第一篇：经营理念与企业文化
美国企业文化特点与企业经营理念
摘要:
国外许多大公司、大企业的经营管理者已经深刻的认识到，企业文化是现代企业管理的灵魂。他们投入了大量的时间、精力和金钱来不断塑造和完善自己公司的企业文化，并且很多公司也形成了非常著名的企业文化模式。所谓的企业文化就是在企业长期的经营活动中，不断总结成功经验和失败教训后逐渐形成和发展起来的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化理论的最初实践者是日本企业家，但作为一种先进而完善的理论体系则是美国人总结和建立的。美国的企业文化产生，是向日本企业文化学习的结果。本文将走进美国企业文化中，从中深刻的认识到美国企业文化的特点与企业经营管理理念。
一、美国企业文化的特点
美国企业文化是从20世纪70年代末至80年代中期走向成熟。美国企业文化重视人的作用，主张要宽厚待人，并要求企业生产确有成效的产品。管理者从不把自己关在办公室，而是经常到现场和工人一起工作。著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总结了美国的杰出模范公司后，认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件的核心是整个企业共同遵循的价值观念。 美国企业文化产生于日本之后，在某种程度上是美国长期以来过分重视短期利益，太信赖数学分析以及赚钱第一的经营方式的反映。虽然他产生于日本，但是美国的企业文化带有典型的西方文化色彩。美国社会是以个人主义、自由主义了为主要特征的社会，所以其企业文化则有带有鲜明的特点。
(一)、尊重个人价值，崇尚个人英雄主义特点
在美国人心目中，“白手起家”的人是社会上的英雄。美国的社会文化和社会心态要求个人在社会生活中充分体现自我，追求自我的成功。美国企业文化学者特 雷斯••迪尔和阿伦•肯尼迪曾认为，企业文化是价值观、英雄主义。所谓的
英雄主义，则是美国企业文化的象征，也是一种个人主义。我们在美国的著名企业中，会常常听到“共生英雄”、“情势英雄”等，而所谓的英雄则是在美国企业文化中，通过个人的奋斗，在事业中获取成功，而得到企业人士的尊重，成为企业中的楷模。
美国的个人主义，英雄主义使得美国企业非常尊重员工的个人发展，尊重个人价值，并视其为英雄。如，惠普公司的经营理论“相信任何人都能在工作中追求完美和创造性，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功”;而 IBM更是把“尊重个人”作为他的核心价值观。在英雄主义上，也充分体现美国公司尊重个人价值。美国的企业家被美国人当作“新美国英雄”崇拜，人们以这样的商业英雄为榜样，给予他们荣誉和高额的年薪，佳士拿汽车公司总经理艾柯卡的年薪达到1200万美元，而当时的美国总统克林顿年薪不过才20万美元。可想而知，美国公司多么重视个人价值，更视其为英雄模范人物。
(二)、理性主义 — 制度大于人情的管理原则
美国企业文化重视理性，比较忽视情感。因此，即使是企业文化盛行的时代，为了便于管理自己的企业，维护工作秩序，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工明确。在实施制度时，更是依章办事，不讲究情感。如，美国的著名公司每年都会对所有员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排到末位的10%员工通常会被立即解雇。这种制度大于人情的管理原则，使美国企业文化不断发展。
(三)、注重实用、务实的精神
