近日小编精心整理了《金融企业财务危机管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要:文章通过对我国中小型企业危机意识塑造必要性的分析,提出中小型企业要摆脱危机,最主要的是塑造危机意识,保持组织对危机的应变意识与能力。文章主要从加强风险意识,树立危机战略,建立柔性化组织结构,强调“危机型”企业文化的建设4个方面进行危机意识塑造。
金融企业财务危机管理论文 篇1：
试析企业财务风险与财务危机的区别与联系
摘 要：企业财务风险与财务危机是两个既相互联系又存在区别的财务专业术语。两者形成的原因不同，导致的后果也不一样；企业对两者加强管理的手段和方法不同，达到的目标也不一样。正确认识两者之间的区别与联系，不仅有利于企业加强财务危机管理，也有利于企业采取正确的措施防范财务风险。
关键词：财务危机；财务风险；企业
金融危机导致许多企业深陷危机而不能自拔的事实，使得越来越多的企业认识到加强企业财务风险控制和财务危机管理的重要性。近年来，财务危机管理和财务风险控制受到中国企业管理理论界和实务界的重视，有关企业财务危机管理与风险控制的研究文献可谓汗牛充栋，且多数文献主要侧重财务危机预警。翻阅这些文献，笔者发现其中存在一个共同的问题，那就是它们普遍将财务危机与财务风险混为一谈，研究财务风险的文献大谈财务危机，研究财务危机的文献也大谈财务风险。笔者认为，财务危机与财务风险是一对既有联系又有区别的两个概念，财务危机源于财务风险但又不等同于财务风险。财务危机管理是企业危机管理的重要组成部分，财务危机不仅有其自身形成的机理和特征，同时也是其他各种危机的最终和集中体现，因此，弄清财务危机与财务风险之间的区别与联系对于提高整个企业危机管理和财务风险控制水平意义重大。
一、财务危机与财务风险的联系
1.财务危机源于财务风险，是财务风险的结果之一
众所周知，财务风险是企业财务活动可能出现的结果与期望目标之间的偏离程度，这种偏离可能是有利的，也可能是不利的。如果事态发展的结果是有利的，则不会诱发财务危机；如果事态发展的结果出现了不利情况，那就需要看事态严重的程度，严重的且没有及时采取有效措施加以挽救的才会导致财务危机。所以，财务危机是财务风险发展到一定阶段的可能出现的现象，但不是唯一的结果。没有风险就不会出现财务危机，反之则不成立。也就是说，风险是客观存在的，但危机未必会形成。
2.两者都可以通过事前控制和预警来加强管理
笔者发现，很多的研究财务危机与财务风险的文献都有一个共同的内容，即财务预警。对比起来看，你会发现它们的内容、模型等几乎一样。究其原因，笔者认为，主要是由于两者都可以通过事前控制和预警来加强管理，企业采取措施控制财务风险的同时，产生财务危机的可能性也会降低。相应地，人们误以为财务风险管理等同于财务危机管理，这是很多人将两者混为一谈的根本原因。
3.财务危机处理不当会加剧财务风险
以上可以看出，财务危机的发生有一个逐步的、渐进的积累过程，而财务风险是一种客观存在。财务危机可能滋生于财务风险，且财务危机的发生可能加剧财务风险。财务危机是财务风险发展到一定程度的产物，企业严格控制财务风险，就会减少财务危机的发生。但反过来，企业出现财务危机后，如果处理不当势必会加大财务风险，形成恶性循环。
二、财务危机与财务风险的区别
1.两者产生的原因不同
企业所冒的财务风险的大小很大程度上取决于决策者对风险的态度。当企业面临几种风险方案可供选择时，偏好风险的决策者可能会选择风险程度大的方案以追求高收益，而风险厌恶的决策者更喜欢选择稳健的财务风险较小的方案。不同的风险决策导致企业所冒的风险不同。
财务危机则是在选择了某种风险方案后，由于落后的管理观念、错误的管理行为等，使得企业对风险应对不当而产生的。但这并不意味着风险低的方案就不会产生财务危机，反之，风险高也并不是说肯定会出现危机。风险是客观存在的，也正是由于风险的存在才有可能导致危机，没有风险就没有危机，但没有危机并不意味着没有风险。
2.两者导致的后果不同
财务危机是企业财务状况逐渐恶化的结果，主要表现为：现金流量不足、无力偿还到期债务以及不能支付优先股股利等，给企业带来的后果必然是损害企业的价值，严重时会导致企业破产。财务风险指的是收益的不确定性，它给企业带来的既可能是损失，也可能是收益。笔者认为，风险与报酬对等，而危机与损失相联。
