第一篇：两化融合辅导合同模板
两化融合
四川省经济和信息化委员会 四川省财政厅
关于组织申报2014省级财政创新驱动发展专项资金项目(信息化与工业化
融合专项)的通知
川经信信息化〔2014〕157号
各市(州)经济和信息化委、财政局，各扩权试点县(市)工业经济主管部门、财政局：
为积极做好2014省级财政创新驱动发展专项资金项目(信息化与工业化融合专项)安排计划工作，根据有关规定，请组织报送2014省级财政创新驱动发展专项资金项目(信息化与工业化专项)。现将有关事项通知如下。
一、申报条件
(一)项目内容须符合本项目指南。
(二)在四川省行政区划范围内登记注册并纳税，具有独立法人资格的企业或单位。
(三)企业管理规范，有健全的财务管理制度，会计信用和纳税信用良好。
(四)具备实施项目所需的技术、资金、人力资源等条件。
(五)备案(审批、核准)、环评等项目建设前期手续完备。
(六)申报单位近两年未发生较大安全生产事故和环境污染事故。
(七)已获得省级财政资金支持的同一项目，不再纳入专项资金支持范围。
(八)项目实施周期原则上不超过2年。
二、申报范围
见附件。
三、申报程序
(一)项目申报采取网上申报和纸质文件上报相结合的方式。网上申报平台链接地址：http://
省财政厅联系人：
龙广领028-86725527
附件：2014四川省级财政创新驱动发展专项资金支持项目(信息化与工业化融合专项)指南
四川省经济和信息化委员会 四川省财政厅
2014年5月30日
附件
2014四川省级财政创新驱动发展专项资金(信息化与工业化融合专项)支持项目指南
2014创新驱动发展专项资金(信息化与工业化融合专项)支持的项目，主要是针对制造业企业个体信息化建设需要和信息化公共服务平台建设项目，优先选择具有推动工业发展方式转变、在行业中具有典型意义和示范作用的建设项目，引导企业逐级升级，促进企业创新能力、劳动生产率、产品质量等核心竞争力整体提高。
一、支持原则
(一)项目必须符合《四川省“十二五”信息化发展规划》和《四川省落实信息化和工业化深度融合创新推进专项行动实施方案》，符合相关产业发展政策。项目的内容重点是信息技术在工业领域的融合应用，促进工业转型升级。
(二)重点围绕信息技术促进先进产品研发、工业生产控制、节能减排等方面，以及信息技术集成应用、新一代信息技术(物联网、云计算等)的创新应用。
(三)项目要突出重要领域、核心技术自主知识产权的研究和应用，突出产业链重要环节、空白环节的创新发展。
(四)对于扩大生产规模、大量购买生产装备改造生产线等类型项目，不在创新驱动发展(两化融合)项目支持范围。
二、支持方式
采用专项补助、贷款贴息、以奖代补三种方式。一个项目只能申请一种支持方式。
三、支持的项目单位类型
申报主体主要是已经具有一定企业信息化建设和应用基础的制造业企业。其中，“推动数字园区建设，提高产业园区信息化水平”项目的申报主体应为园区投资管理单位;“推动行业典型建设方案，发挥前沿指导作用”项目的申报主体可为研、产、用单位或联合体。
四、支持的项目方向
以传统产业改造升级为主要方向，运用现代信息技术的技术渗透和创新驱动能力，重点在仪器仪表、工程机械、数控装备、石化和纺织行业等方面整体提升的两化融合项目建设。
(一)推动制造业信息化，促进产业创新升级。
1. 信息技术提升工业设计水平。围绕提高仪器仪表、工程机械、数控装备的研发创新能力，支持企业建立基于三维模型的计算机辅助设计、计算机辅助工程、计算机辅助工艺计划、产品数据管理等数字化设计系统，实现各个研发设计环节信息技术综合集成应用。创新跨企业、跨地域产业链动态协同研发设计模式，较大幅度缩短产品的整体研制设计周期，降低产品开发成本，提高个性化产品开发能力，提高主制造商与供应商之间的协调和迭代效率。
2. 信息技术促进生产过程控制的自动化、数字化。实现产品全生命周期管理、生产过程自动化、数字化制造流程管理、集散控制系统及各系统综合集成应用，推动信息共享、系统整合和业务协同，推动石化、纺织行业生产用传统机械装备的数控化改进，实现设计、制造、测试全流程的信息化、生产过程控制的智能化、装备制造的数字化，全面提升企业的竞争力。
3. 信息技术促进工业产品智能化。支持信息技术在工业产品中的物化应用，推动信息技术在重点产品的渗透融合，推动仪器仪表、工程机械、数控装备等产品数字化、智能化，提高产品科技含量和附加值，推动工业产品向价值链高端跨越。
(二)推动信息化能源管控，促进节能减排。
利用信息化手段完善能效监测、能效评估和节能管理。支持石化、纺织等传统行业企业利用计算机技术、物联网技术建立能源综合管控系统，实现对企业用水、电、煤、油、气等的在线实时数据采集、处理和能耗综合分析，并可进行在线调度、精确控制，推动能源资源的集约利用，促进节能减排。
(三)推动工业云平台建设，创新两化融合集成服务模式。
支持行业大型企业将自身已经建成的信息化集成应用平台转化为行业云服务平台，面向行业其它企业提供研发设计、数据管理、协同营销、工程服务等新型集成服务和采购销、财务、生产计划、过程管理等生产资源管理服务。支持具有一定工业云建设和应用基础的第三方机构围绕上述应用提供服务，但必须有大量企业租用或意向性租用该平台提供的云服务内容(需提供已签订的合同或协议)。仅为本企业提供服务的云平台建设项目不在此范围。
(四)推动数字园区建设，提高产业园区信息化水平。
支持为产业园区内企业提供经营管理、交通物流、检验测试、运行分析等为主的数字园区公共信息化综合服务平台建设，能够提升园区服务能力和区内企业整体信息化水平。园区单项信息化应用建设不予支持。该方向在全省优选1-3个项目作为典型示范提供支持。
(五)推动行业典型解决方案，发挥前沿指导作用。
围绕电子信息、装备制造、能源电力、油气化工、钒钛钢铁、饮料食品、现代中药、航空航天、汽车制造、生物工程以及新材料等主要产业，通过对国内外相关领域两化融合建设和应用体系的研究和比较，结合产业和信息技术发展趋势，总结推出“四川省两化融合可推广行业典型解决方案”。该方向在全省优选1个项目提供支持。
(六)推动物联网技术应用，促进社会发展。
支持物联网技术在生产制造业中的物化应用。对采用物联网技术在智慧城市、智能家居、旅游方面已部署的实际应用，在全省各优选1-2个项目作为典型示范提供支持。
第二篇：两化融合
制约本企业信息化和两化融合的主要因素：
1.行业标准滞后，两化融合规范程度不足。本企业有自身的特点和面临的问题，在开展信息化工作的时候难以形成统一的标准。
2.本企业属于劳动密集性企业，相当一部分员工缺乏对信息技术的掌握。
3.制造环节信息技术应用水平低，信息化与应用脱节。企业的生产方式普遍落后，企业缺乏条件发展生产制造环节的信息化，使得制造环节两化融合水平成为机床企业提高生产效率和产品质量的瓶颈。
4. 缺乏适应机床行业需求的信息系统。信息系统是企业两化融合建设的基础，目前市场上缺乏较为适合机床企业的信息系统，使得两化融合工作往往事倍功半，难以达到预期目标。
5. 信息化建设在区域性上发展不平衡，在经济发达地区的企业整体信息化建设水平明显要领先于不发达地区的企业。
6.为了保证整个信息系统稳定、可靠和永续运行，为业务部门提供优质的信息服务，需要花费大量的时间和资金来建设和维护信息管理，给企业带来了运营负担。 推动企业信息化及两化融合的建议：
1. 提升信息化战略地位并在资金和人力上加大投入力度，提高生产制造环节和工艺环节的信息化水平、推进流程改革与重组，重视最终产品的信息化。
2.建立两化融合标准体系、重视专业人才培养等一系列举措的推行，加快两化融合的建设步伐。
