一、什么是快速消费品
快速消费品 (Fast Moving Consumer Goods, 简称FMCG) , 简称快消品, 是指使用寿命较短, 消费速度较快的消费品;因为使用寿命较短, 消费速度较快, 消费者需要不断重复购买的产品。因为品牌忠诚度不高, 消费者的购买习惯通常为冲动型消费, 简单、, 所以, 快消品销售要满足两个条件, 一是买得到, 即便利性, 提升产品铺货率。二是买得起, 合理的定价策略。
二、坚守底限
(一) 什么是底限?
底限:不可逾越的界限, 处于两种相反状况之间的分界线。在社会发展中, 不同行业的有各自的底限。每个企业和组织也有自己的行为准则和道德要求, 同时在大的社会环境下, 任何组织和个人还需要受到法律的约束。所以从底限的外延来看它是所有组织和个人的行为准备, 道德要求, 法律约束。
对于盈利性组织的企业, 经营之神稻盛和夫提出的底限的定义为:宁愿企业倒闭也不能做的事。
(二) 什么叫坚守?
(1) 时间广度:任何时候。不管是早期的初创企业, 还是已经成熟的规模巨大的跨国企业;不管是企业飞速发展的顺境, 还是举步维艰的逆境, 都必须要坚持。
(2) 空间广度:任何地方。企业的经营需要符合当地的政策法规, 各地的政策法规都有不同之处, 特别是跨国企业, 更涉及到国与国之间的政策差异。企业不以不同地域法规的不同或者执行中存在的任何问题而改变恪守的价值观。
(三) 如何守住底限?
(1) 社会责任感的培养。
企业的社会责任。对内保障员工合理利益;对外部保证产品和服务品质, 诚信经营, 热心公益, 遵纪守法。
(2) 完善的制度建设。
从企业内部来看, 企业首先需要培育良好的企业文化, 同时完善各项制度建设, 让各个部门, 各个环节能从整体大局, 长远发展的角度出发从事各项工作, 同时制定的奖惩措施, 约束员工的不合理行为。从企业外部看, 要完善各项监督扶持机制, 给企业一个良好宽松的政策环境。
(四) 快速消费品行业的底限类型有哪些?
1. 品质底限
企业的存续都需要依托产品支撑, 任何的营销理论都离不开4P中的Product (产品) , 产品最重要的是品质, 品质也是任何快速消费品行业的底限。一旦品质出现问题, 不管企业规模多大, 经营时间多长, 都必将无法逃脱破产倒闭的命运。2008年的奶粉三聚氰胺事件中的始作俑者----三鹿奶粉企业成立于1956年, 产品覆盖全中国, 甚至被《福布斯》杂志评为中国奶业企业第一名, 品牌价值高达149亿。但是一夜之间形象轰然倒塌, 直至2009年2月份正式破产。同时事件波及整个行业, 奶业巨头蒙牛也未能幸免, 销售一落千丈, 最后被中粮集团整体收购。与此相反, 在海尔早期阶段, 张瑞敏砸掉76台有瑕疵问题的冰箱, 给员工树立了高品质标准, 才造就了今天这个世界500强的海尔。所以产品品质的底限一定要坚守, 特别是快消食品类这些关系到国际民生的企业产品。
2. 道德底限
开始做企业经营, 每个人都抱着长期经营的期望。。市场培育期, 同行业的企业寥寥无几, 等先行企业把市场启动起来, 产品慢慢被用户认可了, 就会有企业侵入行业内, 学习、模仿, 甚至山寨版层出不穷, 误导消费者产生“产品都一样, 价格大不同”的观念, 打起价格战。企业势必无法生存怎么办?自然是降低成本, 降无可降, 就寻找替代品, 甚至做假冒伪劣产品。“山寨货”就是类似的问题, 低劣的质量让中国产品在国外声誉严重受损。
3. 诚信守法底限
企业经营离不开社会大环境, 诚信守法是任何企业必须遵循的底限, 在某些时候, 某些发展阶段, 也许通过非法手段或者寻租方式能给企业的经营活动带来帮助, 但是从企业永续经营的角度, 任何的诚信违法行为都将对企业造成伤害。前首富黄光裕的锒铛入狱, 导致国美苏宁在连锁家电的竞争中处于劣势, 甚至错失了接入互联网的发展先机。科龙的顾雏军案, 伊利的郑俊怀案, 云南红塔的褚时健案, 无一不对企业的经营造成重大冲击, 甚至导致企业被收购, 曾经名噪一时的企业一朝没落。有的企业家依赖政府关系, 非法拿地, 虚开发票等, 政府一换届, 企业就被清算的现象也是层出不穷。
(五) 如何守住快速消费品行业的底限?
