本论文主题涵盖三篇精品范文，主要包括《目标成本法应用管理论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。【摘要】随着汽车制造业市场竞争的加剧，汽车厂将成本转嫁到零部件配套企业，零部件配套企业利润空间一再被压缩。为了企业生存和发展，不仅要提升产品质量和交付能力，更要在产品成本控制上下功夫，推行目标成本管理，积极参与市场竞争并取得合理利润。本文结合本企业实施目标成本管理的实际经验和心得，进行总结和分析，为同行业在成本管理方面提供借鉴。
目标成本法应用管理论文 篇1：
目标成本法在房地产开发项目管理中的应用研究
[摘 要] 项目成本在房地产开发流程中占据着重要地位，在市场竞争中也同样具有显著意义。在微利时代，房地产开发企业成本控制战略的意义，受某些综合环境的影响，会比项目或企业规模扩张更重要。房地产开发项目成本占据总成本的比例较大，通常情况下会高达90%，由此可见房地产企业成本管理工作极其重要。如何结合房地产企业开发项目成本管理，推行并完善目标成本法，有针对性地提出相应对策，从而提升企业核心竞争力成为当前亟须关注的问题。
[关键词] 目标成本法 房地产 成本管理 应用探究
随着经济的不断发展，人们生活水平不断提高，我国的房地产业也面临着巨大的竞争。我国大部分房地产公司提供的项目越来越多，房地产行业想要快速发展，必须建立科学、合理的成本方案才能赢得市场。本文主要介绍目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用，以期对我国房地产业有所助益。
一、目标成本法概述
目标成本法是指企业在新产品的开发过程中，为了实现企业目标需要达到的成本目标数值。目标成本就是企业为了实现企业利润最大化的成本数值，采用以市场为中心对成本进行管理，使企业可以有效地进行成本管理控制工作。目标成本法为企业提供了大量有效的信息，优化了企业的成本管理系统，能够促进企业不断发展。同时，目标成本法对企业来说是一项技术，促进企业发展与市场相结合，将企业计划利润转化为企业目标成本，使企业成本的确定更加市场化。
二、目标成本原则
（一）目标成本核算对象
目标成本核算对象应该按照可售原则进行划分。在房地产各项目中，按照是否可销售确定目标成本核算对象，房地产可售产品作为目标成本的编制对象，也应该计入企业成本开发的项目中。不可售产品则不计入目标成本的编制对象，分摊到可售产品的成本中。
（二）目标成本事前控制
目标成本作为企业运行的主要经济指标，对企业的产品设计、原料采购、项目建设和商品销售等实施过程进行控制。在项目开发之前，先建立一个成本目标管理系统，对项目开发进行事前控制。成本管理在项目开发中注重事前控制，对项目以后将产生的成本进行分析，对项目开发起到引导作用。
（三）目标成本法整体管理原则
目标成本作为整个项目建设过程中的主要经济性指标，贯穿于项目的始终。因此，在项目开发的各过程中，要发挥好动态管理作用，及时发现目标成本存在的错误，及时纠正，保证建设项目成本在目标成本的制订范围之内。
三、目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用探究
（一）总成本预测
通过各种市场调查，对企业项目成本进行科学分析，在企业项目开发之前对企业目标总成本进行预测。在企业进行各项投资时要考虑周全，对项目总成本进行基本预测。在预测总成本的同时，也要对项目的总体设计建立初步模型，制订一个全面、详细的规划设计方案。在进行投标时，注重选择性价比高的施工方，认真对待合作项目，对成本控制要进行适时沟通协调，取得一致意见，保证施工过程运行良好。在施工过程中项目成本会随着时间的变化而变化，因此，还要对成本进行及时监督、管理，保证项目正常运行[1]。
（二）逐级分解成本
预测完项目总成本之后，应逐级分解。将该项目成本目标分配到企业的各个生产部门中，使每个部门都可以了解该项目的成本目标，员工在了解部门的目标之后，会共同努力推进整个项目进展。同时，分解目标成本应该注意在各个部门建立员工奖惩制度，对积极上进的员工进行激励，对犯错误的员工进行相应的惩罚。所有员工都应该共同参与到项目的整个成本管理过程中，让成本管理方法能够深入每一个员工心中。唯有这样，才能有效地提高员工的工作效率，促进项目进展，有利于实现项目成本管理目标。
