第一篇：车间生产安全看板
1车间安全生产制度看板
安全生产制度
1、 工作前必须穿戴好相应劳动保护用品，(手套、专用手套、面
罩等)，上班时严禁穿拖鞋，严禁散袖、散怀。
2、 作业环境规整，车道、过道畅通，物品摆放规整，牢固，使用
工具要注意工具的可靠性，作业时要严格按规范操作，做到位，、准确。
3、 举升机要定期检查，始终保持最佳状态，举升车辆时，车辆要
摆正，支点要可靠，到达工作高度时必须锁止，车辆在升降过程中，车下严谨站人或摆放物品。
4、
5、 车辆启动时，注意检查档位，注意提示相关人员远离传动部位。 使用电器设备时，要遵守安全用电常识，电器设备要有专人负
责，及时检查维护。
6、 使用电气焊时，操作人员要有操作证，作业时严格按规程操作，
安全保护措施切实到位。
7、 车间内经常通风，禁止车辆在车间内着火研磨，喷漆车间切实
做好防尘工作。
8、 各种设备使用时，严格按照使用说明操作，严谨违规操作，严
谨不熟练人员单独操作。
9、 生产作业时，要统一信号、协调一致，避免一切事故隐患。 附：相关处罚办法
1、 对安全措施不到位，造成一般事故隐患的处50元以下罚款或
通报批评。、
2、 对形成重大隐患或造成事故的处于200元以下罚款或另行处
理。
3、
对造成重大安全事故的加重处罚，情节严重的追究刑事责任。
第二篇：车间目视化看板管理实施规范
一、实施目视化看板管理的目的
2
3
4
5 视觉化：创建透明的工作场所，使问题表面化，让所有人都能看得见; 公开化：快速、准确、完整的传递信息; 管理普通化：创建公司管理领导、员工、同事相互交流的平台 暴露问题、持续改善管理：推动精益生产自主控制管理 加强生产一线班组建设，促进企业文化发展和提高
二、目视看板展示的内容信息
1、标准类信息
1.1操作作业指导书
1.2质量控制规范要求
1.3设备安全操作管理和日常维护保养
1.4管理管理和考核制度
2、生产信息
2.1生产计划(月、周、天)
2.2交货计划(月、周、天)
2.3生产产量指标数据(月、周)
2.4生产产量达成数据(图表)
2.5计划变动及重要生产订单注意事项的特别提示
3、质量信息
3.1基础质量知识和品质意识的宣传
3.2 质量统计数据(月、周)
3.3出现不良品的图片展示及按按正常质量要求产品的图片对比
3.4生产过程中出现质量问题的原因分析和改善措施，改善前后的质量对比效果
3.5生产过程中因质量问题产生的损耗成本分析(数据)
3.6质量改善持续活动的提案及改善目标
4、5s管理
4.1“5S’’管理知识宣传
4.2规定各车间、班组、工位“5S”工作要求，划分责任区域，责任人
4.35S定期检查结果(图片)公布及整改措施要求(责任人、整改目标、整改期
限)，整改前后的效果对比(照片)
4.4各车间、班组在5S活动中的成绩(定期检查评比)
4.55s活动持续改善活动方案
5、企业文化及员工管理
5.1 企业发展目标及文化理念的宣传
5.2企业开展员工活动的宣传(文体活动、技能竞赛活动)
5.3企业绩效考核宣传
5.4员工绩效考核管理(奖惩)
5.4 员工考勤管理
三、目视化管理实施步骤
1、看板内容各板块实施和维护责任部门及责任人
1.1 看板实施牵头部门：总经办;责任人：xxx
1.2 企业文化宣传及标准化信息板块：总经办;责任人:xxx
1.3 生产信息板块：制造部，责任人：xxx
1.4 质量信息板块：质控部责任人：xxx
1.5 5S管理板块：行政部，制造部;责任人:xxx
1.6 员工绩效考核及员工考勤管理：各车间负责人及各班组班组长
2、实施看板准备工作
2.1 制作看板(外购白板或自制)
2.1.1 看板尺寸：1200*2000mm
2.1.2 制作看板：利用工厂现有材料，自制看板及看板支架
2.1.3 制作负责部门:制造部
2.1.4 负责人：xxx
2.2 落实各板块信息内容准备
2.2.1企业文化及管理考核制度：总经办xxx
2.2.2操作作业指导书：技术部
2.2.3质量控制规范：质控部xxx
2.2.4设备安全操作管理及日常维护保养：设备科xxx
2.2.5生产信息：制造部xxx
2.2.6质量信息板块：质控部xxx
2.2.75S管理板块:行政部xxx
2.2.8员工考核及考勤管理各车间负责人
2.3目视化看板管理检查考核和持续
2.3.1制定开展目视化看板管理检查考评活动规则总经办xxx
2.3.2成立检查考评活动小组
2.3.3例行目视化看板检查考评活动：检查----总结-----改善----检查
第三篇：生产现场看板管理标准
生产现场看板管理分以下三方面介绍：
(1)全面生产管理活动，简称TPM，以追求生产系统的综合效率极限为目标，通过改变意识，运用各种有效手段，最终实现零灾害、零不良、零浪费，要求生产、开发、营业、管理等所有部门，从最高领导到一线作业者全员参与。
推行TPM可期待的效果;
①无形效果。企业体质革新，员工意识革新，企业充满活力，有成就感、满足感，能实现自我的企业，有信心，能让客户信赖的企业。
②有形效果。提高设备综合效率，提高劳动性，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期，提高简洁部门效率。
(2)精益生产以消除一切浪费，追求精益求精和不断改善，实现零库存、零不良和零浪费为目标，最终实现拉动式准时化生产。
精益生产的实施步骤：
①选择需要改进的关键流程;
②画出价值流程图。方框代表生产工艺，三角框代表在制品库存，各种图标表示物流和信息流，链接折线表示生产工艺排序。
③开展研讨会。
④推广到整个企业。
精益生产的实施效果：
消除质量检测环节和返工，消除零件不必要的移动，实现零库存，合理安排生产计划，减少生产准备时间，消除停机时间，提高劳动利用率。
(3)三定5s/6s看板标示标准：
制作三定5s/6s看板，目的在于展示物品定点、定容、定量情况，便于查找、补充和物品归位。
三定管理内容：
三定：定点，放在哪里合适;定容，用什么容器、颜色;定量，规定合适的数量。 5s/6s管理指整理、整顿、清扫、清洁、修养，可简单描述为：整理—要与不要，一留一弃;整顿—科学布局，取用快捷;清扫—清除垃圾，美化环境;清洁—洁净环境，贯彻到底;修养—形成制度，养成习惯。
易派企业生产管理咨询最关注四点：交期、质量、成本、生产现场。企业生产管理，从人财物产供销循环，人机料法环生产现场着手，纵向到底，横向协调机制到边。生产现场抓起，改善员工状态从现场管理抓起。
第四篇：精益生产中看板管理的技术与分析
