第一篇：hrbp的实践范文
一家制造企业的HRBP实践
这家制造企业的HRBP引人注目
很多时候，HR与业务部门不能真正共舞，常常是“落花有意、流水无情”，问题根源可能在于一开始就没摆正位置。维尚人力资源认为，HR不要客串业务部门的角色，要将权利还给业务;HR要专注于平台的搭建，人才及业务部门资源的整合，让业务部门成为“主角”，HR则成为导演、裁判。
自1997年，戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》书中提出“人力资源业务合作伙伴”(简称HRBP)的概念以来，至今已有20年，随着管理的发展，HRBP已经成为越来越多企业必不可少的一个职位，许多公司也都对HRBP模式进行了探索与创新，已成为人力资源行业的重要命题之一。
华为的HRBP、阿里的“政委体系”，可以说是HRBP界的先驱者、典范，华为的特色在于让HRBP与业务部门一起办公，从而了解业务，诊断出业务存在的问题，而阿里的“政委体系”则是强调对于业务的引导与制衡，实现政委与业务部门之间的作用力与反作用力，从而让HR距离业务更近一点，距离老板更近一点，HR只有主动嵌入业务，走进老板，HR才有机会去谈“战略”，做真正的“业务伙伴”。无论是华为的HRBP还是阿里的“政委体系”，二者从相同的出发点，用不同的方式方法，在一定程度上实现了HR与业务部门的完美结合。然而，在与业务真正“共舞”的这个命题上，尤其是在传统制造企业中，尚未找到突破的路径。
HRBP是必然的趋势，在共享时代，HR与业务部门的合作应该是围绕“平台、共享、定制”，视业务部门为“客户”，更为“合伙人”的。
平台：把权利还给业务
由人力资源搭建各种组织管理的平台，以平台化进行体系运作，不断给业务部门注入人力资源管理意识，调动包括部门负责人、经理、主管、主任、班长等各级管理干部甚至一线员工参与人力资源管理的积极性，把他们塑造成“人力资源部的人”，变成相对专业的HR，推动他们自发管理，如此一来，“人力资源管理队伍”迅速壮大，管理效果突显。
人力资源政策难以落地执行或是半途夭折，这是很多企业都存在的一种现象。为什么人力资源部苦苦制定的政策、制度、方案，到了业务部门头上就不灵光了，他们不是不屑一顾，不去执行，就是政策、制度、方案在业务部门那里水土不服，效果大打折扣、不尽人意，问题到底出在哪里。其实问题就出现在如果仅以公司的名义单向推动公司的人力资源政策，业务部门往往是一个被动接受的过程，认识会存在偏差甚至反感与抗拒人力资源部的政策。那么如何打破这样的管理僵局?
一、显性的HRBP 由人力资源部自己的人承担，他们分管人事工作，与业务部门打交道，解决业务部门一些显而易见的问题，通过自身的努力与业务部门建立良好的外交关系
二、另外一种是隐性的HRBP “取之于民，用之于民”，他们来自业务部门，同样需要用人力资源的思维去管理组织及组织中的个体。如毛泽东主席一再强调的，这条道路以团结公司内“各大阶层”为基础。首先“吸纳”业务部门的部分人员，教会他们人力资源的管理理念与知识，将他们变成相对专业的HR，让他们在组织管理上更加专业，从而搭建一个全新的管理平台——综合办。
从业务中来，到业务中去，逐步开放自身的业务，将一些权力还给业务部门。 开展“人才官”专项：
让业务部门的部门长、经理人来做“人才官”，面试各部门所需的人员，并通过定期的培训，合格发证上岗，并定期考核，有升级有淘汰，将人才引进产业链上招聘面试的权利还给业务部门，自己则专注于人才引进、场景体验感的打造。
共享：建立在“商业利益”上的伙伴关系最稳固
通过各种与业务融合的人力资源项目，搭建全员参与、协同共享的管理模式，与业务部门建立稳固的“合伙人”关系。在这种模式里，企业人力资源侧重的是在强调资源整合的基础之上，部门与部门、管理干部与员工以及员工与员工之间甚至企业与外部社会之间的相互借力与抱团，与强调所谓共享模式或共享中心，仅仅是把基础性的工作如社保公积金、薪资、转正等一系列事项以系统化的形式进行集成，方便员工查询的传统的人力资源“三支柱”模式区别开来。
在管理共享方面，搭建干部述职报告、干部战绩联赛平台，共享管理经验与知识，让业务干部成为相对专业的人力资源管理者。
在知识与技能共享方面，与业务部门合作开展维技能提升项目，通过对单个岗位技能设定不同的层级，并对员工进行相应的培训，辅以竞赛激励机制，鼓励员工向更高的技能层级迈进，效果非常明显，业务部门、品质、机修、人力资源四方达成“共享体”，最终实现了共赢。
以下相关项目为一家民营定制家具制造企业在这方面的具体实践。
千匠工程之“封边技能培训”专项：机修群体可以提高自己的技能与收入，业务部门的产品品质得以提升，品质部门回到了源头治理品质不良，工业工程部实现了员工的培养，各部门成为了“利益共同体”，精准提升企业经营及利润。
示范单位评选及标杆学习项目，是链接“组织价值需求、业务团队需求、人才需求、人力资源部需求”下的HR产品，旨在搭建一个全新的共享平台，通过彼此互相借鉴学习，将知识转换为生产力，提升每一个组织单元的作战能力，实现组织的价值创造。
定制：从经营“人”到经营“组织”
如华为副总裁当初在设计华为HRBP体系时，强调HRBP应站在巨人的肩上，而不是巨人的的边上，他希望HRBP懂业务，了解业务的需求，将人力资源的政策、工具和方法传递给业务，与业务部门更好地链接，根据业务部门痛点，制定符合业务特点的个性化问题解决方案，杜绝一个小的部门“生病”，全体吃药的状况。