3.设立专项基金，充分发挥技术改造专项资金等的引导和带动作用;加大金融支持力度，搭建多种形式的科技金融合作平台，鼓励各类金融机构和民间资金参与高档数控机床尤其是数控系统的科技开发;发展信息化建设配套体系，引导并支持发展一批面向机床行业的中介服务公司为机床企业开展咨询、策划及系统开发等业务，协助企业更加规范、高效地推进两化融合。
第三篇：两化融合
四川省经济和信息化委员会 四川省财政厅
关于组织申报2014年度省级财政创新驱动发展专项资金项目(信息化与工业化
融合专项)的通知
川经信信息化〔2014〕157号
各市(州)经济和信息化委、财政局，各扩权试点县(市)工业经济主管部门、财政局：
为积极做好2014年度省级财政创新驱动发展专项资金项目(信息化与工业化融合专项)安排计划工作，根据有关规定，请组织报送2014年度省级财政创新驱动发展专项资金项目(信息化与工业化专项)。现将有关事项通知如下。
一、申报条件
(一)项目内容须符合本年度项目指南。
(二)在四川省行政区划范围内登记注册并纳税，具有独立法人资格的企业或单位。
(三)企业管理规范，有健全的财务管理制度，会计信用和纳税信用良好。
(四)具备实施项目所需的技术、资金、人力资源等条件。
(五)备案(审批、核准)、环评等项目建设前期手续完备。
(六)申报单位近两年未发生较大安全生产事故和环境污染事故。
(七)已获得省级财政资金支持的同一项目，不再纳入专项资金支持范围。
(八)项目实施周期原则上不超过2年。
二、申报范围
见附件。
三、申报程序
(一)项目申报采取网上申报和纸质文件上报相结合的方式。网上申报平台链接地址：http://
省财政厅联系人：
龙广领028-86725527
附件：2014年度四川省级财政创新驱动发展专项资金支持项目(信息化与工业化融合专项)指南
四川省经济和信息化委员会 四川省财政厅
2014年5月30日
附件
2014年度四川省级财政创新驱动发展专项资金(信息化与工业化融合专项)支持项目指南
2014年度创新驱动发展专项资金(信息化与工业化融合专项)支持的项目，主要是针对制造业企业个体信息化建设需要和信息化公共服务平台建设项目，优先选择具有推动工业发展方式转变、在行业中具有典型意义和示范作用的建设项目，引导企业逐级升级，促进企业创新能力、劳动生产率、产品质量等核心竞争力整体提高。
一、支持原则
(一)项目必须符合《四川省“十二五”信息化发展规划》和《四川省落实信息化和工业化深度融合创新推进专项行动实施方案》，符合相关产业发展政策。项目的内容重点是信息技术在工业领域的融合应用，促进工业转型升级。
(二)重点围绕信息技术促进先进产品研发、工业生产控制、节能减排等方面，以及信息技术集成应用、新一代信息技术(物联网、云计算等)的创新应用。
(三)项目要突出重要领域、核心技术自主知识产权的研究和应用，突出产业链重要环节、空白环节的创新发展。
(四)对于扩大生产规模、大量购买生产装备改造生产线等类型项目，不在创新驱动发展(两化融合)项目支持范围。
二、支持方式
采用专项补助、贷款贴息、以奖代补三种方式。一个项目只能申请一种支持方式。
三、支持的项目单位类型
申报主体主要是已经具有一定企业信息化建设和应用基础的制造业企业。其中，“推动数字园区建设，提高产业园区信息化水平”项目的申报主体应为园区投资管理单位;“推动行业典型建设方案，发挥前沿指导作用”项目的申报主体可为研、产、用单位或联合体。
四、支持的项目方向
以传统产业改造升级为主要方向，运用现代信息技术的技术渗透和创新驱动能力，重点在仪器仪表、工程机械、数控装备、石化和纺织行业等方面整体提升的两化融合项目建设。
(一)推动制造业信息化，促进产业创新升级。
1. 信息技术提升工业设计水平。围绕提高仪器仪表、工程机械、数控装备的研发创新能力，支持企业建立基于三维模型的计算机辅助设计、计算机辅助工程、计算机辅助工艺计划、产品数据管理等数字化设计系统，实现各个研发设计环节信息技术综合集成应用。创新跨企业、跨地域产业链动态协同研发设计模式，较大幅度缩短产品的整体研制设计周期，降低产品开发成本，提高个性化产品开发能力，提高主制造商与供应商之间的协调和迭代效率。
2. 信息技术促进生产过程控制的自动化、数字化。实现产品全生命周期管理、生产过程自动化、数字化制造流程管理、集散控制系统及各系统综合集成应用，推动信息共享、系统整合和业务协同，推动石化、纺织行业生产用传统机械装备的数控化改进，实现设计、制造、测试全流程的信息化、生产过程控制的智能化、装备制造的数字化，全面提升企业的竞争力。
3. 信息技术促进工业产品智能化。支持信息技术在工业产品中的物化应用，推动信息技术在重点产品的渗透融合，推动仪器仪表、工程机械、数控装备等产品数字化、智能化，提高产品科技含量和附加值，推动工业产品向价值链高端跨越。
(二)推动信息化能源管控，促进节能减排。
利用信息化手段完善能效监测、能效评估和节能管理。支持石化、纺织等传统行业企业利用计算机技术、物联网技术建立能源综合管控系统，实现对企业用水、电、煤、油、气等的在线实时数据采集、处理和能耗综合分析，并可进行在线调度、精确控制，推动能源资源的集约利用，促进节能减排。
(三)推动工业云平台建设，创新两化融合集成服务模式。
支持行业大型企业将自身已经建成的信息化集成应用平台转化为行业云服务平台，面向行业其它企业提供研发设计、数据管理、协同营销、工程服务等新型集成服务和采购销、财务、生产计划、过程管理等生产资源管理服务。支持具有一定工业云建设和应用基础的第三方机构围绕上述应用提供服务，但必须有大量企业租用或意向性租用该平台提供的云服务内容(需提供已签订的合同或协议)。仅为本企业提供服务的云平台建设项目不在此范围。
(四)推动数字园区建设，提高产业园区信息化水平。
支持为产业园区内企业提供经营管理、交通物流、检验测试、运行分析等为主的数字园区公共信息化综合服务平台建设，能够提升园区服务能力和区内企业整体信息化水平。园区单项信息化应用建设不予支持。该方向在全省优选1-3个项目作为典型示范提供支持。
(五)推动行业典型解决方案，发挥前沿指导作用。
围绕电子信息、装备制造、能源电力、油气化工、钒钛钢铁、饮料食品、现代中药、航空航天、汽车制造、生物工程以及新材料等主要产业，通过对国内外相关领域两化融合建设和应用体系的研究和比较，结合产业和信息技术发展趋势，总结推出“四川省两化融合可推广行业典型解决方案”。该方向在全省优选1个项目提供支持。
(六)推动物联网技术应用，促进社会发展。
支持物联网技术在生产制造业中的物化应用。对采用物联网技术在智慧城市、智能家居、旅游方面已部署的实际应用，在全省各优选1-2个项目作为典型示范提供支持。
第四篇：两化融合企业总结
两化融合建设总结
作为促进新型工业化企业升级转型的创新途径，两化融合最终的践行者是企业。如何更好地推进两化融合，对工程机械行业企业持续、健康、快速发展至关重要。由于受多品种、小批量和复杂产品结构的离散制造特征、市场竞争不规范、管理基础薄弱和比较粗放等因素的影响，工程机械行业企业的两化融合水平普遍较低，总体仍处于从单项覆盖到集成提升的过渡阶段，信息化应用深度与广度不够、生产过程自动化水平较低、不同规模企业间信息化水平参差不齐、企业信息化缺乏统一规范标准等问题均有待解决。
1.两化融合目标
两化融合的最终目的是为了促进公司产业转型与升级，在制定两化融合目标时需要充分考虑公司外部发展环境和内部战略规划。为了充分遵循工程机械行业特点和两化融合基本原则，提出了两化融合战略目标：利用信息化技术改进公司产品研发、产品设计、工艺设计、生产管理、产品检测、市场供销和售后服务等产品全生命周期各环节，淘汰落后生产能力，提升公司核心自主创新能力，支撑公司全球化战略落地，发展工程机械现代产业体系，实现公司可持续发展，振兴中国工程机械行业。
