近日小编精心整理了《国企绩效管理论文(精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。摘
国企绩效管理论文 篇1：
构建积分制管理体系助力国企绩效管理转型升级
摘 要：积分制管理是指将积分制度用于对员工的绩效管理，以积分来衡量价值，反映和考核员工的综合表现，将工资收入、职务晋升与积分挂钩，从而盘活国企员工干事创业的激情和潜能，最终通过绩效管理转型升级实现企业运转提质增效，助力企业持续稳定发展。
关键词：人力资源;积分制;绩效管理
一、构建积分制管理体系的意义
员工是企业懒以生存和持续发展的基石，人力资源是企业核心竞争力的重要组成部分，拥有一支高素质员工队伍是企业应对挑战、逆流而上的“神兵利器”。新形势下，要盘活广大员工干事创业的激情和潜能，做到人尽其才、才尽其用、人事相宜，亟需对现有绩效管理模式进行优化和改进。通过构建积分制管理体系，用积分对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，全方位调动员工的工作积极性，提升员工执行力，培养员工尽职履责、争先创优、勇于担当的工作理念，使优秀的人不吃亏，混日子的人不好过，杜绝“大锅饭”现象，最终通过绩效管理转型升级实现企业运转提质增效，助力企业持续稳定发展。
二、企业绩效管理现状
受国企体制影响，企业人力资源管理偏向于计划经济时期的粗放管理方式。虽然现行绩效管理实行岗位目标管理，设置了KPI指标（即关键绩效指标），但考核评价体系仍不完善，不能有效发挥绩效管理的正向激励作用。一方面表现为对绩效考核认识不到位，考核执行不到位，考核内容缺少量化，考核指标单一，考核方式简单化，缺乏科学性和可操作性;另一方面缺乏对员工工作纪律、工作态度、工作完成效率和质量等综合表现的考核评价（即岗位胜任力方面的考核评价），使绩效考评流于形式，出现了“干好干坏差不多、干多干少差不多”的现象，绩效管理的奖惩性体现不足，不能有效激发员工干事创业的激情和潜能，不利于企业发现人才、留住人才。在激烈的市场竞争中，如何建立有效的绩效考核体系，提升企业核心竞争力，成为亟待解决的问题。
三、构建积分制管理体系的几点思考
针对企业绩效管理现状、存在问题，笔者从建立绩效积分管理和晋升积分管理两个制度进行思考：
（一）建立绩效积分管理制度。绩效积分管理的重点是员工综合表现评价，各种行为和表现都可与积分挂钩，根据岗位职责设置奖分项、扣分项指标及月度积分奖励上限，从工作纪律、工作态度、工作业绩、个人能力、其他评价五个纬度的主、客观评价指标进行绩效积分管。如：
（1）工作纪律方面：遵守工作纪律给予加分奖励;迟到、早退等不守工作纪律的行为给予扣分惩罚。
（2）工作态度方面：把工作当事业，把公司的事当自己的事，工作认真负责的员工给予加分奖励;对工作主动进行改进，有合理与创新的建议的员工给予加分奖励;对公司的事漠不关心，混日子拿工资的员工给与扣分惩罚。
（3）工作业绩方面：具备现任岗位所要求的基础理论知识和实际业务知识，具有丰富的实际工作经验，能够按时按质按量完成工作任务，获得上级领导认可的给予加分奖励;不具备现任岗位的基础理论知识、实际业务知识和实际工作经验，不能按时按质按量完成工作任务的给予扣分惩罚。
（4）能力提升方面：积极主动加强学习，不断提升自身综合素质的员工给予加分奖励;获得表彰、參加比赛获奖等给予加分奖励;不珍惜企业提供的学习提升机会的员工给予扣分惩罚。
（5）其他评价方面：员工为企业提出合理化的建议、提供有价值的信息、员工行为为企业带来正面影响等给予加分奖励。
（二）建立晋升积分管理制度。在应用中，企业拿出一定比例的中层干部岗位，实行积分晋升管理。由企业设定一个晋升积分值，员工年度积分连续三年达到设定值，结合行业人事任免制度对员工给与职务晋升奖励。晋升采取浮动式管理，职务晋升者积分连续两年达不到企业要求的降回原岗位职级。在具体操作时，应建立考评约束机制，组建企业积分考核评价小组，设置员工月度初始积分和月度积分奖励上限，由部门负责人、分管领导、积分考核评价小组三方依据各项加、减分指标发起并确定计算权重为，员工月度积分奖惩情况由积分考核评价小组汇总并通知本人签字确认、公示，考核结果在绩效工资及职务晋升中得以应用。
四、预期成果
利用积分制管理体系理顺企业员工绩效管理工作难点，客观准确地评价员工绩效，科学解决收入分配问题，实现企业绩效考核制度、员工工作胜任力、员工晋升通道、增强企业核心竞争力方面的改进提升，最终形成一套企业统一、科学合理、公平客观的员工薪酬收入分配体系，创新一个国企适用、科学规范、公平公正的选人用人机制，打造一支适应力强、执行力强、竞争力强的高素质员工队伍，通过绩效管理转型升级实现企业运转提质增效，助力企业持续稳定发展。
参考文献：
[1]陈浩，《绩效考核与薪酬激励》[M]北京：中国华侨出版社，2018.
