汇报材料是进行汇报的书面内容。然而，不同阶段的汇报重点有所不同，如何才能写出一份有效的，同时还可促进我们下一步工作的汇报呢？以下是小编精心整理的《项目经理对工程的汇报》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
第一篇：项目经理对工程的汇报
对工程项目经理岗位的认识
在世行、亚行举办的项目中，招标前的资格预审，要求承包商提交的资审材料不仅要报业绩和财务状况文件，而且必须提供将承担该项目实施的项目经理的资料。也就是说，业主将从以上三个方面来评价承包商承担项目的能力。由此看出，国际上对人(项目经理)的因素是多么重视。
实际上，项目经理也确实是项目成功的最关键因素之一。首先，他是项目各种需求的集中交汇点，业主对项目建设的诉求，工程公司对利润的追求，社会和分承包方的需求都要通过项目经理的运作来实现。其次，他是项目建设面貌的体现者，国家的有关工程建设的法律法规，工程公司各种规章制度，都要通过项目管理来实现。
当然，项目的成功依赖于工程公司的整体水平和项目组成员的整体素质，项目经理不可能脱离公司的客观环境与条件创造出意外的奇迹。但却可以而且应该通过自己出色的工作充分利用可利用的资源，调动各方面的积极性最好地完成项目的合同任务。项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：
1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是工程公司在合同项目上的全权委托代理人，代表工程公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。
2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。
3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。
4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠工程公司的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。
5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。
总之，项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表工程公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项;对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。项目经理在工程项目上的作用无疑是十分重要的。
项目执行过程中，该项目经理焦头烂额，深感心力憔悴，在刚刚搞定项目内部组织之后，又与公司总部的管理人员发生管理观念上的冲突。以下文字选自与总部人员讨论会记录：
1、项目经理的工作首先要抓组织建设，其目的是使项目的管理目标责任到人。本项目的组织机构见附图一。在项目中，为起到纲举目张的作用，同样要分为决策层、管理层、执行层三个管理层次开展工作。决策层就是项目经理和项目副经理;管理层主要是控制部和安质部，控制部抓的是进度/费用的管理，安质部抓的是质量、安全的管理，是项目经理的左膀右臂;执行层是设计、采购、施工、开车、财务、行政各业务部门。作为项目经理，我们只抓8个部门经理加项目秘书的工作，通过他们的管理带动项目工作。目前，进入项目的中方人员已经有200多名，在项目高峰时会到500多人，不通过一个有效的项目组织机构来管理项目，是难以想象的。通过这7个月的组织建设，项目的组织机构已经建立并在逐步完善，而且实践证明也是有效的，项目的各项工作都在有序开展。
我们这样的管法，还能通过检查每一个人的工作效绩，反映出这个人的工作是否到位，或者能否胜任，可以给每一个人客观公证地评价。但不足点是本项目经理缺乏物质手段对人员进行考核和奖励，对于调动人员的积极性不能不说是一种欠缺。
另外，我还想讲一点，公司总部对DAP项目的管理，根据项目经理负责制的原则，只需对我一人即可，但是请特别注意的是，我这个人已经不是一个完全的自然人，而是代表一个项目组织机构，代表一个几百人的队伍，这样总部的同志在向我布置工作时可能会考虑的更全面、更周到一些。沟通、交流是双向的，大家都为这个项目着想，什么样的事都能解决。
2、项目经理的另一项重要工作是建立规章制度，其目的是使全体参加项目的人员明确该怎么做。本项目根据管理需要已经发表了63个工作程序文件，这些程序性文件，就是项目的规章制度，并且已经报到公司备案，今后项目里编制的新的程序文件或升版文件完成后还会陆续向公司报送，希望总部的同志有时间能够翻阅一下。
对于程序，项目经理要抓3件事：首先是建程序，就是组织编写程序;其次是抓落实，程序不是放哪儿给人看的，是大家工作的依据或者说是标准，大家都按同一个规矩做，才能保证工作的有效性;最后，是在抓落实的过程中，检测程序的有效性，如果发现程序有问题，立即按编制程序的原则修改程序。但是，在这里特别要强调一点，在新的程序没有生效之前，原来的程序是有效的，是开展工作必须遵循的依据，与必要时修改或更新程序没有矛盾，在修改或更新程序的过程中，如果用没有正式发表的新程序作为衡量工作情况的标准，将给工作造成混乱。
