小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《组织团队管理对策论文(精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。［摘要］以科学学理论、组织理论与战略管理理论为指导，从逻辑层面演绎了大学学科团队冲突的形成机理及其管理对策。研究发现：成员知识要素、成员个性要素、团队资源要素、团队组织要素是大学学科团队冲突的结构要素，各要素之间的耦合关系决定着大学学科的团队冲突类型，进而揭示了两种大学学科团队冲突即建设性冲突和破坏性冲突的形成机理。
组织团队管理对策论文 篇1：
团队冲突的管理策略
在美国著名导演朗·霍华德(Ron Howard)1986年拍摄的电影《打工好汉》(Gung Ho)的结尾,日本老板简短的一句“A good team!”为这家驻美日企里美国人与日本人之间激烈的冲突画上了句号。正如团队成员之间可能出现冲突一样,构成组织的团队与团队之间也可能出现冲突。组织内的团队面临的问题,除了如何有效地达成团队和组织的目标与满足成员的需要,还要考虑如何建立团队与团队之间的良好关系。
团队冲突的涵义与性质
团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥,从而产生心理或行为上的矛盾,导致抵触、争执或攻击事件。20世纪40年代之前的传统观点认为,所有冲突是不良的、消极的,是破坏性的,必须避免或尽量减少。因为冲突意味着意见分歧和对抗,势必造成组织、团队、个体之间的不和,破坏良好关系,影响团队目标和组织目标的实现。从20世纪40年代末到70年代中期,人际关系观点在冲突理论中非常流行。该观点认为,对于所有团队与组织来说,冲突都是与生俱来、无法避免的。因此,我们应该接纳冲突,发挥其对团队和组织的有益之处。从20世纪70年代末至今,冲突的互动观点成为主流观点。该观点指出,过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝,因此可能使组织缺乏生机和活力,适当的冲突反而有利于组织的健康发展。“鲶鱼效应”非常直观地显示了适当的冲突可能带来的积极效果。
从冲突的性质来看,团队之间的冲突可以分为两类:建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有:冲突双方对实现共同的目标都十分关心;彼此乐意了解对方的观点、意见;大家以争论问题为中心;互相交换情况不断增加。破坏性冲突的特点主要有:双方对赢得自己观点的胜利十分关心;不愿听取对方的观点、意见;由问题的争论转为人身攻击;互相交换情况不断减少,以致完全停止。一般来说,组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突,破坏性冲突则应该被减低到最小程度。
团队冲突的产生原因
导致团队之间冲突的原因很多,只有对症下药,才能改善和优化团队之间的关系,提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。
◎ 资源竞争
组织在分配资源时,总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源,不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下,会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争,产生冲突。例如,企业里生产部门与销售部门的冲突;大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外,团队之间可能会共用一些组织资源,但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。
◎ 目标冲突
每一个团队都有自己的目标,而这些目标都是为了实现组织的目标,因此,每个团队都需要其他团队的协作。比如,市场营销部门要实现营销目标,就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是,各个团队的目标经常发生冲突。例如,营销部门的目标是吸引客户,培养客户忠诚,这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本,减少开支,以尽可能少的资源生产尽可能多的商品,而这就不能保证商品质量。因此,营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。
◎ 相互依赖性
相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上,一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞,或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的,不存在完全独立的团队。相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化,越容易产生冲突。例如,生产部门希望采购部门尽可能增加存货,以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货,以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。
◎ 责任模糊