[2]思翰，《奖分制管理》[M]北京：中华工商联合出版社，2018.
作者：李彬
国企绩效管理论文 篇2：
浅谈精细化管理在国企绩效管理中的应用
摘 要：国有企业绩效管理是为了发展中的目标而进行的管理工作，将精细化管理应用在国企绩效管理中并发挥作用，不断的量化、细化考核指标，规范考核流程，增加考核反馈等，将传统的重考核评估绩效管理方式转变为重过程控制、重实效的方式，使得考核结果更精准、更科学，进一步强化绩效管理的实效性，助力广大管理者和企业员工实现发展目标，有助于企业顺利完成经营任务，保持持续稳定发展。本文围绕绩效的精细化管理实施策略，希望提出一些具有实际意义的参考意见。
关键词：精细化 国企绩效 绩效管理
1 国有企业精细化绩效管理的重要性
国有企业作为一种生产经营组织形式同时兼顾营利法人和公益法人的特点，大型国有企业对促进社会和谐、国民经济健康发展有着重要意义。精细化管理是一种先进的理念和方法，能指导如何把目标或任务做的更细更具体，在实际应用中具有可操作、实效强的特点，能够有效增强管理的精准性。国有企业在内部实施精细化管理，以精细化管理为手段，逐渐从粗放型管理向精益化管理方向发展，有利于稳步提升企业内部管理水平，提高企业运行效率。
绩效管理本质上是一种过程管理，它是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励部门或员工持续完成工作、改进业绩的过程。科学有效的绩效管理能帮助公司达成各项既定目标，最终实现企业战略目标。
2 国企绩效管理现状
国企在我国国民经济中占有重要地位，是国家经济发展的主力军，但是就目前国有企业的绩效管理现状来看并不乐观，普遍存在以下问题。
首先，从国企高层管理人员的现状来看，受传统企业管理模式的影响，企业高管普遍存在“领导意志”，很多管理者具有主观性较强、个人思想严重的问题，管理企业时常常受到传统思想的束缚与影响，管理上带有强烈的个人色彩。绩效管理往往受到高层领导个人意志的影响，对员工的绩效评价往往带有一定的主观性。尤其是对中层干部的绩效评价，存在近因效应，其绩效评价受高层管理者主观因素的影响难以真实反映其工作表现。
其次，国有企业的人力资源管理工作基本上还是过去的业务管理模式，停留在招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等基本业务的管理上，并没有形成有效的机制来促进现代化企业人力资源管理的开展。在绩效指标体系设计时，很多工作流于形式，很多细节问题没有经过精细化的研究，收集整理的绩效指标与实际工作不符，内容过于形式化，宏观性太强，脱离实际。目前很多国有企业绩效管理存在评价指标参差不齐、评价流程疏于管控、有效的绩效评价体系缺失等问题，评价结果必然不能真正反映企业及员工的表现，造成的结果是管理者也很难准确把握绩效管理的方向，最终难以达到绩效管理的目的。
最后，当前国有企业绩效管理与绩效考核概念混淆不清，有许多的企业只有绩效考评，没有有效的绩效沟通与反馈机制，都过分强调或者依赖绩效考评结果，认为只要给出一个评价等级就可以了，而忽视了下一步对企业员工的绩效辅导与提升，绩效管理没有形成完整有效的闭环管理。企业从高层领导到基层员工都不能充分认识绩效沟通与反馈的重要性，使得绩效管理的实效性较差，真正完整的绩效管理工作难以开展。
3 国企绩效管理的精细化管理实践策略
3.1 建设精细化管理企业文化