融合业务，为组织提供个性化人力资源解决方案的思维必须是当下人力资源所必须具备的。大至公司层级的薪酬福利、绩效改革，小至个别部门文员、数据员等岗位人员招聘，都充分考虑业务部门的特征，制定分层分级、区别对待的人力资源解决方案。
如组织架构的设计，以众多HR从业者的经验，HR在其中所扮演的角色可能仅仅限于收集与汇总，能够提出改善、优化建议的相信寥寥无几。在企业中，人力资源要做到的更应该是结合业务部门的业务流程与特点，与业务部门经理/主管互动，一起探讨细分部门(如四阶部门、三阶部门、二阶部门)设置的合理性、岗位与人员配置的科学性、实际运作的可行性，以专业的人力资源视角指导业务部门设计高效协作的组织架构，就像维尚叶玖荣先生所说的一样“HR更多经营组织，顺便经营人”。
在技能人才个性定制培训上，一般HR的传统做法是将这个部门的岗位人员甚至整个公司类似岗位的人员聚集起来，通过集中授课形式进行培训，因为人员体量较大，可能其所培训的课程也是以通俗的岗位技能知识为主，最多还进行实操的考核就算了结。但有的企业就是不走寻常路。正如上面的提到的例子千匠工程之“封边技能培训”专项，就是以一个部门作为试点，通过深入分析影响该部门质量、产量的瓶颈岗位，确定先从封边岗位作为突破口。通过进一步深入分析与总结胜任该岗位所必须的核心技能知识，并联合工业工程部、品质部以及试点部门自身制定分层分级(从封边操作员到封边工程师)的培养计划、考核标准、考核流程以及职业发展通道等，开展具有针对性、个性化的培训(一对一实操带教、以赛促考、经验交流分享以及自我学习等)，同时辅以荣誉文化(统一发放相应等级服饰，标识区分)、竞赛文化(通过看板每月公示技能人才所在机台产量、品质等数据)、标杆文化(通过宣传栏、微信平台宣导，树立学习榜样)建设，提升员工技能水平，完全避免以往盲目的培训形式。此外，在对其他部门进行推广时，也不是直接复制，而是对即将进行推广的部门、岗位以及人员进行二次深入分析，以确保方案的契合性。
一个企业，只有HR能够深入部门、融合业务，制定符合业务特点的个性化解决方案，与业务部门已经形成“你中有我，我中有你”的良性互动，才能真正帮助企业实现价值共创。
第二篇：华为优秀实践：HRBP的工作理念与实践
刘冰 • 2016-07-19 10:27 • 资讯
HRBP华为HR工作
导语
HR三支柱中，HRBP就是一个非常关键的支柱。什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP?
本文是2016年6月7日“G友会·百群联播”精华版
主讲：刘冰
来源：GHR云课堂
刘冰：各位线上的朋友大家好，我是刘冰，非常高兴有这个机会，和大家一起分享HRBP，先简单自我介绍一下，我2000年毕业，毕业之后进到研发体系，做了8年的研发和研发管理，然后转到人力资源体系，先是在产品线，做了3年的HRBP，然后在人力资源部的人才管理部，做干部与人才管理HRCOE做了三年。
我从研发转到人力资源之后，发现和自己想象的还有很大的差异，原来做研发，我能感受到我的工作对公司的业绩和价值，到了人力资源之后，我的工作与公司的这个业绩好像没有什么直接的关系，我看不到我的价值了，这个可能也是我们很多人力资源人士经常问的一个问题，我们人力资源的价值在哪里?这是我们每一位人力资源可能都在共同思考的地方。
在困惑期我看到了一篇文章让我很有感触，它的标题很唬人，叫做《炸掉人力资源部》，是1996年哈佛商业评论的原主编所写，说这个部门无法为公司的价值增值所做出的具体贡献，无法给公司创造有效的价值，所以他建议你们的人力资源管理部门炸掉算了。
经过我们人力资源几十年的探索，那么在一二十年前出现一个新的潮流，也就是HR三支柱，HRBP就是一个非常关键的支柱，什么是HRBP?华为公司在这个领域方面，做的是最早的，那么也是积累最丰富的，那么今天就来探讨一下什么是是HRBP，怎么样做才能够做好HRBP。
—1—
HRBP的核心是什么? 1.1 HRBP是一个工作理念，核心是针对业务痛点提供解决方案。
为什么说HRBP是一个工作理念?HRBP，叫做业务伙伴，“伙伴”给我们带来一个新的理念，我们人力资源的价值，究竟在哪里，它提出了一个很好的思路——业务伙伴。
而业务伙伴的核心和精髓就是一句话，叫做理解业务，识别痛点，那么能够针对痛点提供解决方案。那么这个方案，可能是人力资源方案，也可能和人力资源看似没有什么关系，但是结果要能够解决业务的问题和痛点，支撑业务成功。
比如我首先给部门做诊断，通过诊断发现，这个团队确实就很多的问题。首先，这个团队老员工少，新员工多，骨干员工就更少了，所以整个团队的这个战斗力非常弱;第二个问题这个团队技术积累做的不是太好，三个月以前犯的错，三个月以后换个人做又会犯同样的错误;第三个整个的团队的员工的士气比较低落，员工经常加班加点去赶进度，但是部门的业务，依然不成功，长期如此员工就很疲惫。