组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位,出现谁也不负责的管理“真空”,造成团队之间的互相推诿甚至敌视,发生“有好处抢,没好处躲”的情况。
◎ 地位斗争
组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位,而另一个团队视其为对自己地位的威胁时,冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突,例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。
◎ 沟通不畅
团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的,如果沟通不够,或沟通不成功,就会加剧团队之间的隔阂和误解,加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败,正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。
管理团队冲突的方法
要有效管理团队之间的冲突,需要遵循以下三条原则:第一,要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励,破坏性冲突则应该减低到最小程度;第二,要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突,要分别采用不同的管理对策;第三,充满冲突的团队等于一座火山,没有任何冲突的团队等于一潭死水,因此既要预防团队之间的冲突,也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种:
◎ 交涉与谈判
交涉与谈判是解决问题的较好方法,这是因为:通过交涉,双方都能了解、体谅对方的问题,交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲,要将冲突双方召集到一起,让他们把分歧讲出来,辨明是非,找出分歧的原因,提出办法,最终选择一个双方都能接受的解决方案。
◎ 第三者仲裁
当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时,可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理,也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。
◎ 吸收合并
当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时,实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由,进而与实力较强的团队完全融合为一体。
◎ 强制
即借助或利用组织的力量,或是利用领导地位的权力,或是利用来自联合阵线的力量,强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如,朱镕基总理刚刚上任时,东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施,只用了26天,清理拖欠款125亿元,东北问题基本解决。
◎ 回避
当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时,组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果,冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”,因此自觉由冲突转向合作。现实生活中,警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。
◎ 激发冲突
具体方法有:在设计绩效考评和激励制度时,强调团队的利益和团队之间的利益比较;运用沟通的方式,通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平;引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人;调整组织结构,提高团队之间的相互依赖性;故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。
◎ 预防冲突
具体方法有:加强组织内的信息公开和共享;加强团队之间正式和非正式的沟通;正确选拔团队成员;增强组织资源;建立合理的评价体系,防止本位主义,强调整体观念;进行工作轮换,加强换位思考;明确团队的责任和权利;加强教育,建立崇尚合作的组织文化;设立共同的竞争对象;拟订一个能满足各团队目标的超级目标;避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。
作者：王圆圆
组织团队管理对策论文 篇2：
大学学科团队冲突:结构要素、形成机理与管理对策
［摘 要］以科学学理论、组织理论与战略管理理论为指导，从逻辑层面演绎了大学学科团队冲突的形成机理及其管理对策。研究发现：成员知识要素、成员个性要素、团队资源要素、团队组织要素是大学学科团队冲突的结构要素，各要素之间的耦合关系决定着大学学科的团队冲突类型，进而揭示了两种大学学科团队冲突即建设性冲突和破坏性冲突的形成机理。在此基础上，提出了科学理性构造策略、科学事实构造策略、团队协作构造策略等三种加强和改进科学家团队冲突的管理对策。
［关键词］大学学科团队冲突；结构要素；形成机理；管理对策 ［