国有企业的高层领导人要提高认识加强领导，高度重视精细化管理工作，设置逐层管理机构，企业自上而下要给予高度关注，提高企业各级人员对于精细化管理的认识。从树立精细化管理意识出发，实施激励机制，把精细化管理落实情况作为考评工作业绩和领导年薪工资发放的一个依据，让各部门负责人及员工知道精细化管理的落实与切身利益密切相关。全面激发员工的精细化管理思想，在企业内部营造精细化管理的氛围，强化精细化管理企业文化建设，只有让精细化管理理念渗透到每个员工，才能保证绩效管理制度与措施能落到实处。
3.2 组建专业化绩效管理团队
不仅要健全绩效管理组织机构，还要加强绩效管理人员的业务培训。国有企业的管理人员要注重引导绩效管理团队认识到精细化绩效管理在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价工作中的作用，克服传统观念对绩效管理的片面认识。通过业务培训，增强绩效管理人员的管理水平和职业素质，使绩效管理人员掌握绩效评价指标收集设置的具体方法，熟悉绩效评价过程中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，学习如何进行绩效反馈和绩效指导，提高绩效管理人员相关业务水平及履职尽责能力，更好地组织实施绩效管理工作。
3.3 精细化设计绩效考核指标，科学设置绩效指标体系
绩效考核指标是国企进行绩效管理的标准，需要在精细化管理中给予高度的重视，评价标准不同，得到的结果也会有所差别，因此明确指标内容，科学设计精细化绩效考核指标体系，是企业进行精细化绩效管理的关键基础。
设计较为科学的绩效考评指标，首先要求相关指标与企业的发展战略相结合，将公司整体战略和中长期工作目标层层分解传递到部门及每一位员工，通过部门及员工绩效目标的实现来全面推动国企战略目标的执行和经营目标的实现；其次，要注重相关评价指标的实践性，制定具有执行力的绩效考评指标，并对指标内容的执行进行有效的强化与管理，通过内部制度全面加强企业绩效考核的执行力，使得绩效管理更加趋于规范化，使绩效管理摆脱“领导意志”；最后，既要注重绩效考核指标的综合性和完善性，从整体上把握绩效考核指标，又要注重指标的实用性，保证绩效考核指标能准确结合实际工作内容，全面发现员工工作中存在的问题并解决问题。
为有效地满足企业日常管理中机构与岗位变动的实际需求，绩效考核指标应提高动态灵活性，适时地遵循实际及时更新和调整相关岗位的考核指标，使得绩效管理落到实处。绩效管理过程中绩效管理制度与日常管理制度发生碰撞时，需要在实践中注重加强绩效管理制度与企业内部管理机制的相互融合。在设置绩效考评指标时，可以从管理的角度出发，设置与管理約束相关的绩效考评指标，并将绩效考评结果应用于内部管理中，加强企业内部的日常管理工作，实现绩效管理与内部管理相互促进、同步提升。
3.4 构建精细化考核评价体系
在绩效管理过程中，绩效管理部门对部门及员工的工作业绩以及职责履行情况进行全面的考核评价，考评的重点在于建立精细化的考评管理体系，坚持绩效考评与管理创新的有机结合。
第一，应加强企业内部管理体系的建设。企业应注重优化内部管理流程，调动相关部门联合进行管理优化，各部门在权责界定之后通力配合绩效管理部门工作。实践中可以由企业管理部、财务部负责执行过程中数据收集、整理、统计工作，可以由审计部对各部门各环节的落实情况组织考核。各部门分工合作，才能够保证各项措施和制度得到有效地传递和落实，以保障考评体系的高效运转。
第二，设计差异化的计分标准，精细设置各绩效考核指标权重。考虑到不同部门或员工其工作性质、工作内容不尽相同，考核的重点应有不同，各考核指标的权重应当有所差异，合理分配各指标的权重能够引导员工向企业价值观念靠拢。例如对于生产类岗位，应加大安全生产指标的考核权重，在考核结束后督促相关责任部门加强安全生产操作流程管理，用绩效管理来发挥保障安全生产经营的作用。