实用的价值观念在美国的文化信念中占绝对的优势。任何一项发明是否被美国人所接受，关键在于它能否在现实中加以应用，能否在社会生活中产生效应。这在一定程度上表达了美国文化中的务实精神。美国社会文化中的务实精神反映了美国人的文化价值倾向，这种倾向也反映在企业文化模式之中。
二战后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如电子计算机技术、通讯技术、系统论以及先进数学方法等运用到管理中来，形成了一系列新的组织管理方法和组织管理技术，产生了“科学管理”，使美国的企业文化较快的发展起来。在企业文化制度中，制定了详细的规章，赏罚分明，这种企业管理文化使务实精神在较大程度上得到了体现。
(四)、支持冒险，激励创新
美国文化是移民文化，从熟悉的环境来到陌生的地方，经常出现问题，这就
需要美国人打破常规，适应新的环境;需要他们不断尝试，不断创新，从失败中学习，从成功中得到激励，慢慢的形成了美国人的冒险精神和激励创新精神。
美国微软公司是众所周知的。比尔•盖茨1975年创建了微软公司，到现在，已有近36年的历史了。这短短的三十多年中，微软从一个默默无闻的小公司成长到现在全球最大的软件公司，其原因不正是因为微软员工的不断创新，不断更新产品质量和功能，用于冒险的精神，使其产品站在世界领先地位。
(五)、“顾客至上”的经营理念
美国企业采用“顾客至上，顾客就是上帝”的经营理念，不断改善自己产品的质量、功能和服务，从而使更多消费者满意。如，美国多米诺公司要求在30分钟内将比萨饼送到顾客手中;麦当劳公司规定出炉的汉堡包，若在10分钟内没有卖出，以及法式土豆炸好后7分钟没有卖出，都不能搁置再卖给顾客，必须倒掉。还有像IBM等大公司，都采用这种经营理念，切身实践的为顾客着想。
二、IBM公司和惠普公司的企业文化
(一)IBM公司的企业文化
IBM，人称“蓝色巨人”，是世界IT业的霸主。郭士纳接管IBM时，由于竞争激烈和内部管理趋于僵化，IBM亏损高达80亿美元。而后，IBM从 1993年至2002年，成为世界上最赚钱的公司之一，置身于《财富》杂志全球500强企业排行榜的前十名。
郭士纳曾讲，他接手IBM时，面临两大问题，一是竞争对手，二是IBM自身传统企业文化。对于前者，郭士纳力排众议，阻止了解体IBM的主张，精简机构，取消终身制;同时，郭士纳更注重解决后一个问题。
他认为主要挑战来自内部。IBM建于1911年，其间形成了很好的企业文化，如尊重人、信任人，坚持“为职工利益，为顾客利益，为股东利益”三信条。但是传统企业文化中也积累了许多需要替换的东西，如妄自尊大、因循守旧、自我封闭，导致脱离客户需求，对市场变化反应迟钝等。郭士纳抓住突破点：转换了企业经营理念，由过去的“技术至上”转变为“客户至上”，要求公司紧密联系客户，并亲自动手调查客户需求，最大限度满足客户提出的要求;然后，调整了企业价值取向，以计算机服务业为首，坚持“服务至上”，促使服务业成为IBM的“灵魂”;同时，注重招贤纳士，重视人才。据有关报道曾说，郭士纳是为了便于同中国人交流，才将自己的姓名翻译成中文的，有“招贤纳士”之意。为消
除IBM的企业封闭性，他还提出取消终身雇佣制，惟才是举，大胆聘用外界经理，注意挑选年轻富有活力的精英来担任重要部门经理。至此，IBM走上了复兴之路。
IBM公司，确定“客户至上”的经营理念和“服务至上”的价值取向，打破了传统的企业文化。不管是什么等级的员工，与上司之间都是平等的。与此同时，IBM还为人才提供了一个良好的发展机会，坚持“以人为本”，以“与员工共同发展”的企业文化吸引人才，增强团队凝聚力。
(二)惠普公司的企业文化
美国惠普公司创建于1939年，不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。