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在中国大学的人事制度下，各个学科的学科成员是相对稳定的，遵循一种生命周期式的“聘用-晋升-再晋升……退休”的模式[1]。这种学科成员成长模式的集群作用，导致中国大学学科缺乏灵活的自由聘任制度环境与快速建设的体制优势，带来的更多的是人力资源的非流动性和建设路径的刚性演化特征[2]。我国大学学科成长主要源自学科成员的个人能力提升与团队能力提升两个层面，前者主要依靠个人自觉与团队培养，后者主要依靠团队领导人的管理与文化传统的作用。
在这个自然演进的学科成长过程中，除了不断获取高质量的学科资源外，对学科成长起着决定作用的是如何有效处理大学学科团队冲突这一难题。据我们观察到的几个案例中，大学学科团队冲突直接导致强势学科的弱化、大学学科团队成员的对立，部分冲突甚至影响了老中青三代成员的合作与对立。因此，正确处理大学学科团队冲突将使学科实力得到加强与发展，而对学科冲突的不当处理直接导致大学学科团队合作的瓦解，甚至在大学学科团队内部形成影响深远的成员矛盾与对抗。
一、大学学科团队冲突的结构要素
在一个大学学科团队中，引致冲突的因素主要包含学科成员与大学学科团队两个层面的结构要素。其中，学科成员结构要素主要指学科成员的个性要素与知识要素，大学学科团队结构要素主要指大学学科团队资源要素与资源配置过程中的组织要素。上述要素之间是相互作用的协同关系。
1.学科成员结构要素
（1）学科成员知识要素。通常来说，知识要素是大学学科资源的第一要素，也是最为丰富的差异性要素，包含科学兴趣偏好、科学理论基础、科学方法基础、创新能力、协作能力等子要素[3]。一个学科成员能否被允许进入某个大学学科团队，主要由其科学兴趣偏好、科学理论基础与科学方法基础等知识基础要素起作用。大学学科团队领导人对学科新成员的考核与聘用主要源于对上述知识要素的考核与评价。
学科成员在进入大学学科团队后，能否在大学学科团队发挥结构性作用或者结点性作用，还在于其是否具有良好的协作能力和创新能力。创新能力的培养与发挥，通常会改变学科成员在团队中的学术影响力。但学科成员在团队中的学术影响力的发展并非遵循一个自然演化过程，而是遵循一个组织演化的过程，包括他人认同过程、组织集体认同过程和组织形式确认过程三个阶段。学科成员在提升创新能力的过程中，得到越来越多的其他成员的认同，直接体现为可以参与并逐渐主持特定的团队研究项目。
随着参与并主持的学术活动增加，其他成员认同逐渐上升为组织集体认同，在某些重大项目中逐渐被委以重任，开始被默认为可以分享团队领导权。被正式确认为团队项目负责人并在项目研究中表现良好，逐渐成为团队可信赖的团队领军人员，即可能在某个阶段在形式上确认为大学学科团队领导成员。
（2）学科成员个性要素。除了知识要素之外，学科成员的个性特征也是重要的学科成员结构要素。个性要素主要是指学科成员个人性格特征要素。学科成员的个人性格特征直接影响着个人的生活方式选择与人生价值追求，决定着科学生活在其个人人生追求中的价值地位。
在个人人生追求与科学生活的互动中，个性特征主要促成与知识要素相关的科学生活价值要素[4]。这些科学生活价值要素与知识要素直接相关，甚至对知识要素的形成与发展起着重要作用，主要包括对科学本身的兴趣程度，对科学生活的认同度，对学术影响力的期望程度等。很多杰出学科成员和学科领导人均具有鲜明的个性特征，比如对科学兴趣的积极追求、对学术权力的强有力控制等。
部分个性要素是与个人生活价值取向直接相关的，比如对生活方式的选取，对个人时间的合理配置，对个人财务的基本追求，等等。与生活价值相关的个性要素，通常影响到个人对科学生活的总体判断，进而对个人知识要素的积累与利用产生积极的或消极的影响。比如部分科研人员在面对经济利益时，选择放弃作为科研人员的学术前途，转而直接投身经济性事务的职业。
2.大学学科团队结构要素
学科成员提升自身的学术影响力需要大学学科团队资源的支持，而大学学科团队资源的配置过程同样是由学科成员的学术影响力所影响并决定的作用过程。因此，大学学科团队资源与学科组织资源共同构成大学学科团队结构要素。
（1）大学学科团队资源要素。大学学科团队资源要素包括大学学科团队所属的人、财、物等显性资源，也包括项目主持权、论文署名权和其他代表学科参与合作的权力等隐形资源。通常来说，大学学科团队资源要素是在大学学科团队成员的科学学特征基础上，在一个大学学科团队集体里对学科成员知识要素的综合与博弈过程中[5]，逐步形成的一个大学学科团队资源配置方式。
大学学科团队资源要素包含丰度和结构两个层面。资源丰度是指大学学科团队是否掌握足够丰富的资源额度。当大学学科团队处于资源丰度提升的过程中时，大学学科团队成员对未来资源分配具有更好的预期，有助于降低对当前资源额度限制的抵触情绪和恶意竞争。而当大学学科团队拥有足够丰富的资源时，通常会有助于增进大学学科团队的协作与融洽。
对于一个学科成员来说，其学科资源丰度很大程度上与其潜能的开发程度成正相关关系。足够的经费支持和适当的团队配合，将有助于一个学科成员在某个方向上的持续深入的研究与探索。而缺乏足够的大学学科团队资源要素的支持，一个学科成员很难把自己的科学兴趣与隐性知识转化为科学实践与显性知识。
（2）大学学科团队组织要素。大学学科团队资源要素产生作用的过程是经由团队组织管理的资源配置过程，大学学科团队管理模式与行为机制等组织要素直接作用于大学学科团队资源配置本身。学科成员的学术影响力不仅体现在形式上的学科带头人或学术带头人等正式称谓上，还包括在在隐性层面上对学科资源配置产生直接和间接的影响。
