第一篇：董事长和总经理的区别
CEO、总裁、和董事长的区别
首席执行官(CEO):
公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任.总裁:
仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人,所以总是裁人.一般由CEO兼任.
总经理、首席营业官(COO):
CEO的助手,公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政,所以他不裁人.董事长:
公司董事会主席,直接领导公司里的董事会,以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大.
总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版"首席执行官"更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。如果权力变成了一种享受，甚至连权力拥有者的称谓都变成了一种享受，那真是糟糕透顶。
董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行
官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，
经常把President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。
Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高
代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源President和CEO都由Chairman任命，董事
会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集(或者由股东联名
呼吁召集，这要看公司章程)。既然President和CEO都是由Chairman任命的，理论上讲
Chairman也可以随时解除他们的职务;不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，
除了董事(Member of the Board)和监事(Member of the Board of Supervisors)，因为董事和
监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的
CEO被罢免，却依然保留董事职务;即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在
董事会继续呆下去。
怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，是一个在实际上和法律
上都还没有公认标准的问题。从公司治理结构比较完善的美国的情况来看，也并没有一个公
认的联邦标准。美国绝大多数州规定上市企业至少要有三名行政官员：总裁(President)，
董事会秘书(Secretary)和财务主管(Treasure)。除此之外，企业的董事会可以根据公司章
程(Bylaw)任命任何数量的其他行政官员,包括CEO，COO职位，但并非法定必设。
换言之，企业的行政长官的职权划分并没有一个统一的标准，而是因企业不同而不同。两位
同样具有CEO头衔的行政长官的实际权力可能相去甚远。这是因为企业的法定权力机构是
董事会，而董事长的实际权力在不同企业之间相差很大。从美国实际来看，CEO，董事长在
什么情况之下可以或不可以代表企业，有很大差异。1973年美国American Express vs.Lopez
案例中，法院判决意见指出“董事长一职在其演化过程中在不同企业出现了不同的走向。在
有的企业，董事长一职由首席执行官兼任，他可能把日常事务都交付给了一位年轻的经理，
但仍然执掌大权;在其它企业，董事长由资深、退休的首席执行官担任，但实际只起咨询参
谋作用。在另外一些企业，董事长和首席执行官则成为权力大体平等的“双首脑制度”。还有
的企业则设“CEO办公室“，由几个高级行政长官共同执行企业权力。
因此，美国法律中对企业行政首脑(不管头衔是总裁，还是首席执行官或其它职称)的“明
显权力”(Apparent authority)和“实际权力”(Actual Authority)有很详细的讨论。一般来说，
在处理企业的一般业务时，企业首长被认为可以代表企业做出有法律约束力的决定;而对于
特别业务(Extraordinary Business)，如出售企业的重大资产，收购兼并其它企业，重大捐赠，
或为其它企业担保债务等等，则不能代表企业，而需由董事会决议。
因此，从实践来看，是否需要同时设CEO，总裁，COO，要根据企业的规模、业务种类、
总裁更替计划的需要来定。美国企业的通常实践是CEO作为一把手，而把总裁和COO作
为培养一把手接班人的过渡性岗位。但是并不是所有的企业都必须同时设这三个岗位。美国
管理最好的企业，通用电气就只设CEO，而不设COO。
目前中国敢自称CEO的至少有1.2万人。
CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构
改革创新时的产物。
由于市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会
决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，决策层和执行层之间存在
的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速