这几个环节抓好了，项目管理的尺子就清楚了，每个人也就知道该怎样检测自己的工作了，即使需要项目经理对某个人、某项工作提出批评，大家也能够接受。我对此总结出2句话，(1)谁的程序谁维护;(2)成绩是大家的，错误是项目经理的。后面一句话的主要意思是：项目中出现问题，很可能是程序有问题，作为项目经理没有事先发现程序的缺陷，就应该承担责任;如果项目干得很顺，说明起草编制程序的部门工作考虑得仔细，安排得当，因此需要给予大力表扬。在本项目中，确实有不少同志平时工作不吱声，但是到完活儿的时候你检查吧，漂漂亮亮，找不出一点毛病，跟这样的同志一起工作你是什么感觉，如果我有权利，我一定会重奖这样的同志，在项目里一定不能搞会哭的孩子有奶吃哪一套，如果这样，项目非乱了不可。
3、通过这几个月的工作，我最深的体会之一是：项目经理不是一个爵位，而是排球比赛中的自由人，是要比别人更多干活的人。因为别人有明确的具体工作，而你没有：项目工作哪里有空缺，你首先就要先补上，然后再研究今后怎么办(加人或修改工作程序);项目哪里有问题，提出来，你就要解决，全力支持各部门的工作。人家提出问题，肯定是依靠自身的能力解决不了，这时你再说三道四，会引起别人的反感，大不了人家下次不找你了，但受影响的是工作。项目经理的权利，正是因为这种工作关系的归集而自然形成的，天授神权是一种不牢靠的权利。正是因为如此，不是我表功，在项目里，我每天凌晨3点左右就会醒，自然而然的就会想：这一天我做过哪些决定，有没有失误的地方，如果有失误或不完善该怎样修正;没有解决的问题该怎样解决更好，下一步还会有什么样的问题，这样第二天一上班，我会做出新的安排。项目里的同志评价我有2点：没想到你扮演项目经理的角色能到位这么快;没想到从总部来的人能不摆架子，对此我很感欣慰。
项目结束时，该项目虽然各项控制指标完成良好，但是作为项目经理确无丝毫的喜悦之情，感到留下的是万千遗憾，尤其是面对将要分手的项目成员，只能希望得到谅解，并在道声珍重。以下部分选自项目总结报告：
本项目在一定程度上推行了在公司领导下的项目经理负责制，而项目管理工作本身具有复杂、突发、多变和时效性等特点，因此项目经理在项目管理中无疑起着十分重要的作用。虽然对于我是否胜任了项目经理的工作，需要由组织上来评价，但我想借此机会，就我个人第一次组织项目管理工作，在2年工作过程中逐渐形成的一些感悟：
1、首先，在项目经理的岗位上要注意不断扩大自身的知识结构。每个人的经历和经验都会受到一些限制，而项目经理这个岗位恰恰要求必须具备全面的综合业务能力，因此这就要求我们要根据工作需要和自身情况加强学习，比如对专业技术知识、经营管理知识、金融知识、法律知识的学习等等，做到既要向书本学习，更要利用一切机会向闻道在先者学习，只有这样才能不断达到在外行面前是内行、内行面前不外行的程度，以便在工作中对于实际出现的问题，能够准确判断和决策，防止自己由于是外行又放不下架子，而用一些放之四海而皆准的原则性意见对需要处理的工作事项敷衍塞责。
2、项目经理需要有勇于实践的踏实的工作作风，在实际工作中不断丰富完善自己。一个合格的项目经理不是仅仅是靠书本知识学出来的，更不是吹出来的，是靠实际工作的磨练干出来的。对于工作中出现的问题，作为项目经理，首先要敢于承担责任，其次要善于分清问题的性质，找到解决问题的方法。项目经理应该通过以身作则，在项目中形成一个平等协商、实事求是的工作风尚。同时，项目经理还应注意不断培养和提高工作能力，如：决策能力、应变能力、组织领导能力、人际交往能力等，努力做到在工作中要果断但不武断，要稳重但不拖拉。
3、要敢于面对自身的弱点，不断完善个性修养。有位哲人说： 性格决定命运 ，我体会这句话放到项目里说，就是一个项目经理的个性、品质会对项目面貌产生影响。每一个工程项目中的管理者，都会面临由于所负的工作责任重大而感到精神压力大的问题，如果自身不能控制好，可能就会表现出说话急躁等一些不良表现，给对方造成不必要的伤害，在这方面我的问题是比较突出的，尤其是在项目初期表现尤甚。虽然说一个没有责任、或者有责任没有责任感的人，他不会为工作上的事情着急上火，但是，这绝不能掩盖这是一种个人修养的欠缺。在此提出这个问题一是向各位同事表示真诚地道歉，另一方面也表明如果我们今后能够有机会再次合作，我会用更大的努力克服。
第二篇：对国际工程项目经理的建议
工程项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的施工管理团队来完成。
1. 国际承包工程地处海外，地理环境、法规法律、风土人情等与国内截然不同，决策难度大;工程项目具有“一次性”特点，免费改正几率几乎没有，要求决策成功率高。
2. 工程承包公司总部或上级部门对国外项目可控性差，要充分发挥项目经理部的作用。因受到各方面条件限制，当国外项目出现问题时，国内总部派遣工作组支援的频次和力度均受限制，项目经理部是对项目实施直接、有效管理的唯一管理机构。
3. 工程项目经理是国际承包工程公司在该项目的全权代表，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，是项目能否顺利完成、达到预期目标的关键人物。国际工程项目经理应具备的基本素质