3.采取的防范方法及处理态度不同
由于财务危机只能给企业带来损失，因此对于财务危机要防止其发生或者尽量减少其发生的次数。对于其防范手段，既可以采取定量也可以采取定性的措施。定量措施是建立财务危机预警模型，提前发出警告信息，以便企业及时采取有效措施。为了弥补定量分析的不足，定性分析也是防范财务危机必不可少的。
对于财务风险，企业一旦选择某方案，其风险程度就客观存在，企业本身没有办法去改变和回避它。如只要企业举债经营，就要承担利息和到期还本，就会有财务风险。但企业可以采取转嫁、分散等措施来加强财务风险的管理。比如，适当负债可以转嫁通货膨胀风险；通过财务杠杆等量化方法可以确定是否值得去冒风险；还可以通过组合投资方法可以分散风险，使财务风险降到最低程度。
4.管理的目的不同
财务风险管理与财务危机管理的目的不同：风险管理可以通过选择承担风险（但必须获得相应报酬）；规避风险（如低负债）；转嫁风险（如通货膨胀时期借债）；分散化解（风险如投资组合）等形式加强管理。而财务危机管理主要从危机识别、危机形成机理分析、、内部控制、危机预警、危机挽救五个方面来进行。风险管理的目的强调风险与收益的对等，而危机管理的目的是减少损失。
5.风险导致损失是一种可能出现的现象，危机是已经出现的情况，危机是风险发展的一种结果
风险程度可以在事前进行评估计量，以便确定与所获得的报酬是否相匹配；而危机只有等发生以后才能评价其损害程度。我们事前无法预料一场台风可能带来的损失是多大？
企业抵抗风险的能力不同，遭受危机的损失以及危机的程度不一样。风险是一种可能出现的现象，结果是有利的还是不利的事先并不知道，当某种情况出现后已经不再叫风险，因为结果已经确定，而危机便是已经出现的情况，危机是风险发展的一种结果。
三、正确认识财务风险与财务危机的区别和联系有利于促进和加强企业财务危机管理
竞争环境日益激烈，企业所面临的不确定性也随之增加。企业若想生存、发展和获利，就必须随时关注企业的财务状况，防范财务危机的发生。正确认识财务风险与财务危机的区别与联系，对于企业加强财务危机管理和财务风险控制具有重要的现实意义。
1.促进企业财务管理水平的提高
随着市场经济体制的建立与发展、改革开放的深入和经济全球化趋势发展，企业理财的内外部环境发生了很大的变化，每个企业在其经营过程中，都必须随时考虑一旦企业出现财务危机，应如何处理企业的财务事宜，如何保护各自相关集团的利益以避免破产。因此，财务危机管理问题成为现代企业财务管理的一个重要内容。
缺乏资金、会计缺陷、计划失误等都可能成为导致财务危机的借口。企业失败或成功的关键在于管理的质量，经营管理不善如管理人员素质低下、管理制度不健全、扩张过度引起的资产结构比例失调、扩张无力、技术工艺落后，产品品种质量不适应市场需求、存货过多、资金运转调度欠灵活等都可能成为发生财务危机的诱因，导致企业的持续经营能力下降。因此，研究财务危机的成因，进行事前的预测和控制是防范和化解财务危机的有效手段，也是提高财务管理水平的有效手段。
2.促进企业危机管理水平的提高
大量实践证明，企业危机在很大程度上源于财务危机，一个企业如果在财务经营上陷入困境，企业危机就不可避免。目前，中国企业虽然对财务危机有了一定的认识，但总体来说财务危机的管理水平不是很高，可以说是正处在发展之中。许多企业危机的防范意识比较差，以至于出现财务危机时措手不及，缺乏应有的应对措施，给企业经营和员工生活带来严重后果，甚至造成企业破产倒闭。
由于财务危机处理不当而导致企业破产或经营极为困难的案例有很多。如果企业重视财务危机管理，关注、预控和研究财务危机，形成财务危机管理的有效机制，财务危机管理的水平就会提高。
3.促进企业的适应外部环境能力和竞争能力的提高
当前经济有许多不确定因素，不可避免的影响中国企业的财务管理，况且中国经济本身处在一个多变时期，不稳定因素更多更复杂。只有企业知道了怎样预先控制财务危机，事先做好对付财务危机的计划及研究好处理财务危机的措施等，才能不断的提高企业适应环境变化的能力，保证企业持续发展。
综上所述，从理论上认清企业财务危机与财务风险的区别与联系，可以有利于企业建立起不同于财务风险管理的财务危机管理机制，从而提高企业的危机管理水平，减少企业陷入危机的风险。
参考文献：
[1] 李伯圣.企业财务危机管理[M].北京：社会科学文献出版社，2008：2.