反应和执行能力。而解决这一问题的首要一点，就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让
经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。CEO在某
种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人
————大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。
从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。
由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝
对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO作出总体决策后，具体执
行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。
一般来讲，CEO的主要职责有三方面：①对公司所有重大事务和人事任免进行决策，决策后，
权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少;②营造一种促使员工愿意为公司服务的企业
文化;③把公司的整体形象推销出去。CAO: Art 艺术总监
CBO: Business 商务总监
CCO: Content 内容总监
CDO: Development 开发总监
CEO: Executive 首席执行官
CFO: Finance 财务总监
CGO: Gonverment 政府关系
CHO: Human resource 人事总监
CIO: Information 技术总监
CJO: Jet 把营运指标都加一个或多个零使公司市值像火箭般上升的人
CKO: Knowledge 知识总监
CLO: Labour 工会主席
CMO: Marketing 市场总监
CNO: Negotiation 首席谈判代表
COO: Operation 首席营运官
CPO: Public relation 公关总监
CQO: Quality control 质控总监
CRO: Research 研究总监
CSO: Sales 销售总监
CTO: Technology 首席技术官
CUO: User 客户总监
CVO: Valuation 评估总监
CWO: Women 妇联主席
CXO: 什么都可以管的不管部部长
CYO: Yes 什么都点头的老好人
CZO: 现在排最后,等待接班的太子全称是Chief Executive Officer，即首席执行官
首席执行官(Chief Executive Officer，缩写CEO)是在一个企业中负责日常事务的最高行政
官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。他向公司的董事会负责，而且往往就是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行权力。在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人(即股东)之间发生利益冲突。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战 近年来，我国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了我国历史上首批企业首席执行官(以下简称CEO)。为此，我们首先要回答的是：什么是CEO?中国为何要有CEO?企业首席执行官的涵义，按照我的理解，可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，现代企业制度的法人治理结构一般由股东大会、董事会、高层经理人员所组成的执行机构这样三个部分组成。其中，公司执行机构由高层执行官员组成。这些高层执行官员即高层经理人员受聘于董事会，在董事会授权范围内，拥有对公司事务的管理权和代理权，负责处理公司的日常经营事务。该执行机构的负责人就称为CEO，也就是首席执行官。担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。CEO的主要职责是：(1)执行董事会的决议;(2)主持公司的日常业务活动;(3)经董事会授权，对外签订合同或处理业务;(4)任免经理人员;(5)定期向董事会报告业务情况，并提交报告。 CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。 我们发现近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。 在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40%～50%是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。 CEO的设立，体现了以人为本和为人力资本合理定价的思想。我们通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。 面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要
第二篇：董事会和股东的区别[大全]
董事会和股东会的区别
一、 董事会是执行机关，负责公司业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会负责并报告工作。股东会所作出的公司重大事项的决定，董事会须执行。