工程项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的施工管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、行政人员，以及财务、物资、合同和工程技术各方面的专家;他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人，涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。
因此，作为一名国际工程承包施工的项目经理，要具备一些基本的素质，才能胜任工作。应具备的主要素质是：
1. 有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以项目经理有无经验就至为关键。
2. 作为工程项目经理，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。
3. 能用外语进行工作。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有
一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。项目经理用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。
4. 具有相关专业知识，大学本科以上学历，5年以上国内同类工程经历。工程项目经理必须是本工程项目专业技术领域的专家，有较厚实的专业基础知识，并有一定的施工经验。
5. 遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，项目经理不能事无巨细地向国内请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问题。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时要有自己的意见。
6. 对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导，主动向领导请示汇报，取得及时的指示和支持。
7. 对内具有组织管理能力。能团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡，常年远离亲人朋友，相互之间难免发生矛盾或纠纷，工程项目经理要善于化解，不要激化。
如何当好国际工程项目经理
1. 责任目标常记心中
作为工程项目经理，一般情况下，至少要履行两份主要合同。一份是与项目业主的合同，其中说明了工程项目主要的质量目标、工期要求、环保要求等;另一份是与承包公司总部的合同，其中除说明要按照主合同执行外，还有各项上缴经济指标、安全责任等。项目经理要清楚自己的处境，对外、对内的身份和责任，要将责任目标常记于心，并且要设法让每一位职工记在心中，落实在行动中。
2. 熟悉环境和项目
熟悉项目所处的环境及工程本身的特点、难点、有利于后期管理工作的顺利开展。在“天时、地利、人和”几方面做工作。对项目所处的自然环境、所在国的人文地理、风俗习惯;项目执行的规范、标准;检、试验手段、验收程序;项目业主、监理工程师的经历、公司的特点都要了解清楚。
另外，要十分清楚该项目的特点、难点是什么。每一个项目都有其关键的线路，在整个项目施工过程中要始终予以关注。每一个项目都有制约工期、质量的问题，有些表现在技术方面，有些表现在外国环境、资金等方面，工程项目经理必须时刻心中有数，狠抓项目的特点、难点，并在解决措施上小心、慎重。
3. 认真做好开工前的准备工作
前期准备工作主要涉及两方面，一是中标后的技术准备工作，一是指开工前的现场准备工作。中标后的技术准备工作往往未给予足够的重视，许多人认为投标时的技术方案已经十分细致，没有必要花大力气再来一遍。实际上，这种观点在认识上有问题，因为投标时因时间限制，不可能对现场进行细致地勘探，不可能对市场进行行深入地了解，一些决策，包括技术方案、投标报价、质保措施、人员安排等都以中标为目的，客观地讲，距离履约、创造可观的效益的要求还有很大的差距。从另一方面看，根据合同规定，一般要求在开工前一定时间内，承包商要提供可供实施的施工组织设计。
开工前的现场准备工作也十分重要，它对外代表企业的工作作风，对内关系到是否能按期开工;同时现场的布置、安排也对后期的施工管理、成本控制、对外交往有很大的促进或制约作用。
项目中标后工程项目经理的思想压力很大、工作头绪很繁杂，但是前期准备工作必不可少，这是一个必须经过的程序，而且是一个很关键、很重要的程序，所以项目经理要充分利用这一时间段，合理安排人员并明确目标责任，确保这两项准备工作圆满、顺利完成，打好开工前的准备战役。
4. 虚心听取专家意见
为了减轻项目管理过程中的重大失误，建议针对不同的项目聘请相关有经验的专家、顾问，最好能在准备工作开始之前开展工作。一些项目经理在开工前请专家顾问对项目进行诊断、对后期管理进行策划的做法值得推广、学习。定期或不定期召开专家论证会，有助于项目管理工作的顺利开展。