第三，由绩效管理部门建立绩效管理责任落实机制，全程、全面实施监察考核。加强部门责任分工，对企业相关目标责任进行分解，层层落实责任，逐级传递监察考核。对重点工作内容的完成情况进行全面监控，并强化事中管理和事后管控，对绩效实现的过程加强监督细化考核。使各个部门在绩效管理过程中全力以赴，让企业各部门、全体员工真正参与到精细化绩效考评中来。
第四，注重定期考评和动态考评的全面融合。绩效考评只有进行动态化管理，通过动态考评才能真实地反映企业及员工的工作业绩。将绩效考评年度指标考评、季度指标考评、月度指标考评与日常监督考评、不定时巡查考评等情况进行综合评价，根据实际情况不定期的对部门或员工的绩效评价等级进行适当的核减或提高，建立动态、真实、有效的考评机制。
第五，加大绩效考评结果与职工薪酬、评价、晋升、职业发展的挂钩力度。将绩效考评结果应用于表彰奖励、人事决定、工资晋级等，调动员工工作积极性，在企业内部形成薪酬比贡献、晋升比业绩的良好人事氛围，从而形成良性竞争环境，提升绩效管理的实效，实现企业与员工共同成长与发展。
3.5 注重绩效沟通与反馈，建立制度化、双向互动式沟通反馈机制
绩效管理不只是绩效考评，而是绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价，绩效结果应用与反馈等的一个持续并循环的过程，整个绩效管理的过程就是管理者和员工就工作目标的确定及实现不断地进行沟通与反馈，并最终达成共识的过程，缺少沟通与反馈的绩效管理必然达不到预期作用，建立制度化、双向互动式沟通与反馈是提升绩效管理实效的保证。
在日常绩效管理过程中，绩效管理部门通常通过面谈对话的方式对员工进行绩效沟通与反馈，在绩效反馈面谈中，应注重改进沟通技巧。做到坦诚与平等，鼓励员工多说话，避免对立和冲突。与绩效不佳的员工交谈，只针对工作表现而不是个人品质进行讨论，对事不对人。先强调员工的进步与优点，再找出待改进的地方，然后与员工一起讨论制定具体的改进计划，最后着眼未来，给出对员工的支持与帮助计划。绩效管理部门应对绩效反馈的作用进行反复宣传和说明，通过管理人员与员工上下充分沟通，及时分析员工绩效完成欠佳的原因并制定合理化改进措施，这将不断促进员工改进相关工作表现，加快员工的职业发展。
在传统绩效面谈模式之外，绩效管理者要积极地探索创新绩效反馈方式。绩效管理者应调动企业各个层级，综合利用企业内外资源，让员工的同事、下属、客户、供应商等都参与到绩效反馈中来，探索以上级对下级的直接反馈面谈为主，多角度、全方位有机协调的新型绩效反馈模式。并在绩效反馈之后，根据员工绩效改进情况来观察反馈取得的效果，判断反馈成功与否，不断总结改进绩效反馈方案。通过有效地沟通与反馈，使得企业的绩效管理不是仅仅停留在绩效考核评价阶段，而是形成完整的绩效管理闭环，使员工在实践中及时发现问题并分析原因，不断提升工作效率，提高绩效管理的精细化程度。
总之，精管化管理和绩效管理是一项长期的管理工作，精细化管理手段科学地运用到绩效考核当中，企业通过树立精细化的管理理念，組建专业绩效管理团队，科学有效地设置相关绩效考核指标，构建精细化考核体系，增强绩效沟通与反馈，将公司战略分解成年度、季度、月度指标，来不断督促各部门实现、完成。通过全面约束企业各方资源并对其进行高效地运用，使得绩效管理更好地落实到具体工作中来，从而提升企业绩效管理和日常管理水平。
参考文献
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[5] 李岚.精细化管理在国企绩效管理中的应用[J].企业战略， 2017（7）.