[2] 周虹.对企业财务危机管理的探究[J].现代商业，2012，（29）.
[3] 张庆阁.试论企业财务危机管理中存在的问题与创新途径[J].商业会计，2012，（2）.
[4] 金连波，戚向前.企业财务危机管理问题探讨[J].中国科技博览，2011，（10）.
[5] 袁金凤.企业财务危机管理的研究[J].中国市场，2010，（40）.
[责任编辑 仲 琪]
作者：张爱凤
金融企业财务危机管理论文 篇2：
我国中小型企业危机意识的思考
摘要:文章通过对我国中小型企业危机意识塑造必要性的分析,提出中小型企业要摆脱危机,最主要的是塑造危机意识,保持组织对危机的应变意识与能力。文章主要从加强风险意识,树立危机战略,建立柔性化组织结构,强调“危机型”企业文化的建设4个方面进行危机意识塑造。
关键词:风险意识;危机意识;危机管理
一、引言
企业是一个与外界环境有密切关系的开放系统,其经营与发展不仅受到内部条件的影响,更主要受外部环境的制约,尤其是在快速发展的现代社会,经济竞日趋激烈,许多不可预知因素导致企业不可避免地面临各种危机。在现代市场经济中,危机不断出现,是企业持续发展的最大障碍。危机爆发不仅会给企业带来重大的经济损失,而且会损害企业的形象,甚至会导致企业的倒闭。“中国制造”危机、华为7000人“辞职门”事件、三鹿集团的倒塌……都为企业,乃至全社会敲响了警钟。如何预防、避免危机,正确应对发生的危机,成为企业界和理论界非常重视的问题。目前,理论界对危机管理的研究多是从“危机”管理本身的角度出发进行研究的,如通过危机预警系统的建立,危机管理组织结构的设计,来预防危机的发生,减轻危机产生所造成的危害,并尽早从危机中恢复过来,并希望通过危机管理“转危为安”。如罗伯特·希斯提出的危机管理“4R”模型即缩减(Reduction)、预备(Readiness)、反应(Response)、恢复(Recovery);诺曼·R·奥古斯丁提出的危机管理的6个阶段,即危机避免、危机的准备管理、危机的确认、危机的控制、危机的解决和从危机中获利;高民杰、袁兴林在其编著的《企业危机预警》一书中,从理论和实证两个角度分析了企业危机的成因和预警方法。我国的许多学者也对危机管理的有关问题也进行了研究。1999年佘廉著作的《企业预警管理理论》、《企业组织预警管理系统探讨》及《企业预警管理实务》3部专著拉开了我国危机管理研究的序幕。然而,企业进行的危机管理,实际操作上只是设立一个危机管理的职能部门,很多中小型连危机管理的职能部门都没有设立,在日常管理当中缺乏有效的实际管理行动来预防和化解未知的危机,而当面对危机时,企业则措手不及。如果企业能够把管理众多一些原理、理论和意识应用到危机管理中,树立未雨绸缪的危机意识,及时根据环境的变化先知先觉,提前预防,超前管理,将是危机管理的高级境界。而预防、处理危机的根本,是危机的意识塑造,如何进行危机意识的塑造呢,本文认为应从加强风险意识,树立危机战略、建立柔性化组织结构、强调“危机型”企业文化的建设四个方面进行危机意识塑造。“人为”创造一种危机氛围,使组织的全体员工产生一种忧患意识,产生危机感和责任感,居安思危,不断进取,从而使组织在激烈的市场竞争中保持竞争力,控制危机于危机产生之前。
二、我国中小型企业危机意识塑造必要性