精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司，因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功，使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段，这就是我们通常所说的看板管理。
一、看板管理的定义及看板种类 1〃定义 看板管理是协调地管理全公司的生产，将必须的产品，在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司，看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。 2〃看板种类 看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。 以两个简单的例子来说明。图1的领取看板，指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说，它表示制造这种零件的前工序是锻造，指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B-2的地方，存放场架号是10处领取传动齿轮;后工序是机械加工工序;每个零件箱中装有20个零件，零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板，指示机械加工工序SB-6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴;生产的曲轴放在零部件存放场的20处;该曲轴的产品编号是2000S02。 图1 领取看板 图2 生产指示看板
二、 看板管理实施的8个步骤 一般来说，看板管理实施起来，需要经过以下8个步骤，通过这些步骤，使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。 (1)后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上，走向前工序的零部件存放场。这时，领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。 (2)如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(每副托盘里都附有一枚看板),并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。 (3)搬运工在取下每一枚生产指示看板时，同时都换一枚领取看板附上。这样，在交换两种看板的时候，要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。 图3 使用两种看板的各个阶段 (4)在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。 (5)在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照在存放场A摘下的顺序，放入生产指示看板箱。 (6)按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。 (7)在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西转移。 (8)在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工序的搬运工随时领取。 这样的两种看板的连锁运作，必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必须的时候，仅按必须的数量领取必须的物品，全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。
三、对看板管理的分析 看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配产品所必须的零部件，在必须的时候，领取所必须的数量。此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料，按顺序向前依次运行。因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中，如果有必要变更生产计划的话，只将变更传达到最终装配线就可以了。 而在通常的生产管理方式之下，为了生产一个产品，必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是，不仅向最终装配线提供计划，对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法，就是“押入方式”，这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果，为了应对需求的变化，只有准备足够的库存，从而造成大量人力和空间的浪费。 看板管理的优点很多，但必须遵循一定的规则，否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤，分析一下必须遵守的几点规则。
(1)后工序必须在必须的时候，只按所必须的数量从前工序领取必须的物品;前工序仅按被领走的数量生产被
后工序领取的物品。 因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的，所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产，如果某个工序出现了问题，虽然所有的工序都有可能停车，但是至少保持了各工序之间的平衡。 这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式，其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进，这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从，还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者，而是生产部长，即使想往工厂引进看板方式，因为职位太低，这一规则也难以实施。 (2)不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话，因为后工序一点库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样，后工序生产线停止，整个生产线也随之停下来，出现故障的地方，人人都能一眼看出，从而无法隐瞒。