大学学科团队资源配置包括对大学学科团队研究项目的主导权的分配，对研究生招生资格、招生数量、优先招录权的配置，对学科项目的参与资格、参与序列等的配置，对学科发展资金的个人配额权力与配额度的配置，对学科发展规划的建议与决策等。
一个学科成员试图完成某项重要项目的时候，通常需要一定数量的研究生梯队和一定额度的经费支持。从学科成员持续发展的角度来看，一个学科成员还需要将个人的兴趣方向与学科发展方向结合起来，因而学科学术发展方向和学科资源投入方向的建议权和主导权也是重要的学科资源配置要素。大学学科团队通常通过对学科资源的配置方式的确认，来实现对学科成员学术影响力的发展与管理。
组织要素主要是指资源配置的方式。足够的团队资源并不必然带来组织的和谐与发展。丰富的团队资源缺乏合理的资源配置方式，则容易在大学学科团队内部造成分配不合理，引发团队成员内部的混乱；而尽管团队资源尚不足够丰富，但资源配置能够让学科成员感受到组织的良好秩序，将有助于提升大学学科团队的凝聚力和创造力，为进一步开发和获取更多的团队资源提供能力支持。
二、大学学科团队冲突的形成机理
大学学科团队冲突是指在大学学科团队中出现的成员之间和团队与成员之间的合作关系危机。这种危机的实质是大学学科团队要素之间存在着结构性危机，主要包括大学学科团队成员之间的知识要素耦合过程中的危机，大学学科团队资源配置的最优化危机和大学学科团队组织要素整合危机。这种结构性危机的形成过程伴随着大学学科团队成员之间的学术成长过程和大学学科团队的整合过程，是学科成员的学术生命周期的演进与大学学科团队整合过程的群体演化的有机作用过程。
1.知识要素耦合冲突
大学学科团队的科学研究过程可以被看作是学科成员之间的动态的组织学习过程：学科成员通过持续的学习生成隐性知识，并通过科学实践将隐性知识显性化，不断推动大学学科团队的知识发展与创新[6]。这个动态学习的团队组织过程是知识要素实现有机耦合的过程，学科成员不断地进行个体学习和团队交流，在个体学习获得的新事实、新概念与新方法等隐性知识基础上，通过团队交流获得成员之间对某个研究方向的共同的新认识，形成某种具有实践指向的共识隐性知识。这个共识隐性知识通过进一步的理论工作或实证工作，将有助于形成具有学术规范要求的理论成果或实践成果。
两个以上的学科成员分享知识与达成共识的过程，是不同科学研究主体的知识要素交换与融合的过程。当一个学科成员不能理解其他成员在相同兴趣问题上所观察到的新事实、所提出的新概念或所试图使用的科学方法等时，则会导致两个学科成员之间在某个问题上的争论。如果这种争论促进了知识的深度分享与融合，那么表明两个学科成员之间的知识要素实现了有机耦合；而如果这种学术争论导致两个人对潜在的合作兴趣的丧失，甚至进而上升到个人性格和团队组织等层面的对抗情绪，则说明两个学科成员形成了知识要素耦合冲突。
知识要素耦合冲突是导致大学学科团队冲突的基本要素。不同的学科成员通常具备不同的科学背景，存在着问题意识、兴趣方向、理论与方法的偏好等方面的差异性。这些差异性在不同的个体性格和团队组织的推动与融合下，导致大学学科团队在研究领域和思维方式等方面的多样性。正是这种差异性与多样性导致学科成员之间经常产生学科冲突，处理不当即可能演变成为学科合作危机。比如我国部分大学历史上曾长期存在着留苏派和留美派的学术冲突，其实质是不同成员在美苏两国不同的科学训练体系下形成不同的知识要素体系，在相互作用过程中产生了知识要素耦合冲突。
大学学科团队的发展依赖于学科成员间的知识要素耦合冲突，但又必须将这种知识要素耦合控制在竞争合作层面上。而当耦合危机发生频次和程度增加时，必然导致学科成员间知识要素耦合的减少，导致大学学科团队的学术多样性消失，也意味着大学学科团队的知识管理面临失败。因此，大学学科团队需要采取措施深化团队协作，来丰富学科成员间知识要素耦合的层次、数量和深度，并且实现对学科成员间的耦合过程的控制与发展。
2.资源配置冲突
知识要素耦合冲突主要影响到大学学科团队的资源配置过程。一个学科成员随着学术能力和学术影响力的提高，通常会寻求在大学学科团队的学术领导权，其核心诉求是寻求对大学学科团队资源配额的个人最大化与最优化分配。如果传统的学科领导人和学科权力序列没有因为学科成员生命周期变化而自然演变，这时通常会形成关于旧的学术权力结构与新的学术权力期望之间的冲突。
一个学科成员始终具有对大学学科团队资源的强烈需求，但又面临着大学学科团队资源有效性的客观限制。在个体成员需求最大化与团队资源有限性的作用过程中，大学学科团队始终面临着将大学学科团队资源民主配置或者实现配置最优化的“两难”境地：民主配置在大多数时候意味着以公平取代了效率，不利于大学学科团队利益的最大化；最优化配置在大多数时候意味着以效率取代了公平，甚至意味着大学学科团队以当前利益取代了未来利益。
建立一个兼顾效率与公平的团队资源配置方式，是大学学科团队领导人在组织管理中的首要任务。在我们观察到的事实中，大学学科领导人通常采取多样化的策略来处理大学学科团队配置冲突。一个通行的办法是对学科成员进行小团队和级别的划分，将大学学科团队资源按照类别采取不同的配置方式。这种办法降低了大学学科团队资源配置冲突的层次，使这种冲突弱化为大学学科团队基层的隐性冲突。
通常来说，大学学科团队资源配置中的常见问题是资源配置方式未能伴随学科成员水平提升而及时改进。这种大学学科团队演进所带来的资源配置演化问题，主要是由年龄层次差距不大的学科成员扎堆而形成，并在家长式的学科领导风格下进一步强化。这种情况下，如果没有合理的团队资源配置机制重组，那么会开始导致大学学科团队成员冲突不断，直到形成新的大学学科团队资源配置方式之前，处于发展态势的学科成员的积极性会降低，而消极情绪会在大学学科团队内部蔓延。
三、大学学科团队冲突的行为模型