作者：刘瑞
国企绩效管理论文 篇3：
精细化管理模式在国企绩效管理中的应用研究
摘 要：在我国经济建设和社会稳定发展中，国有企业占据非常重要的地位。而国有企业的健康稳定发展，其绩效管理起到了关键性的推动作用。精细化管理理念作为一种先进的管理理念和管理方式，其不仅可提高国有企业绩效管理的实效性，而且可改善目前国有企业绩效管理的现状，进而推动国有企业的健康发展。然而，目前国企绩效管理中尚存在精细化管理模式认识不足及现行绩效管理机制不健全等问题，从而导致精细化管理模式在国企绩效管理中的应用。基于此，本文在概述精细化管理模式的基础上，对国企绩效管理中应用精细化管理模式的重要性展开了分析，并重点总结和归纳了当下国企绩效管理中应用精细化管理模式面临的困境，并提出了推进精细化管理模式在国企绩效管理中应用的建议，旨在为国企经营目标的实现和健康稳定的发展提供一定的支持。
关键词：国有企业;绩效管理;精细化管理模式
国有企业作为公共管理的主体，其不仅承担维护国家经济安全的职责，而且承担保障国民经济健康持续发展和服务公众利益的社会职责。国有企业为在日益激励的竞争环境下获得更好地发展，纷纷将绩效管理作为改革的重点。绩效管理的本质是一种管理过程，其主要是通过企业战略建立、目标分解及业绩评价等用于企业的管理活动中，并激励企业各部门员工完成工作并改进业绩的过程。科学且有效的绩效管理，其不仅可以提升企业员工的积极性，而且可以提高企业的管理水平，進而促进企业的健康持续发展。精细化管理模式应用于国企绩效管理中，其有助于指导国有企业如何将目标做得更具体、更详细，有助于促使绩效管理更具操作性、更具时效性，有助于提升国有企业绩效管理的精确性。然而，为进一步推动精细化管理模式在国企绩效管理中的应用，国有企业尚需整合多种资源促使这一管理模式有效地落实到具体工作中。
一、精细化管理模式概述
精细化管理是起源于20世纪50年代由日本提出的一种企业管理理念。精细化管理模式是以常规管理作为基础，并将其引向深入管理的一种方式，其目标是在最大的限度内减少管理所占的资金和成本。近年来，精细化管理模式逐渐获得广泛的应用。精细化管理模式的核心思想主要体现在“精、准、细、严”四个字上。其中，“精”主要指的是精益求精，其不仅包括产品，而且包括管理工作与服务工作。“准”主要指的是信息与决策的准确性、数据与计量的准确性、时间衔接与工作方法的准确性。“细”主要指的是管理、操作及执行的细化。“严”主要指的是制度、标准等方面的严格执行。从整体上来说，精细化管理模式是一种以科技为基础，以精细操作为主要特征，将企业各种资源进行整合和充分运用，并通过各个部门的协作，提升组织执行力，以在最大限度内降低成本，并提高企业管理效率和效益的管理方式。
二、国企绩效管理中应用精细化管理模式的重要性
精细化管理模式作为一种先进的管理方式，将其应用在国企绩效管理中，其对于国企绩效管理水平和质量的提升有重要的意义，同时对于国有企业的健康持续发展也有关键性的作用。这主要是由于精细化管理模式的应用，其是以国企现行绩效管理现状为基础，通过精细化管理和精细操作，其能够有效规范国企绩效管理工作开展中遇到的问题，从而从整体上提升国企绩效管理的水平与质量。同时，这一先进管理模式的应用，其还会促使国有企业管理层更为了解绩效管理中的不足，从而可为国有企业制定科学且合理的绩效管理提供决策上的支持。另外，精细化管理模式的应用，其还有助于国有企业绩效管理制度的完善，进而促使绩效管理向有序性方面推进和发展。而从国有企业员工的角度来说，精细化管理模式的应用，其对于企业员工进一步明确岗位目标、岗位职责等有重要的意义，从而可对绩效管理中的绩效考核指标进行优化，从而提升绩效管理的水平。总之，无论从何种角度来说，在国企绩效管理中应用精细化管理模式都是极为必要且重要的。