惠普公司的成功，靠的是“重视员工”的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。我们所了解的惠普公司的目标经常重新修订，再重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。然后，强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这是驱使惠普公司获得成功的动力。
惠普公司相信人人都有要搞好自己本职工作的愿望，因而，该公司总是力图给广大职工创造一个任人发展创新的工作环境。惠普公司有一种关注创新的气氛，即每一个工程师都有放下手中设计项目做“候补队员”的时候。在惠普公司里，搞生产的可以停下手中的生产线，而让工程师们取走一些部件去进行创新测试。这在别的公司眼里看起来是不可理解的，但在惠普公司，人们已非常习惯，认为这是一种很自然的事情。惠普公司里没有人会去阻挡员工创新的道路。
因此，惠普的创建人比尔•休利特说：“惠普的这些政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好”。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。
三、结论
当今美国有许多被称为“创新公司”的企业，他们最大的特点是形成了自己特色的企业文化，这是经过多年奋斗逐步建立起来的，从美国部分公司情况来看，企业文化对企业本身的生存和发展有很大影响，它们的企业文化有许多相同之处，如以人为中心，注重培养员工;顾客至上;服务至上;鼓励大胆创新;坚持公司的价值观;拥有明确的目标和各自的行为准则等。
第二篇：华星电器企业文化与经营理念
华星电器企业文化、经营特色与管理理念简述
华星电器企业文化
企业宗旨： 企业发展、员工进步、回报社会
企业精神： 团结一心、不畏艰难、不惧竞争
企业经营目标：将华星打造成强大的百年连锁企业
企业价值观：诚信务实、勤俭节约、创新求变、追求高效
企业经营宗旨：诚信经营、薄利多销
企业发展目标：立足常德、走向全国
企业人才观：以人为本、人尽其才、德才兼备、忠诚企业、热爱社会 企业行动指南：反应灵活、行动迅速
企业核心竞争力：机制灵活、经营成本低、团队凝聚力强、服务领先对手
经营管理特色与理念
华星电器1998年成立，从一家一百平米左右的小门店，发展成为以经营各类家用电器为主的综合性家电零售连锁企业。无论从规模扩张之迅速，还是管理创新和效益的大幅度提升，都成为常德企业发展史上的奇迹。目前华星电器已经发展成为湘西北最大的零售连锁企业，成为长虹、TCL、康佳、海信、创维、三星索尼、松下、夏普、飞利浦、美的、格力、海尔、西门子、等众多国内外家电名牌在常德最大的销售商。
物流是华星电器整个经营的灵魂
在华星,物流的概念远远不止是运货和贮存，而是包括采购、促销、管理、销运和服务规范在内的商品营销全过程：门店以什么样的方式、什么样的票据销售?销售流程如何设计?营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通?在制定进货政策上，进什么样的货?怎么进?进多少?供货商的价格、促销、服务、售后政策如何?在库存商品的管理上，安全存量是多少?整个物流系统什么商品滞销?为什么滞销?如何脱离滞销?根据销售商品的流
向和趋势，物流部门协调企划部、业务部等不同的部门进行运作。因此说物流是华星整个经营的灵魂。华星的组织架构非常符合现代企业的管理制度，其中与众不同的是隶属于市场营销中心的物流部，除了负责物流和客户服务外，还负责信息系统建设、新网站开发和电子商务，物流成为与市场紧密相连、不可分割的部分。
厂商联手做大市场