专家关于设备配置、选型，平面布置、施工工序，土料场、石料场等的建设，都是他们经验和智慧的结晶，对项目管理意义重大。工程项目经理如果不重视前期准备工作，不听取专家建议，将导致项目在进行中产生诸多问题，甚至返工，既浪费时间又浪费金钱。笔者曾遇到一个项目，合同额已完成70%以上，业主和监理还要求换设备、换采石场，结果项目几乎从头至尾处于投资阶段，经济效益可想而知。
5. 工程结算、索赔不能掉以轻心
工程进度款的结算和索赔工作，是承包商的两条主要财源，也是平衡支出的唯一手段，应作为工程项目经理部的工作重点。项目经理应密切注意结算和索赔工作的进展，同经理部人员一道作好以下工作：
首先按合同条款规定，做好月结算、竣工结算和最终结算等工作，准时提出结算书。如果工程项目发生施工索赔事项，也应及时提出索赔结算书，以便工程师和业主审核决定。
其次熟练掌握合同文件中的索赔条款，以及相应的报告程序和计价方法，以便在发生索赔事项时按合同规定办理。
最后还要熟练掌握合同文件中的有关暂停施工或终止合同等条款的支付规定，以及业主风险和特殊风险发生后的支付规定，以便按合同条款做好结算工作，维护自己的合法经济利益，避免不必要的亏损。
6. 质量、安全工作常抓不懈
工程质量的好坏，是承包商业务信誉的主要表现形式，作为项目经理，应经常关注施工质量问题。首先，要熟悉技术规程，要求各工种严格按技术规程的规定进行施工。这是保证工程质量的根本环节。对于技术规程中不清楚或互相矛盾的地方，或施工图纸与技术规程不
符之处，应及时要求工程师予以澄清。其次，要对施工过程中的检查验收工作进行详细记录，严格管理验收证明文件。对质量事故的具体数据和处理措施，应收集保存所有有关文件，作为结算、索赔的证据，也是竣工总结的重要资料。
国际工程的施工安全，应予特别注意。因为派遣人员到国外工作，任何工伤死亡事故，都会造成工程进度滞后、人员情绪波动，有时还会引起严重的政治后果，造成不好的影响。应加强对安全意识的教育，建立具体的工作制度，认真检查实施。工程项目经理到施工现场巡视工作或解决问题时，应该随时随地检查在人身安全方面存在的忽视问题或危险因素，要求施工现场主管工程技术人员立即纠正。
7. 严格控制工程成本
在施工过程中实际的成本开支往往与投标报价时的成本有相当的出入，这是正常现象。工程项目经理的任务，是及时掌握和分析个别事项发生成本超支的原因，并迅速采取补救措施。
首先熟悉标书文件中的成本组成部分，对直接费用和间接费用中的大宗支出项目，予以特别注意，定期向项目的财务主管人员了解实际开支情况。
其次，对费用超支的事项，立即进行分析研究，并采取有效措施防止继续超支，力争整个工程项目的计划成本不超支。如果有的成本开支超过计划，其原因是业主方面的责任时，则应按合同规定，及时提出施工索赔要求，以弥补不可避免的成本超支。
最后，抓紧工程款的催缴工作，防止工程师或业主在支付工程款方面长期拖欠。工程款拖付往往给承包商带来很大的经济损失，引起成本增加。工程项目经理应指定专人，负责催款工作。
工程实例教训
1. 东南亚某国亚行贷款水利水电工程项目
由于承包商工程项目经理对当地气候情况不了解，对前期包括道路修筑等准备工作认识不充分，对在原始森林里修筑公路没有经验，加之本人与业主、监理之间往来沟通全靠经验
不足的翻译进行，结果在开工后第一个旱季未能完成修筑计划，待雨季来临，一切材料及设备无法进场，连先期进入工地的人员都无法外出，整个土建工程几乎处于停滞状态。亚行官员检查后对项目进展十分不满，对承包商正式去函提出警告。随后承包商更换了工程项目经理、增派了专门的道路施工队伍，工程后期进展顺利，通过了验收，取得了预期效益。
2. 北非某国公司项目
此项目前期技术准备工作不充分，致使后续底基层、基层、路面施工不能连续快速进行;另外，在设备投入时，由于种种原因，造成了多次重复投入，甚至在完成合同额75%时还要继续投入资金购买设备，项目运行效益不言自明。项目业主几次通过我国大使馆向承包商总部来电来函，要求尽快解决项目上存在的问题，几任项目经理先后离开，对承包项目的进一步运作造成很大影响。
3. 西非某水利工程项目
工程项目经理既不懂合同规定语言，又没有在该国工作和施工管理经验，出国时没有充分的思想和精神准备，加之工程地质状况发生变化，项目进展困难，项目经理压力很大，身体状况极差，提前回国，给项目继续履约带来困难，给承包公司的声誉带来影响。
第三篇：项目经理对工程项目实施全过程
本文主要讲述项目经理对企业、业主和项目人员负责的态度,为更好完成工程承包合同及内容,保证质量,为企业创造更好的经济效益,而发挥其在施工项目中的决策、策划、组织、控制、协调等作用。
企业在于经营,项目在于管理。对于一个施工项目,如何处理施工活动中涉及到的复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等一系列问题,关键在于项目经理。而如何使施工项目从招投标到工程交工验收全过程中实现最终目标,关键在于施工项目经理的管理。
1 项目经理对工程项目实施全过程管理项目经理为完成工程承包合同,尤其是进度、质量、安全、成本等目标,必须从全过程开展项目管理的组织协调,进行项目规划,组织实施项目的目标管理、合同管理、信息管理、组织开展项目施工过程的各项活动,通过项目经理的决策、组织、策划、控制、指挥、协调等职能达到项目管理的核心作用。
