第一篇：集团采购部岗位职责
XX集团采购物流中心及分公司采购部岗位职责
XX集团采购管理中心岗位职责
◎ 采购管理中心总监岗位职责 直属部门：集团公司 直属上级：总经理
适用范围：采购管理中心总监
1. 在总经理的领导授权下，直接负责采购管理中心的各项工作，并行使采购总监的职权 2. 在集团公司总体经营策略指导下，制定符合当地市场的采购政策、供应商政策、价格政策等各项经营管理政策;
3. 在遵循集团公司总体经营战略下，领导采购管理中心达成集团公司的目标要求; 4. 负责逐步的完善采购管理制度;
5. 保持集团采购管理中心与其他子公司的密切沟通与配合; 6. 给予采购管理人员相应的培训。
◎ 采购管理中心经理岗位职责 直属部门：采购管理中心 直属上级：采购管理中心总监 适用范围：采购管理中心经理
1. 督导各子公司执行采购管理中心制定的各项经营管理政策和措施的实施; 2.协调各子公司采购部经理的工作并予以指导;
3.
负责各项费用支出核准，各项费用预算审定和报批落实; 4.
负责监督及检查各采购部门执行采购制度的情况;
5.
负责采购员工的考核工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等; 6.
负责定期给予采购人员相应的培训; 7.负责采购管理中心的日常管理工作。
◎ 采购管理专员岗位职责 直属部门：采购管理中心 直属上级：采购管理中心经理 适用范围：采购专员
1. 负责集团化采购项目的计划编制并实施采购;
2. 负责市场价格、技术信息的搜集、分析、汇总及考察评估供应商信息; 3. 协助采购经理进行日常行政管理工作,汇编采购统计资料; 4. 负责大宗采购项目计划的编制并实施采购; 5. 负责集团公司的内部采购计划的完成; 6. 负责对采购人员进行专业知识的培训指导。
◎ 采购部经理岗位职责 直属部门：子公司采购部
直属上级：子公司总经理、采购管理中心经理 适用范围：各子公司采购经理
1. 决定与供应商的合作方式、审核与供应商的交易条件是否有利于公司营运; 2. 负责推进采购管理中心各种政策的推进和监督; 3. 参与重点供应商的采购活动，为公司争取最大利益; 4. 在采购员需要支援时予以支援;
5. 负责本部门工作计划的制订及组织实施和督导管理; 6. 负责部门的全面工作，保证日常工作的正常运作。 7. 负责执行采购总监的工作计划; 8. 负责采购人员的业务培训和管理。
◎ 采购员岗位职责
直属部门：子公司采购部 直属上级：采购部经理 适用范围：各子公司采购员 1. 采购部采购政策的执行;
2. 及时有效的完成运营部门提报的采购计划;
3. 采购作业的执行。如：询价比价、议价、交易条件协商、配送方式等; 4. 合作供应商的开发与筛选; 5. 决定厂商业务合作的方式;
6. 对采购的商品和供应商进行分类建档登记(供应商基础资料表)等 7. 关注市场变化，收集市场信息。为公司的经营活动提供数据依据等等。
◎ 库管员岗位职责
直属部门：子公司财务部 直属上级：子公司财务部经理 适用范围：各子公司库管员
1. 严格按规定提报采购计划，保证不缺货;
2. 严格按照验收程序检验、接收供应商或采购员的货物; 3. 严格按照出库流程，进行出库作业;
4. 负责保证库内物品的安全(防火、防盗、防潮、防虫鼠害等); 5.负责整理库房的物品，按划分的区域存放物品;
6.库房内设备的合理使用和维护保养(地磅、电脑、打印机、层架等); 7.负责库房内的卫生清洁工作;
8.负责库房单据的流转、整理、分类、保存、归档。
第二篇：中建通建设集团 采购计划专管岗位工作说明书
一、岗位标识信息岗位名称：采购计划专管隶属部门： 采购部 岗位编码： 直接上级： 采购部经理 工资等级： 直接下级： 无可轮换岗位：无 分析日期：
二、岗位工作概述负责主要原材料的采购计划，中建通建设集团采购计划专管岗位工作说明书。三 工作职责与任务
(一)主要原材料的采购计划 1.建立计算机管理程序; 2.收集数据：客户订单数据、仓库库存数据，采购在途数量及采购周期; 3.数据分析; 4.派生出采购清单或原材料替代单。
(二)完成上级委派的其他任务
四、工作绩效标准
(一)根据实际情况订购主要原材料，确保生产的连续性;
(二)保持合理金额的库存，无不合理积压。
五、岗位工作关系
(一)内部关系 1.所受监督：在生产原材料订购方面，接受采购部经理的指示和监督; 2.所施监督：在原材料及备件的入库输机方面，监督仓库管理员，在客户订单数据输机方面，监督发货专管。在采购在途量及采购周期方面，监督采购工程师; 3.合作关系：在原材料替代方面与生产计划员发生合作关系。
(二)外部关系一般不与公司外部机构或人员发生工作联系，工作计划《中建通建设集团采购计划专管岗位工作说明书》。
六、岗位工作权限对订购数量、交货期具有决定权。
七、岗位工作时间在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点。
八、岗位工作环境室内工作;温度、湿度适宜;无噪音、粉尘等污染;照明条件良好，一般无相关职业病发生。
九、知识及教育水平要求
(一)中专以上学历，计算机专业;
(二)可以编辑简单的计算机程序;
(三)计算机基础知识及常用软件知识;
(四)基本英语知识。
十、岗位技能要求
(一)熟练提取数据库信息;
(二)了解4种原材料的基本特性;
(三)较强的数据分析能力;
(四)较强的计划安排能力;
(五)较强的材料采购需求洞察力和预见力;
(六)较强的人际沟通能力。十
一、工作经验要求无特殊工作经验要求，有经验者更佳。十
二、其他素质要求任职者需具有健康的体魄和充沛的精力，高度强烈的责任心与开拓进取精神，一般无特殊性别与年龄要求。
来源：http://blog.sina.com.cn/s/blog_6246ea0f0100q9bz.html
第三篇：保利地产完善采购流程管理集团采购规模效应11481478（推荐）
保利地产：完善采购流程管理 集团采购规模效应凸显
近两年保利地产的表现尤其抢眼,继去年成功晋级千亿军团后,仍保持强势的扩张势头。大规模的开发与销售额的剧增背后，是保利地产流程化、标准化、信息化的高效管控。尤其在降本增效的环节，保利更是将集团采购流程不断优化。
集团采购对节约项目成本与工程造价效果明显。进行集团采购相对于单独采购可节约成本15～20%。将大宗材料、设备由集团统一进行采购，能预防腐败产生及暗箱操作，提高公司规范化管理程度。另外，集团采购可有力弥补部分子公司成本、技术力量不强的缺陷，提高材料采购效率与产品质量。
保利地产自2008年初开始成立了集团采购部(后改为成本控制部)，专门负责对大宗材料、设备等进行集团采购工作，同时公司组织监察部全程配合监督集团采购工作的开展。 目前，保利已经形成了成熟的集团采购流程与方式，并制定了《集团采购管理规定》。集团采购在工程施工过程中真正起到节约成本、提高管理效能、保证产品质量的目的。通过制度的完善、有效的监控，推动集团采购的不断完善及发展。