2.两化融合实施路线与成果
针对中联重科集团型制造企业的特点，在两化融合实施规划时提出了集团和事业部两个层面的实施思路。其中，集团层面以集团管控为核心，通过办公自动化、财务业务一体化、内控风险管控等管理信息系统以及商业智能平台为主要建设对象，提高办公效率、实现全集团有效监控;事业部层面以产品为核心，通过产品研发、供应商管理、产品制造、产品销售、物流及售后等产品全生命周期管理信息系统为主要建设对象，以提高产品设计效率、缩短产品生产周期、提高产品售后服务质量。
2008年，公司对两化融合工作进行了系统、全面的整体规划，按照“统一规划，分步实施”的总体实施策略，制定了分阶段的两化融合可实施路线。其中，两化融合布局阶段持续时间从2009年到2010年，重点完成了数字化研发制造协同集成创新平台的搭建，建设重心为生产设备数字化、园区主干网络建设、OA、ERP和PLM等集团设计、生产、办公基础管理信息系统;两化融合集成阶段持续时间从201 1年至2012年，围绕ERP为核心，两化融合工作延伸至供应链、物流、销售、服务、运营、内控等企业经营管理活动上，建设重心为SRM、MES、EWM、CRM、资金管理、合并报表、信用销售等核心管理信息系统;两化融合创新阶段从2012年至今，以市场、客户为核心，应用移动应用、物联网技术、内存计算等新技术，探索两化融合对业务模式创新的推动能力。
通过合理规划和有序实施，已构建出行业领先的工程机械全产业链信息化业务管理平台，实现了技术融合、产品融合、业务融合与资源融合，取得了在产品全生命周期集成应用、业务模式创新等方面的系列成果。
3.两化融合实施经验
在两化融合的发展历程中，企业两化深度融合阶段的驱动力不仅是“业务需求推动两化融合建设”，还有“两化融合推动业务模式创新”，通过工业化和信息化技术促进企业生产、运营、服务的管理模式创新，实现面向市场和客户的业务流程和生产、经营模式的变革，加速公司从传统生产制造业向高端智能制造服务业的转型升级，完成公司从“企业信息化”向“信息化企业的转变。
企业两化融合是一个不断深化的系统工程。企业应该遵循“建设、深化、优化、创新”的方针，从“业务支撑、业务融合、业务创新”三个层次支撑企业战略的实现，不断深化应用、优化流程、创新模式，加强数据集中管理，实现系统流程与企业内控的高效结合，逐步达成企业管理精细化、研发设计数字化、生产制造精益化、物流供应敏捷化和决策支持智能化。企业两化融合的最终目标是支撑企业管理的创新变革和企业战略的落地，因此两化融合工作开展需以公司核心经营管理理念为指导，遵循企业行业特点和企业自身发展需要，做好合理的规划和实施计划。现阶段，我国工程机械行业正处于从“生产型制造”向“智能化制造”、“服务型制造”的转型升级过程，行业两化融合应以产品信息化、制造智能化和服务物联化应用为突破口，通过两化融合推动企业经营重点从生产向采购、营销、物流、金融、租赁、销售、维修、养护、二手交易、回收拆解等服务环节渗透，促进基于生产的产品经济和基于消费的服务经济的创新融合。
在两化融合的工作过程中，完备的信息标准化体系和完善的信息化梯队建设是企业两化融合成功的关键要素。通过构建数字化研发制造协同集成平台，全面梳理公司数据资源，统一制定了公司信息编码标准。通过建立公司信息门户、数据仓库、SOA架构分别实现了平台间的界面集成、数据集成、业务集成，完成了公司总部对下属企业的集约化管理和产业链各环节之间的横向互通。同时，通过内外部技术培训、关键用户参与、关键业务流程梳理等方式促进业务与技术知识的共享，实现信息化技术人员和业务管理人员的相互学习与融合，打造了一支行业领先的内部两化融合顾问团队。
云端协同：E2OPEN协助联想提升全球供应链运营
2005年，联想成功合并IBM个人事业部，这是联想迈向国际化道路的重大突破。然而联想从一个本土化的公司转变为一个国际化的公司，供应链网络的复杂程度一下子增加了数倍。过去本土化的电话、邮件、传真的沟通方式已无法满足全球化供应链运作的需求，这给联想的采购与供应商管理带来极大的困扰。
首先，联想拥有300家以上的供应商，这些供应商有大有小，IT基础有高有低。另外，这些供应商遍布全球，IT系统的传输协议多种多样。新的系统需要不仅能够满足供应商对信息交互的高低要求，同时能够支持各种系统集成。
其次，联想的产品中很大部分是由ODM代工生产，这些ODM与供应商一样也是全球化的。这样，联想同时面临供应终端与生产终端的全球分布。联想需要根据不同供应商与ODM代工厂的多个物理分厂或分仓库的规模来确定采购批次、订货策略以及送货策略。
再次，面对合纵连横的供应链网络交互，联想的订单处理量将随着终端的数量呈几何倍数增长。新的系统需要确保订单处理过程的绝对准确、便捷和清晰;
最后，在联想的集中采购运作机制下，确保联想与ODM代工厂以及零部件供应商间清晰的财务结算。
联想首先部署了E2open任意端到端的云平台，提供无缝信息共享、流程管理、协同突发事件管理/异常管理。支持企业和合作伙伴间任何负载格式和任何协议的数据交换(不论技术复杂程度如何)。在云平台中，联想提供了传统EDI和Web EDI的方式，并提供各种行业交互的集成支持。供应商根据与联想的业务量和订货方式的不同，并结合自己的信息化需求，选择交互的方式。目前联想已经与占PC业务量70%的大型供应商比如Intel、Microsoft等实现了100%的自动化。
通过利用E2open的云平台和部署资源，联想目前实现了以下业务收益： 供应商上线需要的时间减少了85%，相关的IT成本降低，供应商集成相关的IT管理成本大幅度降低，由于降低了交易成本并提高交易便利性，供应商上线的意愿更高、速度更快，云端系统性能可靠的，能快速应对业务变更，且全球可用。
基于自身供应链的要求与特点，联想在供应商实施了平台化链接后，也将包括Wistron在内的20多个国际知名ODM厂商和自主工厂全部链接在E2open的平台上。至此，联想通过E2open实现了供应端与制造端的链接。这种方式能够更好的支持联想集中式采购的运作——不论最后成品计算机在何处生产(内部生产或是外包生产)，都能在香港的采购中心利用自动化的采购流程直接掌控战略性部件的采购。
传统的、单一的供应商协同平台+采购或订单处理系统的方式，是当前比较普遍的前端供应链系统的解决方案。但在E2open的平台上，联想非常创新的实现了供应终端和制造终端的同个平台交互。E2open的解决方案为联想提供了以下功能：订单到支付(Order-to-Case)和采购到支付流程(Procure-to-Pay)的自动化和跟踪，无需人工修改和数据汇集，支持离散订单、一揽子订单、计划协议等多种订单形式，支持联想与其供应商和合同制造商间的全流程采购订单协作，支持与重要供应商间的保密定价协议。
联想与E2open合作设计并搭建了一个创新的全球供应链协同平台。通过这个平台，联想实现了从采购到销售的端到端的协同，有效对供应商进行管理，同时精简采购执行流程，实现虚拟的软件许可证的采购运作;通过这个平台，联想的整条供应链链路变得清晰而简单，供应链的运作效率大大提高，不仅让联想拥有了供应链成本优势，而且也增强了联想与合作伙伴的粘性;通过这个平台，联想已然从繁杂、无序的供应链执行的事务中脱离出来，越来越扮演着供应链协调、控制以及优化的角色。总之，这些创新的云解决方案提升了联想的运营业绩，同时减低了成本。
SRM系统实现徐工采购闭环管理