学科成员的个性要素与知识要素、组织要素、资源要素总是处于一种动态的博弈过程中，交织到各种大学学科团队冲突过程的多种个人行为与组织行为中。部分学科冲突是由普通成员引发的，而部分学科领导人也常常引致大学学科团队冲突。
1.学科成员行为的理性类型
当我们将大学学科团队行为看作一个由学科成员组成的组织行为时，我们发现大学学科团队冲突的形成与处理的关键在于学科成员的科学行为理性与团队行为理性问题。团队行为理性是建立在个人行为理性基础之上的，个人行为理性与团队行为理性之间呈正相关关系。同时，团队行为理性的状态又对个人行为理性具有反向作用。
（1）个人行为理性。学科成员的个人行为理性主要是指个人的理性判定。当科学行为理性占主导时，个人行为理性呈现出科学行为理性状态；而当个人情绪占据主导时，个人行为理性呈现出非理性状态或主观情绪状态。
学科成员的科学行为理性包括对不同学术观点的理性评判，对其他成员提出的新事实、新构念、新方法等新要素的正确评判，以及对更优化的科学认识和科学方案的期望等。但学科成员往往因为自己对个人科学认识的深思熟虑和对别人所提认识的简单了解，而导致更容易形成对自己所提认识与方案的理性偏好。
个人的科学行为是构成大学学科团队的行为基础。个人情绪处于良好控制状态下时，个人能够从知识要素、资源要素和组织要素等多个层面理性地认识自己及自己所可能获得的资源配置，则个人表现为理性状态。在这种状态下，个人主要考虑通过提升个人的知识要素水平，来提升个人在大学学科团队内部的学术影响力，来达到提高团队资源配置水平的个人目的，并在客观上起到了推进大学学科团队发展的效果。
学科成员的个性经常和学科问题纠缠在一起。学科成员总是呈现出对学术生命周期的紧迫感，希望获得更为丰富的大学学科团队资源配置。当个人情绪要素大于科学行为要素时，个人则表现为个体非理性状态。同时当学科领导权力保存着通常会行使决策权来保持最大权力，以及对资源配置的绝对处分权和最终处分权。
（2）团队行为理性。而学科成员的团队行为理性是指学科成员对个人、对他人、对大学学科团队的理性认识的基础上，正确认识自身和他人的作用，合理定位个人的价值与地位，在个人和团队之间形成有助于科学进步的理性认识与行为。
当个人与团队产生交往时，个人期望超出团队可能给与的资源及其配置时，并主要采取抵触甚至对抗情绪时，则个人对待团队的行为模式也是非理性的。当学科成员以非理性的态度看待他人和团队时，则可能将正常的大学学科团队的科学行动与资源配置理解成为他人或领导人的个人情绪和主观态度。在这种状态下，个人看不到自身对大学学科团队的积极态度和发展方向，个人所采取的科学行为与团队行为开始走向消极，甚至走向与团队的对抗。
理性的团队行为，有助于促进大学学科团队的知识聚合；而非理性的团队行为，将导致大学学科团队的分裂与对抗。大学学科团队管理的核心问题，就是要发展个人的知识要素，控制个人情绪的萌芽与发展，尤其是在团队层面上控制个人情绪的蔓延与恶化。
2.大学学科团队的冲突类型
通过学科成员的理性判定，借鉴团队沟通理论[7]，我们可以把大学学科团队冲突区分为组织意义上的建设性冲突与破坏性冲突两种基本类型。解决大学学科团队冲突的关键，是把围绕学科发展问题所导致的大学学科团队冲突进行正确的区分，并避免建设性冲突误导到破坏性的个人之间的冲突上去，从而鼓励学科成员在不削弱他人大学学科团队协同的前提下相互争论。
（1）建设性冲突。建设性冲突是指学科成员基于更好地发挥个人作用并推动大学学科团队最优发展而提出的不同意见和采取的行为所导致的大学学科团队冲突。这种冲突的出发点是个人及其对大学学科团队的积极性行为与合理性意见。
一个理性的学科成员会认识到，在大学学科团队发展中面临着诸多问题，由问题引发的大学学科团队冲突是自然的，甚至是必要的。当理性行为的学科成员在新的学科问题出现后，通常会出于诚意对其他成员和团队总体的最有发展路径提出新的意见和建议。在学科成员相互质疑的大学学科团队中，会产生对科学问题的深刻理解，创造出更丰富的隐性知识和备选方案，最终形成更优化的学科科研决策，从而保证大学学科团队的科学能力得到凝聚与提升。
对大学学科团队冲突实现良好控制的关键，在于学科领导人和大学学科团队能够将实质性的问题和源于个性冲突区分开来，能够科学区分冲突中的主导要素与诱导要素，从而区分团队冲突中的个性要素、知识要素、资源要素与组织要素的所占比重、结构关系与作用过程。在此基础上，在对重大的问题产生不同意见时，大学学科团队可以引导学科成员将注意力集中到知识要素、资源要素与组织要素的发展与控制上来， 通过提供建设性的思路和方案，继续保证学科成员间的良好合作。
（2）破坏性冲突。破坏性冲突是由学科成员个人个性情绪主导下的对大学学科团队的不合理要求所导致的，其问题可能在于过高地估计自己并提高个人要求，尤其是在科学领导权和学术优先权方面的个人不合理要求，学科领导人过于相信自己管理的公正性和有效性等。
破坏性冲突的产生主要源自信息缺失、个人情绪与组织失范。当学科成员缺乏与他人和团队的交流时，或者学科成员个人情绪主导了团队交流时，将导致学科成员形成自以为是、自行其是的意识和行为。当这样的学科成员面对新出现的信息时，则容易产生问题为什么被隐藏起来的错误猜测之中。学科成员个性而不是学科问题本身，成为大学学科团队中不同意见的焦点，结果就导致了大学学科团队冲突中人际冲突的形成、发展与恶化。
在这样的学科冲突中，学科成员的客观评价也可能被解释为对个人的攻击。当个人愿望遭遇到实现困难时，学科成员面对困难所产生的焦虑感和挫折感可能演变为对他人和团队的愤怒。学科成员甚至骨干经常对资源分配与团队决策等学科内部运营情况缺乏了解，也很不了解大学学科团队所面临的内外环境与资源等信息，所关注的主要是学科内部的人际关系与权力结构等要素。