三、国企绩效管理中应用精细化管理模式面临的困境
1.对精细化管理模式的认识不足
精细化管理模式的应用与落实，其在很大的程度上会受到传统思维观念的制约。现阶段，我国国企绩效管理中精细化管理模式的应用尚处于初级阶段。无论是国企管理层，还是国企员工，其思维还被束缚在传统绩效管理框架中，因而未能正确认识精细化管理模式的内涵和本质。国企高层管理层人员，其普遍存在“领导意志”，部分管理者还存在较为严重的个人思想和较强的主观性，因而在绩效管理中，其普遍带有较强烈的个人色彩。这在一定程度上就导致国企绩效管理的过程中，其对企业员工的绩效评价难以做出客观性评价。也正是由于上述问题的存在，导致其对精细化管理模式应用于绩效管理缺乏积极性和主动性。也就是说，精细化管理模式应用于国企绩效管理的过程中，其缺乏企业管理者的大力支持。另外，国有企业管理层，尤其是国企中层管理人员，由于精细化管理模式相关知识的缺乏，加之未能认识到这一管理模式应用于绩效管理中的重要性，因而难以正确认识精细化管理模式。
2.目前国企绩效管理机制不健全
绩效管理作为国有企业管理的一项重要内容，其现行绩效管理机制会对精细化管理模式的应用产生一定的影响。目前，国有企业绩效管理中，其大多以工作态度、业务指标等为主要内容，尚缺乏系统的绩效考核制度。例如，有的国有企业尽管已经颁布了精细绩效考核制度，但其在绩效考核指标方面，存在重非量化指标，轻客观量化指标的现象。同时，在制定绩效考核机制时，其普遍存在照搬其他企业绩效考核方法的现象，从而导致绩效考核机制不具有适宜性，并且由于缺乏绩效管理责任落实机制，从而导致绩效管理水平难以获得有效提高。另外，在绩效管理中，其在实际管理的过程中，还缺乏有效的沟通反馈机制作为支持。对于大部分国有企业来说，其尽管会在绩效计划阶段与企业员工制定绩效指标、标准等，并签订绩效契约，但在实际执行绩效管理时，由于缺乏必要且持续有效的沟通，进而影响了绩效管理的水平和质量。与此同时，国企绩效管理中，其在绩效业务培训机制、激励机制等方面还尚不完善。总之，由于现行绩效管理机制的不健全，在一定程度上影响了精细化管理模式的应用。
3.绩效数据搜集与处理信息化水平低
精细化管理模式的应用，其对于国有企业绩效管理信息化的程度有较大的依赖性。在国企绩效管理中，管理者对与企业员工有关的绩效数据进行搜集并处理，从而为绩效考核提供依据和支持。例如，某国有企业利用关键绩效指标法构建绩效指标体系时，则需要其搜集并处理大量的财务数据和市场数据等，并促使信息能够在企业内部展开有效且快速的流动，进而促使建立的绩效指标能够反映出国有企业经营的实际状况。然而，大部分国有企业在展开绩效管理时，其严重缺乏绩效管理信息系统的支持。精细化管理模式在绩效管理应用中，其更需要绩效数据的支持，因而对信息化程度提出了更高的要求。也就是说，绩效管理信息化的水平是支持精细化管理模式在国企绩效管理中应用的重要技术手段。
4.绩效管理团队专业化水平缺乏
在国企绩效管理中，将精细化管理模式应用其中，其不仅需要完善且健全的绩效管理组织机构作为支持，而且需要专业的绩效管理团队。然而，现阶段，我国大部分国有企业还未能组建高素质且专业化的绩效管理团队。国有企业现有的绩效管理人员中，其年龄结构偏大，因而在学习新绩效管理理念和实现精细化绩效管理模式还存在认知和能力上的不足，从而影响精细化管理模式在绩效管理中的应用。例如，绩效管理人员尚未认识到精细绩效管理模式应用与实现在人力资源管理中的重要作用，也尚未认识到精细化管理模式在绩效管理评价中的重要价值，更缺乏将精细化管理模式应用在绩效管理中的手段。總之，为加速精细化管理模式在国企绩效管理中的应用，打造专业化的绩效管理团队可为其提供人力支持。
5.精细化管理未与企业文化融合