（三）施工过程中的成本控制
对于企业来说，预测总成本和逐级分解成本是远远不够的。企业还应该对项目在实际进行过程中的成本进行相应控制，让企业的目标成本管理在实践过程中能够正常运行。第一，在企业项目开展前期，应该遵循以市场为中心，根据企业自身实际发展情况进行项目开发，对企业项目进行认真分析和调查。在施工之前，应该对土地的规模与各种配套设施进行相应的成本控制，为项目开发做好全面准备。第二，在项目建设施工过程中，成本会随时间变化而变化，因此应及时对施工过程中的建筑材料、安装设施设备等进行一系列的成本计算。如果在施工过程中缺少建筑材料，应该及时补上，要降低价格，降低项目在生产过程中产生的成本。第三，在项目结束阶段，应该根据项目实际发生的成本与当初预测的目标成本进行相应比较，找出存在差异的原因，为之后的预算成本打下基础。此外，员工可以积累一定经验。当施工完成之后，应该确认施工单位完成的施工内容是否符合合同要求，对项目资金使用进行核实，防止贪污现象的出现。
四、目标成本法在房地产开发项目成本管理中遇到的问题和解决措施
（一）不合理的目标成本
在实际过程中，出现的目标收入和目标利润预测存在的偏差，会导致企业制定不合理的目标成本，进而使企业制订的目标成本出现瑕疵，成本管理工作人员陷入选择困难境地，甚至造成工作人员判断失误。例如，在项目完工后，员工进行差异分析时，如果企业项目成本目标制订过高，会出现表面上实际成本完成很好，但是事实上并非如此的情况，这样的分析结果会使项目责任主体在执行过程产生不合理的评价。
对于不合理的目标成本，可采取以下措施予以解决：
（1）重新对市场发展状况进行分析、研判，注意对同类建筑产品市场价格进行搜集、分析、对比。结合本企业建筑特点，充分考虑土地出让价格、建安成本、建造费用及合理利润后预测目标收入。
（2）在实际工作过程中，应充分考虑顾客与企业实际状况，将顾客需求与企业目标一并考量。在满足企业需要的情况下，确定合理的目标利润。
（3）在项目开发的过程中，应该严格规范成本核算工作，对于发生的料、工、费等支出做好记录、登统工作，做到客观、及时、准确、全面，保持成本核算的一贯性、可比性、真实性和完整性。
（4）制订动态目标成本。目标成本的制订，应结合外部环境及内部经营情况，以建设项目为基础，根据实际发展趋势与变化因素，全面进行成本预测，客观、适时进行调查，保证项目成本不致偏离正常经营轨道。
（二）目标成本的动态管理力度不够
目标成本法在成本管理中管理力度不够，主要是由于员工受到传统成本管理方法的影响，对成本管理程序认识不足。目标成本法与传统成本管理最主要的区别在于目标成本实施动态管理。传统成本管理是日后进行的成本计算，虽然目标成本法在成本管理中注重对项目的动态管理，但是在企业实际运行过程中存在对企业目标成本动态管理力度不强的现象。例如，在实际过程中，目标成本管理存在不重视对过程中的比较分析，发现目标成本出现偏差时，没有及时加以解决。
目标成本的动态管理力度不够，主要解决措施有：
（1）在实际工作过程中，加强员工对目标成本法的学习、培训，了解并深刻认识目标成本管理内涵以及目标成本管理的重要性，进行相应的技术学习指导。
（2）由成本管理工作人员制订正确的目标成本管理的程序与管理方法，在实际工作过程中，员工根据实际情况，对实际成本与计划成本进行比较、分析。
（3）房地产开发企业应加强成本管理的信息化建设，通过成本管理信息化建设不断实现实际成本的计算与归纳。建立成本预警管理系统，及时解决问题，有效地控制企业项目成本。
五、结语
随着经济时代的不断发展，房地产开发企业要根据自身情况，完善企业内部成本管理，以便获取更多利润。企业在实际的工作过程中，应该不断加快改革步伐，努力学习成本管理方法，提高企业目标成本管理能力，提升企业竞争力，促进企业健康发展。
参考文献：
[1]徐东刚，韩晶.目标成本法在房地产开发项目成本管理中的应用[J].建筑知識，2017（14）：125- 126.