在破坏性冲突环境中，大多数学科领导人都自认为是理性的决策者，而难于承认他们的行为的情绪与非理性的方面，但这些实际上却始终贯穿在大学学科团队领导人决策的每个环节中。在被人际困扰的大学学科团队中，决策主要依赖于学科领导人的一时冲动和主观偏好，而不是客观的信息与深入的讨论，容易导致学科决策成为学科领导人的主观决策。
四、大学学科团队冲突的管理对策
解决大学学科团队冲突的关键是将实质性的学科行动问题与源于个性的冲突区分开来。这种学科行为模式能够在保持对学科行动不同意见的同时，保证成员间的相互合作。根据学科成员的行为理性与团队冲突的基本类型，可以通过以下三种管理策略来处理大学学科团队冲突。
1. 科学理性构造策略
当我们将大学学科团队知识创造看作一个由大学教师组成的组织行为时，我们发现大学教师的科学活动要素与个人情绪要素共同作用产生了大学师资队伍冲突。大学教师的科学活动要素包括对不同学术观点的理性评判，对其他成员提出的新事实、新概念、新方法等知识要素的正确评判等。大学教师个人情绪要素是指个人能够从知识要素、资源要素和组织要素等多个层面理性地认识自己及自己所可能获得的资源配置，在此基础上对个人在团队科研活动中的地位、作用与个人期望的认识水平。对于一名职业科学家来说，总是具有对学术生命周期的紧迫感，对学术优先权充满热切的期望和竞争意识，希望获得更为丰富的知识资源和团队资源配置，导致大学教师的个人情绪经常和科学活动纠缠在一起。通过大学教师的行为理性判定，我们可以把大学学科团队冲突区分为组织意义上的建设性冲突与破坏性冲突两种基本类型：当个人情绪大于实质问题时，个人则表现为个体非理性状态，则团队呈现为破坏性冲突状态；反之，则为建设性冲突。解决大学学科团队冲突的关键，是把围绕团队合作问题所导致的团队冲突进行正确的区分，并避免建设性冲突误导到破坏性的个人之间的冲突上去，从而鼓励大学教师在不削弱他人在团队协同作用的前提下相互争论。
2. 科学事实构造策略
有些学科领导人认为，大学学科团队最大问题是科学事实的多角度性，在同一个研究项目中有太多的数据可以提供给团队进行讨论，不同成员的知识要素在团队研讨中拓宽而增加团队冲突。而对大学学科团队研讨的进一步研究发现，如果科学事实及其数据是客观的和及时的，更多的信息会鼓励全体成员提升对科学问题的关注，而不是对学科成员的个人性格及其行为的潜在目的的关注，从而提高大学学科团队知识管理水平与科研管理决策的质量：首先，要通过对科学事实的权变管理来形成对科学问题的发展性认识。不同的学科成员在开展科学活动时，因为知识背景不同和兴趣爱好的差异，导致在科学观察时的科学发现有所不同。通过对更多成员的科学事实和科学发现的综合归纳与逻辑分析，有助于形成更具有生命力的新知识，从而推动学科的发展。其次，在学科团队成员认为团队内部存在个人冲突时，要及时发现并挖掘其科学活动基础。当学科团队成员冲突缺乏知识要素冲突、学科资源配置冲突等结构要素支持时，学科成员间的个人冲突必然会逐渐为学科合作行为所冲淡。
3. 团队协作构造策略
减少学科成员之间消极冲突的策略之一是把大学学科团队的科学优先权决策塑造成为合作性的而非竞争性的团队活动。合作和竞争的因素在学科成员团队中始终同时存在：每个学科成员对科学发现的优先权都满怀期望，但是他们的个人利益会驱使他们主动争夺优先权。我们研究发现：那些长期合作的学科成员之间的团队冲突相对较少，而那些只在短期合作的学科成员之间冲突较多，其根源在于学科成员在长期合作中协调性学术优先权存在资源优势，有助于形成和发展学科成员团队内部优先权的总体均衡。学科成员团队长期合作有助于发展竞合关系，在长期合作中互相使用对方的知识资源，发挥不同学科成员在不同兴趣方向的学术优势，有助于在团队中构造更多的协作机会，使短期学术优先权冲突被长期学术优先权合作所中和。
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University Disciplinary Team Conflict: Structural Elements,
Formation Mechanism, and Management Strategies
HUANG Chao1, YANG Ying-jie2
（1. Institute of Higher education, Harbin Institute of Technology, Harbin, Heilongjiang 150001, China;
2. School of Economics and Management, Northeast Forestry University, Harbin, Heilongjiang 150010, China）
Key words:university disciplinary team conflict; structural element; formation mechanism; management strategy
(责任编辑 黄建新)
作者：黄超 杨英杰
组织团队管理对策论文 篇3：
高校科研创新团队内冲突对创新绩效的影响与对策研究
摘 要： 高校科研创新团队内部客观存在一定的冲突，对团队的顺利运行与开展创新活动产生一定的影响，有利于团队获得创新成果与效益。结合高校科研创新团队的特征，从冲突产生的动因、动态运作过程及对创新绩效成果影响三个方面，深入分析高校科研創新团队内冲突的影响，提出相应的冲突管理对策，提高高校科研创新团队的相互信任与合作程度，提升高校科研创新团队创新绩效。
关键词： 高校科研创新团队 内部冲突 研究分析 创新绩效