作为国内工程机械行业的领导者，徐工在过往的发展历程中已取得了惊人的成就，稳居中国工程机械行业龙头。随着产业竞争的加剧，处于产业链中下游的机械行业利润空间受到了挤压，盈利增速低于销售增长幅度，当竞争对手正在积极应对成本压力，通过内部整合和外延式发展扩大规模，形成规模效应，不断壮大自己，试图通过性价比优势抢占国际市场时，徐工集团也面临到了压力。面对大环境的变化，要继续保持行业领先位置，不断提升盈利能力，供应链的响应速度尤为重要。
首先在采购模式上，徐工集团根据不同物料种类采用不同的采购模式，比如对于大宗物资，通用性较强，采购量比较大的物资，在集团层面成立专业的物资供应公司来负责全集团范围内的集中采购和供应商管理，同时采购业务人员基本上从分子公司挑选，这样既保证了集中采购的杠杆效应，也减少了集中采购带来的效率影响;对于比较分散的物资，由分子公司和供应公司配合管理供应商准入过程，在源头上保证供应商的质量，具体的采购执行过程由分子公司自行执行。
其次为了更好的实现徐工采购模式的多样性和敏捷性，做到徐工上下游的紧密协同，提高效率，降低沟通成本，供应链信息化就迫在眉睫。徐工集团希望通过采购供应链平台的建设，对内强化采购交易流程的控制，实现公司内各采购业务单元之间的业务协同和信息交互，对外实现科学寻源和与供应商的协同采购、信息交互，同时通过这一平台建设规范采购管理，贯彻科学高效的战略采购管理理念，达到提高采购协同效率、规范优化采购流程、开源节流、降低采购成本的目标，实现采购流程的优化，持续降低采购成本，优化供应商队伍，提高采购对生产的保障水平，提高客户的服务水平，打造徐工集团高效敏捷的极速供应链。
在决定实施SRM系统后，徐工开始了详细而周密的选型过程，在系统选型时首先考虑的是系统实施商对徐工业务需求的理解以及根据特定需求设计解决方案的能力，解决方案的整体的性价比，以及该系统的集成性。经过多轮的考察和评估，最终，徐工选择了明基逐鹿来为徐工实施SRM系统。
从2008年至今，已经有16家子公司实施了SRM产品，整个SRM项目应用的功能模块主要包括供应商寻源认证、询报价管理、交流平台管理、供应商绩效管理、内外部质量反馈协同、采购协同管理(包含按PO，排程，库存交货的模式，供应商送货管理，对账管理等等)，以及和SAP、ERP等系统的全面集成,基本上涵盖了从战略采购到采购日常执行的全部过程。
经过项目的多期实施，徐工建立起了覆盖物资供应公司和各个生产制造企业的、面向集中采购模式的整合供应链体系，SRM系统作为徐工供应链体系必不可少的一部分，对于徐工整个供应链的可视性和透明性有着至关重要的作用，针对企业的生产提供多种采购作业模式，敏捷应对。通过SRM系统的实施有效降低了徐工的采购价格成本，同时让VMI，JIT等运作模式有效的执行，从而提高了企业的库存周转率，降低了库存持有成本的同时，减少了生产停工待料的风险，提高采购人员作业效率、降低企业的采购运作成本，产生了巨大的经济效率。
第五篇：两化融合管理手册
编 号：
版 本： 编 制： 审 核： 批 准：
X年X月X日起实施
XXXXXX股份有限公司
受控状态：受控
目
录
0.1企业简介 0.2发布令
0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围
2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进
附录1组织结构图 附录2职能分配表
0.1企业简介
0.2发布令
公司各部门：
两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。
两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。
总经理： 日期： 0.3管理者代表任命书
为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限：
1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。
2、提出两化融合相关的决策建议。
3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。
4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。
5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。
6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。
7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
总经理： 日期：
0.4两化融合方针 两化融合管理体系手册
1 范围
本手册规定了公司信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系的要求,明确了两化融合管理体系的范围与边界,其范围为： 位于 XXXXXXXXXX有限公司,与XXXX产品的设计、制造、销售和服务相关活动中所涉及的两化融合管理过程。 2 规范性引用文件
下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本文件。
GB/T23020-2013工业企业信息化和工业化融合评估规范 GB/T23000-2017信息化和工业化融合管理体系基础和术语 GB/T23001-2017信息化和工业化融合管理体系要求 GB/T23002-2017信息化和工业化融合管理体系实施指南 3 术语和定义 3.1组织
为实现其目标,具有特定职能且具有职责、权限和相互关系的一个人或一组人。
注:组织包括但不限于公司、集团、商行、企事业单位、行政机构、合营公司、社团、慈善机构和研究机构,以及上述组织的部分或组合。无论其是否为法人组织,也无论其是公有还是私有。 3.2新型能力 为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势,公司整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改进的结果。
注:新型能力相对于已有能力,可以表现为量的增长,也可以是质的跨越。 3.3技术
为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。
注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。 3.4业务流程
组织(或组织的一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望的结果,所执行活动的部分有序集。 3.5组织结构
人员的职责、权限和相互关系的安排。 3.6业务流程职责
业务流程的工作目标、范围和任务,以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。
注:相关任职者应包括组织所有职能与层次中该业务流程相关的人员。 3.7信息资源
在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。 3.8文件化信息 组织需要控制和保持的信息及载体。 注1:文件化信息不限制格式、载体和来源。 注2:文件化信息可包括： ——管理体系,包括相关过程; ——组织运转过程中所产生的信息; ——所达成结果的证据。 4可持续竞争优势 4.1总则