二、 股东会是公司的最高权利机关，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
三、 董事会成员一般为三人至十三人,由股东会选举产生，董事不一定是股东。股东会由全体股东组成。
四、 股东会行使以下职权：
(一)决定公司的经营方针和投资计划; (二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项; (三)审议批准董事会的报告; (四)审议批准监事会或者监事的报告; (五)审议批准公司的财务预算方案、决算方案; (六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案 (七)对公司增加或者减少注册资本作出决议; (八)对发行公司债券作出决议; (九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议; (十)修改公司章程; (十一)公司章程规定的其他职权。
1
五、 董事会对股东会负责，行使下列职权：
(一)召集股东会会议，并向股东会报告工作;
(二)执行股东会的决议;
(三)决定公司的经营计划和投资方案;
(四)制订公司的财务预算方案、决算方案;
(五)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案; (六)制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;
(七)制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;
(八)决定公司内部管理机构的设置;
(九)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;
(十)制定公司的基本管理制度; (十一)公司章程规定的其他职权。
※ 股东会的职权是决定公司的经营方针和投资计划;董事会的职权是决定公司的经营计划和投资方案;经营方针是指大的方向，只有股东会对公司的经营有了一个大的方针，董事会方能知道如何制定经营计划;投资计划与投资方案，计划是指宏观的策略，而方案就是具体的步骤。
六、股东会与董事会的关系好比是主人与管家的关系，公司是由股东出资，收益也是归股东所有，而董事会则是为了公司盈利创建的执行机构，其管理公司运营，对股东会负责，但重大决定须股东会通过，而董事会则需要执行该决定。
2
第三篇：财务经理和财务总监的区别
职位名称：财务经理
所属部门：财务部
直属上级：财务总监
【工作内容】
全面负责财务部的日常管理工作;
组织制定财务方面的管理制度及有关规定，并监督执行;
制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定、季度财务计划;
负责编制及组织实施财务预算报告，月、季、财务报告;
负责公司全面的资金调配，成本核算、会计核算和分析工作;
负责资金、资产的管理工作;
监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动;
管理与银行及其他机构的关系;
协助财务总监开展财务部与内外的沟通与协调工作;
完成上级交给的其他日常事务性工作。
【任职资格】
教育背景：
会计、财务或相关专业本科以上学历。
培训经历：
受过经济法、管理学基本原理、计算机操作、公司产品的一般知识等培训。
具有中级会计师以上职称。
经验：
有5年以上跨国企业或大型企业集团财务管理经验;
熟悉VBA技能及ERP运行系统，有白金佣友软件使用经验。
技能：
精通中西方财务核算系统，以及公司财务会计、审计、税务、外汇等业务;
熟悉会计操作、会计核算及审计的全套流程与管理;
熟悉国家财经法律法规和税收政策及相关账务的处理方法;
熟悉财务管理、企业融资及资本运作;
良好的口头及书面表达能力;
有良好的政府、银行关系，有一定的融资能力。
个性特征：
独立工作能力强，应变能力突出，具备团队精神;
原则性强，思维敏捷、严谨，工作踏实、认真，有较强的敬业精神。
财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。在这个意义上，财务总监实质上是所有者委托的监督代表。
从习惯和字面上解释，财务总监的职能应更多地理解为监督、监察。
第四篇：董事长和总经理职责
董事长与总经理的职能分工
一。董事长
董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的 权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。
岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人
管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务
管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责 董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规定的。
一般来说，董事长拥有如下权利：
1：主持股东大会和召集、主持董事会会议;
2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划以及日常经营工作中的重大事项;
3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告;
4：提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案;