1•1 项目经理在施工项目中的决策管理中占有重要地位如何能使项目人员积极配合项目经理完成施工任务,在一些重大的问题处理上,涉及到项目目标的全局性问题上,如何能合理地、明确及时的作出决断,如何能使项目少花钱,节约投资,为企业创造更多的利润,这些是考核项目经理在项目决策上的重要举措。项目经理在施工项目中的决策主要包括人事和财务决策、技术质量决策、设备、物资和采购决策、合同签订及变更的决策以及重大项目方针政策的决策等。
1•1•1 项目经理的人事决策包括项目组织机构的建立,项目人员的聘任及解聘,制订各种规章制度。施工项目管理的成果不仅仅是经理个人的功劳。项目管理班子是一个集体,没有集体的团结协作就不会取得成功,所以一个优秀的项目经理,必须下一番功夫去选择好项目经理班子成员及主要业务人员,要组织一批懂技术、会管理、敢负责并掌握施工项目管理技术的人才,要掌握“用最少的人干最多的事”的最基本效率原则。要选得其才,用得其能,置得其所,组织一个精干、得力、高效的项目管理班子,项目经理对班子内成员的任职情况进行考核监督,制订各种规章制度。实行决策奖惩,对不合格的人可以辞退。还包括劳动队伍的使用及管理。根据项目经理部所提出的劳动力需要量计划,从社会劳务市场中招募劳动力,签订劳务合同,并按合同向作业队下达任务,派遣队伍对劳动力进行项目范围内的平衡、调度及统一管理。根据施工任务的需要和变化,在施工项目承包任务完成后重新进行平衡,派遣劳动作业人员,项目经理负责对劳务人员的工资、奖金管理,实行按劳分配,兑现合同中的经济利益条款,进行合乎规章制度及合同约定的奖罚,在施工中不断进行平衡、调整;解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力,相互配合中存在的矛盾。使人力资源得到充分利用,优化配置,降低工程成本。
1•1•2 项目经理的财务决策及管理在财务制度允许的范围内,项目经理应根据工程需要和计划的安排,决定项目资金的使用方向,决定资金的流出和流入计划,决定工资与奖金的分配,决定生产工具、办公用品、临时设施等的购买和建设,决定生产资料的购买。
①资金收入预测。项目资金是按合同价款收取的,在实施施工项目合同的过程中,应从收取工程预付款(预付款在施工后以冲抵工程价款方式逐步扣还给建设单位)开始,每月按进度收取工程进度款,到最终竣工结算,按时间测算出价款数额,作出项目收入预测表。由于资金预测工作是一项综合性工作,因此在项目经理主持下,由职能人员参加,共同分工负责完成。项目经理及其管理人员应加强施工管理,确保按合同工期要求完成,免受延误工期罚款造成经济损失。
②资金支出预测。项目资金支出预测的依据来源于成本费用控制计划,施工组织设计、材料、物资储备计划。随着工程的实施,测算出每月预计的工费、材料费、施工机械费、物资储运费、临时设施费、其他直接费和施工管理费等各项支出。使整个项目的支出在时间上和数量上有一个总体概念,以满足资金管理上的需要。
1•1•3 技术质量决策权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施,必要时召开技术方案论证会,把好技术决策点和质量关,防止技术上决策失误,主持处理重大质量事故。包括以下几点: (1)图纸学习和会审制度。制订执行图纸会审制度的目的是领会设计意图明确技术要求,发现设计文件中的差错与问题,提出修改与洽商意见,避免技术事故或产生经济与质量问题。
(2)施工组织设计管理制度。按企业的施工组织设计管理制度制订施工项目的实施细则,着重于单位工程施工组织设计及全部分项工程施工方案的编制与实施。
(3)技术交底制度。技术交底要在项目内进行层层交底,目的是使参与施工的人员熟悉和了解所担负的工程特点、设计意图、技术要求、施工工艺和应注意的问题。故要编制制度,以保证技术责任制落实,技术管理体系正常运转,技术工作按标准和要求运行。
(4)施工项目材料、设备检验制度。材料、设备的检验制度的宗旨是保证项目所用的材料、构件、零配件和设备的质量,进而保证工程质量。
(5)工程质量检查及验收制度。制订工程质量检查验收制度的目的是加强工程施工质量的控制,避免质量差错造成永久隐患,并为质量等级评定提供数据和情况,为工程积累技术资料和档案。工程质量检查验收制度包括工程预检制度、工程隐检制度、工程分阶段验收制度、单位工程竣工检查验收制度、分项工程交接检查验收制度等。
(6)技术组织措施计划制度。制订技术组织措施计划制度的目的是为了克服施工中的薄弱环节,挖掘生产潜力,加强其计划性、预测性,从而保证完成施工任务,获得良好技术经济效果和提高技术水平。
(7)工程施工技术资料管理制度。工程施工技术资料是施工单位根据有关管理规定,在施工过程中形成的应当归档保存的各种图纸、表格、文字、音像材料等技术文件材料的总称,是工程施工及竣工交付使用的必备条件,也是对工程进行检查、维护、管理、使用、改建和扩建的依据。制订该制度的目的是为了加强对工程施工技术资料的统一管理,提高工程质量的管理水平。它必须贯彻国家和地区有关技术标准,技术规程和技术规定,以及企业的有关技术管理制度。