华星的规模优势导致其在与众多家电厂商的合作中，能够享受到最优惠的进货价格，而厂商因此也受益，许多全国性的家电品牌与华星签有协议，提供最低价位的进货条件，这是华星得以在常德飞速发展的前提。厂商还通过华星收集市场及顾客资料，某些型号由华星按照顾客的定制需求，向厂商提出生产数量和要求，由华星独家经营，定制包销，从功能、性价比、外观上做到更加符合老百姓需求。目前此种商品占到华星所有商品的1/10。
严密的计划性和预测体系
华星对商品销售预策的准确率达到95%以上。以国民经济增长的状况、家电业新技术新材料的应用、华星销售能力的增长、消费需求的走向以及同期和计划期内盈亏增长等背景参数为参照，做出销售的宏观和微观计划。每天的销售计划都要做到很精确。再根据销售计划来决定广告投放量和频次、商品流转计划、物流计划、商品在不同时间不同门店的分布计划，如每天派多少车、多少人配送。
打响服务营销之战
对于零售业来说，规模大是暂时的现象，竞争对手在合适的时候也会通过资本运作做大规模;商品价格的走低也是有极限的，因为商品是有成本的。最终的竞争靠的只能是服务营销，这听起来通俗易懂，做起来却很难。因此华星开始对顾客进行会员制管理，根据积分赠送商品和代金券，以加大对顾客的吸引力。华星前些年积累的消费者数目达到30多万，对于如此庞大的消费群做消费分析不依赖信息系统是很难进行的，经过分析之后才进行有针对性的广告投放。并且华星建立起了独特的服务体系，电话回访、客户资料建档、24小时服务热线、家电免费上门设计、免费送货、厂商联保等措施为消费者提供了便捷、周到的服务。
信息系统支持先进的管理-ERP管理系统
1、实现实时库存管理：华星每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减;在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，避免销售库存没有的商品，引起顾客投诉。物流部可以了解到商品的安全存量，指导进货;业务部可以根据库存量有针对性地开展业务工作;采销部可以通过数据库看到全国每天商品的销售情况，如某些型号卖了多少;有多少货正在配送;有多少已配送完毕;多少已安装完;客人满意率是多少等。
2、实现统计自动化：自动生成各种统计报表，并且对销售趋势、销售地域、销售差异以及利润进行分析。
3、实现低成本物流：华星的经营原则是不做跨行业经营，因此华星成立了专门的物流部。除配送管理和库存管理外，还引入了车辆管理和过程管理，使每个车辆的配送装货效率能达到最优，并实现了顾客可随时查询自己购买商品所处的位置。商品周转期平均只有90天，热销商品只有30天，已接近国际先进水平。
从目前来看，华星电器是典型的先有先进的管理和经营理念，再上系统对其进行支持的做法。在华星，信息系统的建设没有被单独划归一个部门负责，而是由在全公司处在重要地位的物流部一并进行开发和管理。信息是流淌在华星每个部门中的血液。一年多来，华星先后与几家软件商洽谈合作。华星的信息系统观主要有以下几点：
在究竟是利用系统、借助科技手段还是依靠人工的问题上，遵循的原则是人工加系统。凡是适当增加人力能解决问题的就不上系统，再增加人力也解决不了的则必须上系统。原因是国内的人工费用比较便宜，都上系统会走入另一个极端，付出高，风险大，一旦系统出现问题，会带来很多麻烦。
信息系统为经营决策服务，决策系统关系到企业的兴衰。华星的资本运作力求把风险降到最低，力求通过决策系统科学把握资金流向和投入产出比。如果进的货物不是市场需要的，资金就会被压死，好货进不来，白白失去了销售机会，积累多了就形成恶性循环。华星不仅要规模做得大，还要保证良好的资金回收和运转。
华星电器企业荣誉
1、被湖南省消费者委员会评为“2009消费维权先进单位”
2、被湖南省物价局评为“全国价格监测定点单位”
3、被中共常德市委、市人民政府评为“2008商贸流通十佳超市”