公司应有效识别与公司可持续发展相关的内外部环境变化,以打造信息化环境下的新型能力、获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点,按照《信息化和工业化融合管理体系要求》建立实施、保持和改进公司两化融合管理体系。 4.2识别公司的内外部环境
行政部负责识别、分析和确定与公司战略、可持续竞争优势有关的各种外部和内部因素。包括公司优势、劣势、机遇和挑战、以及数字化、网络化、智能化所带来的影响,国内外文化、法律法规、政策、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,以及公司的愿景、使命、价值观、现状等。所分析的内外部环境信息应全面、及时、准确,以动态优化公司战略、明确差异化的可持续竞争优势。
4.3以获取与组织战略相匹配的可持续竞争优势为关注焦点 4.3.1识别和确定可持续竞争优势的需求
两化融合是贯穿公司战略落地的重要内容。行政部要围绕考虑内外部环境的变化,按照《新型能力策划控制程序》对可持续竞争优势的需求进行识别评审和确定,确保确定的可持续竞争优势的需求与公司战略相匹配,并保留文件化信息。随着内外部环境的快速变化,公司战略应适时优化,确定的可持续竞争优势需求也应相应动态调整。 4.3.2获取可持续竞争优势
公司授权两化融合管理者代表按照公司确定的可持续竞争优势需求和《新型能力策划控制程序》,组织对信息化环境下的新型能力进行策划、实施、运行、评测与改进,确保获取与公司战略匹配的可持续竞争优势. 4.4两化融合管理体系
4.4.1确定两化融合管理体系的范围
公司授权管理者代表确定两化融合管理体系的边界和适用性,以确定其范围,在手册中予以明确。确定范围时应考虑： a)内外部环境: b)可持续竞争优势的需求
c)信息化环境下的新型能力及其所涉及的业务流程、组织单元和区域等。
公司两化融合管理体系的范围见手册条款“1范围”。 4.4.2两化融合管理体系及其过程
管理者代表负责统筹按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合公司的个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源以及评测与改进方法,建立、实施、保持和持续改进系统化的两化融合管理体系。 当公司战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大变化时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求的变化时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑：
a)变更目的及其潜在后果:变更应覆盖所能控制的活动范围,变更是否给原来的体系运行带来影响以及是否对原来的体系进行补充控制;
b)两化融合管理体系的连续性和完整性:确保管理手册和其他文件化信息等的变更具有连续性和完整性;
c)资源的可获得性:所做的变更应能为其变更提供所需的支持条件和资源;
d)职责和权限的分配或再分配:在变更中应同时优化相应业务流程、调整相应的部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后的职责和权限能覆盖到变更的内容。 4.4.3文件化信息 4.4.3.1总则
按《信息化和工业化融合管理体系要求》,公司的两化融合管理体系文件化信息应包括：
a)两化融合管理手册,包括两化融合管理体系的范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用的表述,以及文件化信息的查询途径;
b)两化融合方针},详见手册“0.6两化融合方针”; c)可持续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力报告”; d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标发布令”; e)本标准所要求的文件化信息; f)公司确定的为确保两化融合管理体系有效性所需的文件化信息。
公司制定《文件控制程序》和《记录控制程序》,对两化融合管理体系所涉及的文件化信息进行管理与控制。 4.4.3.2文件化信息的创建与更新
企管部归口两化融合体系过程所需要的文件化信息,具体负责管理文件的排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草涉及本部门业务的文件并组织实施、检查和本部门记录的控制。 在创建与更新文件化信息时,应确保必要的: a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等);
b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子); c)评审和批准,以确保适宜性和充分性。 4.4.3.3文件化信息的控制
公司各部门应对两化融合管理体系所需的内外部文件化信息予以识别、保护和控制,并得到有效使用。
为控制相关的内外部文件化信息,应进行下列活动: a)分发、访问、检索和使用; b)存储和防护,包括保持可读性; c)文件更改与版本控制; d)保留和处置。
基于信息系统生成的文件化信息,按电子文件的控制要求进行控制。文件化信息的采集、标识、存储、保护、检索、保留和处置等应充分应用信息技术手段,提升其效率和效果,并力求简便易行。
5 领导作用 5.1 最高管理者
公司总经理对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用,应充分认识到两化融合的必要性紧迫性和长期性,以坚定不移的态度促使组织达成深入推进两化融合、打造新型能力的共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并持续改进其有效性,并通过以下活动予以落实：
a)在组织的战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可持续竟争优势的重要性和必要性;
b)制定两化融合方针,确保有效获取与公司战略相匹配的可持续竞争优势;
c)在公司决策层中任命两化融合管理者代表,并进行充分授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实的领导作用;
d)推动并支持其他相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用;
e)建立健全两化融合的职责与协调沟通机制;
f)确保两化融合管理体系及其过程融入公司的经营管理活动; g)组织两化融合管理评审,推动体系持续改进; b)确保支持条件和资源保障到位。 5.2两化融合方针
两化融合方针是公司推进两化融合以获取可持续竞争优势的宗旨,公司应结合自身特点制定或修订两化融合方针,将其传达至所有的职能和层次,并确保其有效贯彻落实。两化融合方针应: a)适应公司的战略;
b)包括对持续改进两化融合管理体系有效性的承诺;
c)遵循两化融合管理体系九项原则,充分体现基于数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化的发展模式; d在持续适宜性方面得到评审;
e)在公司内得到沟通和理解,获得员工普遍认同。 5.3管理者代表