1•2 项目经理在施工中的筹划施工筹划包括投标阶段的策划,施工准备筹划,施工工艺及施工工序的组织策划,施工质量、安全、技术策划等。通过施工策划清楚地设计全面或当前工作的蓝图,为资源配备、控制、质量检验等工作提供方便。项目策划要针对工程承包合同的内容开展,合同所明确的各项目标也均是项目策划所应达到的最终目标。在开展项目策划的同时,也可将策划的内容逐一分解到项目责任人,使责任落实,任务落实,工程施工中有条理、有制度、有奖罚,从而保证工期、质量、安全等各项指标,使施工项目顺利竣工。
1•3 项目经理在施工项目中的控制管理项目经理进行的控制主要是从制度控制和施工控制两个方面进行。制度是项目人员工作的依据,没有制度无以成方圆,项目运转需有相应的制度作保证。国家和地方的法规,规定在项目上得到遵守,认真遵照技术标准和规范的要求开展施工,贯彻执行企业的规章制度,制订并推行适合于施工项目实际的制度。施工中的控制还可遵照全面质量管理循环的法则,逐步改进和提高。具体到项目任务中的控制,项目经理可从进度、质量、安全、成本以及施工现场等几方面控制。
1•4 项目经理在施工项目中的协调管理施工项目在运行中会涉及到与很多方面的关系,为了处理好这些关系,应需协调,只有处理好项目内外的大量复杂关系,才能保证项目目标的实现。项目经理在项目实施过程中所需协调的关系有内部关系和外部关系。
1•4•1 施工项目内部关系的协调(1)施工项目内部人际关系的协调。指项目经理与其下属的关系,职能人员之间的关系,职能人员与作业人员的关系,作业人员之间的关系等。协调这些关系主要靠执行制度,坚持民主集中制,做好思想政治工作,充分调动每个人的积极性。要用人所长,责任分明,实事求是地对每个人的效绩进行评价和激励。在调解人与人之间的矛盾时要注意方法,重在疏导。(2)施工项目内部组织关系的协调。施工项目中的组织形成了系统,系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。组织关系协调,可以使组织运转正常,发挥组织力的作用。设置组织机构要以职能划分为基础;要明确每个机构的职责;要通过制度明确各机构在工作中的相互关系;建立信息沟通制度,制度工作流程图;主要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决,不使矛盾冲突扩大化。(3)施工项目内部需求关系的协调。施工中需要资源,因此劳动力、材料、机械设备、动力等需求,实际上是求得施工项目的资源保证。满足人、财、物的需求要抓计划环节;抓住瓶颈节(即关键环节),对需求进行平衡,加强调度工作,排除障碍。
1•4•2 施工项目与外部关系的协调施工项目的外部关系包括与业主的关系,与设计单位的关系,与供应单位的关系,与分包单位的关系,与其他的如政府部门、金融组织、现场环境单位的关系。这些关系都是合同关系或买卖关系,应在平等的基础上进行协调。
2 项目经理的职责要求项目经理应遵守企业的各项规章制度,维护企业经济利益,定期向企业业务部门汇报工作。积极反映项目运行过程中遇到的困难,自觉接受企业的监督和考核。项目经理本着严格执行合同的精神,认真组织施工,积极听取和执行业主或监理的意见,施工中与监理单位积极协作,相互配合,严格接受监理单位监督。并为其开展工作提供方便,按照要求提供完整的原始记录,检测记录等技术经济资料,为业主提供合格满意的工程产品。项目经理部是一个组织体,置于项目经理的领导之下。如何能使项目这个整体在项目经理领导下凝聚成一股力量,充分发挥项目部全体成员的岗位作用,首先要求项目经理具有较强的组织工作能力,具有较强的决策能力、指挥能力、应变能力、能知人善任、善与人同、公道正直、以身作则、铁面无私、赏罚严明,要有强烈的责任心和对全体项目人员负责的精神。
3 全面完成工程承包合同及内部合同内容工程承包合同是业主的要求,具有强制性,工程项目应不折不扣地完成。内部承包合同是企业的目标分解,其完成与否直接关系到工程项目承包合同目标的实现。内部承包者各自应有相应责任考核,项目经理的责任在于组织分解目标的完成。主要包括工程质量、成本、进度和安全目标,由于这些目标之间有一定的制约关系,因此,项目经理应以网络技术为基础,以目标管理为手段,统筹安排,既注意局部效应,又要注重整体效应,而且还要密切关注业主的要求,环境因素的变化对目标的影响。项目经理应定期组织对目标的完成情况进行评审,及时掌握情况,为阶段决策及工作安排提供充分的依据。
4 正确处理企业与项目之间的关系服从企业总体利益
施工企业的利益是由多个项目共同努力而形成,每个项目既具有施工生产的相对独立性,又是企业整体的一部分,各项目不应置于整体之外,过分强调自己的特殊性。但项目经理在项目管理中也要严格控制企业层次的越级管理,对企业安排的人、财、物有统一调配、调剂作用权。对企业推荐的劳务班组有权考察,确认合格后使用。根据企业的规定,决定项目人员的工资、奖金,决定内部承包合同兑现的分配,对企业法人代表(或委托人)和企业有关部门违反各项内部合同或规定的行为,有权拒绝接受,由此造成损失的有权索赔。还有一定的材料采购权,在企业层次平衡调度下有权作出资金使用安排,合理合法地开展投资、购买、分配和资金使用。
5 结束语
项目经理代表企业对项目负责,它不单是一个具体项目班子的利益代表,而是代表企业的经营管理层在项目上组织项目实施。因此,项目经理在项目管理中的作用是相当重要的,通过实施项目的目标管理、合同管理、信息管理等一系列管理活动,为企业在项目上争信誉、创利润。
——2013北大资源研修学院