4、被常德市消费者委员会连续评为“2007-2009消费者信得过单位”
5、被湖南省银行业协会连续评为“2004-2005守信用企业”
6、被湖南省银行业协会评为“2006信贷诚信单位”
7、常德市私营企业100强单位
8、常德市家用电器行业协会会长单位
第三篇：东软企业文化与理念
东软愿景致力于成为卓越的信息技术解决方案提供者
东软的使命 软件创造客户价值
基本理念 以人为本，追求个人与社会的共同发展
东软精神
团队精神 创新精神 挑战精神 奉献精神
" 团队精神软件开发需要一个高效、严谨而和谐的团队，我们生存的环境要求我们塑造一个满足客户需求的团队和组织，要求我们的员工真正找准自己在企业价值链上的位置，通过高效的团队合作、知识的共享、资源的互补来创造软件的价值。
" 创新精神作为一家技术型公司，不断创新是东软持续发展的基本动力。东软认为，创新是一种积极的思考方式，体现在研发、应用、服务、管理与文化等各个方面，每个员工的创新能力与实践的聚合将实现企业的创新，不断的突破带来不断的发展。东软倡导的创新并不是简单意义上的与众不同，而是倡导善于学习、善于复用基础之上的创新，来构筑企业持续发展的核心竞争力。
" 挑战精神面对IT这个充满变化和竞争的行业，东软认为，只有具备挑战精神我们才能在竞争和压力面前大胆前进和突破。成功需要不断忘掉过去的成就，需要持续地学习。我们倡导超越自我，执著追求，不断挑战技术与市场的巅峰。
" 奉献精神东软的成长和发展离不开员工对公司的理解和奉献。不断地以创业者的激情努力工作是公司倡导的文化。东软认可员工的奉献，并承诺不让“雷锋”吃亏。
东软格言
" 架设软件研究与应用的桥梁
" 我们选择了这样一个行业，也是选择了我们的一种追求，一种理想。 " 知识的运用比知识的拥有更重要
" 选择合作伙伴比选择产品更重要
" 一个好的企业本身就是一座学校
" 软件是一种态度
" 一切从制造的细节做起
公司概况
东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。公司于1991年在东北大学创立。 经过十多年的发展，公司已经成为一家以软件技术为核心，以软件与服务、数字医疗、IT教育与培训为主要业务领域，集软件研究、设计、开发、制造、销售、培训与服务为一体化的解决方案提供商。
基本信息
创立于1991年，总部位于中国沈阳
注册资本：12.44亿人民币
员工数：6000余人
2004年公司实现主营销售收入：24亿元人民币
在中国沈阳、大连、南海、成都建有东软软件园，以及8个区域总部，40多个分支机构
在美国、日本、香港等国家和地区设立了分公司
业务定位
东软作为一家以软件为核心业务的解决方案提供商，其核心业务主要表现在以下三个方面：
软件与服务(Software & Services)
数字医疗产品&数字化医院解决方案(Digital Medical Products & e-Hospital Solutions)
IT教育与培训(Education & Training )
同时，东软围绕自身的核心业务，在全国四地构造了自己的产业发展基地与服务平台——东软软件园(沈阳、大连、成都、南海)
核心竞争力
构造复杂解决方案的技术综合能力
解决方案的快速构造和应客户需求而变的能力
以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力
面向全国的技术扶持和销售服务网络
有效、协同、有激情的团队和文化
第四篇：日本企业的经营模式与企业文化
[摘要]作为第一个非白人的工业化发达国家，日本能给其他发达国家，尤其是自然条件和文化背景与其相似的东亚国家的现代化提供怎样的激励和样板呢?很多国人将日本的成功归功于外在因素。本文力图从“文化”的角度，对日本的企业经营模式与企业文化展开论述，以探究日本崛起的奥秘。
