第一篇：项目部经理工作标准
项目经理工作报告标准版
项目经理工作报告
2014年，在公司的领导和同事们的支持帮助下，渔安新城项目较好地完成了全年的工作任务，前面片区张总已经介绍了渔安新城2014年的总体施工形象进度和2015年的工期计划。 我在此重点汇报项目管理工作。
1、完善制度，强化施工管理。没有规矩，不成方圆，针对渔安新城工地，经过细致的调查研究，先后实施了《下班前装修工长讨论会制度》、《安全文明施工常态化管理制度》、《工长与所管班组连带奖罚制度》、《装修班组奖罚制度》和《材料限额领料制度》规范了工地秩序。我始终坚持要求别人做到的，自己要首先做到。每天一上工地，先全面检查一遍，发现问题及时做出妥善的安排和处理。对工作中表现好的人员，都进行表扬和鼓励，对不符合规范，且屡教不改的，坚决予以批评处罚，从而促使工长和工人养成了良好的工作习惯，自觉遵守各项规章，提高工作标准，全面完成自己的工作任务。
2、深入协调，推进工作进程。在渔安新城装修工作刚开始时，面临很多事务和关系都要协调沟通，现场装修施工班组施工难度大，班组间配合不到位等问题。我首先全面开展了协调工作，积极沟通各方关系。敦促解决图纸问题、材料问题、班组间穿插施工问题、工序安排问题、签证问题等。经过协调我们的很多签证非常顺利的签到，并且很多签证还多签了量，比如室外烟道钢结构、改外架、卫生间回填、迎接中央检查突击清理材料用工等签证。
3、工作中坚持不断学习，为了适应新形势、新任务、新工作的要求，在工作中结合自身经验和专业知识，主动加强业务新知识和理论的学习。要求各管理人员阅读学习了工程质量验收标准、公司下发的制度管理、岗位职责等书籍，以及认真研究图纸和交房标准。通过点滴积累、循序渐进，更好的提高了自己的理论和业务水平，不断提高自身工作能力。
4、广泛宣传，树立了公司形象。我借助自己工作与外界接触广泛的优势，每到一处，我都向甲方领导及周围的工作人员介绍公司实力、人员素质、公司业绩和公司的发展趋势，尽量使他们能对公司有一个全面的了解，同时取得他们的信任，建立长期的联系，有力地促进了工作的顺利开展。并告诫项目管理人员，要维护了公司的良好形象。
5、工作中发现了一些问题。
一、是公司改革管理制度正在逐步健全，现场管理人员需要解放思想跟上公司改革;
二、是工作人员的权限不清，造成了一些推诿扯皮现象;
三、是工长之间的互相配合还需要加强。
四、部分现场工长和施工班组以质量求生存意识差。
五、现场施工班组和工人的操作安全意识差。
2015年新的一年针对以上提到的问题和薄弱环节，对工作提出如下初步设想
1、是针对项目存在的问题，我有如下建议：
一、建立健全公司的管理制度和章程并及时组织项目管理人员学习领悟，
二、分清工作人员的岗位责任，真正做到出现问题时有章可循;
三、贯彻工长间分工不分家的原则，互相帮助，互相支持，互相配合。
四、组织学习提高工长和班组以质量求生存意识。
五、工地项目部设立后勤播音室，安装高音喇叭，每周播放一次安全教育录音，这样能广泛的普及安全知识。
六、健全项目组管理人员，工程中安全员、施工员、材料员、保管员等很多岗位不能压缩，这些人可以兼职，但必须要称职，虽然表面上成本增加了，但工程质量提高了，公司就有了信誉，安全保证了，公司就有了最大的效益。
2、项目工作的开展主要围绕“调整、完善、规范、落实”等几个方面。
一、调整：岗位责任制度，做到权责到人的工作制度。
二、完善：细化每个项目管理工作，将管理制度深入到项目管理的所有阶段和环节，形成一套完整的项目及项目管理人员考评制度;
三、规范：结合实际要求，对上述项目管理流程的各环节进行规范管理，细化和落实项目管理台帐，做到各环节有计划、有制度、有实施、有检查、有改进，并形成相关记录;
四、落实：加大检查监督力度，结合绩效考核制度和项目考评制度，加强执行力，强化奖罚的及时性和有效性，提高项目管理人员的责任心，使各项规章制度落到实处。
3、人才队伍建设
1、加强在职人员的培养力度，努力提高人才队伍的素质，在职人员要加大自我学习力度，并组织到其他管理好的工地学习观摩，参加有关工程管理培训。
2、加大引进人才力度，加强完善学徒教学、扶正、提升等制度，要培养中宇公司自己的人才队伍，还要留住有能力的人才。 谢谢大家!