总经理在公司决策层中任命两化融合管理者代表,为确保两化融合管理体系的有效执行,总经理应授予管理者代表足够的管理权限,包括必要的人力、财力、物资和信息资源的支配权以及相关的绩效考核权。
管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进,通过以下活动予以落实: a)提出公司两化融合相关的决策建议;
b)组织识别信息化环境下的新型能力及其目标;
c)统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性;
d)应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力;
e)向总经理报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议; f)提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 5.4职责与协调沟通 5.4.1职责与权限 总经理负责主导建立业务流程职责、部门职责、岗位职责的协调运转机制,人力资源部负责具体的业务流程职责、部门职责、岗位职责的梳理和调整。
总经理应确保围绕两化融合的方针和目标,以业务流程职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务流程衔接处的职责。人力资源部应通过文件对职责进行明确规定,如果业务流程或组织架构发生变化,应及时对文件进行调整,并通知相关的职能和层次。建立完善覆盖业务流程职责、部门职责和岗位职责的执行管理、监督控制和绩效考核机制。 本公司的《两化融合管理体系结构图》参见本手册附件1。 本公司的《两化融合管理体系职能分解表》参见本手册附件2。 5.4.2协调与沟通
管理者代表应确保在公司内建立起有效和高效的沟通机制,以便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调,并积极推动形成主动分享的意识和氛围,鼓励公司各级、各职能部门之间以及与外部建立适当的沟通过程,对两化融合管理体系的有效性进行沟通 沟通可使用以下方式: a)电话、QQ、微信; b)外网电子邮件; c)各种信息栏/展示板; d)定期的沟通会议; e)各种形式研讨会等。
6策划 6.1新型能力的识别与确定
管理者代表组织相关部门按照《新型能力策划控制程序》的要求,围绕可持续竞争优势需求,在分析公司内外部环境因素的基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可持续竞争优势需求的新型能力。根据新型能力之间的相互关系,规划形成新型能力体系。 行政部保留“战略一优势一新型能力报告”。 6.2新型能力目标的确定
行政部应根据拟打造的新型能力,按照《新型能力策划控制程序》的要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的。
行政部保留新型能力目标识别与确定的文件化信息。 6.3两化融合实施方案的策划 6.3.1总则
管理者代表组织业务部门围绕拟打造的新型能力,成立新型能力建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务流程、组织结构现状,结合组织的发展阶段和发展方向,利用适当的工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标的各项需求,制定两化融合实施方案,以有效实施预期目标。 6.3.2策划的输入
新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输入工作,保持策划输入的文件化信息。策划的输入包括: a)组织的内外部环境; b)业务需求; c)拟打造的新型能力及其目标;
d)数据、技术、业务流程、组织结构现状; e)支持条件和资源现状。
管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对输入的充分性和适宜性进行评审。 6.3.2策划的输出
新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划的输出工作,保持策划输出报告。策划的输出应包括但不限于: a)确定业务流程与组织结构优化需求; b)确定技术实现的需求; c)确定数据开发利用的需求; d)确定支持条件和资源的需求;
e)明确两化融合实施的职责、方法和进度等。
新型能力建设项目组应根据策划的输入和输出形成两化融合实施方案。
6.3.4评审、批准、更改与控制
管理者代表组织与该项目实施的有关专家和相关业务的职能部门代表对策划的输出进行系统评审以便:评价或验证策划的输出对要求的满足程度:评价策划的结果对要求的满足能力:识别问题,并提出必要的措施。
公司应对新型能力策划和实施策划的执行进行动态控制,必要时进行更改,并对更改进行评审和批准。更改、评审、批准和必要措施应保留文件化信息,并在行政部存档。
7 支持 7.1总则
为实施、保持和持续改进两化融合管理体系,公司须识别和确定必要的支持条件和资源,包括: a)资金投入; b)人力资源; c)设备设施; d)信息资源; e)信息安全;
公司识别和确定必要的支持条件和资源的主要依据为： a)实现企业战略、公司管理方针和管理目标,持续改进管理体系的过程所需要的支持条件和资源;
b)为适用内外部环境变化而引起的支持条件和资源需求; 为确保支持条件和资源的持续提供,公司应评估其适宜性和有效性,并寻找改进机会 7.2资金投入
财务部应按照公司《资金管理办法》,围绕新型能力的打造、保持、持续改进对相关资金投入与使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用的合理性、适度性和及时性。财务部应保留资金投入与使用的文件化信息。 7.3人才保障
公司通过相关文件、制度规定： a)确保员工理解其职责和活动在两化融合管理体系中的意义及作用,以及如何为实现新型能力目标作出贡献;
b)建立、保持和改进相应机制,确保员工充分参与; c)确定从事两化融合工作的员工所需的能力;
d)提供培训或采取其他措施以帮助员工获得所需的能力; e)基于对员工在两化融合工作中的绩效,建立适当的激励制度; f)必要时,雇用外部专业人员; g)评价所采取措施的有效性。
行政部负责两化融合人才激励机制的制定、员工的招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。
在公司各项激励措施中考虑员工在两化融合工作中的成就指标,以激励员工为两化融合工作做出贡。
当通过招聘或培训短期内不能满足要求时,可依据业务需求,雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。 公司通过绩效管理、奖励办法等制度确保员工充分参与两化融合管理活动。
应保留员工的培训、激励及所采取其他措施的文件化信息。 7.4设备设施
行政部负责公司信息设备设施管理及设备设施升级改造需求的确定。生产部负责生产设备设施管理及升级改造需求的确定和基础设施的归口管理。
公司在两化融合实施过程中有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施,定期评价设备设施满足新型能力目标的适宜性。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施维护和升级改造计划,并确保在公司内: a)确保设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平与新型能力目标相适宜;