[关键词]日本企业文化儒家思想人文价值
一、儒家思想与日本的企业文化
东西方的界定，主要在于文化的划分。尽管日本曾经历过全盘西化的维新，东方文化还是对他有深深影响。日本文化与西方文化最大的区别就在于对“人”的定位。西方文化，可以被归结为一种个人主义文化，而受儒家精神濡染的东亚诸社会的文化，基本上是一种社群文化。东亚的社群文化主张企业、经济和社会应该作为一个整体协调一致的运作。从西方个人主义文化视角来看，东方文化下的人简直就是“无我”。与这种精神资源中的“无我”意识联系的是在社会秩序网络结构中的“克己”即“自我舍弃”。每一个人从某种程度上丧失了独立的个人“人格”，从而变成了社会秩序网络结构上的一个“结”。社会秩序已把人的“人格”甚至“人性”内涵于其中，从而变成了这些社会中注重人事关系、人互相牵制的秩序网络。这种“无我”在日本经济社会中的具体表现，就是企业中强烈的团队本位主义。日本人重视他人的评价、暗示、期待和赞许，即在人与人之间的相互制约中行善。这在企业中，就表现为鼓励员工之间的公开竞争，并把企业的诚信摆在首要位置。 正是这些日本特有的文化和制度特征保证了外在机制的成功运作。比如说，日本产品之所以能以“高质量、低价格”出口到国外，很大程度上是国内市场激烈竞争的结果。竞争与日本的历史传统是相契的。这种竞争不同于西方以个人为单位的竞争，而以集团为本位，在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。日本人公认的观点是：社会并非个人竞争的场所，而是一个团队与另一个团队集体竞争的地方。一个公司的雇员组成的队伍应该像一个统一体那样行动，以便与另一个公司所建立的团队竞争。于是为了在一场无休止的集体竞争中击败所有对手，最重要的是保持企业内部的亲密和谐。这样，日本儒教中的忠诚精神就成为每个企业的绝对律令。企业在雇用雇员时，如同挑选夫婿一样，要估计他的性格、忠诚感和从长远看它对公司可能做出贡献的潜在能力，这些特征要比员工的“专业本领”更加重要。这种雇用就像结婚一样，是一种终身承担的义务。于是类似中世纪那些超家族的封建集团，一种强烈的“家长式的”、“家族的”、“同事的”气氛弥漫于公司之中。
引申至国际竞争圈中，日本人觉得国家就像一个放大的企业，它作为一个严密的整体参与世界贸易竞争。而企业对于政府犹如雇员对企业一样，信奉的仍是传统的儒教的忠诚原则。在日本的民主中，渗透着协调一致的集体传统。他们觉得，决定不应有任何个人做主，而应该通过协商由集体共同做出。开会的目的在于达成一致，其意义在于达到普遍统一和没有人持强烈的异议。等级制度和集体决策在日本的传统中相辅相承成为统一体。如果说中国的等级观念往往与官位的高低相联系、带有冷冰冰的行政隶属意味的话，日本的等级观念则染上了一层温情脉脉的家族色彩。这种纵向、横向间反反复复的协调商量、集体决策，对于日本的经济腾飞和企业的做大做强是十分有益的。日本通过自身顽强的努力取得了巨大成功，我们必须承认这一点，在积极引进外来管理文化的基础上，日本人对自己的传统进行了创造性地转化，进而获得了巨大实效。
二、企业管理——以人为本
如果把独特的文化氛围比喻为日本经济的腾飞肥沃的土壤，那么良好的企业管理则相当于对每一棵幼苗的精心培育，是日本企业能够发展壮大不可或缺的因素。从微观层面来看，国际经济学界通常认为日本的企业管理有三大“神器”：终身雇用制度、年功序列工资制度和企业内劳动组合。除此之外，日本企业内的教育培训往往不为外人所重视，其实这是推动日本企业高速发展的又一秘密武器，即第四种“神器”：独到的企业文化与企业精神。