第二篇：丰沛铁路工程项目经理部推进标准化管理工作总结
随着社会经济的发展，我公司生产经营规模的也在迅速扩张，原来粗放的、传统的管理方式已不能适应企业发展的需要。项目部成立之初，上海铁路局已经提出了推进标准化管理的工作要求，与此同时，集团公司和公司也多次发文，要求大力推进标准化管理工作。项目部深刻认识到大力推进标准化管理，已经成为企业生存和发展的必由之路，已经成为施工企业立足市场争取生存空间的不二选择，已经成为项目部开展各项工作的重要抓手。
项目部决定紧紧抓住开展标准化建设这一有利契机，加强领导，注重协调;大力宣传，逐步深入;落实责任，强化措施，以标准化建设活动作平台，认真查漏补缺，寻找差距，全面提升项目部工作整体水平。现将项目部推进标准化管理的工作汇报如下：
第一，加强组织领导，确保标准化推进活动的日常化制度化。
为保证项目部标准化管理工作的顺利开展和有序推进，项目部成立了项目部标准化管理推进工作领导小组，组长有项目经理担任，项目总工任副组长，小组成员包括各部室负责人和各架子队队长，领导小组活动办公室设在项目部安质部。
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第二，重视宣传学习，实现标准化推动工作深入人心。 为了大力推动项目部标准化管理工作，项目部印制了标准化学习材料和宣传材料，标准化学习材料下发到了各个部门和架子队，宣传牌、标语、条幅安放张挂到项目部的各个驻地和工点，项目部还组织编写了标准化管理手册，制作了电子文件和图片，通过互联网传播学习。为保证学习落到实效，项目部每周坚持集中学习标准化知识一次，每两周进行学习考核一次，并根据考核结果进行奖惩。通过上述措施的采取，形成到了人人学标准人人讲标准的良好氛围，提高了大家的标准化意识，使大家掌握了本岗位标准化的要求，并努力做到使标准成为习惯，使习惯符合标准。
第三，制定标准化管理的推进目标。
项目部根据自身情况和上级要求，制定了标准化管理工作推进目标。2009年第三季度为宣传发动阶段，主要目标是让参建员工理解开展标准化管理的必要性、重要性，让大家掌握标准化管理的有关要求，2009年的第四季度是标准化管理工作的试行阶段，主要目标是将标准化管理工作在项目部全面铺开，并努力建成标准化项目部、试验室和标准化工地。2010年为标准化基本实现阶段。2010年第一季度，对2009年取得的经验和不足进行总结，并制定整改措施。2010年第二季度，全面落实整改措施，达到逐步提高的目的，2010年
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第三季度，为深化细化标准化管理，并进行自我评定和整改，2010年第四季度为准备迎接上级检查，实现全面达标阶段。后来因为资金原因，全线大范围停工，在2011年零星工地的施工管理中，延续了2010年四个季度的循环。项目部每个阶段都围绕本阶段制定的阶段目标开展工作，确保实现每一个阶段目标。
第四、注重落实，确保标准化管理工作在项目部各部门、各架子队和各领域全面推开。
项目部从一开始的机构组建和驻地建设按照铁道部的要求对标执行,项目部按照铁道部有关标准的要求设置了“五部一室”，并按有关资格要求配齐了合格的管理人员和作业人员。项目部在日常管理中，着力推行制度管理标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化。
1、项目部在整章建制工作中，始终坚持按标准化要求开展工作。如制度编写的目录、条目内容、格式、文字符号使用、印刷装订及文件的编写、复核、批准、发放都按照有关要求进行。其掌控重点为制度的全面性、详细程度、针对性及符合现行法律法规和政策等。
2、项目部始终如一推行人员配备标准化。项目部不禁按要求为项目部配备了各岗位的合格人员，还在架子队建设、特种工种队伍建设及工班建设上大力推进人员配备标准化。项目部实行了架子队管理模式，架子队实行“9521“管理模式，
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落实了9大员基本配置、建立了5项基本管理制度、严肃了2项纪律、明确了1张架子队管理模式方针目标展开表。