问题很多，但是当前最需要解决什么?是员工的士气改善还是其他的问题，那么我又深入做了调研，通过调研发现，当前我们的这个部门，最需要做的不是员工士气改善，也不是什么技术，而是什么呢?要做平台规划。这个部门它是有三个硬件平台，支撑产品线，高、中、低三类产品的开发，那么这三类产品，几十款产品，三个平台，功能都差不多，那么三个平台，它的工作量，可能就是三，如果说修改可能的问题数也是三。但是如果能够做规划优化成一个平台，那么工作量理论上能够减少到三分之一，那么问题数，理论上也能够减少到三分之一。 经过调研，我们发现我们当前最需要做平台规划，因为我给出的这个建议方案做的很细致，那么很到位，所以部长接受了，马上就投入了有十几个骨干去做平台规划和开发，半年过去了平台搞出来，一应用效果立竿见影，工作量大幅下降，问题数大幅减少，员工有更多的时间去赶进度去解决问题。部门的产品越来越成功了，最后虽然没有做什么士气改进活动，但是员工的士气自然就上来了。
这个案例我们可以看到，我们感受一下，那么这个案例我们人力资源做了什么，好像看似做了一些和人力无关的事情，我们给业务部门一个平台规划的方案，那么这个方案，好像是一个技术方案，好像后面人力资源没有关系，但是那么这个是我们人力资源做出来的，是我们BP做出来的。
那么这个案例告诉我们：人力资源必须做什么是源自业务的需要。因为业务的痛点需要我们帮助它改善，那么解决方案，并不一定非得是人力资源方案。就像这个案例一样，它可能就不是一个人力方案，那么有人可能问，那么这个方案我不懂技术，我们能做得出来吗，那么这个方案我告诉大家，那么我也不懂这门技术，虽然我是搞研发的但是我是做另外一个领域的研发的。
为什么我并不擅长这个研发的领域却能做出来?理念没有一个字没有一句话是我的原创，都是这个部门的骨干的一些想法和建议，只不过我通过访谈，把他们挖掘出来，梳理出来，整理出来，形成一个方案反馈给业务主管。
1.2 HRBP的工作方向就是为业务部门创作价值
虽然解决方案不是我的原创，只是我的一个挖掘收集，但是它的价值我们可以看到，真正给业务部门带来了业务的成功，那么从这个案例我们能够感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是为了解决业务的问题，解决业务的痛点。
我们人力资源很多部门把自己定义成一个管控部门，我管控你的招聘，我管控你的绩效，我管控你的晋升，有的人力资源把这个意味着是一个服务部门，那么在我看来无论是管控部门无论是服务部门，我觉得都不是太到位。
首先说管控，你人力资源想管控你管控得了吗?比如说招聘，一个岗位空缺了这个岗位，要求是本科毕业以上，但是业务部门，他面试了一个大专生，但是他觉得非常不错，他想要，人力资源部说不行，那么问题来了，那人力资源都不同意，你能够承担这个责任吗?业务部门想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同时要这个人如果没有用好，如果不合适，那么后果你怎么能让人事部门承担呢?
那么选人用人在华为看来都是业务部门，那么这样才是责权利统一。所以我们讲，什么叫做BP，首先我们说它是一个工作理念，它强调我们人力资源做什么，BP做什么，做什么这个工作源头是源自业务的需要，不是我们人力资源认为它是怎么样，这个是我们人力资源容易犯错的，我们常常以专业的思维看业务部门，这样容易忽视业务部门的需要。
BP它强调人力资源做什么?源自业务的需要，我们的专业知识本身是没有任何价值的，只有为业务部门的业务创造了价值，它才有价值。你花了很多的时间搞了一个方案，但是不能给业务部门创造成功的这个方案，就是一堆垃圾，就是一堆白纸。哪怕你用了最好的技术，最先进的理论，还没有任何的价值，所以它为业务部门的这个成功，带来了这个作用，它才有价值。所以咱们说好，BP首先是一个工作理念，我们说公司的人力资源部的部长他是公司老板的BP。
其次BP才是一个工作岗位，专门设置BP的岗位人员，深入一线，那么直接去感受业务的需要，直接针对业务的需要，去展开人力资源工作。在这里面我们特别强调我们是叫做业务伙伴，而不是叫业务部门的伙伴，我们的工作输入是来自业务部的需要，不是业务部门的需要，有人说，业务部门和业务部不是一回事吗，不是一回事。 业务部门的要求和业务部的业务要求是不一样的。业务部的要求是被动的去接受，而业务部门的业务呢?我们是主动的理解主动去识别痛点，主动去提供解决方案，解决业务的痛点。在华为呢，标配是150到200会配一个HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在业务部门，那么HRBP和业务部门在一起办公，和业务部门的员工在一起工作，那么通过这样的要求，我们期望，BP能够理解业务，能够识别出痛点，能够有效解决业务的问题。 1.3 HRBP与HRCOE及HRSSC之间的内在关系
BP要想做到这个工作，就需要另外两个角色的大力支撑，另外两个角色一个是HRCOE，一个是HRSSC。
HRCOE我们称之为人力资源的领域专家，HRSSC，称为人力资源人事服务共享中心，我们首先说HRSSC，是人事服务共享中心，是把人力资源人事行政类的工作，比如说合同的签署五险一金、考勤等等全部把它剥离出来这个人事服务共享中心，由这个部门专门去做，通过这样的一个安排，让HRCOE和HRBP能够聚焦专业性工作，避免被这个人事树形工作所干扰。
HRCOE定位是什么?
两个关键定位，第一是公司各人力资源领域的制度流程的制定者，看护者，维护者;第二个它是公司人力资源这些领域制度、流程在整个公司一致性落地的一个推动者。
那么BP定位是什么?