1立项阶段
进行各公司大宗材料使用情况调研。通过经验积累及数据分析，找出各公司各项目普遍通用的可纳入集团采购的材料设备。
深入进行市场调研，充分了解目前市场上各种材料、设备品牌的特性，多方寻找合格供方资源。与材料设备供应方初步洽谈，了解产品技术特性与价格。
2招投标实施阶段
公司技术部门确定技术标准。
对拟招投标的生产厂商进行实地考察，进行全面评估。划分产品档次，制订可行的招标实施方案，向意向供方发放招标文件。
各供应商旗下的产品系列较多，各种产品的价格差异较大，给价格比 较分析造成困难，因此需要划分出多种产品档次分类招标。
严格按公司的招投标流程，遵照“先评技术标，技术标合格后再评经济标”的原则，技术标通过公司技术部门评审合格的单位，再由公司的招投标小组进行经济标现场开标。为了获取更低的价格，一般都采取多次开经济标、反复议标的方式。
通过对开标价格与以往使用价格及市场价格的对比分析，按最低价中标的原则，确定中标单位。并拟定中标报告、中标呈批件报公司领导审批。
为了引进竞争，确保质量，每种材料、设备原则上选定不少于两家集团采购供方以备各子公司选择采购。 如果同中标供应商签订战略合作协议，同时编制集团采购使用说明，各单位及子公司均按统一采购价及合同条款执行各公司可根据项目档次、定位等从两个品牌的各系列产品内选用。
3使用阶段
与中标供应商确定1～2名集团采购专职联系人，采取“集团对集团”模式，负责跟踪协调集团采购使用过程中发生的问题，听取各公司使用情况的反馈，纠正行为偏差，确保问题在第一时间内解决，保证集团采购的顺利实施。
对集团采购的中标单位的工作情况进行定期化评估，并制定了相关的评估制度及相应奖罚措施。建立了清退机制，对于产品质量、服务等未满足预期，并不能够按时整改的供方，予以及时清退，系统内不再选用该单位产品。
制作 “集团采购月报”及“集团采购季报”呈公司领导审阅，并在每年的年中及年底形成分析总结报告;整理完成“集团采购资料汇编”并不断完善，建立“集团采购材料样板展示厅”，对集团采购的产品进行实物展示。
针对集团采购进行效能监察项目立项，成立集团采购效能监察项目检查组。对集团采购各项制度、流程进行审定、把关。按照《中央企业效能监察暂行办法》中合法性、合规性、合理性、时限性的标准要求，项目组对《集团采购管理规定初稿》、内部操作流程等进行了全面审核、把关，并在与经办部门积极沟通过程中，形成了较为完善、合理的各项制度、流程规范。
保利地产集团采购的规范化、精细化发展，推动公司的标准化进程，有效控制成本的同时进一步提升产品质量。公司在继续巩固原有战略合作伙伴的同时，将更多门类的材料设备列入战略采购。而且对于合作伙伴的考核更加细致，根据集团需要，完成材料设备续签或重新招标工作。
第四篇：浅析海尔集团采购管理
华东交通大学理工学院物流管理课程设计论文
浅析海尔集团采购管理
姓 名
院 系 机电分院 专 业 物流管理 年 级 2010 级 学 号
指导教师 完成日期 2012年6月8日
浅析海尔集团的采购管理
摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限;在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP;在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。
关键字：采购管理 组织结构 采购流程 供应商
Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise. The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions; introduces advanced management concept ERP; In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on. Key words: Purchasing management
Organizational structure Purchasing process
Supplier
目
录
一、海尔集团概况 ................................................... 1
二、 海尔物流 ....................................................... 1
三、 海尔公司的采购体系 ............................................. 2 (一)供应商关系的管理 ........................................... 2 (二)采购成本控制 ............................................... 2 (三)建立现代物流体系 ........................................... 2
四、海尔集团的传统采购管理的弊端 ................................... 3
五、 海尔集团的采购管理管理创新 ..................................... 3 (一)海尔采购流程改革的主要特点 ................................. 4 (二)海尔的供应商管理 ........................................... 4 参考文献 ........................................................... 5
浅析海尔集团采购管理
采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一，科学的采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。
一、海尔集团概况
海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
二、海尔物流
海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标;海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等
1
殊荣。
三、海尔公司的采购体系
海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
(一)供应商关系的管理