21世纪,中小企业面临着国内外贸易战的激烈竞争,尤其是在当前金融风暴下,必将对中小企业的经营产生巨大的冲击。据国家发改委负责人透露,2008年上半年,我国有6.7万以上的企业在这次金融危机中倒闭,其中80%以上的是中小型企业。另有数据显示,长三角重地江苏省中小型企业亏损面达16%,同比上升1.3个百分点,亏损额同比增长56.5%;浙江中小型企业亏损的有10007家,亏损达19.6%;珠三角企业也难幸免,珠三角有6000多家中小企业企业倒闭或转移,首当其冲的是玩具、鞋业、五金等。目前,我国中小企业占全国企业总数的95%以上,它们在促进经济发展、增加就业、扩大出口、技术引进和创新等方面发挥了较大的作用,是最活跃的经挤增长点,但在发展中存在较多弊端。由于中小企业多是单一业主制、合伙制和公司制企业,势单力薄,难以取得规模经济效益,严重影响了企业的运转能力,此外,经营机制不灵活、管理不善、资金紧张、技术设备老化等问题也是中小企业发展中的阻滞因素,但其关键原因还在于中小企业普遍缺乏预防企业危机的意识和策略,其主要表现为缺乏风险意识和危机意识。
三、我国中小型企业危机意识塑造构想
在企业进行危机意识塑造,主要可以通过引入危机意识,具体讲可以从以下途径入手:
(一)加强企业的风险意识
风险与危机是两个既有联系又有区别的概念。目前,国外理论界关于风险的理解有以下方面:第一种观点认为风险是不利事件出现的可能性。事物以出现不利结果可能性大小来反应风险程度的大小,代表人物是美国的海因斯(Haynes),法国学者莱曼在1928年《普通经济学》中将风险定为“损害发生的可能性”。第二种观点认为风险是不利事件所产生的损失程度的不确定性。代表人物是美国的经济学家罗伯特·梅尔,其在所著的《保险管理》中提出的“风险即损失的不确定性”。第三种观点认为风险是实际与预期结果之间可能出现的差异。持这一观点代表人物是美国阿瑟·威廉穆斯,他在《风险管理与保险》提出了这一观点,另外,德国的学者普莱恩也持类似观点:“风险是企业的目的所不能实现的可能性。”从以上观点我们可以得出风险与不确定性、给企业带来的损失存在密切的联系,用不确定性和损失来解释风险具有普遍的代表性。危机的含义,根据《现代汉语词典》的解释,“危机”有两种含义,第一层含义是危险的根由,第二层含义是严重困难的关头。日本企业危机研究会会长龙泽正雄在其所著《企业危机管理》一书列举了危机的多种解释:一是事故;二是发生损失的不确定性;三是事故发生损失的可能性;四是危险性的结合;五是预期和结果的变动。可见,上述对危机的理解和风险有许多相似之处,最重要的有两点相似,即不确定性和损失。正是因为风险与危机有高度的相关,因此,人们较早对危机管理的研究从风险管理开始的,1956年,《哈佛商业评论》发表了拉塞尔·格拉尔的(Gallagher)《风险管理——资本控制的新时期》标志着风险管理的兴起(刘新立,2006)。所以,曾姆斯·林认为:唯一能代替风险管理的是危机管理,只是危机管理耗时,耗资要大得多。危机管理成为企业界所关注的热点是20世纪80年代的“泰诺投毒事件”后的事。所以,企业要树立危机的意识首先就要加强企业的风险意识。
(二)树立危机战略管理
要把企业的危机管理纳入企业的战略管理之中。企业的战略管理是事关企业的全局,长久发展的问题,是企业高层管理者的核心任务。而危机管理成败的关键是企业高层管理者的重视程度和全体员工的参与意识。高层管理能力的大小在一定程度上可以通过企业危机管理能力来反映。企业危机发生往往需要一个特定的引导事件,而这一引导事件多是突发性的紧急事件,企业对这种突发性的紧急事件的处理能力——应急能力,无疑应纳入到企业能力范畴之中(罗贤春,2009)。胡昌平(2004)指出“企业的应急能力是企业核心竞争能力的重要组成部分。”“危机管理依赖于信息交换能力和危机管理者依据收集的信息制定有效行动方针的能力”(Robort Heath,2004)根据以上学者的分析,企业的危机管理能力的大小其实也反映了企业整个管理能力的大小。企业进入21世纪以来,如何整合以知识和智力为核心的各种资源,已成为企业经营战略的首要问题,根据新经济、新时代的特点和企业经营的实践,以及全球经济的一体化趋势,一些管理学者又提出了许多新的战略理论,如战略同盟理论,企业核心能力理论,战略再造理论和知识经营战略理论等。这些理论实施的目的都是企业为了获得持续经营发展。而企业的持续经营发展都是在企业不断的防范、克服各种危机下进行的。所以,塑造危机型战略是当今企业实行战略管理的重要内容。