虽然企业的底限关乎企业的生死存亡, 但还是有许多的企业为了眼前利益, 一再踏破行业规则, 挑战道德底限。因此, 若要抵制当下诱惑, 守住底限, 做良心企业, 光靠企业家的思想觉悟是远远不够的, 需要做到以下几点。
(1) 培养底限思维。培养底限思维, 有助于企业明确标准, 道德判断, 法律意识。将底限思维运用于企业工作中, 有可以有效防控危机和风险。
(2) “热炉”法律底限, 提高政策避险能力。任何企业, 不管是外资企业, 国有企业还是民营企业, 不论从事哪方面的经营活动, 都必须严守党纪国法, 既不能因是国企央企而降低标准要求, 也不能因为是稀有项目的外资企业而享受凌驾于政策之外的特权。唯有如此, 才能创造一个公平竞争的市场环境, 才能有效衡量一个企业的综合竞争能力。习总书记说:“民生问题无小事。”快速消费品行业是典型的民生行业, 更要培育员工和各个协作部门的守法意识, 用制度约束行为。要充分意识到法律这个”热炉“, 明白一旦触犯法律就会自伤的道理。
(3) 树立意识, 履行责任。企业作为一个经济组织, 最基本仍然是经济上的责任——提供优质的产品和服务来满足社会的需要, 为改善人们的生活质量做出贡献。当今时代, 人们调侃的“吃肉怕激素, 吃菜怕农药, 喝饮料怕色素, 吃奶粉怕性早熟, 喝酒怕塑化剂”事实上已经引起民心不安。企业只有做到员工有标准, 规范能落地, 产品有保障, 才能做到经营有发展。
三、扩展空间
企业为了守住底限, 势必要在利益上做出让步。但是企业的底限和发展是没有冲突的。也许从当下看, 用条条框框来约束企业的经营, 确实会使企业的发展受到一定的阻碍。但是, 从长远看, 一旦踏破底限, 企业更容易因小失大, 为眼前蝇头小利, 葬送整个企业。因此企业生存和发展, 守住底限, 扩展空间缺一不可。
(一) 扩展空间的概念
扩展空间指企业利用所具备的企业文化, 资源配置, 制造、物流、销售, 以及服务方面的能力, 合理规避经营风险, 不断创造经济和社会价值, 进而使企业经营业务不断发展。
扩展空间具备的属性:
1. 基础性:
是一个企业竞争力的体现, 企业的生产经营需要。
2. 协调性:
企业生产要素优化配置的综合体现。
3. 差异性:
不同行业, 不同企业的特点都不相同, 扩展经营方式也不相同, 同一企业在不同阶段扩展空间的方式也不相同。
(二) 企业如何提升扩展空间?
(1) 制度创新能力提升。理论创新带来实践创新, 企业的制度创新能力是提升企业竞争力和拓展能力的重要组成部分。企业的制度要能不断适应市场和自身发展需求。在大众创业万众创新的当前形势下, 符合企业发展的、符合法律法规的现代企业制度更是至关重要。
(2) 技术创新能力提升。市场需求不断变化, 只有较强的技术创新能力才能使产品和服务不断满足新的市场需求, 拉动企业发展。华为取得的专利技术在同行业中遥遥领先, 这跟完备的技术创新体系以及超高的创新研发投入分不开。企业应积极探索新的技术创新模式, 比如同高校开展产学研的项目合作, 或者针对企业技术突破, 组织高校参与, 从而实现技术上的突破和跨越。通过制度规范鼓励创新, 吸收专业人才, 留住专业人才, 让创新人员感受到自身价值, 提升创新的潜能和积极性。产品的不断升级换代, 多元化的商品组合也能提高企业抵御风险的能力。
(3) 管理创新能力提升。理论指导实践, 创新在某种意义上也是类似的道理。制定的产品和服务策略才能更加科学合理, 管理思想的创新能带动企业系统性评估企业风险, 搞好风险管理, 避免出现大的决策失误。
(4) 加强企业文化建设。企业文化渗透于企业的各个方面, 能激发活力, 带动竞争力。
(三) 从可口可乐企业看快消企业扩展空间的其他路径。
可口可乐公司作为快消品行业巨头, 历经500年沉浮, 仍然处于行业领先地位, 除了守住底限, 自然也是离不开企业发展空间的不断扩展。那么, 可口可乐公司扩展企业发展空间的路径有哪些呢?