作者：朱晓云
目标成本法应用管理论文 篇2：
目标成本法管理在汽车零部件行业的应用研究
【摘 要】随着汽车制造业市场竞争的加剧，汽车厂将成本转嫁到零部件配套企业，零部件配套企业利润空间一再被压缩。为了企业生存和发展，不仅要提升产品质量和交付能力，更要在产品成本控制上下功夫，推行目标成本管理，积极参与市场竞争并取得合理利润。本文结合本企业实施目标成本管理的实际经验和心得，进行总结和分析，为同行业在成本管理方面提供借鉴。
【關键词】目标成本；汽车制造企业；管理与控制；应用
一、目标成本法管理的内容与优势
1.目标成本法的概念
目标成本法是以市场价为主，以顾客为导向，在产品研发与设计阶段采用跨部门团队合作的方式，运用价值工程与各种市场研究、产品功能分析及成本分析以达成目标利润的一种确定成本的方式。
2.目标成本法管理的优势
目标成本法管理是现代企业成本管理的一种重要方法，是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开的一系列成本控制活动的总称。与传统成本比较，目标成本管理更加注重的是企业在产品研发环节控制，而传统成本重点在生产制造环节。由于产品成本绝大部分在研发环节就已经确定，为了不失去成本控制的关键点，在产品研发之初就将目标成本纳入管控，从而及时有效控制成本，并能明确成本控制目标，锁定企业目标利润，为经营管理提供指导。目标成本法在20世纪80年代被日本企业广泛采用，大大的增强了日本企业的国际竞争力，此后不久，传入欧美和中国，获得了一定程度的应用。在汽车制造行业中，日本丰田汽车公司、美国克莱斯勒公司都是国际上推行目标成本管理的典范单位，国内部分大型上市汽车制造企业推行目标成本管理也较为成功。我公司是发动机制造企业，属于汽车制造零部件配套的核心企业，汽车零部件行业成本70%～80%在设计环节就已经固化，产品研发环节在成本控制环节中占据十分重要位置，适合推行目标成本管理。
二、汽车零部件行业目标成本管理的实施应用
1.实施背景
市场经济环境下，企业竞争日趋激烈，价格优势是重要的竞争因素，而成本则是价格竞争的核心。公司所在的汽车零部件行业市场竞争十分激烈，同行竞争对手相继通过大幅度降价、促销返利等政策来抢占市场，为了保持一定的目标利润，对本公司成本管理提出新的挑战，靠以前采取的传统成本管理重点在生产制造环节效果不明显，为此将成本控制重心前移到产品研发阶段，从产品的研究、开发、规划与设计阶段作为成本管控的重点。
2.实施程序
首先企业分管财务副总组织制定目标成本专项课题，课题经过评审后拟定具体实施计划，组织内部培训，培养员工目标成本管理意识。其次通过内部信息系统对目标成本进行管理与控制，企业组建目标成本领导小组和实施小组，建立目标成本激励机制以调动员工参与成本管理积极性。
3.具体步骤
（1）公司分管财务副总牵头研究制定目标成本推进课题，总经理召集营销、技术、采购、生产等部门讨论，研究确定后下发执行。
（2）组建跨职能团队，提高项目运行效率。公司成立目标成本管理领导小组，总经理担任组长，分管技术副总、分管采购副总、分管财务副总担任副组长。同时，成立目标成本实施小组，技术中心各产品经理担任组长，成员包括技术中心、采购中心、营销公司、财务部、生产制造部相关人员，不定期召开目标成本专题会议，研究解决产品设计、制造过程中问题，定期下达产品设计、采购、生产、质量、售后服务等环节降本目标。
（3）以“客户需求”分析为起点确定新产品的目标成本。营销公司市场部认真分析市场需求，充分了解和搜集市场竞争价格，为公司提供较为准确市场销售价格，为目标成本管理提供依据。公司结合企业自身的预期利润目标，确定新产品的“目标成本”，目标成本与企业实际成本差异即为公司成本控制的“具体目标”。高度关注产品研发设计过程成本控制，通过在产品研发设计环节确定公司降本计划。首先对产品性能和工艺流程进行优化改进，从源头进行成本改善；其次进行供应链管理，降低材料采购成本。采购中心多渠道、择优选择供应商，通过比价、招标、商务谈判、年度返利等多种方式降低采购成本。推行精益生产制造，加强生产过程成本费用管控，减少过程质量损失。在销售环节，强化服务费用控制，注重应收账款管理。营销公司在发挥应收账款扩大销售，加强竞争力作用的同时，需注重客户信用调查和市场预期，努力降低资金占用，减少坏账损失及管理成本，提高应收账款效益。