(三)建立柔性化的组织结构
危机需要打破企业原有的管理模式、组织边界,灵活地调动企业的各种资源,这种跨组织的行为,指出了企业组织结构随着危机管理的需要改变的要求。而组织的柔性化正是适应这一要求的组织结构。组织柔性化管理的研究最早起源于哈特(1937)等人关于经济周期的震荡对企业影响的关注,研究主要集中在快速变化和不确定的环境中组织柔性的重要性问题。20世纪80、90年代,人们开始从企业家创新、学习、时滞、组织成长等层面理解组织柔性化问题。在这些研究中,学术界关于柔性的内涵界定并不一致,例如Grewin(1987)、Gupta(1991)认为柔性是指企业有效地适应环境变化的能力, Hager认为柔性短期是指利用现有的资源和设备适应变化的能力,而长期则反映了企业使用新资源、新发明、新方法,并整合融入到目前生产系统的一种能力。而Volberda(1996,1997)则从管理能力与组织控制力平衡的视角对柔性进行了定义,认为柔性是管理控制力和组织控制力相互影响的结果,是刚性和过度反应之间的中间过程。我们借助于这些研究的成果和结论,认为柔性化是一个动态的概念,是企业组织在发展过程中,面对外在环境和自身条件变化而采用的一种灵活的反应策略,它本质上是组织决策反应能力、实现反应能力、适应性、协调平衡等所表现出来的综合能力。是企业综合能力的体现。企业柔性化建设的核心要素是组织学习和组织变革。组织学习用于拓展能力,使企业在复杂的环境和激烈的竞争中能面对变化,调整策略,应对危机,形成企业全面发展的基础和保障。组织变革是指组织依据外部环境和内部情况的变化,及时调整并完善自身结构和功能,以提高其适应生存和发展需要的应变能力。企业危机是在短时间内调动企业的一切资源,采用灵活的方式对其进行处理,这是一种突变的调整过程。危机情景的复杂性、危机处理的紧迫性和跨组织协作要求企业组织总体上要满足柔性化的需求。
(四)强调“危机型”企业文化建设
每个企业其经营和发展中,都要形成自己的独特的企业文化,因为企业文化能够为企业的持续发展提供重要的竞争力。企业文化之所以成为企业竞争力的重要来源,是因为它在企业管理中具有特殊的功能和发挥特殊的作用。即具有导向、约束、激励、凝聚和辐射功能和作用。在企业文化建设中,要将危机意识纳入企业的文化建设中,即企业要强调“危机性”企业文化的建设。企业要具有“三全”危机管理意识,即全员的危机管理、全过程的危机管理、全方位的危机管理。日本国情顾问竹内伦树曾提到了一个“死亡曲线”,其意是任何个人、企业甚至国家的上升到了一定程度后,可能就是衰落,这是企业本身的生命周期,而不是市场的周期在发挥作用,谁将自己过去赖以成功的经验延续下去,谁就将面临死亡。圣吉在其著作《第五项修炼》中也提到过,企业今天的成功经验可能就会导致企业明天的失败。企业只有不断创新、不断变革才能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。这就需要企业塑造居安思危具有危机感的企业文化。微软的“我们离破产只有18个月”,松下的“水坝原理”,海尔的“每走一步都战战兢兢”,华为的“冬天”管理、小天鹅的“末日管理”等为我们树立危机型企业文化进行了有益的探索。
参考文献:
1、罗贤春.企业危机管理的信息机制研究[M].科学出版社,2009.