伴随国有企业的日益发展，其也形成了独特的企业文化。对于国有企业而言，其企业文化的形成在很大的程度上受到了传统文化的影响。这也反映在国企绩效管理中。也就是说，国有企业绩效管理的过程中，其也受到了传统文化的影响。目前，我国大部分国有企业员工普遍以“老好人”的形象呈现在日常工作中。这就导致国企绩效管理难以发挥实效。而精细化管理模式在具体应用的过程中，其需做到“精、准、细、严”。这在一定程度上是对传统文化的冲击。从这一角度来说，精细化管理未能与企业文化融合，是促使其未能有效在国企绩效管理中应用所亟待解决的重要问题之一。
四、推进精细化管理模式在国企绩效管理中应用的建议
1.提升对精细化管理的认识
精细化管理模式在国企绩效管理中应用时，其有助于实现精益绩效管理。精益绩效管理的实现，其是国有企业管理者与企业员工共同实现工作目标并达成共识的过程。为促进这一管理模式的应用，提升企业管理者及其员工对精细化管理的认识是首要前提。为此，一方面，运用先进的手段，促使国企管理者及其员工在正确认识精细化管理模式的基础上，能够树立精细化思想，并运用精细化思想促进并加速传统国企绩效管理观念的转变。例如，通过现代化信息技术手段的运用，面向企业管理者以及国有企业员工，调查其对精细化管理模式的认识水平和运用水平等，从而通过定量分析的方式，了解并掌握其对精细化管理模式的认识现状，为提升精细化管理模式的认识提供现状支持，更为制定宣传方案和培训计划等提供依据。如针对精细化管理模式基本理论知识认识不足的群体可采用集中宣传教育的方式，也可通过微信或企业官网专项专栏等途径展开宣传，以增强对精细化管理模式的认识。另一方面，依据国企对精细化管理模式认识的实际情况，制定精细化的培训计划，如对于精细化管理模式培训的目标、内容、时间、参与人员以及培训效果等进行细化，并通过奖惩激励机制、监督机制的健全和完善，以提高对精细化管理模式的认识，尤其是这一管理模式在国企绩效管理中应用的重要性的认识，进而将这一管理模式落实到具体工作中。
2.健全国企绩效管理的机制
精细化管理模式的应用其需要健全且完善的绩效管理制度作为支撑。为促进精细化管理模式在国企绩效管理中的应用，应对以下机制进行不断完善：第一，建立精细绩效考核机制，以实现国企绩效管理的精细化管理。例如，在完善绩效考核指标时，应针对不同的群体，构建具有针对性的绩效考核指标。对于高层管理人员而言，可将绩效考核的重点放在关键业务与经济指标方面。而对于中层及以下人员，则可将绩效考核指标放在工作态度和工作业绩等方面。其中，在完善绩效考核指标时，应将定性指标与定量指标进行结合，并进行明确的说明。如岗位说明书的设置，其对于员工明确自身的任务、职责以及绩效考核指标等有重要的作用。同时，还应结合国有企业自身的实际情况，积极调动员工的积极性，促使其参与到精细绩效考核机制的构建中，从而建立精细化且高适应性的国企精细绩效考核管理机制。为推动精细化管理模式的应用，还应建立绩效管理责任落实机制，以实施全面且全程的监督考核，以促使企业各个部门与全体员工都能参与到精细化绩效考核中。另外，还应建立双向互动沟通反馈机制，为精细化管理模式的应用提供沟通反馈渠道，以加速这一管理模式的应用。除此之外，还应完善绩效业务培训机制，并力求实现绩效考核与薪酬制度的有机结合等。这直接影响精细化管理模式在国企绩效管理中的应用效果和应用质量。其中，在完善绩效业务培训机制时，基于精细化思想，可对精细绩效管理下绩效考核优秀的员工给予出国深造或物质奖励等，以不断提高职业素养。这不仅是对绩效考核结果合理运用的体现，而且是精细化管理模式应用的重要体现。也就是说，在完善绩效业务培训机制时，应与相应的激励机制结合。
3.提高绩效管理信息化程度