第一个理解业务，识别痛点，能够针对业务的痛点，提供人力资源整体的解决方案;第二个BP是公司人力资源各领域的制度和流程，在本组织有效落地的，一个支撑者。那么为了把这些事情做好，我们说BP你就要具备，HRCOE这些相关的关键领域的知识和技能，特别是像这个领导力的培养，绩效管理，人才的这个管理等工作。这些工作，是必须非常核心的。 所以我们说BP要站在HRCOE肩膀上，能够把HRCOE相关领域的这些技能能够掌握，把它整合成解决方案，去解决业务的问题。
1.4 华为的HRBP的六个角色
那么为了把BP做好，那么在华为又给BP专门定义了这个相应的角色、职责，一共是6个。
第一个是称之为BP业务战略伙伴;
第二个BP是HR解决方案的集成者;
第三个BP是HR的运作者;
第四个BP是员工关系管理者;
第五个BP是变革的推动者;
第六个BP是核心价值观传承的驱动者。
这六个角色就是华为定位BP呈现给业务部门的一个角色职责，那么这6个角色我们说既可以说是某一个BP的这个定位呈现，也可以是BP团队的整体呈现。某一个BP能力很强经验很丰富，可以把6个方面的角色同时都做好，可以直接呈现给业务部门，这6个角色，如果说有的BP能力稍微弱一些，工作经验稍微薄弱一些，可以是依赖于整个团队，通过团队的力量来呈现给业务部门。
1.5 HRBP与业务部门和人事部门的归属关系 我们说BP它可以是属于业务部门，也可以属于人力资源，那么就根据公司HRBP它的这个成熟程度，在不同的解读可能要去做不同的这个设置。比如说华为在这个BP的建设初期，那么HRBP它的这个组织关系，就属于人力资源部，它实线要向人力资源部汇报，虚线向业务部门汇报。
现在在华为BP所在的这个部门是BUHR管理部，那么这个管理部呢，它实线是属于所在大部门业务的管理者，虚线属于上级人力资源管理体系。要这样设置?有些公司BP一设置的初期就是把BP它的这个职务关系实现归属于业务主管，那么这个有什么问题，就是BP抱怨说我们把自己做成了一个大秘的这个角色，助理的角色没有体现BP的什么价值。
那么这个就是在BP还没有成熟的这个时候，就把BP实现设置在业务部门也有问题，因为BP刚刚开始实施，大家对BP的定位和职责都不是很清晰，都处于这个探索的阶段，如果把BP，实现的这个归属于业务部门，业务主管它可能就会根据自己的这个理解，去要求BP，业务主管不是人力资源专业人士，那么他的分工可能就会背离BP原来的这个HR的方向，就有可能会把BP做成这个秘书或者助理，就不再是原本的BP。
把这个BP实线归属于人力资源，通过这个来确定BP它的工作方向能够在整个人力资源的大框架下工作，不背离人力资源框架。业务部门主管可以提要求，但是最终BP做什么，还是要在整个人力资源的大框架下，在整个人力资源的战略的这个框架下，去工作，运作若干年之后，成熟了，业务主管和人力资源的主管定位职责达成共识了，那么这个时候可以把BP的这个实线的管辖权可以放到业务部门。 为什么BP又可以放到业务部门呢?BP它的工作有可能会在一定的程度上，背离业务部门的这个要求，因为它的工作方向和目标，毕竟是由上级人力资源的部门要求，而不是直接受业务主管的要求，很有可能背离业务主管的这个方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的这个实现管辖权放到业务主管，那么这样的话，能够确保对业务的要求，能够相应及时而且高效。
—2—
HRBP的挑战是什么?
1.1 HRBP的第一大挑战：究竟如何才能真正理解业务?
到底怎么样才算是理解业务，那么这个是我们说，对BP，什么叫理解业务?说核心的思想，是要站在公司领导，站在组织管理者，它的角度去理解。业务成功它怎么样做才能成功，那么决定业务成功背后的关键要素是什么。
你在这些关键要素上面组织当前的现状是什么，那么现状和期望的差距，差距就是痛点，那么这个痛点可能就是我们人力资源的一个价值切入点。那么怎么样全面的去理解业务痛点，一种方式是根据自己的理解，自己的认识去了解，这个理解不够系统不够全面。
我们建议用一些成熟的模型帮助我们更好的理解组织，那么模型很多，那么在华为推荐用的一种模型是BLM模型，全程叫做业务领先模型。那么它是从华为IBM引入，开始是作为战略管理的一个工具，后面人力资源特别是BP发现这个模型，也可以更好的帮助我们人力资源去理解业务，识别出它的痛点，然后把它用于做业务理解的一个参考模型。
BLM模型告诉我们，决定组织业务成功的关键要素，两大类，一类是战略，一类是执行。
什么是战略? 核心要点，一个是战略意图，第二个是市场洞察，第三个是创新焦点，第四个是业务设计。那么战略意图是指我们到底想在这个行业排第几，市场洞察就是看市场，看宏观政策环境，看技术的发展，看对手看我们价值客户他的一个关键的诉求，那么市场洞察结果是什么，是洞察整个市场的发展的一个大势，一个趋势，那么这个趋势，给我们的机会点在哪里，它的风险在哪里。趋势看到了，机会点看到了风险看到了，那么下边就是创新焦点，也就是我们怎么样做，能够更好的去抓住这个市场的一个机会，规避这个风险，能够比对手做的更好。
创新怎么创?
不是说仅仅考虑你当前有什么，我们说超越你当前的职业，要有宏大的追求，那么通过这三个维度的战略意图，市场洞察，创新焦点我们比如说我们的业务设计，那就是谁是我的客户，他的价值诉求是什么，我们如何更好的做满足客户的需要，比对手做的更好。
举一个例子，华为手机，那么这两年做的还可以，前几年做的大家感觉比较一般，为什么?就是源自于一个产品的mate7，这个小小的火了一把，卖得不错，为什么卖得不错。三个卖点，第一大屏，第二个是大容量，第三个卖点是全金属外壳，这个三大卖点满足了什么人士，特别是白领还有商务人士的这个需求，那么这些人，希望大屏可以在手机上处理这个信息，第二个电池耐用不要老充电。那么第三个希望能够外观大气。而华为mate7刚好满足这几个方面，大屏6寸大电池4000毫安，全金属外壳看起来高大上，一上市就一炮打响，所以这个就是很好的定位设计。 中国智能手机前5强出来了，我们看到了有一些原来的排在前5强之内的，被挤出去了，我们看到前5强里面，联想不见了，中兴没有了，那么挤进前5强的，华为排到第一，oppoV5上来了，带来一个问题就是大家都是做智能手机，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在学苹果，那么这个就是执行。有些组织执行力强，就能把该做的事情做的很好，那么有些组织执行力弱一些，做的就不是那么好。