2、李伯圣.企业财务危机管理[M].社会科学文选出版社,2005.
3、王满仓,王伟,佘镜怀.企业危机所要求的组织柔性化策略[J].当代经济科学,2004(6).
4、唐守国,李乃文.我国农业企业危机意识塑造[J].甘肃科学,2005(9).
(作者单位:广州大学华软软件学院。作者为高级经济师)
作者：黄 林
金融企业财务危机管理论文 篇3：
基于内部诱因的企业反危机策略研究
摘 要：在现代企业经营活动中，危机无所不在。引起危机的原因有内因，也有外因。针对企业的危机状态，应从企业战略、组织重构、流程再造等多个方面进行危机处理，使企业摆脱危机的困扰，实现可持续发展。
关键词：企业危机；内部诱因；反危机策略
一、企业危机的内部诱因
在现代企业的经营活动中，危机无时不有，无处不在。引起危机的原因是多方面的，有因外部宏观环境因素的变化所导致的，也有因企业内部管理不善而造成的。在此，笔者主要研究因企业自身的因素所引发的危机，即内部诱因。常见的内部诱因主要有：
1. 企业战略决策失误。企业战略管理要求决策者能根据企业成长的不同时期，结合外部环境的变化选择不同的战略组合方式。但许多决策者不能及时分析、了解和运用环境的变化，不能对企业进行较长时间跨度的战略思考，甚至一开始就选错行业，使企业在运营中付出惨重的代价，而当企业处于成长之时，过早实行多元化，寻求过快增长，把企业引人歧途。
2. 人事变动导致的危机。人才是企业首要的核心资源，企业家是具有通过创新使企业得以创立、生存和发展的专业技能并以此作为自己专门职业的个人和群体。21世纪企业的竞争最重要是人才的竞争，人才的出走尤其是关键人才、骨干人才的出走，往往引起企业的技术外漏、销售业绩下滑及企业内部的不稳定。
3. 内部管理混乱，效率低下。中国企业中普遍地缺乏健全完善的组织体系，职能部门组织庞杂，职能不清，机构重叠。内部职权和责任划分不明确，缺少分工协作，部门之间互相推诿，员工之间缺乏合作，管理随意性大，使企业内部不能形成一个高效统一的指挥体系等，这就为企业的危机埋下了隐患。
4. 公关失误。在发生企业危机，特别是信誉危机、企业形象危机和经营危机时，往往伴随着企业公关状态不理想的诱因。信誉危机首先表现在企业与客户关系紧张，企业因故未能及时履约，理应通过有效公关与客户沟通，但公关失误，既未能及时履约又失礼于客户，信誉危机便是情理中的事了。公关职能得不到合理利用，致使企业内部缺乏凝聚力，各部门缺乏配合，形如散沙，企业形象不佳，在经营中困难重重，步履维艰。
5. 经营机制不健全。企业经营机制决定着企业的运行状况及长远发展前景。企业危机往往与激励机制和约束机制不健全相关。常因权力缺乏制衡，利益缺乏约束，激励与约束不对等，或者只有利益激励，或者只重视风险约束，易导致企业运转失常，产生企业危机。
6. 企业危机意识和管理意识缺乏。企业由于对环境和自身认识不足，对危机管理的重要性认识不足，在危机来临时反应迟钝，来临后要么迟疑不决、优柔寡断，要么被迫仓促决策，甚至以不变应万变，致使危机扩大到不可收拾的地步，从而危及企业的生存。
7. 缺乏有灵魂的企业文化。企业文化是由企业员工的共同价值观、经营理念所构成，是企业长久经营的灵魂。好的企业文化能像一条核心锁链将员工的心紧紧地串联在一起，使他们时时刻刻能同心同德地一致行动。缺乏有凝聚力的企业文化，容易在危机来临的时候沟通不畅、人心不稳、口径不一，不利于危机的预防和解决。
二、基于内部诱因的反危机策略
在企业的经营管理过程中，不可能通过预警等措施把所有的危机都消失于萌芽状态，也就不可避免地会爆发某些危机。那么在危机爆发后，如何来应对危机就是一项很重要的工作，企业建立一套完整的反危机策略就成了企业危机管理的很重要的一环。
（一）反危机的定义