在信息化时代下，国企绩效管理工作，尤其是精细化管理工作的开展，其需要充分认识并利用信息化技术的优势，以将精细化管理模式应用于绩效管理中。通过信息化技术的运用，其有助于企业获取员工的真实信息，有助于在具体人事变动中通过信息和数据的整理，为精细绩效管理工作的开展提供更为准确的数据支持。与此同时，人力资源部还可依据信息化技术分析的数据结果，对当下国企人力资源的实际情况展开了解，尤其是企业员工对绩效管理的满意度情况，从而为满足员工需求，加速绩效管理的改进，并推进精细化绩效管理模式的应用。也就是说，为促进精细化管理模式在国企绩效管理中的应用，应提高现行绩效管理的信息化程度。为此，应在信息化基础设施方面进行加强，如加大对国企绩效管理信息化基础设施的资金投入力度和强度，以通过基础设施的完善，为精细化管理模式的应用提供设备支持，进而提高其信息化的水平。另外，还应信息管理的水平和质量，从而为精细化管理模式的应用提供基本的绩效数据支持，如财务数据信息在企业内部共享的实现等等。
4.提升管理层的绩效管理能力
在提高国企绩效管理水平的过程中，精细化管理模式的应用已然成为必然的趋势。在企业绩效管理中，其最为根本的问题就是解决人的问题，而精细化管理模式的核心就是“以人为本”。而绩效管理能力的提升，其是改进和优化国企绩效管理水平的重要支撑。也就是说，为推进这一管理模式的应用，高管层绩效管理能力的提升是重中之重。在提升高管层绩效管理能力的过程中，应注重对现行高层绩效管理人员展开多样化的培训方式，如通过讲座的方式进行集中培训，或者通过微信等信息化渠道对绩效管理的相关知识展开宣传，从而为增强高管层的绩效理解能力提供知识学习的平台。尤其是关于精细化管理模式相关知识的培训与宣传。对于国有企业而言，其在开展绩效管理时，精细化管理模式作为新的管理理念与方式，绩效管理人员对其的认识还较为缺乏，为此可展开专项培训，以学习这一新管理理念和管理方式。另外，在学习精细化管理模式相关知识的过程中，还可通过成功经验案例学习等方式，并结合国有企业的具体实际情况，推进精细化管理模式的应用。
5.建设精细化管理企业绩效文化
企业文化在凝聚和增强企业人员凝聚力和稳定性方面具有重要的作用和价值。企业文化不仅包括物质和精神文化，而且包括制度文化和行为文化等。而绩效管理则是依据一定标准，在一定时期内对被评价对象的工作展开考察、评价、奖励等一系列的管理活动。企业文化与绩效管理两者之间的关系是相互联系、影响和制约的。因此，为在国企绩效管理中应用精细化管理模式，其必然需要完善现行的企业文化，以促使企业文化与精细绩效管理相匹配。例如，国有企业可建立以精细化思想为导向的绩效文化，并通过企业文化的完善推动精细绩效管理的逐步实现。国有企业可将精细化管理理念融入到企业绩效文化中，并在国有企业内部进行大力的宣传，以促使企业员工能够充分了解并再次审视国企绩效文化，并在企业文化的影响下，将精细化管理模式应用到具体的绩效管理工作中，以更好地发挥绩效管理的价值。
五、结论
综上所述，无论是国企绩效管理，还是精细化管理模式，其都是一项长期的管理工作。为提升国有企业绩效管理的水平，将精细化管理模式应用其中是国有企业自身发展的实际需要，同时也是时代的客观要求。为推进精细化管理模式在国企绩效管理中的应用，对于目前国企绩效管理中存在的问题，如对精细化管理模式的认识不足、绩效管理机制不健全、绩效数据搜集与处理信息化程度低、绩效管理团队专业化水平缺乏、精细化管理未与企业文化融合等，应采取适宜的措施，如提升对精细化管理的认识、健全国企绩效管理的机制、提高绩效管理的信息化程度、提升高管层的绩效管理能力以及建设精细化管理企业绩效文化等。总之，在新时代，只有推行以精细化为导向的国企績效管理，方能保障国企绩效管理的质量和水平，方能促进我国国有企业的健康持续发展。
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作者简介：朴兰（1984- ），女，朝鲜族，吉林人，硕士研究生，经济师（中级）
作者：朴兰