b)确保设备设施的可用性、可维护性和完整性; c)在设备设施的选型、购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中,应确保其可靠性和安全性。
识别和评价与设备设施相关的风险,采取措施降低风险,必要时制定应急预案 7.5信息资源
行政部负责信息资源的管理,对各职能部门提供技术指导和配备适宜的设施,以确保公司能采取适当措施和利用必要手段,以采集两化融合中可靠和有用的数据,并将其转化为公司所需的信息,进一步提炼为公司的知识资产。公司将信息资源作为战略性基础资源予以管理。 信息资源控制程序》中规定: a)行政部负责协调并协助各职能部门统一编码、信息交换与接口规范等,不断推进信息资源的标准化;
b)识别并采集、获取、存储相关的数据、信息和知识,并确保其准确性和时效性;
c)充分应用信息技术手段,加强源数据的自动采集,注重开展信息资源的挖掘和分析,持续提高信息资源的传递和共享水平; d)适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识; e)确保信息资源的可用性、完整性和保密性。 7.6信息安全
行政部制定《信息安全控制程序》确立信息安全责任制,完善管理和防范机制:并负责组织信息安全相关培训,确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性,增强信息安全意识。
行政部负责提供必要的技术条件和设备设施保障,识别可能存在的信息安全风险,进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。
8 实施与运行 8.1总则
公司应围绕拟打造的新型能力,根据两化融合实施方案,主动管理实施与运行过程,推动数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化,以确保稳定获取预期目标。 公司应确保：
a)实施与运行过程的时效性和有效性; b)实施与运行过程持续受控; c)员工充分参与;
d)与供方建立以有效实施预期目标为导向的沟通合作机制。 8.2业务流程与组织结构优化 8.2.1业务流程与组织结构优化方案
公司制定《业务流程与组织结构优化控制程序》,企管部负责归口管理公司业务流程优化,行政部负责归口管理公司组织结构优化,依据业务流程优化的结果考虑组织结构的优化。涉及业务流程优化的部门负责将业务流程职责落实到部门职责与岗位职责,行政部归口管理部门职责和岗位职责的调整。 业务流程与组织结构优化应制定优化方案,方案应: a)明确业务流程与组织结构优化的实施主体及相关方的责任和权限,并制定计划;
b)确保业务流程与组织结构优化的需求得到有效安排和沟通; c)确保拟打造新型能力涉及的业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通,并建立职责协同机制;
d)对优化方案进行沟通和确认。业务流程优化方案应得到组织结构优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准:组织结构优化方案应得到业务流程优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门的沟通和确认,并得到批准。 8.2.2业务流程与组织结构优化的执行
业务流程与组织结构优化的归口部门应按照优化方案,管理优化的实施与执行过程,并保留实施与执行的文件化信息。在保证总体利益的前提下,确保：
a)兼顾相关职能和层次的利益; b)与相关方进行充分沟通,达成共识。 8.2.3业务流程与组织结构优化的监督与控制
业务流程与组织结构优化的归口部门应在受控条件下进行业务流程与组织结构优化,受控条件包括: a)确保获得优化过程中的动态信息; b)制定应对措施,确保优化过程中的冲突和风险得到有效预防和处理。
应保留监督与控制的文件化信息。 8.3技术实现 8.3.1技术方案
公司应根据具体项目由项目主责部门组织相关部门人员组建技术实现项目团队。行政部负责按照《技术实现控制程序》对具体的技术方案制定进行控制。技术方案应: a)明确技术实现的主体及相关方的责任和权限,并制定计划; b)确保技术实现的需求得到有效安排和沟通;
c)对技术方案进行沟通和确认,包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的沟通和确认,并得到分管领导的批准。
形成技术方案过程中,可与外部技术服务提供商开展合作。 8.3.2技术获取
行政部和技术实现项目团队按照项目管理制度的要求,根据业务流程与组织结构优化方案和技术方案,管理技术获取过程,并确保： a)必要基础资源的数字化和标准化; b)所获取的技术的有效性;
技术获取一般可包括实施准备、执行、安装部署、调试和测试等过程,保留技术获取的文件化信息,包括合同、培训会议等。 8.3.3技术实现的监督与控制
行政部和技术实现项目团队按文件要求确保在受控条件下进行技术实现,包括: a)获得技术实现过程中的动态信息; b)必要时,对技术实现过程实施监视和测量; c)制定适宜的措施,有效防范技术风险。
保留技术实现监督控制的文件化信息,可以是会议纪要、周报、月报等。
8.4数据开发利用 8.4.1数据开发利用方案
行政部制定《数据开发利用控制程序》,各职能部门负责提出数据的开发利用具体需求,行政部负责数据开发利用的技术支撑。基于数据开发利用的重要性,确保对数据开发利用的价值形成共识。各职能部门应有效地开发利用数据,以加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化。
行政部应制定数据开发利用方案,方案应: a)明确数据开发利用的主体及相关方的责任和权限,并制定计划; b)确保数据开发利用的需求得到有效安排和沟通;
c)对数据开发和利用方案进行沟通和确认,包括与业务流程与组织结构优化、技术实现相关的主管部门进行沟通和确认,并得到管理者代表的批准。
8.4.2数据的开发利用
行政部根据《数据开发利用控制程序》的要求,有效地开发利用数据,加速技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续优化,并保留文件化信息。 公司应: a)选择所需的数据,进行跨时间、跨职能、跨层次的累积、清理和重构; b)建立适用的数据应用模型,并进行评审和批准;
c)在业务系统中部署相应的数据应用模型,以充分融合其业务需求、业务逻辑和业务经验,并根据模型的运行情况和成效不断优化完善,解决新型能力建设的不确定性、多样性、复杂性问题,持续提高数据开发利用价值。 适宜时,公司应: a)利用外部的数据服务
b)开发内部的数据,为外部提供服务 8.4.3数据开发利用的监督与控制
公司应采取例会、月报等方式,跟踪和控制计划执行情况、应用成效及相关方反馈等动态信息,确保数据开发利用方案有效实施:在数据开发利用过程中,加强风险点识别和风险控制,制定应对措施以规避风险。
通过以上措施：
a)确保获得数据开发利用过程中的动态信息; b)制定适宜的措施,有效防范数据开发利用风险。 8.5匹配与规范
8.5.1数据、技术、业务流程、组织结构的匹配性调整