危机管理（Crisis Management，CM）这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的。对危机管理的研究，目前仍处于发展中，学者的看法也不尽相同，笔者比较赞同的定义是：“危机管理”是企业为了预防、转化危机而采取的一系列维护企业正常生产经营，使企业摆脱逆境、避免或减少企业财产损失，将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。比较危机管理的定义，笔者认为企业反危机就是企业在遭受危机之后，通过收集和分析企业内外部信息，对企业的各个方面进行评估和诊断，并积极采取一切必要的措施和手段加以克服，使企业从所处的危机状态重新走向正常经营管理状态，实现新的崛起的管理过程。
（二）基于内部诱因的反危机策略
企业危机频繁发生的事实表明，危机不仅给企业带来极大的危害（如导致企业的破产与失败），而且是难以避免的。笔者将运用管理学基本原理，针对企业处于危机状态（显性或隐性）所采取的应对、减缓、克服危机的反危机策略进行归纳、分析、研究，探寻出较完整的反危机策略。
1. 企业战略回归与修正。研究发现，对规模与增长的强烈渴望，对主业上升和盈利空间的怀疑，许多企业选择了多元化战略。有的选择了非相关多元化（如新希望投资金融、地产），有的以主业为延伸寻找“第二主业”（如东方希望自饲料业向上做重工业），有的则做起了相关多元化（如联想做IT服务、互联网）。但是此后他们陷入共同的困境：主业老大位置被新晋者觊觎、动摇，企业在新业务、新产业中又建立不起独特价值。
在《Profit From The Core》一书中作者通过对7个国家1 000多家上市公司业绩数据、200多个案例进行了研究，指出：“不管有多少发展机会摆在管理者的面前，最可靠且始终如一的解决方法是采取归核化战略，从核心业务中获得利润。”
当企业面临因战略选择而引起的危机时，应该集中自身的资源，回归自己的主业或者是修正企业的发展战略，从核心业务中获得利润。
2. 企业组织重构。当前，中国企业组织结构、组织功能、人事管理、组织激励等方面的问题仍很突出，亟待解决。罗帆、佘廉主持的“中国企业在逆境中的组织管理”问卷抽样调查表明，有17.32%的企业管理人员认为在企业危机管理中，由于企业现有组织机构和管理程序的限制，企业危机管理得不到开展和实施。
为了加强对企业的危机管理，有必要对企业组织机构的设置进行创新，在企业原有的组织机构系统的基础上新设置危机管理系统。在企业组织机构中置入企业危机管理系统后，必会导致原有组织机构的调整与职能重组，这可以通过企业危机管理新置功能的介入对原管理系统职能进行归并，以形成相对独立的有机部分。
3. 财务解决方案。因为资金是企业的主要生产要素之一，企业从初始创业到发展壮大都离不开资金的支持，财务管理作为企业管理的一项重要职能，时刻都处于企业的核心位置上。
企业若因财物管理而出现危机，就应该加强企业生产活动中的财务管理、企业筹资过程中的财务管理和企业投资过程中的财务管理，建立健全财务管理制度，改善企业财务结构，优化企业财务指标，维持自身的资金链不能断裂；同时在财务核算中不能只看重收入而忽视利润。
4. 企业流程再造。20世纪90年代，美国麻省理工学院哈默教授和CSC管理顾问公司董事长钱皮提出了管理流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
当企业因业务流程的缺陷引发危机时，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，可以提高企业整体的竞争力，充分挖掘企业的潜在能量，使之充分释放，在实践中实现变革，在改变的同时寻找机会，谋求发展；进而企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
需要说明的是，在企业积极变革、重组再建的过程中，管理模式的变革不是绝对的，有时可以互相结合。把握变革的基本原则有四项：一是要组建一个合适的管理团队；二是要控制成本，通过提高企业的经营效率，促进部门间协调，由协调产生协同，实现协同效应；三是要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，锁定目标顾客，为顾客创造更好的服务，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，把企业不能有助于核心能力形成的业务统统砍掉；四是要有一个很好的发展战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。