我项目部各架子队九大员即：一个专职队长、一个技术负责人，技术、质量、安全、试验、材料员，领工员、工班长已全部到位，5项基本管理制度即培训管理制度、岗位管理制度、安全管理制度、质量管理制度、分配考核制度等已经制定并颁布执行，2项纪律即正式职工跟班作业纪律和工资直接发放到劳务人员的纪律已落实，1张架子队管理模式方针目标展开表已经上墙明确并颁布施行。
项目部针对特种作业人员不足和工班建设薄弱的情况，采取劳务市场聘请、对外委托培训、内部自我培训等模式，加强特种作业人员队伍建设和工班建设，切实提高他们的技术水平和操作能力，达到了持证上岗的要求，满足了施工现场的需要。
3、项目部高度重视现场管理标准化建设。对于每一个工点，项目部都组织专业人员搞好平面规划和设计，在“三通一平”的基础上，突出安全用电管理、防火防洪防盗管理、文明施工管理，严格杜绝“六乱”现象的出现，严格控制铁路建设“八大质量通病”的发生，严格落实各项管理制度，确保施工安全和文明施工。
4、项目部牢牢抓住过程控制标准化这一关键环节，保证了工程质量和施工安全，实现了工程质量的可追溯性。在施工
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现场，项目部制作了施工工艺流程流程图，下发了施工组织设计、施工方案、施工技术交底和作业指导书，并严格检查监督，确保按照设计文件、施工规范、施工工艺和作业指导书施工，确保了工程质量。在施工过程中，项目部做到了每道工序自检、互检、交接检执行到位，并落实了实名签认。在每个工点，甚至每个涵洞、每个桥台桥墩，项目部都悬挂或张贴了实名签认牌。不但隐蔽工程，诸如模板、脚手架的搭设也设专人验收，实名签认。
第五、突出标准化工作重点，落实了对标检查，严格考核奖惩，提供有力保障，确保标准化管理目标的实现。
在标准化建设过程中，项目部研究确定，要优先建设好标准化项目部和一个标准化工地，努力建设标准化试验室。项目部在这些标准化优先项目的建设中，提供了资金、物资和人员保障。
在项目部建设过程中，项目部按照标准化项目部建设要求选址建设，通过专人设计，集体评估，达到了规划合理科学，办公生活区分离，环境优美舒适，功能齐全先进，用电用水通讯等办公生活设施齐全，排水设施通畅，安全用电、消防等安全措施到位，用房和设施按“三室五小”标准化配置建设。
项目部在工地建设中严格执行标准化工地的建设要求，按标准进行规划和投入，高标准搞好了环境卫生、场
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地布置、临时道路、安全提示警示牌设置、质量进度宣传设置、“五牌一图”设置、材料机具放置，按照”665”要求,控制了泥浆乱流等不良现象，大部分工地达到了标准化工地的要求。
中心试验室建设情况：我项目部试验室在组织结构设置、人员配置、资质持证、仪器设备配置、试验用房和试验环境、资料整理等方面均按标准化建设要求设置，并通过有关部门检查验收。目前我项目部中心试验室各项工作开展正常。
项目部每个季度都对各部门、各单位、各工点标准化管理开展的情况进行对标检查，评估打分，进行奖励或惩罚，以此推动了标准化管理的持续深入开展极大的提高了同志们推进标准化管理的积极性。
2010年底，徐州枢纽指挥部将项目部评为上海铁路局标准化项目部，将大沙河工地评为上海铁路局标准化工地。
第五、进一步细化各项工作，切实做到持续改进，永不懈怠，不断提高。
结合标准化管理工作的推进，项目部进一步落实了精细化管理。重点放在以下几个方面。
1、优化施工组织设计和方案。项目部积极组织工程技术人员开展对施工现场的调查研究，开展对施工、设计规范的学习，对设计图纸的研究，加深对设计意图的理解，在此基础
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上进一步优化和细化施工方案，让施工方案简洁、实用，符合要求。如在大沙河和复新河深水墩施工中，采取了草袋围堰轻型井点降水施工，而没有采取钢围堰施工，节约了成本，提高了施工周期。
2、细化物资供应计划，采取限额领料。采取这一措施，提高了周转材料的利用率，减少了资金占用，减少了材料损耗。
3、推行了工序管理标准化。工序管理标准化的推行，对于落实管理责任和操作责任，提高工程质量和保证施工安全都起到了良好的作用，同时也节约了施工成本。