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD( Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
(二)成本控制
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
与胜利油田相似，由于企业内部(尤其是大集团企业内部)采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。
(三)建立现代物流体系
据调查显示：海尔在连续16年保持80%的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化„„
2
四、海尔集团的传统采购管理的弊端
在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。
传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。
五、海尔集团的采购管理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。
改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商
二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略
3
合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。
(一)海尔采购流程改革主要特点
1、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。同时，质量和交货期也能得到保证，使得采购物料直接进入海尔制造部门，简化了许多不增值的采购工作流程。
2、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。
3、信息共享、降低风险
(二)海尔的供应商管理
供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
1、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;
2、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本;
3、长期的信任合作取代短期的合同;
4、比较多的信息交流。
供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施供应商管理是很重要的。
科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。
4
参考文献
[1]张浩，《采购管理与库存控制》，北京大学出版社，2010年2月第一版. [2]高林玉、郑一群，《采购实战精要》，中国经济出版社，2005年第一版. [3]忠复台，《企业采购操作规范》，中国经济出版社，2003年第一版. [4]沈晓静、谭广奎、唐长虹，《采购管理》，中国物资出版社，2003年. [5]肯尼斯.莱桑斯，《采购与供应链管理》，电子工业出版社，2009年. [6]鞠颂东、徐杰，《采购管理》，机械工业出版社，2005年9月第一版. [7]甘华鸣、解新艳，《哈佛商学院MBA课程—采购》，中国国际广播出版社，2002年8月第三版.
第五篇：浅析海尔集团的采购管理
摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限;在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP;在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。
关键字：采购管理
组织结构
采购流程
供应商
采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。
一、海尔集团概况
海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
二、海尔公司的采购体系
海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
(一)供应商关系的管理
对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
(二)成本控制
1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。与胜利油田相似，由于企业内部(尤其是大集团企业内部)采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。
三、海尔集团的传统采购管理的弊端
在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。
传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。
四、海尔集团的采购管理创新
2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。
1、海尔采购流程改革主要特点
①、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。
②、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。
③、信息共享、降低风险
2、海尔的供应商管理
供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
①、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;
②、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本;
③、长期的信任合作取代短期的合同;
④、比较多的信息交流。
总之科学有效的采购才能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。
参考文献
[1]张浩，《采购管理与库存控制》，北京大学出版社，2010年2月第一版. [2]高林玉、郑一群，《采购实战精要》，中国经济出版社，2005年第一版. [3]忠复台，《企业采购操作规范》，中国经济出版社，2003年第一版. [4]沈晓静、谭广奎、唐长虹，《采购管理》，中国物资出版社，2003年. [5]肯尼斯.莱桑斯，《采购与供应链管理》，电子工业出版社，2009年.