5. 管理柔性化。柔性管理是相对于刚性管理而言的，柔性管理作为一种现代企业管理模式，就其本质而言是一种“以员工为中心”和“以顾客为中心”的管理模式的统一体，其强调人在管理中的中心地位，某一种“人性化”的管理模式。
柔性管理的特点是：（1）柔性管理表现为小确定性。柔性管理的对象是人，人是一种微妙的客观存在，很难对人的复杂多变的思维给一个明确的定价，因此对人的约束也必然是不确定的，只能进行模糊化处理。（2）柔性管理是一种非线性的管理。在知识经济的背景下，这种非线性体现在以下几个方面：第一，个人在工作中投入的精力与产生的绩效并非是一种线性的关系；第二，个体功能的总和与总体的功能呈现非线性的关系。（3）柔性管理将员工看成是“社会人”，强调内控性。（4）柔性管理强调塑造性。柔性管理从员工的内心出发，希望使员工能从心理上接受，从观念上转变，从而产生对于组织的忠诚感和归属感。
企业要想有效实施柔性管理，必须在管理思想、组织生产、组织结构、管理制度、应用技术、经营战略、激励等方面实施全方位的柔性，这样才能真正符合“柔性”的精髓，充分利用柔性管理的优点。
在危机处理中必须明确一点，不是所有企业、在任何时候都需要柔性化管理，无论过去还是现在，企业的管理都受到其所处环境条件的影响。
6. 危机公关。所谓危机公关，就是当社会组织或其提供的产品、劳务因某种事故、意外、灾难或管理混乱而使形象受损时，社会组织为缓解事态、消除危机而开展的一切有效公关活动。它是现代公共关系的特殊行动领域，是现代企业必备的应变意识与能力。企业如果能够在危机中有效运用公共关系，引导公众舆论，并展现负责任的姿态，恢复公众信心，危机便有可能得以化解；只要处置得当，危机也可以成为契机，甚至有希望转化为胜机。
针对企业可能遇到的种种公关危机，企业要特别注意危机的管理与化解。企业应清楚如何给关心此危机事件的相关者一个合理的解释，即危机产生的问题到底出在哪儿，目前造成什么样的损失或伤害，企业都采取了什么样的措施，下一步还将怎么做的问题。
企业在危机公关中应注意以下几点：（1）临危不乱；（2）当机立断；（3）主动采取措施控制局势；（4）坚持诚心诚意的态度；（5）加强与用户、媒体和公众、员工以及政府主管部门的沟通。
7. 产品召回。一般来说，任何一种商品或技术都可能存在由于设计上、生产过程中、分销过程中以及安装和使用中导致质量、技术事故的出现。既然意外的发生有时是不可避免的，那么对于问题产品的出现，企业所应采取的态度就不应该是逃避，而是及时采取必要措施，将事故范围和危害程度降到最低，不至于造成消费者和企业更大的损失。
产品召回的方式有很多种，各自有其使用的条件和费用，企业应对产品的问题、销售的范围、各种不同措施所带来的费用大小和当时的具体情况进行综合考虑后选择适当的方案。常见的几种方式有维护检修法召回、更新法召回、回收法召回和赎买法召回。
当然召回问题产品并不是问题解决的最终方案，企业还应处理好善后工作。承担经济和社会责任，赔偿顾客损失，并给顾客一个比较满意的答复。
当企业处在经济低速发展时期，如产品销售遇到障碍，就要实行减量经营，集中企业有限的资源发展自己的核心竞争力，以减少风险和增强应变能力。减量经营是应对产品的挤压危机或者是外部经济萧条危机的一项有用的措施。
三、结论与展望
当危机发生的时候，通过对危机的评估和诊断，确定危机是显性危机还是隐性危机，并从引起危机的多种原因中诊断出最重要的一种或者几种危机的诱因，针对具体的情况，根据以上分析的几种反危机的策略进行危机处理，使企业尽快地摆脱危机的困扰，减少危机带来的损失，并发掘危机中蕴含的机遇，将危机转化为转机，提高企业的声誉。
参考文献：
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责任编辑：关华
责任校对：杰 卿
作者：章长生 周燕玲 刘文静