（4）推行激励机制。目标成本法成功实施离不开有效的激励机制。公司按照降本目标提取10%～15%的奖励基金，作为激励目标成本实施小组、实施单位，并制定具体激励办法。财务部制定一套科学合理目标成本管理体系，按月进行目标成本执行统计分析，对完成较好的对照激励办法给予表彰和激励，对未完成任务的给予通报和考核。通过建立目标成本激励机制，大大调动了员工参与成本管理积极性。
（5）实施效果。公司制定2016年度专项目标成本降本任务，实际年度完成目标降本任务的95%，其中在产品设计环节降本占比为40%，在采购商务环节降本占比为43%，在生产制造环节降本占比为7%，在质量环节降本占比为3%，在售后服务环节降本占比为5%，其它环节降本占比合计为2%。通過各部门的共同努力，取得良好的效果，公司在当年激烈的市场竞争中，销售价格下降、返利与促销费用较大幅度上升，销售量与上年持平，但公司利润不降反升，本年度净利润较上年增长23%。
4.建立目标成本后评估机制
为了有效进行目标成本，制定目标成本后评估十分必要，没有完善体系，员工缺乏动力和压力，成本目标难以实现，因此财务部门建立科学有效的后评估体系。定期评估分析、总结目标成本阶段成果，为下一步更好推进打好基础。
三、汽车零部件行业目标成本管理的经验
1.实施目的
目标成本管理是企业留住利润的利器，企业面临全球化竞争环境，产业环境及产品生命周期的变化影响，市场竞争价格无法改变，为了获取一定利润只有推行目标成本管理，才能实现企业目标。汽车零部件行业面临产品价格竞争更加激烈，产品升级换代不断加快，在这个行业推行效果十分明显。正是基于公司面临竞争性市场挑战，公司才下定决心实施目标成本管理，改变多年以来的传统标准成本管理法。
2.实施主体
企业通过市场调研走访，了解同行先进企业的目标成本管理方法，并组团去日本丰田公司在国内的合资企业进行学习，发现企业要改变成本管理由财务部门牵头的传统思想，目标成本管理注重从产品研发设计源头环节就进行成本控制，因此技术研发部门必须作为目标成本管理的牵头部门和组织部门，这样实施效果才能真正体现。为此，公司将技术中心作为本次实施主体，从汽车类产品开始逐步延伸到工程机械、农业装备和发电机组产品。
3.跨部门团队组建
目标成本管理中，成立跨职能部门团队至关重要，因为成本管理涉及企业各个经营环节。企业必须成立目标成本管理领导小组和实施小组，技术中心牵头组建实施小组并具体负责组织实施和任务分解。领导小组由公司总经理担任组长，分管技术、采购、财务副总担任副组长、每月定期听取实施小组分析报告，对运行中存在的问题及时予以研究解决，并提供资源支持。
4.激勵政策
公司内部需要建立有效的激励制度，确保在成本管理中有贡献的员工能够及时得到奖励，对未完成任务的要予以考核。方案中应体现重奖轻罚的原则，充分调动员工的积极性。公司财务部制定了激励实施办法，经过讨论并报经理办公会批准后下发实行。激励方案规定，每季度按照实际降本额的10%激励给实施小组和承担任务的业务部门，各单位根据在降本中的贡献大小分配奖励，对有突出贡献的人员另行表彰。对在降本中表现落后，不作为的单位或个人，给予通报，并视情节轻重给予一定的考核。
5.检查监督
公司财务部要按月或者按季度对目标成本收集、分析与监督，全程参与和跟踪目标成本推行进度，并予以奖励与考核。财务部管理会计科即作为实施小组成员之一，日常也全程参与目标成本管理的检查和监督工作，并及时配合涉及财务环节成本核算工作。
6.定期总结
公司应定期总结目标成本开展情况，不断完善和优化目标成本管理方法，同时借助信息化手段，将目标成本管理纳入信息系统中，从而快捷有效提供数据支撑和分析。分管财务副总与财务部经理负责优化目标成本管理方法，并协调目标成本管理落实和与年度经营预算目标的有机衔接。每月公司目标成本领导小组召集各实施小组负责人会议，并要求主要业务部门负责人参加，就前阶段各单位目标成本开展情况进行分析总结，相互交流在目标成本管理中的经验和做法，总结不足提出改进措施。公司每季度召开的全公司经济运行分析会，实施小组需要在大会中就目标成本管理成果做专题汇报。同时，公司信息中心通过ERP中设计开发目标成本管理平台，所有产品成本计划、目标和任务均在平台下达，并及时传递各业务部门，完成的数据可以通过系统自动计算，大大提高数据统计效率和准确性，及时指导目标成本管理工作。
