得者,可聘为中级职务。 (二)企业按照因事设岗、精简高效、结构合理、群体优化的原则,设置专业技术工作岗位;并从符合相应任职条件的专业技术人员中,依据专业技术人员履行岗位工作能力、工作态度及工作业绩,择优晋升(聘任)。 (三)专业技术人员考核被确定为合格以上等次的,才具有续聘或晋升的资格。 第八条 工人职业技能等级的晋升与聘用: (一)根据生产(工作)实际需要,合理设置各档次工人比例,按设岗择优晋升(聘用),坚持逐级晋升的原则,个别特别优秀的,可破格晋升,但从严掌握破格条件。 (二)考核被确定为合格以上等次的,才具有续聘或晋升的资格。考核被确定为优秀等次的:初级工具有优先聘用中级工资格;中级工具有优先聘用高级工资格。连续2年考核被确定为优秀等次的高级工,具有聘任技师的优先资格;连续2年考核被确定为优秀等次的技师,具有聘任高级技师的优先资格。
(三)从事工人工作的正规全日制院校中专毕业生,见习一年期满,可聘用为高级工,并享受高级工技术等级津贴;自任高级工起2年内应取得相应职业技能等级,否则取消技术等级津贴。 第九条 晋升(聘用)工作要求: (一)各级管理者、尤其是人事部门对员工职位晋升工作,要高度重视、非常慎重,一定要从确保组织目标顺利实现出发,应当首先晋升工作能力强的员工,破除晋升论资排辈,不拘一格选拔人才。 (二)严格按照晋升的标准、程序和有效的考核结果来筛选候选人,防止以领导者的个人好恶或主观印象左右员工职位晋升决策。 (三)坚决防止将晋升等同于奖励的错误做法。员工虽然过去工作业绩突出,但不具备晋升到某一职位所需要的工作能力,坚决不能晋升。 第十条 企业组织中,越高的职位数目越少,员工晋升的机会总是有限的,许多员工的晋升需求难以得到满足,因此,各级管理者、人事部门力求做到晋升决策合理,同时应该与那些想晋升却未获晋升的员工加强沟通,做好思想工作,尽量减少可能带来的负面影响,并采取以下途径来激励员工。 (一)采用双重职业途径,即建立管理人员和专业技术人员平行的职业发展体系。集团公司建立的岗位等级工资制度,已为管理人员、专业技术人员、工人分别提供单独的薪酬结构,使专业技术水平高的技术人员不必进入管理层,也可享受相应的工资报酬。组织原则上不将希望终身从事技术工作、对管理工作兴趣不大的员工强行提拔到管理岗位上。 (二)采用职位轮换。让员工在同一岗位等级的不同职位工作中获得多方面的工作经验,学习和施展多种技能,提高员工的工作满意度。 (三)采用考核奖励。建立并完善考核奖励机制,按员工贡献大小,适当拉开差距,充分发挥考核奖励的激励作用。 第十一条 本规定适用集团公司本部、指挥部(项目部)中层及以下全体员工。
集团公司各单位结合本单位实际,参照本规定执行。