5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果;
6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况;
7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员;
8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料;
9：处理其他由董事会授权的重大事项。
10：检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告;
11：签署公司股票、公司债券;
12：由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权;
13：提议召开临时董事会;
14：除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。
二。总经理
股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准;定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。
总经理职责
一、总经理应向公司董事会负责，全面组织实施董事会的有关决议和规定，全面完成董事会下达的各项指标，并将实施情况向董事会汇报。
二、负责宣传贯彻执行国家和行业有关法律、法规、方针、政策。
三、根据董事会的要求确定公司的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，为经营管理体系运行提供足够的资源。
四、主持公司的日常各项经营管理工作，组织实施公司经营计划和投资方案。
五、负责召集和主持公司总经理办公会议，协调、检查和督促各部的工作。
六、根据市场变化，不断调整公司的经营方向，使公司持续健康发展。
七、负责倡导公司的企业文化和经营理念，塑造企业形象。
八、负责代表公司对外处理业务，开展公关活动。
九、负责公司信息管理系统的建立及信息资源的配置。
十、签署日常行政、业务文件，保证公司经营运作的合法性。
十一、负责公司人力资源的开发、管理和提高。
十二、负责公司安全工作。
十三、负责确定公司的财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。
十四、负责公司组织结构的调整。
十五、负责组织完成董事会下达的其它临时性、阶段性工作和任务
董事长与总经理的关系虽然错综复杂，但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说，董事长是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，总经理的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免总经理等最高权力，但他从来不掌握行政权力。总经理掌握着公司的日常行政权;
董事长的直接上级是董事会，直接下级是总经理。
很多的企业董事长过多的介入了总经理的工作范畴，此时的董事长实际就是兼任了公司的总经理，而总经理实际上是一个影子总经理，只相当于一个副总的岗位。这样的后果是：董事长会非常累，常常会职责总经理不作为;总经理怨声载道，抱怨董事长不放权;员工无所适从，通常会依附董事长的权威。这种状况下，公司往往发生角色错位，管理上出现混乱。
房地产行业也不例外，甚至更为突出。
实际打一个比方：以军队为例，董事长就相当于军委主席一职，总经理是前线的最高指挥员，总经理可以制定作战计划，需董事长批准，但战事一开，具体的战役实施要靠总经理进行，董事长可以了解并批准大的决策，甚至可以撤换指挥员，但不可以过多干预现场的指挥，否则基层将领往往会在两种声音下徘徊，贻误战机，乃至失败。中国乃至世界历史上这种例子屡见不鲜。
董事长是战略决策者，总经理是决策执行者。两者是有着巨大的差异的。
大型房地产公司常常采用授权手册的方式来界定董事长与总经理的权责范围，这是一种更科学的管理手段。而对于中小型房地产而言，往往因为制度的缺失加上董事长的个人性格习惯，而难以做到这一点。在此我到有一个小小的建议：董事长与总经理何以按照公司法的界定进行分工：董事长尽量不要介入公司的具体业务，如果实在不放心，干脆抓大放小，而把更多的精力放在融资与土地获取上;董事长只要盯住住总经理即可，审批.观察，，听取汇报，纠正大的错误决策，尽量避免越级指挥;总经理按授权范围开展工作，大的事项要多向董事长汇报;基础工作由总经理带领班子完成，战略决策由董事长决定。
董事长与总经理各负其职，各归各位，企业管理上才可以清晰流畅，才可以更有效的发挥整体的效率。
第五篇：董事长和总经理如何定位各自角色
(文/孙学利 北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师)
国企改革在中国经济体制改革中占有重要的地位，建立规范的公司治理结构是国企过度到现代企业制度的重要步骤。由于公司治理结构是一个舶来品，很多国企在公司治理结构建设过程中都会遇到这样那样的问题，其中最常见也最关键的问题是：坐班董事长和总经理的角色定位问题。如果这一问题处理不好，将极大影响国企的正常发展。
本文通过将哈佛大学教授约翰•科特的领导和管理的区别理论应用于董事长和总经理的定位——董事长作为领导者关注公司的变革，总经理作为管理者关注公司日常运营，期望其可以让董事长和总经理能各司其职，共同为公司的长远发展而努力。
——编者语
最新资讯
英媒: 中国禁止国企使用美国咨询公司服务
求是咨询管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度”