(一)日本企业非常重视建立具有日本文化特色的企业管理。日本企业管理理念强调“细”、“精”，强调规范化，讲求高质量、高要求，认为现代管理是提升竞争力的重要手段，管理出效率、管理出效益、管理出人才，管理无处不在。同时，他们在企业管理实践中不拘泥于西方注重理性管理理论的框架，而是融入浓厚的日本民族文化特色。他们把企业当作一个文化实体进行管理，有自己独特的企业文化，造就了员工对企业的忠诚，形成了强大的凝聚力和竞争力。因而，从某种意义上可以说日本的企业管理是一种现代的文化管理，是对现代管理理论的创新和发展。日本的成功之处在于其战略思想的特点“有创造性、富于直觉、合乎理性”。整个7O、8O年代，日本企业远远走在经营效率的前沿，并且某一段时期似乎可以永远改进，不断地提高质量并降低成本。
(二)日本的企业管理强调以人为本。日本的企业管理的本质特征是以人为本，确立人在管理过程中的主导地位，充分地调动人的主动性、积极性和创造性。以人为本的管理既是对员工行为的规范，更是对员工的尊重、培养和激励。同时，日本企业特别重视环境要素管理，以激发人的干劲。企业的自然环境，包括工作的环境、光线、色彩、噪声都控制得非常好。日本企业管理的实践证明，企业员工不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，企业必须依赖于以人为中心的观念和感性因素的文化管理，才能适应时代的飞速发展、知识员工的大量出现、企业组织的变化和服务制胜时代到来的需要。此外，日本企业以人为本的管理模式还表现在，不仅仅追求企业利润的最大化，而且“追求人与社会及环境的和谐”。
三、日本的生产管理方法创新
在这些独具特色的企业文化的熏陶下，日本企业发明了许多后来众所周知的生产管理方法，比如全面质量管理、精益生产。精益生产可能是日本式管理最重要的贡献，他在丰田汽车公司还有另一个名字——丰田制造系统，丰田是50年代最早尝试精益生产的公司。精益生产的精华在于;其一，只生产所需的东西---适时生产而不是生产大量产品以防万一;其二，把每个人都变成质量检验员，有责任随时纠正错误;其三，按照从供应商到客户的价值流向看待公司，而不是把产品和生产过程孤立起来，由需求拉动生产，也就是按单制造。
四、结语
日本一区区弹丸岛国，一无基础二无资源，却依靠着东方文明独有的韧性，依靠全体国民不屈不挠的精神，加之历史的机遇，创造了令世界侧目的成绩。各种缘由细细品味，不禁让笔者心生感慨。作为东方文明的源头，传统文化的传承和发扬在我们中国的地位远不如邻国日本。孔孟之道在如今的年轻人眼中早已是过时的东西，而我们的企业家们则对西方的MBA等课程趋之若骛。丢掉了自身传统，一味的模仿只不过给我们落下个“世界工厂”的空名。要想成为真正的经济强国，进而实现中华民族的伟大复兴，日本的经验值得我们借鉴。东方文明一样可以是商业的、可以是世界的，既然日本做到了，那么世界下一个经济奇迹。
参考文献
[1]张锁柱，《日立公司经营管理的特点》，河北大学《日本问题研究》，1990年第4期
[2]日本国立教育研究所编，《日本教育的现代化》中译本，教育科学出版社，1980年版
[3]森岛通夫，《日本为什么“成功”》中译本，四川人民出版社，2000
第五篇：碧桂园企业文化与理念
碧桂园企业文化：
希望社会因我们的存在而变得更加美好
碧桂园矢志成为有良心，有社会责任感的阳光企业，衷心希望看到国家富强，民族复兴，人们过上美好的生活!为此，碧桂园将永远以一颗感恩的心尽己所能回报社会。面向未来，致力于打造"百年名企"宏愿的碧桂园在继续致力于本地市场的开拓和营造的同时，更将与时俱进，放眼全中国，为追求幸福生活的人实现五星级的生活梦想。
坚守诚信 回报社会
"诚信"是碧桂园立身之本，是碧桂园发展的基石，是碧桂园最宝贵的精神财富与核心价值。碧桂园始终以"诚"取"信"于客户，取"信"于伙伴，取"信"于社会，不断发展，追求完美。