高校科研创新团队作为高校科技创新的重要力量，是国家创新体系中原始性创新的重要基础，其创新成果与效率关系到国家、地区及高校的科技发展水平与速度。关于高校科研创新团队创新绩效的研究主要有两个方面，一在技术层面，包括知识、技术的学习、共享、融合与集成等方面，二在团队组织机制层面，表现在激励、组织结构、文化、合作与冲突等方面。其中科研创新团队内冲突对团队创新绩效的影响已受到重视，从早期认为冲突具有完全的破坏性到目前认为在特定情况下也具有一定的有益性，在认识上已有了一些转变。但目前针对知识创新性更强的高校科研创新团队内冲突对创新绩效的影响研究还比较少见。
一、团队冲突与创新绩效的概念
1.团队冲突
冲突是指两个或两个以上主体基于对客体所期望结果或处置方式互不相容、互相排斥而引起的心理上、行为上的矛盾对立过程。根据Jehn和Mannix的定义，团队冲突是指团队成员对于团队内部认知差异、目标不兼容和愿望不调和的感知[1]。汪洁认为，团队冲突即团队与组织、成员与组织、团队成员之间，由观念、目标、情感、价值观、利益等方面的意见分歧、对立所导致的整体过程[2]。
关于团队冲突，Jehn定义的分类被广泛采用，包括关系冲突、任务冲突以及过程冲突[3]。关系冲突通常由于团队成员间情绪、情感的差异，引起团队互动过程中的争端。任务冲突即团队执行任务的目标、工作流程、结果等，各团队成员拥有不同的观点。过程冲突包括团队成员基于任务完成方案、工作如何进展等方面的不一致与不协调分歧。
2.创新绩效
高校科研创新团队创新绩效是指团队的创新产出水平和实际开发成果。Hagedoom认为狭义的团队创新绩效主要是指新产品导入市场阶段所体现出的效益和成果[4]。国内学者陈劲从经济效益的角度将企业团队创新绩效界定为能够客观感知的团队创新活动所产出的相关成果与绩效[5]。
科研团队创新绩效的考核与评价比较复杂，Lynn从创新所取得的效果方面出发，开发和改进新产品的数量、技术转移数量、专利申请数量等4个维度进行测量团队创新绩效[6]。John结合团队研发活动过程，认为衡量团队创新绩效的指标应当包括：新产品比例、新产品的产生速度、团队专利的增加数量、新产品所具有的创新性、新产品的获利率[7]。
本文则根据Ancona和Caldwell的研究成果[8]，将团队在创新性方面的表现直接作为团队任务完成有效性的衡量内容，从团队创新效率、团队创新质量、创新任务完成及时性、团队创新成果4个方面进行高校科研创新团队创新绩效的测度。
二、高校科研创新团队内冲突对创新绩效的影响
根据高校科研创新团队组织体系和运行特征，从高校科研创新团队内三种冲突产生的动因、冲突的动态运作过程及冲突对创新绩效影响的结果三个方面进行研究，深入分析高校科研创新团队内冲突对创新绩效的影响。
1.高校科研创新团队内关系冲突对创新绩效的影响
高校科研创新团队成员具有相当频繁的流动性，部分成员之间还未建立充分的信任感，知识型员工又比较倾向于自主的研发环境，因此高校科研创新团队关系冲突的产生原因在于团队内个体之间个人社会经历体验、个人性格、价值观的不一致。当团队中关系冲突出现时，团队成员情绪状态会呈现焦虑、恐惧、不自信、挫折与压力感增大，直接降低团队成员的信息处理能力，干扰团队成员对外界意见的接受，直接影响到成员间交流、沟通与合作，大大降低高校科研创新团队的创新效率。
2.高校科研创新团队任务冲突对创新绩效的影响
由于高校科研创新团队的目标是实现科技创新，本身就比较模糊并具有一定的动态性，需要满足团队内外、科研项目内外、组织内外等不同人的利益需要，因此高校科研创新团队任务冲突的动因是由于团队内成员的目标、知识结构、利益及在组织内的地位不同，而对团队执行任务产生的不一致现象。当团队中出现任务冲突时，团队成员会进行持续争论和广泛交流，促进团队整体对于决策任务的认知，科学地看待团队所具备的各类条件，发现团队任务中潜在隐藏的问题，提高团队对有关任务方面决策达成共识的速度。由于团队决策是由团队成员共同制定，以团体协调一致保证了团队成员的共同合作[9]，使决策方案更容易得到正确和顺利的执行，提高了高校科研创新团队创新质量，达到了取得更多团队创新成果的预期目标。
3.高校科研创新团队过程冲突对创新绩效的影响
由于高校科研创新团队成员具有的知识型员工特点，必然存在成员能力差别、个人学术专业性具有强弱、团队领导与成员知识与技能信息的不对称等特征。因此高校科研创新团队过程冲突的动因在于团队在进行任务分配时，仅考虑岗位责任、工作目标及能力要求，而没有考虑团队成员的实际情况，从而导致团队成员对任务分配产生不满。当团队中出现过程冲突时，科研创新团队成员对于工作责任及工作资源的分配会产生一定的不公平感，质疑同事的工作能力，对工作资源和利益进行争夺，导致团队分化，团队工作资源利用效率降低，团队成员工作效率下降，直接影响创新任务完成的及时性。
表1 高校科研创新团队内不同类型冲突对创新绩效的影响
三、高校科研创新团队冲突管理对策
1.优化知识团队结构
知识团队结构主要包括团队规模、成员知识背景、团队组织体系。团队的规模大小对团队产出和团队互动过程具有重要的影响，如果团队规模过大，将导致团队凝聚力、忠诚度和相互信赖感的形成难度加大。要想建立富有成效的科研团队，必须适当控制团队规模，如果任务比较重大，确实需要团队成员比较多时，可以考虑分成小组[10]。组成人员的知识背景直接关系到团队成员的专业知识交叉与互补的程度以及团队成员思考问题的异质性。专业知识互补程度比较高的团队，更容易产生任务冲突，影响团队的创新绩效。团队结构主要包括团队管理者和团队成员，由于高校科研创新团队一般都是以项目为纽带而建立起来的，团队管理者和团队成员在职位上不一定具有上下级关系，所以团队管理者一般都是依靠项目引领者的身份来影响团队成员，这就要求团队管理者具有一定的战略前瞻眼光、丰富的知识结构、对科研前沿问题的敏感等特质。团队成员应当具备适合团队需求的工作能力、诚实的品质确保能够完成团队分配的研究与开发任务，并善于与团队管理者及其他成员互动沟通。