7.目标成本的未来前景
近年来，尽管目标成本受到作業成本法、战略成本管理等多种先进成本管理方法的冲击，但是基于目标成本法显而易见的优越性，特别是在设计环节就全面参与产品成本控制、提升企业竞争力方面更是有无法比拟的优势，未来目标成本法还将继续得到推广和应用，在汽车制造行业的应用更是值得长期推广。
四、结束语
汽车零部件行业受汽车厂商每年价格强制下降影响，导致同行市场价格竞争异常激烈，部分企业不计成本抢占市场，大大压缩了企业的盈利空间，企业采取先进的目标成本管理固然能降低成本，但产品质量和品质在不断挤压的成本控制中受到了一定的影响，质优价廉是企业追求的目标，但由于市场原辅材料、人工成本、水电气价格逐年持续上涨，而企业产品销售价格逐年下降，成本控制压力巨大。现行国内汽车零部件市场的残酷价格竞争，不利于培养高端制造企业，不利于企业健康良性可持续发展。为此，政府主管部门或行业协会应加强行业监管，对恶意大幅度降价抢市场，扰乱市场的行应加大治理，培养企业良性竞争环境，真正打造高品质中国制造企业。
参考文献：
[1]薛燕华 浅谈机械制造企业的目标成本管理与控制 经济论坛2013（11）.
[2]马小燕 目标成本管理在机械加工行业的应用 科技情报开发与经济 2009（23）.
[3]刘永梅 探讨机械制造业的目标成本管理 现代经济信息2013.12.
作者：刘吉文
目标成本法应用管理论文 篇3：
浅谈目标成本法在项目全生命周期管理中的应用
摘 要：本文通过对项目全生命周期管理中成本管控方面存在问题的分析，指出实施目标成本法的必要性，并针对目标成本法在项目全生命周期管理中的应用，从树立全生命周期成本管理理念、进行全价值链的目标成本管理以及全作业过程管理三个方面阐述目标成本法在项目全生命周期管理中的具体应用。
关键词：项目全生命管理 成本控制 目标成本法 管控
项目全生命周期管理（Project Life-cycle Management ，简称PLM），是通过一定的组织形式，采取相应的措施与方法，对项目所有工作和生命周期内各个阶段进行全面、全过程的管理，以满足项目功能和使用要求，实现可持续发展和提高投资效益的目标。
一、项目全生命周期管理在成本管控方面存在的问题
1.对成本管控“另眼相看”。一是在企业的项目管理中存在着对成本管控重视不足的问题，缺乏有效、可行的成本控制措施，成本管控责任不能严格落实。二是将成本管控定位为财务部门的责任，未能有效发挥生产业务部门在成本控制中的主体作用。
2.成本管控“注意力”过于集中。将成本管控的注意力主要放在产品制造阶段，而忽视了对产品的研究、开发、规划与设计阶段的成本控制，未能在产品设计之初就将成本设定与控制放在首要位置，导致错过成本管控的关键时期。
3.成本控制人员“弱视”。项目管理中相关的成本管理工作主要由财务人员承担，由于其专业理论知识欠缺，理论和实践经验结合不够紧密，财务与生产业务的新知识、经验以及技术不能及时更新，这就导致成本管控能力弱，无法及时、准确发现成本管理中存在的问题和漏洞。
4.对铺张浪费“视而不见”。由于对成本管控缺乏有效的激励与约束机制以及责任心不足等问题，现场成本管控人员容易对成本管控漏洞“视而不见”。有些项目没有严格的规范制度，造成失窃严重；有的材料和物资过度的消耗，浪费的比较严重；对材料的使用计算不够准确，导致了材料的损耗超过标准。
5.项目管理中对于成本核算“轻视”。在企业的项目管理中没有将成本的核算与成本的预算结合起来，没有分部和分项的成本分析和阶段性的成本分析，没有将计划的成本和预算的成本与实际的成本进行比较。
为了提高全生命周期管理项目综合化管理水平，提升企业项目竞争力，确保项目利润得以实现，这就要求项目生命周期内规划、建设、运营等各阶段利用目标成本法，围绕目标成本进行管控。
二、项目全生命周期管理中实施目标成本法的必要性