4、推行领导包保制和岗位责任制。对于标准化推进和其他各项工作，项目部按部门和单位推行领导包保制和岗位责任制，做到既人人有责，又各负起责;既分工明确，有通力协作的格局。避免人人负责，又无人负责现象的出现，实现管理全覆盖高效率。
5、及时修订各项各项管理制度。随着时间的发展和工程的进展，国家有颁布了新的政策、规章制度和技术规程，有些制度需要重新编写、修订和废止。项目部都根据国家具体要求和项目部工程管理的实际情况，对各项管理制度进行技术修订，力求做到符合国家要求和现实情况，保证质量，节约成本。
第六、标准化、精细化管理中存在的问题
1、理解认识差别大。总体上看，领导重视的部室、单位，
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专业人员认识到位，理解正确，基础工作的梳理有质量、有深度，工作有保证。推动力度不够，缺乏有效的推进方法，指导督导缺位。 一部分的部室、单位思想上不够重视，认识也不到位在落实标准化、精细化管理中依然存在表面应付，工作不深入的现象。
2、由于相关部门对标准化管理梳理的内容和标准要求一知半解，培训方法不当，导致对劳务工人的培训效果有时不好，个别劳务工对标准化管理的要求尚未熟悉和掌握;
3、新分配过来的大中专毕业生理论知识掌握较好，但与实际结合不足;个别老同志对理论学习不足，往往犯经验主义。 第
七、下一步的工作打算及措施
为了改进工作中的不足，推动我项目部标准体化建设按计划推进实施，我项目部将进一步加强标准化知识培训和具体环节的工作指导和辅导，积极协助、大力推动标准化工作的落实、评估与考核，并按时间节点完成标准化建设并逐步提高标准化建设质量。
1、2011年12月30日前，对项目部现有标准化管理文件进行整理修订，使之更加全面、清晰、详细、使用，完善标准化工作体系。2011年12月30前，制定好2012年标准化工作实施计划和阶段目标。
2、在2012年进一步加大标准化宣传和培训的力度和广度， 8
创造条件组织专业人员分批分期对全体人员进行面对面培训交流，同时对学员进行考核，加以鼓励，努力做到不留死角、深入人心。
3、根据不同人群，采取灵活多样的方式推动标准化工作的宣传和落实，加强加密具体指导，使工作方式适合不同群体的“口味”和层次，以期收到更好效果。
4、提倡老员工和新员工结合，管理人员和劳务人员相结合，分组面对面学习讨论，互相学习交流，取长补短，提高对标准化管理的认识和要求的掌握。
5、加大标准化推进工作的力度，加大对标检查的力度和密度，加大考核的力度，做到奖优罚劣，明年项目部实现所有在建工程标准化达标率力争达到60%。
丰沛铁路工程项目部 2011年12月12日
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第三篇：项目经理职责及绩效考核标准
项目经理定义
受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。
项目经理责任
项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。(团队成员绩效由该成员直属部门领导负责)。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。
项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作(如编码工作)。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段
项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。
规划阶段
组建项目管理团队;
收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构;
定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划;
估算成本、指定初步预算;
规划质量;
制定人力资源计划;
规划沟通;
规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对;