1.2 HRBP的第二大挑战——究竟如何执行落地?
执行有三个关键要素，一个是组织，一个人才，一个是文化氛围。那么组织呢，就包括组织的结构，业务、流程、规章、制度，那么人才呢，就包括在各个职能点和流程上的人，就包括我们管理干部还有专业岗位上的员工，那么这些人他们的能力和他们的意愿。
文化氛围是非常的关键的一个环节，华为极为重视。资源是会枯竭的，只有文化才会生生不息，那么华为呢一直强调，奋斗文化。华为认为，公司的成功不是靠什么金钱，不是靠什么技术，也不是靠什么背景，而是靠奋斗，老板说，华为的成功是基于奋斗。
举个例子，那么伊拉克战争，战争结束之后，有美国政客说，美国士兵在伊拉克战场上流血牺牲，而中国人在伊拉克没有流血但是坐享其成，为什么这样说，说伊拉克结束，全国重建，就有这个全国各个方面的重建，那么就包括，通讯网络重建，重建就招标，招标现场一没有爱立信的人，第二也没有阿尔克，也就只有华为的这个员工在场，所以整个这个通讯搭档就给了华为，就整个华为公司坚守在伊拉克的这个岗位上，为赢得这个大单奠定了基础。
所以我们说这个文化行为一点也都不虚，直接影响员工的观念，而观念呢又影响行为，那么通过文化氛围来去建立，与员工向上的一种观念，达成共识激发员工去为工作积极的进去。 1.3 HRBP的关键人才工作——管理干部
那么BLM模型告诉我们，这个痛点，无外乎就是组织，在人才，在文化氛围方面，这也是我们人力资源能够做的事情，那么作为BP，能够做的，主要是在人才方面，我们就简单看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是来看管理干部，BP人才重点管理对象也是管理干部，一个团队战斗力取决于这个团队的管理者。
团队的管理者的能力和水平直接决定这个团队的战斗力，所以说提升业务主管他的这个管理意识和管理水平就是BP的一个关键性的工作。
怎么来提升这个管理者的它的这个意识和管理水平?
那么就要去看我们当前管理者遇到的这个痛点在哪里，那么痛点我们大家其实都很清楚。我们现在管理者，一般常见的问题无外乎就几个。第一个我们很多的管理者，特别是从业务骨干部门上来的，他们知道是什么问题，也就是忙于具体的业务，忙于技术问题，对管理对组织能力建设的这个重视和投入，非常的不足。那么不仅如此还有一个现象，高层干中层的这个事，中层干基层的活，基层的员工没事就想着员工的这个发展，那么这个问题就是我们常说的这个缺位和错位，高层没有做高层该做的事情，我们称之为缺位，高层做了中层的事情我们认为是错位，高层把下属培养出来你可以喝茶去了这个是大错特错，即使是培养出来了也不可能喝茶，为什么因为你高层有很多高层该做的事情，这个不可能授权给其他人的，这个是高层必须做的，比如说定战略，建组织，梳文化，这个是高层要做的，这个就是管理意识的问题，第二个才是管理的这个技能，如何去做好这个定战略，如何去做好建组织。
所以我们在这个干部的管理方面，需要解决好三大问题。
第一个问题，是管理干部的他的一个意识问题。我在这个层面，我在这个领域的管理岗位上，什么是我的工作重点，我的工作方向应该在哪里。
第二个我要掌握做好这些职责所需的知识和技能。
第三个我有意愿去履职我有意愿去学习成长，那么这个是关键的。那么要想实现这一点的话，单纯靠培训，培养是不够的，那么要靠一个管理体系。
好干部，是管理出来的。好干部的管理在华为主要包括三各方面，第一个是管理岗位的认知标准，第二个是基于管理岗位认知标准的选任与预留，第三个确保选任与预留能够真正落地的运行机制。
那么什么是管理认知标准?
就是建立一个文件明确这个层面这个应该是干什么，比如说华为定义，这个研发的基层管理者，叫做专业队伍，领技术，带队伍，那么是业务交互责任人，他是团队知识技能的带头人，他是团队建设责任者。
那么认知标准有什么用?
第一个，牵引规范约束带领岗位管理者做事情，第二个是选任预留的这个基础。那么选用这个核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核组织业绩，我们说是不够的，那么考核什么，考核一要看业绩，那么单靠业绩还不够，我们还要看管理干部的这个管理过程和管理的效果，要基于他的这个认知的要求去考核，这个才是关键的，干部的要求是什么，我们就要考核什么。
干部培养方面，如何去培养?
我们说培养的核心是履职，成功履行岗位的职责。为了成功履职，我们说培养的这个核心第一个目标就是帮助管理者理解岗位的角色认知;第二个帮助管理干部，掌握履职所需要的这个知识和技能。
华为呢有几个重要性的这个培养方法，第一个是叫做角色认知，课堂培训第二个是角色认知案例研讨，第三个叫做角色认知管理辅导。那么第四个叫做角色认知诊断辅导。
那么作为BP能做什么，BP能做的就是企业直接使用合适的辅导的方法，去辅导业务主管。那么具体怎么辅导，因为这个时间关系，我就无法给大家继续谈，我们后面有这个专门的BP课程，可以在课程里面给大家详细的探索，作为BP怎么样做，更好的去直接的辅导业务主管，去体现BP的价值。
好，那么讲到这里，这个时间差不多了，那么非常的感谢大家，BP给大家在这整体上给大家做了一个介绍，后面我来回答一下大家的这个问题。
问题1：HRBP和COE如何形成沟通闭环?如果COE团队无法给予在战略上的支持，但又不下放战略性的支持职能到HRBP上，那么HRBP如何平衡?