1. 产品创新
众所周知, 消费者一度以为可口可乐公司只有可口可乐、雪碧等碳酸饮料产品。现代社会, 随着网络发展, 信息宣传的路径越来越广泛, 人们的健康意识也逐渐加强, 大家都认为喝可乐的人会减少, 可口可乐的销量会不断下滑, 甚至导致企业走向没落。事实上, 今日的可口可乐公司已经不是一家纯粹卖可乐的公司, 而是全系列的饮料综合提供商。可口可乐推行多品牌的发展策略, 旗下品牌有可乐, 雪碧, 美汁源, 果粒奶优, 等。在汽水饮料下滑的情况下, 其他产品的销量提升拉动了整体增长, 同时每年有几十个新品投放市场, 覆盖各类消费人群。同行业的康师傅, 达利园等也都是采取类似的策略, 各类食品企业也都是用不同产品或者品牌满足各类细分市场的需求。
2. 渠道创新
快消品的消费渠道传统分销渠道主要集中在超市、便利店、杂货店、餐饮店等, 为深度分销, 不断提升单店销量, 可口可乐把超市渠道分为KANKA本地超市, 便利店又分为连锁便利和个体门店, 连锁便利同时为根据规模来区分, 餐饮又划分为传统餐饮和中高档餐饮等。根据不同的渠道设置不同的售点成功图像, 和制定不同的服务政策, 售卖不同的包装产品, 精准营销, 提升竞争优势。同时不断拓展新兴渠道, 比如B2B2C的电商渠道, 酒店, 健身房, 度假村等。再通过水平的渠道拓展, 挖掘新兴机会, 助力销量增长。通过细分市场, 制定精准的铺货策略和促销策略, 拉动门店垂直增长。这样的渠道策略保证了可口可乐产品的稳定销量, 也树立了行业标杆, 成为众多企业学习的对象。
3. 价格创新
依托渠道策略制定价格策略, 有效保证各级渠道商的合理利润。针对不同渠道、不同品牌、不同包装, 制定针对性的价格策略, 保证最优化的产品销售和最合理的渠道利润。同时根据快消品季节性强的特点, 在销售淡旺季, 分别制定有效的价格策略拉动增长, 做到淡季不淡。
4. 危机处理创新
可口可乐经营多品牌的产品, 销售体量庞大, 产品在生产和流通过程中难免出现问题, 各地经常出现产品投诉。树大招风, 也遭受过谣言, 如2015年的甘肃中粮可口可乐环保数据造假事故, 美汁源品牌的“中毒事件”等, 因此, 可口可乐也是不断面临的新的风险和危机事故。可口可乐内部设立了完善的危机处理流程, 从上到下, 如何沟通, 权限如何都有完备的说明。每次的处理过程都在增加了企业抵御风险的弹性, 不断强化内功, 在危机风险中成长。
综上所述, 企业经营活动要想持续发展, 底限是生命线, 关乎企业的存亡, 生存就要守住底限。同时企业经营又需要从多方面着手, 不断提升内功, 扩展空间才能创造更多的蓝海空间, 在竞争中保持优势, 永续发展。
摘要：快速消费品行业作为一个关乎民生的盈利行业, 如何坚守底限, 扩展空间, 关乎企业的生存和发展。企业的底限有哪些?守住底限又有哪些方法, 同时如何把握机会扩展空间?快消品行业巨头在这方面有何共性和差异性?
关键词：快消品,底限,扩展,坚守,可口可乐
参考文献
[1] 李凤欢.以协同创新促进我国企业可持续成长研究[D].郑州:郑州大学, 2013.
[2] 阿地力.提高自治区国有企业核心竞争力的迫切性及有效途径[J].新疆有色金属, 2007 (3) .
[3] 科林·巴罗, 罗伯特·布朗.企业发展力.创业指南[M].上海:上海远东出版社, 2002:364-380.
[4] 梁小萌.制约民营企业发展的外部原因探析[J].探求, 2004 (6) .
[5] 杨枝茂.对中国民企原罪问题的探讨[J].中外企业家, 2011 (06) .
[6] 张媛媛.民营企业政治行为与企业价值关系研究[D].武汉:湖北工业大学, 2011.
[7] 宋贵奇.浅析企业核心竞争力的构成与创新[J].西部财会, 2007 (11) .
[8] 郝运鹏.我国上市公司财务危机管理体系的构建[D].石河子:石河子大学, 2009.