规划采购;
上述规划汇总为项目管理计划;最后召开项目启动会议
执行阶段
指导与管理项目执行;
组建、建设、管理项目开发执行团队;
根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划;
发布项目信息、管理干系人期望;
实施质量保证;
实施采购;
根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划
监控阶段
监控项目工作，实施项目整体变更控制;
核实范围、控制范围;
控制进度;
控制成本;
实施质量控制;
报告绩效;
监控风险;
管理采购;
根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划
收尾阶段
结束收尾项目，文档汇总，经验总结;
采购收尾;
解散项目团队
项目管理输出成果
项目管理计划(项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划)
管理子计划(不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪)
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
人力资源计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
项目基准(不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪)
进度基准
成本绩效
范围基准
文档成果(不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪)
项目章程;
干系人登记册;
需求文件、需求跟踪矩阵;
资源日历、资源分解结构;
项目范围说明书;
工作分解结构词典;
进度计划，项目网络进度图;
质量测量指标;
风险管理计划;
风险登记册;
合同、协议;
变更请求，变更记录;
工作绩效信息，绩效报告;
质量核对表;
……………………
项目绩效考评
项目经理工作分别针对三种情况进行考评
1、流程性工作(占比30%)
按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。
2、监控性工作(占比30%)
对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。
项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告(5或10个工作日)，监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。
3、成果导向(占比40%)
输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。
项目经理绩效
100%
流程
30%
流程、规划、文档
监控
30%
规划执行，项目管理，项目基准绩效考核
成果
40%
里程碑
阶段成果
最终成果
项目考评周期建议以2周(10工作日为宜)
第四篇：协议书(标准文本)项目经理挂靠
计算机信息系统项目经理聘用协议书
甲方： 乙方： 身份证号：
甲方因工作和业务发展需要，现聘用乙方担任 顾问(兼职)，
乙方同意委托甲方注册乙方为计算机信息系统集成项目经理(兼职)，兹订立本协议如下,甲、乙双方共同遵守执行：
一、 聘用期限：壹年
2011月0 月0 日2012年 0 月 日
二、 兼职待遇：
实行年薪制度，高级项目经理年薪为人民币0万元整。项目经理年薪为人民币 陆仟元整(税后)。聘用期间甲方为乙方交纳：社保(乙方不能领取，申报或变更项目经理资质使用);资质证书的注册费用;继续教育费用(申请系统集成分会会员资格);乙方配合与甲方公司办理资质相关的来往差旅费(路费/食宿)。
三、 兼职待遇支付方式：
1、甲乙双方(或双方委托代理人)签订本协议时，乙方向甲方提供注册项目经理所需要的相关材料，经甲方审验无误后，在3个工作日内甲方支付给乙方人民币贰仟元整。