刘冰：第一个问题，HRBP和COE如何形成沟通闭环，这个怎么理解呢，我们说BP和COE他们是一个战略合作关系，以华为为例，那么COE是定义成领域专家，比如说他是领导力、开发领域，绩效管理、薪酬管理，员工关系等各领域的专家，那么他可以干什么，他就要去探索在各领域的方法论、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能够对这些方法制度流程，要能够理解和掌握，能够针对业务的痛点，把这些方法给整合在一起，形成一个完整的方案。
去解决业务的问题，我们举个小例子，比如说企业文化建设，那么上个月，和河南郑州一家企业在交流，那么这家企业，他有一个企业文化办，文化办呢，现在面临一个挑战，那么老板要求，老板很重视企业文化建设，那么要求呢，把这个文化建设建立起来，那么企业文化办面临一个挑战，不知道如何建立起来，前期做了一些工作，但是发现效果不好，在我们看来一个企业想要有效的落地企业文化，那么这个不是说，单纯的靠一个文化办，这个模块就可以做完的，他需要能够能够整合我们COE各个领域。
那么在华为的企业文化建设经验，四个方面。
第一个作为公司作为公司的这个管理者，必须要旗帜鲜明地树立企业文化，那么这个企业文化必须植根于公司的这个核心业务，从这个业务要素里面提炼出来。那么有些公司把这个文化观搞成一个勤奋友善，这个在我们看来作为一个高效，去定义这个文化观这个没有问题，但是作为一家企业你定这个勤奋和公司业务有什么样的关系，不是太直接，你华为怎么定，也就是成就客户。成功来源于对客户价值的这个满足，让客户满意了才会买我的产品。所以文化第一关键的就是旗帜鲜明的倡导树立文化，这个文化是要从业务中来。
第二个倡导出来之后，要把文化落入到，各组织各岗位员工，他的工作要求上去。比如说我们说，以客户为中心，强调客户者文化，通过战略要求，去分析为了让客户成功，我们应该做什么，然后形成这个举措，分解到各组织，形成各组织各岗位员工要求，那么这样的话组织的重点工作，员工的重点工作就体现出成就客户这样的一个价值诉求。
第三个如何让要求真正的变成，员工的行动，那么这个华为的经验就是给火车头加满油，打破平衡拉开差距给奋斗者更大的回报，不让雷锋吃亏。也就是谁干的多，谁干的好，谁给公司贡献大就给他最大的这个回报，这个就把员工的晋升关联在一起，把精神和物质激励紧密关联在一起，我们说只有这样的关联才能让文化有生命力。
第四个就是要通过干部队伍去落地文化，干部就是公司的这个核心力量。我们说这些制度流程，你的分配制度，他也是靠我们管理干部执行的，管理干部的这个意识和水平不到位的话，那么你再好的这个薪酬管理也很难进入到位，所以管理艺术管理水平，就直接决定我们管理运作的是否到位，所以我们说管理干部是公司文化的这个践行者，所以要抓干部，那么这四个方面，把这个四个方面全做好了之后才能够更好的把文化落地，所以这个就是我们说的BP和COE他们的一个协同。
BP它是直接面对业务的这个需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向业务的需求提供一个完整的解决方案，去解决，业务的痛点，这个就是我们说BP和COE的一个合作。
问题2：COE团队，如果无法给予支持，那么怎么办?
这个其实对BP的要求非常高，那么首先COE只能说是在各个模块大的这个方向的工具方法上，给予支持，他不可能对某一些具体的这个这些问题给出一些具体的方案，这个是不可能的，那么这些方案就要由我们BP去做了，BP要求非常高。 在华为要求BP两个来源一个是从COE过来一个是从业务管理者过来，要求BP必须要懂和BP相关的这个关键的COE的领域知识，比如说人才管理，比如说干部管理，比如说绩效管理，比如是薪酬管理，比如说培养，这些都是BP要具备的，也就是说BP要独立工作，也就是要站在已经有的一些方法甚至念，可以根据自己的经验，针对业务的部门的这个需求，独立的去制定方法论，不一定非要依赖于这个HRCOE。有方法更好，没有方法我们自己要去根据这个业务的需要去创造方法，解决业务的痛点。
所以说如何平衡?这个平衡的核心就是要求非常高了，在华为要求BP从COE来，那么同时要求COE要从BP来，这个两类人可以轮换。那么要求BP从COE中来，要求你至少精通一两个COE领域的这个知识，那么要求COE从BP来，要求COE要懂业务，你的方法论，模板的工具不能够纸上谈兵，必须要从业务需要入手，针对业务的痛点形成大的这个完整的这个有效的解决方案，提供给HRBP，让他们，有要的去解决业务的痛点，那么这个就是BP和COE的一个协同。
好，非常的感谢大家，那么问题回答完了。
第三篇：干货：华为是如何推行HRBP模式的？
出品：HR实名俱乐部(微信hr_club)主编：陈祖鑫(裙子)
1、华为什么时候引进HRBP模式的?2008年，华为在业界人力资源管理实践的基础，首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。
2、华为为什么要引进HRBP模式?
一、业务的需要。很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门评价不高，感觉HR在做“二传手”，而且动不动还以“公司的要求”来“推动”。
二、HR自身的组织和队伍建设的需求。HR只看“天气”不接“地气”，如果HR组织只建在脖子上，一线就不知道HR在哪里，更感受不到HR的价值。
3、华为引进HRBP模式有什么困难，怎么克服的?第一：“人从哪来”?解决办法：从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。第二：愿不愿做?解决办法：承诺在HRBP岗位工作2年左右的时间，可以选择回业务部门，而且优秀的还会得到提升。第三：怎么才能做好?解决办法：通过人力资源战略项目、教练式辅导，干部继任计划、经理人反馈项目、关键岗位的角色认知等项目持续赋能。
4、华为HRBP角色模式是什么意思?
1、战略伙伴(Strategic Partner)参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地
2、HR解决方案集成者(HR Solution integrator)理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。
3、HR流程运作者(HR Process Operator)合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率
4、关系管理者(Relationship Manager)有效管理员工关系，提升员工敬业程度;合法用工，营造和谐的商业环境
5、变革推动者(Change Agent)理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施
6、核心价值观传承的驱动者(Core Value)通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观
5、华为HRBP能力要求是什么?直接分享一个能力模型，分为HRBP管理者和HRBP专业人员，核心三个能力：
1、业务能力：业务战略解读与执行能力。
2、管理能力：项目管理能力与团队管理能力。
3、HR专业能力：人力资源专长，对政策理解和应用。
6、华为HRBP岗位职责是什么?直接分享一份JD，你懂的。【职位描述】制定并执行人才供应集成解决方案，含项目人力资源需求预测(项目人力预算)、内部人才获取、外部人才招聘、员工培训、资源分配与资源调配机制、资源释放机制、人力资源成本核算等;组织运作规则设计与执行，如会议制度、财务权签制度、差旅管理及费用报销制度、签证管理制度等;目标绩效管理与考评方案制定及执行，如核心成员PBC制定及签署、考核关系树建立、绩效考评赋能、组织半年度/年度PBC考核等;即时激励方案设计与执行(项目奖)，如项目里程碑奖、项目冲刺奖、优秀团队奖、优秀员工奖等;薪酬管理，结合项目组需求设计调薪方案，组织年度/半年度及特殊调薪;学习发展与员工关系管理，如宣传任职资格标准及HR政策、组织专场任职资格答辩、合同续签/终止管理、提拔晋升、人岗匹配、员工投诉处理、重大事项保障等;考勤管理、行政后勤支撑、组织筹备项目组大会，积极宣传项目组先进事迹。【职位要求】本科及以上学历，人力资源、通信类、管理类等相关专业;三年及以上工作经验，有人力资源(招聘调配、薪酬管理、学习发展、绩效管理、员工关系)工作经验或项目管理、团队管理等人员管理相关经验者优先;有较强的人际沟通能力、组织协调能力和工作推动力;能以英语为工作语言;能够适应频繁海外出差或常驻海外工作。【其他说明】岗位定位：项目HRBP是项目组的“指导员”、项目经理的“左膀右臂”，是项目核心团队成员之一。管理规模大：项目规模一般>400人，部分项目达到1000人，规模相当于一个中大型代表处，是机遇也是挑战管理难度高：项目人员类型：含中方外派、本地招聘、GSRC支持、租赁、外包。
7、华为HRBP怎么培养的?分享一个《华为HRBP新人转身使能180天计划》四个阶段，90天辅导，180天上路。【华为HRBP新人转身三个关键角色】三个角色定位如下：直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。【HRBP转身路径图的四个步骤】
8、华为HRSSC怎么建设的?