目标成本法最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，是确定目标成本以及围绕目标成本落实而展开一系列成本控制活动的总称，它不仅是一种成本控制方法，也是企业在其营销策略下进行利润规划的一种方法。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。
目标成本是基于产品的竞争性市场价格，在满足企业从该产品中取得必要利润的情况下所确定的产品或服务的最高期望成本。目标成本法的提出是对传统成本管理思想的颠覆，其将“产品售价=产品成本+计划利润+税金”转变为“目标成本=目标收入-目标利润-税金”，体现了成本确定的市场化。
在项目全生命周期管理中实施目标成本法，能够充分挖掘项目整个生命周期内生产经营各环节成本控制空间，激发整个价值链上下游各方的成本控制潜力，通过制定科学合理的目标成本指标，实现事前的目标成本预测控制、事中的目标成本计划控制和事后的目标成本执行情况考核，把生产经营过程中的各种消耗控制在事先预算的成本指标之内，从而确保降低项目全生命周期成本，实现企业的目标利润。
三、在项目全生命周期管理中应用目标成本法的基本要求
1.树立生命周期成本管理理念，制定分阶段成本控制目标。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及處置成本，它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
生命周期成本是指新产品或服务在项目生命周期中所花费的资源总和，包括产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节所发生的成本费用。因此全生命周期项目要从生命周期成本的视角来衡量，只有当项目全生命周期内销售所带来的“产品营业收入”大于项目全生命周期内所付出的“生命周期成本”，纳入全生命周期管理的项目在财务上才是可行的。
全生命周期管理项目在确定生命周期成本之后，要针对项目的不同阶段在充足的市场调查的基础上，统筹平衡投资与成本之间的关系，按照项目生命周期效益最大化原则，确定必要的利润，从而制定松紧有度的分阶段目标成本，保障项目能够有质量、有效益、可持续发展。
2.进行全价值链的目标成本管理，共同分享成本控制成果。从产品价值链角度提出目标成本管理的基本思想，将全生命周期项目价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都纳入目标成本管理之中，按照“下游客户分析-产品研发设计-产品生产制造-上游材料采购”这样一个逆向、有序的价值链流程，以“客户需求”分析为起点确定产品目标成本，高度关注研发过程，在“产品制造”环节实施全方位的成本“持续改善”策略，加强与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激励，让供应商分享因跨组织合作而产生成本削减的各种好处（包括信息共享、财务激励等），从而实现供应商、企业、顾客共同分享成本控制成果。
3.组建跨职能的目标成本控制团队，对全作业过程负责。目标成本管理体系下，跨职能团队要对整个产品负责，而不是各职能各司其职，包括由内部各个职能部门成员组成的产品与流程团队：设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等，以及公司外部参与者：供应商、顾客、商品与服务提供商等。通过跨职能合作能够减少设计坚持与更改，缩短产品推向市场的时间，从而进一步挖掘成本控制潜力，改进产品质量。
跨职能团队运用价值工程法（或价值分析法），从产品设计环节入手，满足客户需求，平衡产品的价格与功能，将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等的过程控制之中，以使产品设计等符合目标成本要求。梳理全作业过程成本发生的流程及成本动因，找出成本降低的空间，制定具体的成本控制目标，全面落实目标成本管理举措，最终降低成本。
参考文献：
[1]《高级会计实务》编委会. 高级会计实务.北京：经济科学出版社，2015.
[2]门素梅，宋慧.目标成本管理浅析.中国高新技术企业，2010.
[3]曹晓红，张坤宁.试论对目标成本制定与实施.财政与金融，2006，第893 期.
作者：许亚东