行政部负责在业务流程与组织结构优化、技术实现后,组织开展试运行：
a)必要时,组织开展业务流程与组织结构的优化调整; b)必要时,组织开展技术实现的优化调整; c)必要时,组织开展数据开发利用的优化调整; d)确保在合理的时间范围内实现数据、技术、业务流程、组织结构的有效匹配。
试运行是实现数据、技术、业务流程与组织结构相互磨合、动态匹配的必要过程,也是检验两化融合实施框架中业务需求与目标是否实现的手段。
试运行期间应确保全面、有效收集各方反馈意见,识别问题或缺陷,并采取适宜的措施,确保其得到及时解决。必要时,应制定调整方案,并得到各相关方确认。
保留匹配性调整的文件化信息。
8.5.2数据、技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化 在数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后,公司各部门要: a)确定数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范; b)按照《文件控制程序》的要求,沟通、确认、批准这些文件。 8.6运行控制
通过运行控制,确保所确立的数据、技术、业务流程、组织结构的制度规范得以有效执行、运行风险得到有效控制、新型能力得到持续保持和改进,新型能力目标能够实现。
相关的业务部门在实际业务工作中,对所需要的数据,所需要使用的技术,所涉及的业务流程,所涉及到的人员的职责、权限和相互关系,按照形成的制度规范进行日常性监督与控制。
行政部负责按《两化融合运行控制管理程序》对数据、技术、业务流程、组织结构运行过程进行周期性监督与控制。行政部就存在的问题和风险和有关归口管理部门及问题存在的业务部门进行沟通和反馈。问题解决和风险可控后,保持采取措施相关记录。 运行控制纠偏措施引发的匹配与规范按照手册8.5章节要求进行控制。
9 实施与运行 9.1总则
公司通过建立评估与诊断、监视与测量、内部审核、考核、管理评审等管理过程,并加以实施以确保：
a)评价两化融合所形成的新型能力以及所获取的可持续竞争优势;
b)确保两化融合管理体系的符合性; c)持续改进两化融合管理体系的有效性。 9.2评估与诊断
企管部按《两化融合评估与诊断控制程序》的要求,负责两化融合评估与诊断工作的总体组织及对外接口,按照策划的周期组织相关部门填报《企业两化融合评估调查问卷》,并对信息资源相关数据负责。首次评估与诊断应在两化融合管理体系建立之前,每年内审前组织评估与诊断,两次评估与诊断间隔时间不应超过12个月。
企管部负责对内发布中国两化融合服务平台反馈的《企业两化融合评估报告》,并依据整体性评估结果,组织相关部门采用适宜的方法对以下问题进行评估、分析和诊断,寻找改进机会: a)业务流程与组织结构优化、技术实现、数据开发利用与打造的新型能力及其目标的适宜性; b)新型能力目标的达成情况; c)可持续竟争优势的获取结果。 由企管部汇总形成公司两化融合现状评估诊断报告,管理者代表批准,为公司两化融合目标的设定提供依据。 9.3监视与测量
企管部牵头负责对影响两化融合绩效的关键指标进行定期监视、测量和分析,包括：
a)新型能力目标的完成情况; b)两化融合实施方案的执行情况;
c)数据、技术、业务流程、组织结构匹配调整后的制度规范执行情况。
应充分应用控制与信息系统、网络等信息技术手段,提升监视与测量数据的及时性、准确性和完整性。适宜时,应从源头自动采集数据。依据测量的结果,评价关键指标是否符合预期要求。
当结果未能达到所策划的要求时,应报告管理者代表和最高管理者,并要求相关部门采取措施进行改进。应保留监视和测量的文件化信息。 9.4内部审核
管理者代表按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行内部审核,以确定两化融合管理体系符合《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求、符合公司两化融合管理工作的安排,并得到有效实施和保持。
公司制定《内部审核控制程序》,在实施内部审核时: a)依据有关过程的重要性、对公司产生影响的变化和以往的审核结果,策划、制定、实施和保持审核方案,审核方案包括频次、方法、职责、策划要求和报告; b)规定每次审核的审核准则和范围;
c)选择内审员并实施审核,以确保审核过程客观公正; d)确保将审核结果报告给相关管理者; e)及时采取适当的纠正和纠正措施。
内审组负责保持审核及其结果的文件化信息。 9.5考核
公司应确立涵盖公司业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标和考核制度,确保两化融合管理体系的符合性和有效性。行政部按照相关考核制度,对涵盖公司、业务流程、部门、岗位的两化融合考核指标进行考核。
考核指标的制定应以业务流程为导向,并将其分解至相关部门和岗位。应以评估与诊断结果、监视与测量结果、内部审核结果为考核依据,并采取适宜的方式,公开和反馈考核结果。 考核指标至少应包括: a)评估与诊断结果 b)监视与测量结果 c)审核结果。
考核主控部门应采取适宜的方式反馈考核结果,并保留考核的文件化信息。 9.6管理评审 9.6.1总则
总经理按照策划的周期组织对两化融合管理体系进行管理评审,一般两次管理评审的间隔不超过12个月,两化融合管理体系评审,包括但不限于识别两化融合改进的机会和两化融合管理体系变更的需求,以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。
企管部确保在管理评审至少一周前将管理评审时间、目的、输入要求等通知相关部门和人员。保留管理评审的文件化信息。 9.6.2输入
管理评审的输入包括: a)评估与诊断结果; b)监视与测量结果;
c)审核结果(包括内部审核和外部评定); d)考核结果; e)相关方反馈;
f)可能影响两化融合管理体系的内外部环境变化; g)以往管理评审的后续措施; h)纠正措施、施的实施情况; i)改进建议。 9.6.3输出
管理评审的输出包括以下有关的决定和措施: a)两化融合管理体系及其过程有效性的改进; b)两化融合方针的变化; c)可持续竞争优势需求的调整; d)新型能力及其目标的变化; e)支持条件和资源分配的调整。
10 改进
10.1不符合、纠正措施和预防措施
企管部制定《不合格、纠正措施程序》,对不符合/潜在不符合进行纠正、不符合严重性及纠正预防措施需求评价、原因分析、措施的制定、措施的实施、措施实施后的有效性验证: a)由不符合发现部门组织评审不符合/潜在不符合的严重性; b)由不符合发生部门确定不符合/潜在不符合的原因: c)不符合发现部门和相关业务部门评估采取措施的需求,确保不符合不重复发生或不会发生;
d)不符合发生部门制定和实施所需要的适宣措施;
e)不符合发现部门组织评审所采取的纠正措施或预防措施的有效性,验证所采取的纠正和预防措施。
不符合发现部门应保留纠正措施或预防措施的文件化信息。 10.2持续改进
公司应持续改进两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性管理者代表应考虑评估与诊断、监视与测量、审核、考核、管理评审等结果,确定井选择持续改进的需求和机会,采取适宜措施,推动数据、技术、业务流程、组织结构四要素互动创新和持续优化,不断打造信息环境下的新型能力,稳定获取与组织战略匹配的可持续竞争优势。 附录1 两化融合管理体系组织结构图 附录2 职能分配表