1、建设过程：从2012年开始，所有HRSSC都分三阶段，初创期(ESS/MSS/呼叫中心/入离职管理)、发展期(其他HR事务流程和数据分析)、全业务(外派福利/学习发展/绩效管理/员工关系)
2、区域分布：全球设置四个大区，中国HRSSC、亚太HRSSC、欧洲及非洲HRSSC、美洲HRSSC
9、华为HRSSC怎么分工的?以中国HRSSC为例：
1、呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。
2、运营支持部(CC):负责自助平台，各种高大上内部online系统。
3、事务处理中心(AP):负责offline的面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
10、华为HRSSC究竟长什么样?领大家到中国HRSCC柜台参观一下哈。
不说什么了，“让HR服务触手可及”，名不虚传。
第四篇：HRBP竞 聘 报 告
各位领导、各位专家：
大家好。首先作一个自我介绍，我是王全，我竞聘的岗位HRBP(营销)。HRBP是连接业务部门和人力资源的纽带，是业务部门的战略合作伙伴，传承公司战略与核心价值观，推进人力资源战略在业务部门的落地，深入挖掘业务部门发在人力资源管理问题，并沟通协调相关的专家进行解决;制定专业化面试方案;制定对业务人员的培养;做好员工沟通及时解决员工问题，是一个综合与全面的岗位。
本人在应聘这个岗位的一些优势：
一、有人力资源全面管理的经验。
本人从2008年3月起一直从事人力资源工作，已经有8年多的时间，其中2008年3月在一家大型集团性公司从事人力资源管理工作，从基层单模块招聘入手，到人力资源全模块管理。负责集团人力资源制度起草及日常监督执行;负责集团薪酬体系制定，并通过协调财务完成员工薪酬合理性避税;负责集团及地产公司员工保险申报，社保年检、社保核稽等工作;负责集团及地产公司员工绩效考核指标审核制定;负责集团员工福利制定及发放;负责集团及地产公司员工培训管理工作;负责集团招聘工作;在职期间组建房地产项目团队(从10多人到100多人，保障房地产项目顺利开展);组建金融分公司;组织校园招聘，搭建典当营销团队;负责员工日常沟通，及时解决员工工作中的问题等。在工作中一直工作积极主动，在职期间多次获得优秀员工，同时注重人力资源专业能力提升，通过自学、参加各种培训课程不断提升个人人力资源各方面技能，其中包括：人力资源证书考取，招聘、培训技巧培训等。
二、担任过公司招聘经理，有一定的招聘能力。
2014年10月加入公司，做招聘经理1年，做猎头顾问1年，做招聘经理主要负责公司校招、社招员工的配置完成;员工沟通：转正、离职;草拟业务人员专业化面试方案。在担任招聘经理职位2015年底考核时，经过本人及阿米巴共同努力，全年编内外部引进人员81人(其中实习、见习生16人，共留用47人，其中销售20人，服务14人，职能及专业技术人才13人)，内部调岗7人，招聘配置完成率96 %,其中关键人才26人, 完成率93% ;2015本应转正员工共计38人，按期转正32人，转正率为84%。2015年中期优秀员工，2015年底个人年终考核优秀。
2016在猎头部主要在地产组，负责地产高端职位的猎取。同时承接公司校招中除面试中的其他环节，通过努力校招共计通知学生147人，其中初试学生共计105人，其中硕士：12人，本科89人，大专3人;硕士占10%，本科86%，大专3%。98
5、211院校留学生共计3人，本科一批20人，本科二批70人，其他12人;98
5、211留学3%，本科一批19%，本科二批67%，其他11%;基本完成校招方案。
三、一年的猎头顾问经历，对公司业务有更深入了解。
经历了一年在业务部门的锻炼，在考虑人力资源的问题时，能够同时从业务人员的角度出发，同时经历了一年的业务锻炼，对公司的业务产品有了更深入的了解，对与做好HRBP工作更有信心。
如果我能过竞聘成功HRBP(营销)这个岗位，将会从以下几个方面开展工作：
一、制定营销人员招聘配置计划、组织实施，制定营销人员专业化面试方案。 目前对于营销人员的招聘录用，招聘部门及用人部门凭借个人经验，缺少科学的测评及面试方案，通过公司近2年的招聘工作，在保证销售人员的及时补充的同时，对公司营销人员胜任力做深入研究结合北森测评结果，制定营销人员专业化面试方案。
二、对营销人员现状进行调研，制定人员培训方案。
对营销人员现状进行调研，根据调研结果，进行分析，确定培训方向，从而制定人员的培训方案，按计划执行培训方案，重点是对培训后的结果应用进行跟踪与评估，使培训真正落到实施，对营销人员有所帮助。
三、对营销所有人员开展深入沟通，实现战略合作伙伴关系。
对新入职员工、老员工、管理层等进行深入沟通，传承公司公司战略及核心价值观，推进人才战略、文化和政策的落地;不断挖掘人力资源管理问题，反馈到COE,并协助一起制定解决方案;定期与员工进行沟通，及时获取员工需求，进行最大化满足，提升员工满意度，减少人员流失。