求是咨询管理专家媒体访谈录-企业观察报评论员 安林： 离开规范的董事会 国企改革“混”不下去
董事长安林博士受邀参加《改革内参》“混合所有制背景下的国企改革”内部研讨会 求是咨询管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的秘密”
董事长和总经理如何定位各自角色
国有企业建立公司治理结构初期，经常出现董事长和总经理权责不清，“越位”和“缺位”并存的现象，如果不及时解决可能影响到公司的健康发展。之所以出现这一现象，原因可能是多方面的。首先，现代公司治理理念是建立在委托代理关系之上，是个纯粹的舶来品，在中国本身就有水土不服的问题。其次，中国现行的公司治理结构借鉴了美国、德国、日本等不同模式并结合了中国的实际，本身就是个杂糅货。最后，建立公司治理结构对很多国企来说是个新生事物没有现成的经验可以借鉴。基于以上三点，国企公司治理结构建设初期出现一些问题也是非常正常的。
我们认为，董事长和总经理的权责不清，关键在于二者角色定位不清。而要让董事长和总经理的角色定位清晰起来，本身又是一件复杂的事情。美国的公司治理结构当中董事长是董事会的召集人，主持人。国企的董事长能这么定位吗?很难。首先，国企的董事长大部分是改制前的总经理或者副总经理，习惯了管理公司的日常事务，一下让他适应董事长的角色是很困难的。其次，美国很多公司董事长是外部董事长，是兼职的，是超脱的，而国企的董事长是专职的，是坐班的，这就决定了国企董事长是深度介入公司内部事务的。最后，国企的总经理还拿现在的总经理的职权，和改制前的企业法下的总经理的相比较，以致总感觉心理失衡。
哈佛大学教授约翰•科特(John P. Kotter)认为领导(leadership)和管理(management)是两种既不相同而又互为补充的行为体系，各有各的功能和特点。管理与处理复杂情况有关，关注的是秩序和连贯性，没有好的管理企业会陷入混乱;领导则与变革有关，近年来企业的生存环境日趋复杂多变，延续以往的做法已经很难适应新的环境，需要企业更多的变革，而变革需要更多的领导力。处理复杂情况和应对变革这两种不同的职能，形成了管理行为和领导行为的不同特征。这两种行为体系特征，正好和董事会及经理层的职能相吻合，董事会是应对变革，经理层则是处理复杂情况。具体到人，就是董事长和总经理的定位，董事长的职责是引领公司应对变革，而总经理领导经理层处理复杂情况。
一、董事长作为领导者应对变革首要问题是确定公司总体发展方向，总经理作为管理者处理复杂情况的第一步是制定计划和预算。
董事长的职责是推动变革，因此确定变革方向尤为重要。确定方向是制定计划和预算的前提，但是确定方向和制定计划是完全不同的事情。做计划是管理的一个程序，本质上是演绎性质的，目的是要产生有序的结果而不是变化。确定方向是归纳性的，领导者需要广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。确定方向是一件异常艰巨的任务，需要收集大量的数据，做深入细致的分析，这就需要董事长引领董事会作出艰苦卓绝的努力为企业定战略。因此，仅仅是做好战略引领，就需要董事们尤其是董事长投入大量的精力。因此，坐班董事长不可能无事可干。
但笔者在许多国企观察到，很多董事长的角色并没有从以前企业法下的厂长的角色转换过来。他们还是过多地干预企业的日常经营，而没有把精力投射于公司的长远战略和规划。这样，在长远战略和规划缺失的情况下，即使是强大如柯达这样的跨国企业，也遭遇破产之灭天之灾。柯达公司的管理水平不可谓不高，但是当行业发生剧烈变化，核心产品被替代的时候，再高水平的管理也不能解决问题。此时，公司最需要的是变革，是战略发展方向的重塑，而这样的战略引领，不但需要董事会发挥决策核心作用，更需要一个有战略眼光的董事长，发挥卓越的领导核心作用。
二、董事长作为领导者应对变革其次要问题是让利益相关者协调一致，总经理作为管理者处理复杂情况的第二步是组织和配备人员发展完成计划的能力。
企业变革过程中不仅是员工容易失去方向，陷入混乱，就是公司其他的利益相关者比如供应商、政府、客户也会对变革产生怀疑，成为变革的阻力。这就需要有人出来，努力让所有利益相关者理解一个全新的未来愿景，这是一项极具挑战性的工作，由于需要大量的内部和外部沟通，这不是管理者可以完成的工作，这就需要董事长发挥领导作用，让利益相关者协调一致。让所有的利益相关者相信一个还不能清晰看见的远景是非常困难的，人们未必会因为听懂就相信，这就需要加强董事会的权威性。外部董事固然可以影响外部的利益相关者，但内部董事长的良好声誉、正直和言行一致的品行，同样可以让内部利益相关者相信这个看不见的远景，从而保持一致性，保障公司变革的成功。
三、董事长作为领导者应对变革实现一个远景需要激励和鼓舞员工，总经理作为管理者处理复杂情况通过控制和解决问题来确保计划的完成。
管理过程要求尽可能的防止失败和规避风险，这就要求员工日复一日的完成常规的工作，公司根据工作的完成情况对员工进行财务奖励，员工也容易预期自己获得的奖励。变革由于面临高度的不确定性，通常需要克服很多困难，去激发团队昂扬的斗志。然而变革通常很难短期内得到财务收益，这就要求不能通过常规的财务方法来激励参与变革的员工。领导者必须通过满足员工的某些基本需求来激励斗志，比如成就感、自尊、自我实现等。但由于通过满足员工的基本需求来激励斗志比通过财务手段要困难的多，这就进一步要求董事长发挥领导作用，去创造性地激励变革团队
综上所述，将董事长定位为领导者在应对公司变革过程中确定公司发展方向、协调利益相关者一致、激励和鼓舞员工三方面发挥重要作用，将总经理定位为管理者在处理复杂情况的过程中做计划、建组织配备人员、控制和解决问题。这样，董事长和总经理的角色和关注的内容不一样了，权责就会逐步的清晰，冲突就会渐渐的减少。如此，既有利于公司治理结构的正常运作，又有利于国企向现代企业制度的转变。
编者：孙学利