2.营造互相信任的合作氛围
在高校科研创新团队运行过程中，信任是解决冲突的重要中介，团队互相信任的合作氛围，直接影响着团队的创新绩效活动和效果。无论是关系冲突、任务冲突和过程冲突，团队内部互相信任能够有效消减冲突带来的内耗，将冲突的焦点引导至创新活动本身而不是团队成员个人偏见上。科研团队通过塑造团队和谐的价值观，树立合理的目标，强化知识的共享与转移，建立和谐、真诚的信任合作文化，促进团队创新绩效的提高。
3.建立良性互动的沟通机制
良好的沟通机制是高校科研创新团队内部信任建立的基础，积极互动的交流能够直接消除团队成员内部关于个性、任务、目标、决策等方面的误会，消除团队合作的障碍[11]。高校科研创新团队应该建立有效的沟通平台，树立正确的沟通观念，加强注重团队成员沟通技巧的培训。
良好的沟通需要团队成员真诚、相互理解和彼此信任，团队管理者应当不断进行强调并身体力行地实践验证，对于团队的紧密合作、提高团队运行效率将起到有效的促进作用。
4.建立有效的激励机制
完善的激励机制包括两个部分：科学合理的绩效评估机制和奖励机制。对团队成员的个体贡献进行科学合理的评估，能够减少团队成员因劳动报酬未达到预期而产生的不满情绪，对积极参与创新与协作的成员进行奖励，则能提高团队创新力和凝聚力。科学合理的绩效评估机制应当注重个体与团队相结合，注重团队成果与协作过程，注重刚性与柔性指标的结合。值得注意的是，对高校科研创新团队成员来说，创新的主动和积极性不能仅靠单纯的物质奖励来激励，良好的工作氛围、团队领导的重视与支持、完善齐全的科研资料、个人知识专长的发挥程度，及知识更新的机会、挑战性任务等都能对知识型员工起到激励作用。
四、结语
团队成员特别是管理者，应充分了解团队成员的工作能力、知识结构，以及个性等方面的特征，灵活掌握冲突管理方式，并在团队内部逐步形成积极面对问题、敢于发表不同意见、不回避分歧与矛盾的良好氛围，实现团队内部顺畅的沟通交流、真诚的信任与合作，维护团队成员持续稳定的良好关系，保障团队创新任务的顺利进展，提高高校科研创新团队的创新绩效。
参考文献：
[1]Jehn K.A.，Mannix E.A.The dynamic nature of conflict：a longitudinal study of intragroup conflict and group performance[J].Academy of Management Journal，2001，44：238-251.
[2]汪洁.团队任务冲突对团队任务绩效的影响机理研究——从团队交互记忆与任务反思中介作用视角的分析[D].杭州：浙江大学，2009.
[3]Jehn K.A.A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups[J].Administrative Science Quarterly，1997，42：530-557.
[4]Hagedoom J.，Cloodt M.Measuring innovative performance：Is there an advantage in using multiple indicators[J].Research Policy，2003，32：1365-1379.
[5]陈劲.企业技术创新绩效评价指标体系研究[J].科学学与科学技术管理，2006，（03）：86-91.
[6]Lynn G.S.，Abel K.D.，etc.Key Factors in increasing speed to market and improving new product success rates[J].Industrial Marketing Management，2000，28：319-326.
[7]Jehn K.A.， Bendersky C.Intragroup conflict in organizations：A contingency perspective on the conflict-outcome relationship[J].Research in Organizational Behavior，2003，25：187-242.
[8]Ancona D.G.，Caldwell D.F.Bridging the boundary： External activity and performance in organizational teams[J].Administrative Science Quarterly，1992，37：634-665.
[9]朱亚男.知识团队的冲突管理研究[D].济南：山东大学出版社，2006.
[10]陈晓红，赵可.团队冲突、冲突管理与绩效关系的实证研究[J].南开管理评论，2010（05）：45-52.
[11]趙可.群体内冲突及冲突管理研究：方法和实证[D].长沙：中南大学出版社，2010.
基金项目：国家社科基金项目“高校科研创新团队内部知识转移运行机制与影响因素研究”（13CGL069）；江苏省研究生教育教学改革研究与实践课题“产学研协同创新视角下的企业研究生工作站运行机制研究”；江苏省现代教育技术研究课题“基于数据挖掘的高校教师分类评价研究”（21796）；中国学位与研究生教育学会研究课题“协同创新视角下的产学研联合培养基地运行机制研究”（B2-2013Y08-106）；江苏省高校哲学社科基金“江苏省科技创新团队绩效评价及影响因素实证研究”（2013SJB6300029）。
作者：李锋 尹洁