碧桂园对业主、对客户高度负责，根据社会发展和客户对生活居住品质提升的需求，提供优质的产品与服务，"为社会建造物超所值的房子"，是碧桂园努力实践的核心竞争力，也是碧桂园追求的最高诚信，碧桂园已售出的物业中大部分是通过业主口碑创下骄人的业绩，这正是碧桂园在消费者心目中的公信力。
碧桂园对合作伙伴高度负责，以诚实守信为交往原则，碧桂园连年被各级政府部门评选为诚信企业代表，就是最好的证明。
碧桂园对社会高度负责，不仅积极纳税，更热心参与社会公益，带领推动行业良性发展。"为社会服务"，这是碧桂园追求企业利益，提高企业发展速度和效率的前提条件。碧桂园认为，对社会的回报，才是最大的成功
推动发展 携手共赢
碧桂园所到之处必会给当地的房地产市场注入无限生机;其强烈的社会责任意识，巨大的人文张力，更不断推动了区域环境的提升和经济的飞跃。
全面提升人居品质
先进的"碧桂园家园模式"每到一处，总会成为人居新标杆，给项目所在区域的房地产行业，带来全新人居理念的革命，促使行业整体水平的提高，产品与物业管理服务的升级换代，全面提升当地的居住品质，让当地居民紧随社会发展的步伐，享受更舒适、更优越的生活方式。
创造更佳人文环境
碧桂园以建造绿色人居为己任，对项目开发进行科学的前期规划，结合项目的地形地貌和自然环境，合理进行不同产品和配套的布局，让项目所在区域的人文环境成为真正可持续发展的有效资源。
带动区域经济发展
碧桂园的跨地域发展，推行本土化战略，迅速融入当地，为项目所在区域，提供大量的工作岗位，创造更多的就业机会;作为地方纳税大户，碧桂园凭借卓越的经营业绩积极纳税，直接支援地方财政收入;其巨大的品牌优势，凝聚、培养了大量高素质人材，全方位地拉动了区域经济的发展。
塑造城市综合形象
碧桂园每到一处都将其规模社区、优美环境、五星级酒店、主题公园、商业广场等城市级配套和领先的生活方式带到当地，填补区域高端市场的空白，有效增强城市功能，整体提升了区域的综合形象。
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服务方向：广东碧桂园物业管理有限公司的前身为成立于1997年的“佛山市顺德区碧桂园物业发展有限公司物业管理分公司”，随后于2004年4月19日在中国注册成立为有限责任公司，2006年11月23日转变成为外商独资企业，是碧桂园控股有限公司旗下的子公司，具备国家一级资质。随着碧桂园控股有限公司快速、稳健地发展，公司管理着碧桂园品牌的几十个大中型楼盘，为广大碧桂园的业户竭诚提供五星级的社区服务，“给您一个五星级的家”。
各物管分公司一般常设物业服务中心、社区文化部、物业管理部、家政服务部、水电维修部、工程管理服务部、环境管理服务部、车队、绿化部等服务部门，凭着丰富的物业管理经验，一流的服务队伍对房屋及配套设施设备进行维修、养护，管理和维护相关区域内的环境卫生和秩序，确保物业的保值、增值。在“业主无小事”的服务认知指引下，在严格的考评体系下，公司员工不断改进自身的管理服务素质，以满足业户生活水平日益提高的需要。 公司成立十多年来，一直坚持“用心关怀每一位住户，细心做好每一件小事”的企业服务理念，要求每位员工都要脚踏实地、踏踏实实的为业主服务，想业主之所想，急业主之所急。积极倡导和营造良性、和谐的社区环境，所管理的楼盘都已经或者逐渐成为成熟的大型生活社区，先后获得全国城市物业管理优秀示范住宅小区、广东省城市物业管理优秀住宅小区等各类奖项。
☆24小时保安监控、电子智能门禁、视频监控等，确保您和家人安全 ☆随时提供清洁、维修及园林园艺保养服务等 ☆设置专人客户服务，提供来电咨询、投诉处理、办理业主收楼手续等服务 ☆提供社区建筑共用部位、公共文体场所、公共绿化、环境卫生等的维护与管理服务。