第四篇：对政府采购工程类项目监督情况的汇报
我们有幸被聘为特邀纪检监察员以来，至目前已奉派监督了十四个政府采购工程项目。其中有公开、邀请招标，亦有竞争性谈判;有建筑工程、基础设施工程，亦有信息技术工程及其设备采购。在监督期间，参与了七家代理机构组织的开标、评标、中标及谈判、成交过程。通过这一阶段的监察实践，我们学习和初步掌握政府采购工程的法律、法规、规程，亦深深感到我市的政府采购工程在市采购办、市招标办的具体领导下，认真贯彻实施《政府采购法》、《招标投标法》等法律、法规，并结合我市实际制定了有关规程、规定，操作程序严谨规范。各采购业务代理机构亦能认真执行二OO三年六月市财政局制定的《东营市政府采购业务代理操作规程暂行规定》，达到了按符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定中标人和供应商的采购目的。全市采购工程业务是在逐步健全完
一、存在的问题
(一)实行招标方式采购的工程，有的不符合“自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日”的法定要求;还有的不符合“自招标文件或资格预审文件出售之日起至停止出售之日止，最短不得少于五个工作日”的规定要求。竞争性谈判项目，有的不符合“邀请函的发出与谈判的间隔时间一般不少于五天”的规程要求。
(二)竞争性谈判项目，谈判小组的组成，较多不符合“其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二”的法定要求。个别招标项目，评委会成员全由外地聘请专家组成，这样是否合理，亦值得探讨。
(三)招标文件和谈判文件编制不规范，如有的卷首无目录(目次)，有的未完全按照规范要求和格式编写，还有的在关键性用词上打印有误，如在招标文件中出现“本谈判文件”的字句，有的答疑材料文件的时间早于组织答疑的时间等。
(四)按《政府采购法》第四条规定“政府采购工程进行招标投标的，适用招标投标法”，而有的竞争性谈判项目确掺入了招标评标的办法进行，淡化了谈判手段。
(五)个别采购业务代理机构主持谈判项目，在最后报价阶段，倾向建设单位意见，向供应商作违规提示。在竞争性谈判过程中，有非谈判小组成员的建设方人员介入，虽是个别情况，但性质严重。
(六)在确定采购方式方面，有的将不适宜招标的项目进行招标，再加评分规定不尽合理，造成评委在评标过程中集体讨论多，以致各评委打分完全一致，没有充分体现各评委独立负责的原则。
(七)有的招标或谈判项目的现场监督，行政主管部门未派人参加，监督不到位。
(八)有的土方回填工程项目，对取土场地，招标文件中规定，由投标单位自备土场，并限制在东营市开发区城市规化范围以外;有的土方回填工程项目，对取土场地，谈判文件中规定，必须在小清河以南。我们认为，文件中虽对取土场地做了界定，但这样大量的取用好土，由投标人在界定范围以外，自备土场值得研究。因为大量取土将涉及规划、水利、环保、绿化等多部门的相关法规要求，土场如不经有关部门审批，投标人可能为获取暂时利益而无序挖取，造成不良后果。
二、有关建议
(一)为进一步规范和界定对政府采购工程的监督内容，需及时制定相关的监督办法。对政府采购项目的监督检查，在XX年6月28日东营市财政局以东财采〔XX〕2号通知印发的《东营市政府采购工作运行规程和职责暂行规定》中规定“监察机关重点加强对参与政府采购活动的国家机关、国家机关、国家公务员和国家行政机关任命的其他人员实施监督监察”。在东监发〔XX〕10号通知中提出“为维护政府采购法规制度的严肃性，强化从源头上治理腐败的措施，下一步市监察部门决定派人或安排特邀监察员全过程、全方位加强对政府采购活动的监察”。我们认为纪检监察的监督检查主要强调对政府采购法律、法规的宣传教育和贯彻实施，并对违纪违规者依据东纪发〔XX〕14号通知规定予以处理。纪检监察有其特有的职能优势，应有别于审计、采购、招标投标等政府主管业务部门的监督检查。因此，建议市监察局宜尽早制定有关政府采购的监督办法，对监察的深度和力度有一个原则的界定和规范，以适应《政府采购法》实施后新的形势和要求，使其成为政府采购活动健康运行的保证。
(二)要严格监督开标或谈判前的采购程序是否完善组织一个采购项目环节较多，市采购办为规范各个环节的运行程序，制定了各种采购方式的《采购运行程序底稿》，内容全面，并有采购项目编号，每个项目采购结束后，及时整理归档。我们认为这一操作办法切实可行。为了更有效的贯彻实施，建议在每次开标或谈判前，采购代理机构应按照市采购办制定的《采购运行程序底稿》将j政府采购申请表(包括审核资金意见);k政府采购项目初审安排意见(重点是拟采用采购方式);l采购人致政府采购代理机构对该采购项目的具体工作安排和意见;m委托采购代理协议;n招标文件(谈判文件)审核意见;o采购代理机构对招标文件(谈判文件)所提问题及处理意见记录;p采购代理机构登记投标人(供应商)报名情况q采购代理机构组织招标(谈判)签疑情况说明;r采购代理机构开标(谈判)议程安排;s采购代理机构呈报评标委员会(谈判小组)组成人员情况等十项内容填写完善，并分别由有关领导或工作人员签字。否则，监督人员有权按实际情况责其暂停招标(谈判)或做为采购代理机构的违规操作写入监督记录。
第五篇：项目经理工程施工汇报材料