最后，我相信，凭着我的爱岗敬业、脚踏实地的精神，我对工作的热情，累积的人力资源经验及业务经验，我一定能把HRBP的工作做好，希望上级能够给予我支持和帮助。
王全
二〇一六年十二月三十日
第五篇：关于寒假综合实践的实践报告
作为新世纪的高素质人才，我们一代年轻人应该关注社会问题、关心社会生活，积极参加社会实践、服务活动，努力提高自身素质，从而提高自身修养，成为一名合格的适合社会现状的有用的人才。
因此，在XX年的寒假中我们学校开展了以“践行青春责任，弘扬社会风尚”为主题的综合实践活动。
我组共有两名成员：高一(7)班的高聪慧和高一(7)班的黄超麒。由于我组成员均住在龙湾区蒲州镇蒲江社区，因此我组在龙湾区蒲州镇蒲江社区进行实践活动，内容包括对社区地面的打扫及垃圾的清理。
这件工作对于我们现年龄段的人来说确实是一个很好的提高自身素养、体现自我价值的机会。所以虽然我组成员较少，但是仍然很认真的对社区进行了打扫和清理。
2月22日农历正月初九，我们小组相约在社区东越小区进行地面的清洁工作。
来到了工作场地，我们发现地面上有很多的垃圾，社区的居民也并未将垃圾摆放到指定的位置。由于位置靠近河道，垃圾经过风吹容易飘入河道，对附近水体造成污染，因此对附近的垃圾清理是极为必要的。
首先，我组成员向社区借来了垃圾车及铲子和扫帚，对社区指定的垃圾堆放处进行了清理。然后，我组成员开始了对地面的清理，由于垃圾过多，我们的工作量十分大，只得现将垃圾扫成一堆，然后再统一进行清理。不得不说的是进行清洁工作的收集工具是铲子而不是我们平常用的畚斗，因此我们在进行清洁工作时非常痛苦。铲子十分的重，我们这些从小生活在城市里的孩子基本上没怎么接触过，用起来十分的笨拙，用到最后手都酸得难以抬起来。随后，我们将收集在一起的垃圾一同运上了垃圾车，交给城市环卫人员处理。
总的来说，这次活动最大的实践意义便是学会了怎样用铲子收集垃圾。对我们来说最大的收获是精神上的满足，我们在劳动之中发现了自身的价值，体会到了城市环卫人员工作的艰辛和困难，对这些环卫人员又多了几分敬意。我们知道了任何一个工作都有其伟大的一面，就如平常很多认为“低贱”的清洁工也是如此，若不是他们起早贪黑的辛勤劳动，哪来我们整洁的城市，哪来我们清洁的家园?但是现在人们给予他们的更多的是鄙夷的眼光，而不是尊敬的眼光，每个工作都是光荣的。借用陈胜的一句话：“王侯将相宁有种乎?”
在短短两个小时的实践过程中，我们在其间发现了一些现在社会普遍存在的问题。
首先，不得不说的是社区垃圾堆放处的垃圾很多，其间我们发现有很多的并未用完的生活用品及许多并未食用完的食品。这个现象引发了我们的思考，不可否认，现在生活条件改善，人民物质生活质量日益提升，但是对于生活用品和食品的浪费现象极为严重，这无疑加重了社会的负担，阻碍了经济的发展。对于浪费问题，已经有了无数的报告和建议，然而直到今日这个现象任然普遍存在于人们的生活之中。不要以为浪费一粒米、一滴水便不是浪费，积少成多的道理大家应该都懂，但为何浪费的风气不是减少反而是在增加呢?
其次，我们发现社区地面上到处都是果皮纸屑包装纸。每天都会有清洁人员来清洁，但是到了第二天这些垃圾竟又躺在了地上，总不可能是垃圾自己跑了回去吧。然而由此可见，现代人的素质仍然不是很高，乱丢垃圾的现象普遍存在。作为一个文明大国的公民，我们应该自觉遵守这些约定俗成的规则，像这些乱丢垃圾、随地吐痰的现象早应该杜绝。然而这些现象如今就发生在我们身边，但是我们却是熟视无睹，虽然大家都知道这些事是不对的，这不得不引发人们的深思。
还有就是在清洁过程中我们发现社区旁边的河道十分的肮脏，竟然散发出了一种难以形容难以忍受的气味。要知道，水乃万物之母，然而现如今水体污染的现象普遍存在于世界各地，几乎难以找到一处水体保持原来样子的地方。虽然现如今世界各国人民都注意到了水污染问题，也提出过一系列的方案，温州也曾进行过一些整治，虽说温瑞塘河的情况好是好了一些，但是仍是会散发出一些恶臭，水也是恐怖的黑色。不得不说解决水体污染问题是现如今社会发展所要关注的一个重要问题。不解决好这个问题很多事都是空谈。
对于这些问题，我组要说的是：管理很重要，素质是关键。光靠管理是肯定不够的，只有社会成员的素质普遍提高，才能真正彻底杜绝此类问题发生。
最后说说这次活动中其他的小插曲。本来社区有统一组织一次社会实践活动，定于农历正月初七进行，由于我组组员黄超麒于春节期间回老家，错过了统一的社会实践活动，因此我组只好单独进行实践活动。然而社区盖章是统一在初七盖的，因此我组只好单独前往社区办公室盖印。这也是一个很好的交流机会。对于很多的同龄人来说，跟人的交流仅限于父母亲戚师长同学，很少有机会能跟不同年龄层的陌生人交流。但是社会要求人们要跟不同年龄层、不同阶层的人们交流，因此交流能力的锻炼必不可少。
此次活动，是对我们中学生的一次锻炼，是对我们社会生存能力的一大考验，对我们今后的发展有极大的意义。社会实践促使我们成长，促成我们对社会的适应能力，我们以后应该多参与一些社会志愿活动、社会实践活动，从而让我们真正在实践之中长大。