这里所说的不合格品，除了质量不合格外，还包括不良作业，即没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生，所以，必须彻底消除这些不良作业，实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司，普通工序间是没有检验员的，就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上，一旦生产出不合格品来，由于员工的素质高，都想方设法加以弥补，不让其往下流转。另一方面，对于解决不了的问题，可以寻求团队协作解决，这被认为是精益生产特有的现象。 (3)看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里，没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划，并将计划同时通知各个生产工序，因而，应对突然的需求变化修改生产计划，到将计划再通知到各工序，需要7～10天的时间。在“押入方式”下，各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题，生产失去均衡生产。 在看板管理方式下，面对市场需求的变化，管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序，只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化，在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子，在事前制定的1月份的生产计划中，每天必须生产100个单位的产品，但是到了1月10日，就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下，从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品，以应对事态的变化。对于作业人员来说，因为有足够的时间应对产品数量的变化，不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说，容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10%左右的话，可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。
四、结束语 精益生产是21世纪企业发展的方向，而看板技术是精益生产能否顺利实施的重要因素。看板管理起源于日本的丰田公司，起源于一个汽车制造企业，它有自己的一套完整的理念和规则，本文分析的只是看板管理的某几个方面。我国的企业在精益生产方面才刚刚起步，借鉴这种看板技术的时候，必须从软硬件两方面全盘考虑，改革现有的企业管理模式，实施起来才能体现出其巨大的优越性。
第五篇：车间生产安全
1 防火巡查检查制度
(一)、建立逐级消防安全责任制和岗位消防安全责任制，明确各自职责，落实巡查检查制度。
(二)、检查中发现火灾隐患，检查人员应填写记录，并按照规定，要求有关人员在记录上签名。
(三)、检查部门应将检查情况以书面形式及时通知受检部门，受检部门负责人应按通知要求及时整改火灾隐患。
(四)、对检查中发现的火灾隐患未按规定时间及时整改的，根据公司规定给予处罚。 2 安全疏散设施管理制度
(一)、厂内的车间、仓库、宿舍的安全出口门、疏散楼梯、疏散走道的宽度必须按规范设置。
(二)、所有的疏散出口、楼梯、走道必须配置相应的应急照明和疏散标志。
(三)、上班时、生产车间、仓库应保证安全出口畅通，安全出口不得上锁。
(四)、车间、仓库应按规定存放物品，不得堵塞通道。
(五)、各部门负责人应按规定定期检查疏散标志和应急照明设施是否完好，发现损坏及时维修。
3 消防安全值班制度
(一)、值班人员应尽职尽责，如有发生火灾事故，应按有关预案及时处理，并报告有关部门。
(二)、值班人员应记录下当班情况，并做好交接班工作。
(三)、值班人员每日应观察火灾自动报警系统和自动灭火系统自检情况，发现故障应及时排除，确保系统正常运行。
4 用火用电安全管理制度
(一)、公司应严格实行用火用电的消防安全管理规定。
(二)、用电安全管理：1严禁随意拉设电线，严禁超负荷用电。
2、各车间下班后，该关闭的电源应予以关闭，否则安全部将对责任人提出处分。
3、禁止私用电热棒、电炉等大功率电器。
(三)、用火安全管理：
1、严格执行动火审批制度，动火作业前应清除动火点附近4米半区域范围内的易燃易爆危险物品或作适当之安全隔离，并准备适当种类、数量的灭火器材随时备用，结束作业后应立即放回原处。
2、如属在作业点就地动火施工，应离地面2米以上的高架动火作业必须保证一人在下方专职负责随时扑灭可能引燃其它物品的火花。
5 易燃易爆危险物品和场所防火防爆管理制度
(一)、易燃易爆危险物品应有专用的库房，配备必要的消防器材设施。
(二)、易燃易爆危险物品应分类、分项储存。化学性质相抵触或灭火方法不同的易燃易爆化学物品，应分隔存放。
(三)、易燃易爆危险物品入库前应经检验部门检验，出入库应进行登记。
(四)、库存物品应分类、分垛储存，每垛占地面积不宜大于一百平方米，垛与垛之间不小于一米，垛与墙间距不小于零点五米，垛与梁、柱的间距不小于零点三米，主要通道的宽度不小于二米。
(五)、易燃易爆危险物品存取应按安全操作规程执行，非工作人员随意入内。
(六)、易燃易爆场所应根据消防规范要求采取防火防爆措施并做好防火防爆设施的维护保养工作。
6 生产车间安全意识管理制度
(一)、下班前值班人员及时检查水电气，确保所有电源都已切断后方可离开。
(二)、电气设备和线路要定期检修，发现问题及时报告，及时处理。
(三)、储存燃气的库房，应严格按照消防规范要求采取防火、防爆、防静电措施。
(四)、消防设施、消防器材应定点存放、定人保养、定期检查，并将检查情况记录存档。 7 车间消防安全生产“十不准”
(一)、不准在车间内吸烟，擅自进行明火作业。
(二)、不准占用疏散通道。
(三)、不准在安全出口或疏散通道上安装栅栏等影响疏散的障碍物。
(四)、不准在生产工作期间将安全出口大门上锁或关闭。
(五)、不准随便动用消防器材。
(六)、非机修人员不准擅自拆装机器设备。
(七)、不准无证上岗操作危险机台。
(八)、故障设备未修好前，不准使用。
(九)、上班时间不准怠工、滋事、打架或擅离职守。
(十)、不准赤膀赤脚进车间，不准带小孩进车间