2、甲方为乙方办理项目经理证书转入到甲方的相关手续资料(社保证明、变更表等)，乙方收到甲方相关资料后办理项目经理证转注甲方事宜。转注成功后，项目经理资质在工信部官网公示后10个工作日内，甲方向乙方支付本协议期内剩余的全部兼职待遇人民币 肆仟元整。如因乙方原因导致无法注册(或转注)为甲方的项目经理资质，则本协议自动终止，乙方应全部退还甲乙双方签协议时甲方已支付的协议待遇，即人民币贰仟元整，甲方退还乙方相关证件。
3、乙方账户信息为：户名： 开户行：
账号：
。
4、本协议期结束后，如双方需续签聘用协议，甲方可以采用按月向乙方支付待遇，具体支付方式由双方另行约定。
四、 甲方义务及权利：
1、甲方承诺乙方注册证书仅用于甲方企业资质申报、升级或资质年检使用，不用于参加工程招投标也不用于承接工程项目，不以乙方名义在工程项目中签字，若甲方违规使用造成的一切后果与乙方无关，如给乙方造成损失，由甲方负责全额赔偿，且由甲方承担违约金人民币 伍仟元整。
2、甲方承担在聘用期内乙方项目经理或高级项目经理资质证书的注册费用和继续教育费用;若在项目经理或高级项目经理资质证书注册和做继续教育需要由乙方提供相关材料或本人亲自办理时，乙方应积极配合，以完成相应工作，甲方负责报销乙方的往返食宿、交通等与甲方公司工作相关的费用。
3、系统集成项目经理或高级项目经理资质证书原件(若有实体证书)由甲方保管，因甲方原因(违规等)导致乙方信息系统项目管理师证书吊销或注销，甲方按协议期限支付乙方剩余兼职工资，并由甲方负责申请补办，在壹年内无法补办的，由甲方一次性赔偿乙方人民币壹万元整。
4、在申办系统集成项目经理或高级项目经理资质期间甲方负责保管好乙方相关资料，乙方提供的合法资料，甲方只能用于申办高级项目经理资质和注册，若甲方违规使用造成的一切后果与乙方无关，如给乙方造成损失，由甲方负责全额赔偿，且由甲方承担违约金人民币壹万元 整。
5、甲方申办资质，一般不需要乙方的证书原件(如需要会提前通知并邮寄给甲方)，在合同期间内一旦发现证书在其它地方挂靠，甲方会向工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证管理委员会申请注销乙方的项目经理资质证书及挂靠单位资质证书，并让工业和信息化部计算机信息系统集成资质认证管理委员会备案不得再申请证书。
6、甲方保证乙方资格的年检及时、有效，甲方保证乙方有关项目经理方面的培训的及时进行。
7、甲方将乙方的系统集成项目经理或高级项目经理资质证书注册到其他的企业，不得做出有损于乙方利益的其他行为。因甲方原因给乙方造成行政、法律后果和经济损失的，全部责任由甲方承担。
五、 乙方义务及权利：
1、乙方应向甲方提供真实合法的资料(资料包括：身份证复印件、户口本相关页复印件、学历证书复印件、信息系统项目管理师证书复印件，如必要时必要是提供原件，甲方会提前通知乙方)，若乙方提供的资料(身份证复印件、户口本相关页复印件、学历证书复印件、计算机信息系统集成项目管理工程师证书复印件)是虚假伪造的，乙方自行承担一切责任，与甲方无任何责任，如果甲方已经向乙方支付费用需要全部返还并赔偿甲方人民币壹万元整。
2、乙方不承担甲方的任何工作责任，但有义务配合甲方的项目经理或高级项目经理注册工作。
3、乙方在聘用期内不得再委托除甲方以外的单位注册系统集成项目经理或高级项目经理资质。否则属于违约需返还甲方已支付的全部兼职工资并赔偿甲方人民币壹万元整;并且甲方拥有追诉权。
4、在协议期间乙方应合理使用信息系统项目管理师证书原件以及复印件(如展示证书证明自身能力水平等为合理使用)，若由乙方自身误用信息系统项目管理师证书而引起甲方所申报的项目经理或高级项目经理证书失效或注销等，甲方有权单方终止本协议，乙方必须退还甲方已经支付给乙方的所有费用，并赔偿甲方人民币壹万元整。
5、根据工信部最新规定申报项目经理或高级项目经理或变更(高级)项目高级项目经理需要提供社保证明，如甲方需要，乙方需配合甲方提供缴纳社会保险所需材料，保险金额由甲方支付。
6、协议期满时乙方不得因甲方无法提供项目经理或高级项目经理资质实体证书而故意刁难甲方，并向甲方要求索赔等补偿。
六、 违约责任：
1、在聘用期内甲方如未能按协议约定及时支付乙方兼职工资，乙方有权单方终止本协议，并有权要求甲方支付未付工资及未付部分的10%作为违约金支付给乙方。