花语馨苑项目六月份工作汇报
根据甲方及本公司的施工管理要求，结合本项目的实际情况，本月度重点从以下几个方面对近阶段的工作做如下汇报：
一、生产组织及工程施工进展情况
1、根据现场施工生产需要，施工材料及机械设备基本按照施工需求计划组织就绪，满足现场施工要求。地下车库C区部分钢筋绑扎、模板支设班组人员不足，已经严重影响目前的施工进度;商业部分施工人员待落实。
2、工程款支付与工作进展情况
建设单位的工程款支付，本月未有按照与项目上完成的实际产值及总包单位合同约定支付。对本月施工生产进度造成严重影响。
当前主要工程完成情况如下：
(1)1#、2#、3#、4#、7#楼底层石膏完成、面层石膏完成30%; (2)1#、2#、3#、4#、7#楼楼面完成70%;
(3)1#、2#、3#、4#、7#楼外墙腻子完成、涂料颜色待定施工; (4)公共部位石材地面、门套正在施工; (5)开敞阳台栏杆、护窗栏及空调栏杆完成; (6)车库人防部分结构完成、普通车库结构完成50%。
3、上月计划完成情况以及下月进度计划
(1)根据上月进度计划均有不同程度的滞后，按照计划滞后到15至20天;进度滞后主要有以下几方面原因：(夏季农忙期间班组施工人员不足;6月份甲方工程款未有按期支付导致农忙后的人员迟迟不肯上来施工;外墙涂料的颜色甲方迟迟未有确定导致涂料无法施工，这样外墙吊篮无法拆除屋
面的波形瓦也无法施工;④车库部分土方回填由于回填单位的无理丈量要求，导致丈量工程量与预算工程量出入较大，存在争议一直没有回填。)
(2)下月进度计划外墙涂料完成(在颜色确定的情况下)、内墙面层石膏完成、地面施工完成、人防车库防水回填完成、普通车库结构完成80%、公共部分石材完成。具体详细计划见附表。
二、施工进度计划及保证措施
对影响施工进度所采取的措施：
1、在后续施工过程中，项目部将根据生产进展情况督促施工班组增加人员、保证材料及租赁材料的投入，确保总工期。同时项目部加强同建设单位、监理单位以及地方政府职能部门的工作沟通与协调，遇到阻碍生产进度方面的问题及时尽快解决，积极同甲方及地方职能部门协调好关系，减少外部干扰，确保工程按期顺利进行。
2、确保材料供应
装修阶段涉及的材料类型品种较多，工程施工进度的关键影响因素是材料，特别是粉刷石膏、水泥、砂石料等必须提前做好库存余量，为后续工作的开展打好基础;比如在混凝土地面浇筑过程中经常材料供应商不能按照计划供应石子砂子，必要时我们采取用商品混凝土保证连续施工的措施，以确保工期尽量的满足计划要求。
三、装修阶段的进度质量情况
装修质量一般，管理基本能满足建设单位的要求，质量控制要求确保过程跟踪管理，装修完成面的检查数据上墙及实测实量工作能够及时落实并按照规范要求验收;对内墙面的面层石膏在施工时所采取的措施是分层验收，必须将底层的垂直度及平整度验收满足要求后才能同意下道工序施工。
四、成本控制与洽商签证情况
1、根据车库土方初步丈量数据显示，预算工程量与实际工程量出入较大;
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2、相关价款出入较大的签证甲方迟迟不予办理;(如主楼土方回填、外墙装饰花架的论价、原内墙装修图纸设计为抹灰应甲方要求改为粉刷石膏、原设计木质防火门改钢制防火门等)
3、变更涉及增加工程量的甲方迟迟不予办理。(已经办完的变更待部分未完的变更完善后下次一并报公司预算部)
五、安全保证体系
由于车库基础施工基本都处于主楼外围的临边部位，加之内外墙施工的交叉作业，所以近阶段对安全生产作为本项目施工的重中之重，现场安全主管人员和相关工长都是安全第一责任人。现场专职安全员现场巡查也是项目安全管理体系的重要保证。
2、项目部定期对存在安全隐患的点和面进行安全隐患排查。
(1)对施工电梯、搅拌机的电源及配电室防护、乙炔瓶及氧气瓶等危险品进行定期检查。
(2)对钢筋加工区加强安全防护措施，确保人身安全，加强职工和农民工宿舍电力设施的维护及管理、设立安全警示牌、标志牌，项目部组织人员定期排查，杜绝意外发生。
(3)外墙施工的电动吊篮要求班组每天上班前检查其顶部的钢丝绳牢固情况，对操作部位的电源检查是否安全可靠。
五、环境保护和文明施工
近阶段甲方及地方政府职能部门的联查及突击检查较频繁，对现场的文明施工管理难度很大，尽管如此项目部仍然克服困难采取如下措施保证与政府部门及建设单位的文明施工配合工作。
(1)施工现场材料派专人码放整理。
(2)施工现场与施工机械经过的道路，每天派专人进行洒水抑尘。 (3)施工现场垃圾、杂物集中堆放整齐，并及时处理。
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六、需公司协调事宜
1、由于C区车库离施工现场较远，同时没有垂直水平运输，原施工班组人员不再施工，拟申请15万元资金以作此部分钢筋绑扎、模板支设突击班组使用(按照260元每工日，每天结清)。
2、外墙涂料队伍合同价格确定(预算28元/m2);
3、车库装修队伍与价格的落实。
4、关于内墙粉刷石膏与原图纸施工的差价部分的确认，请预算部门尽快与甲方预算部门沟通。
汇报完毕!
廊坊花语馨苑项目部 2014年6月29日
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