2、乙方不得无故要求提前解聘，否则乙方将退还甲方已支付的全部兼职工资，并赔偿甲方人民币壹万元整，由此给甲方的损失由乙方全权负责。
3、甲方要求提前解聘的，甲方按协议期限支付乙方的全部兼职工资，并赔偿乙方人民币壹万元整。
4、 甲乙双方应保证此协议的全部内容不得外泄，严格保密。
七、 其他：
1、本聘用协议期满前三个月，如双方达成一致意向，甲方可优先考虑续聘乙方，但须重新办理聘用手续;若不续聘，甲方应在协议期满日之后的五个工作日必须退还乙方高级项目经理证书原件(若工业和信息化部颁发实体证书，则退还;目前基本只可工信部官网查询，不再颁发。)等相关证件，或者帮助乙方办理转注册手续。
2、甲方不承担聘用期内乙方的任何伤、残、病、死亡等及其他原因产生的一切费用。
八、 附加条款：
甲、乙双方(或双方委托代理人)盖章(或签字)后，乙方或乙方委托代理人将身份证明复印件、学历证明复印件、户口本相关页复印件、信息系统项目管理师证书原件、电子照片等及其他注册所需文件交由甲方办理系统集成项目经理资质注册手续，
本协议未尽事宜双方协商解决，并按《合同法》调整，如发生争议，可提请甲方或乙方所在地人民法院诉讼。
本协议一式二份，甲、乙双方(或双方委托代理人)各执一份，甲、乙双方(或委托人)盖章(或签字)之日起生效，聘用期满后本协议自动失效。
注：
1、协议中所指交通工具为火车或飞机，火车硬卧或飞机经济舱。
2、照片要求：照片为一寸白底证件照(为冲印照片，不能打印照片)，服装与背景色反差要大，不着制式服装或白色上衣。
附件：
1、甲方营业执照、联系方式
2、乙方身份证复印件、联系方式
甲方：(盖章) 乙方(委托代理人)：(签字) 委托人： 联系电话： 联系电话： 联系地址： 日期：
日期：
第五篇：市场客服部经理工作标准
1 范围
本标准规定了市场客服部经理的岗位资格要求、工作职责和权限、工作内容、检查与考核等内容。 本标准适用于市场客服部经理岗位工作。 2 岗位资格要求 2.1 基本要求 2.1.1 年龄
30周岁以上 2.1.2 工作经验
相关管理工作3年以上。 2.1.3 学历
管理类或旅游服务类相关专业本科以上学历。 2.2 能力要求 2.2.1 基本素质
——品貌端正，身体健康。
——具备较强的责任性和原则性。
——具备良好的协调性和沟通能力，具备较强的分析能力、组织能力、管理能力。 ——熟知公司各项规章制度，具有员工培训实际操作能力。 2.2.2 专业资格
无相关专业资格要求。 3 工作职责与权限 3.1 职责
主持部门人员培训、日常管理、绩效管理、工作分析等一切相关工作，参与部门的经费预算与决策，优化资源配置，确保部门日常营运，并持续提高部门整体水平。 3.2 权限 3.2.1 业务类 3.2.1.1 决策权
本部门内各项工作的决策权。 3.2.1.2 建议权
对部门的业务相关工作的建议权。 3.2.1.3 监督权
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对下属员工服务质量的监督权。 3.2.2 财务类 3.2.2.1 决策权
本部门预算内的费用使用权。 3.2.2.2 建议权
对投诉引起的退票、退款、投诉理赔的建议权。 3.2.2.3 监督权
对所属下级的费用报销的监督权。 3.2.3 人事类权限 3.2.3.1 决策权
部门内部的人员任用具有决策权 3.2.3.2 建议权
对本部门岗位编制的建议权;对下属考核、晋升、加薪有建议权。 3.2.3.3 监督权
对下属绩效达成与工作态度有监督权。 3.3 隶属关系 3.3.1 直接上级
市场部副总监 3.3.2 直接下级
市场客服部副经理 4 工作内容
a) b) c) d) e) f) g) h) 负责客服部的日常工作。
制订部门各项考核制度，组织并落实员工绩效考核工作。
拟定部门各项规章制度，确保各环节正常运转，为客人提供优质高效的服务 编制部门全工作计划及各项费用预算。
对部门内部培训制度和绩效考核制度进行调整和完善。 定期开展技能比武，切实提高客服人员实际操作能力。
负责月、季度客服之星、优秀员工及各类先进的评选工作，创建和谐共融的部门文化。 完成上级管理层交办的其它工作。
5 检查与考核
可参照《管理人员绩效考核方案》执行。