方案是一种常见的应用文内容，有着自身的格式和内容，那么一份详细的方案，应该具体包含哪些内容呢？今天小编为大家精心挑选了关于《杠杆收购方案设计案例》仅供参考，大家一起来看看吧。
第一篇：杠杆收购方案设计案例
杠杆收购及其融资方式
一、杠杆收购：“神奇点金术”
杠杆收购是一种企业进行资本运作的有效的收购融资工具。优势企业按照杠杆原理，可以用少量自有资金，依靠债务资本为主要融资工具来收购目标公司的全部或部分股权，因此，杠杆收购被称为“神奇点金术”。
杠杆收购是20世纪80年代美国投资银行业最引人瞩目的发明。经济评论家认为，杠杆收购把企业界和金融界带入了“核金融”时代，直接引发了80年代中后期的第四次并购浪潮。杠杆收购的本质就是举债收购，即以债务资本作为主要融资工具。这些债务资本多以被收购公司资产为担保而得以筹集，故颇似房地产抵押贷款。在西方，杠杆收购已有了一些成熟的资本结构模式，最常见的就是金字塔模式。
位于金字塔顶层的是对公司资产有最高清偿权的一级银行贷款，约占收购资金的60%;塔的中间是被统称为垃圾债券的夹层债券，约占收购资金的30%;塔基则是收购方自己投入的股权资本，约占收购资金的10%。
杠杆收购的合理性有三个方面：
对优势企业而言，由于杠杆收购采用了债务融资方式，因此它十分适合资金不足而又急于扩大生产规模的优势企业;
对银行来说，由于其贷款由拟收购企业的资产和将来的收益能力作为抵押，因而其贷款的安全性有较大的保障，银行比较容易接受贷款申请;
对投资银行来说，杠杆收购往往需要它为优势企业提供融资顾问和融资担保，因此，投资银行在杠杆收购中扮演了十分重要的角色。
在1987年杠杆收购的全盛期，杠杆收购在所有并购案例中以个数计占7%，以价值计占21%。
二、融资方式与策略选择
杠杆收购的主要特点就是举债融资，企业在并购活动中对融资方式的选择是由多种因素决定的，融资方式的选择不仅会影响到并购活动能否顺利完成，而且对优势企业和目标公司未来的发展也将产生较大的影响。
融资方式以资金来源划分，可分为内部融资来源和外部融资来源。其中外部融资来源是杠杆收购的主要途径，又分为权益融资、债务融资和准权益融资三大部分。
权益融资主要有两大类，一类是指通过发行股票筹集资金，包括向社会公众公开发行和定向募集等形式，该类形式往往以向目标公司支付现金的方式完成并购。另一类是股权支付，即通过增发新股，以新发行的股票交换目标公司的股票，或者发行新股取代收购方和被收购方的股票，从而取得对目标公司的控股权。
债务融资包括向金融机构贷款，发行债券和卖方融资等。从西方各国并购的经验来看，债务融资是杠杆收购最重要的资金来源，不仅有商业银行，还有大量的保险公司、退休基金组织、风险资本企业等机构都可以向优势企业提供债务融资。
贷款与发行债券两种债务融资方式可以说是各有千秋：相对而言，贷款速度快、灵活性大，但用途往往受到限制;而在我国，发行债券由于金融政策对发行主体的硬性规定而使其在应用中受到了较大限制。二者的共性优点在于筹集资金成本相对于权益融资低，而且债权债务关系不会影响到企业的控制权，但是，由于还本付息压力，可能导致企业财务状况恶化，增加了企业的风险。在利用债务融资时，需要妥善处理好企业的资本结构以及中长期债务的合理搭配等问题。
西方流行的准权益融资还包括认股权证、可交换债券以及可转换的可交换抵押债券等。目前我国尚未出现此类融资方式，但随着资本市场的发展，各类金融品种日益丰富，相信不远的将来必有发展的机会。
三、杠杆收购与国企改革
杠杆收购在国外已被证明是一种行之有效的收购融资工具，在中国同样有广泛的适用范围。因为中国大多数国企负债比例高，不良资产多，需要合适的融资途径来解决资本运营环节的大量资金，即使少数有条件以自有资金购并的国企，也曾考虑适度融资，以实现资本结构的最优化，降低收购资金成本。
杠杆收购之所以具有适宜于中国国企的兼顾性和可操作性，与杠杆收购的特性有关：
第一，高负债特性。如前文所言，从一个典型的杠杆收购来看，其资本结构呈倒金字塔型，顶层是对资产有最高级求偿权的一级银行贷款，中间是被统称为夹层债券的夹层资本;塔基是收购者自己投入的股权资本。虽然中国现行证券市场拥有的夹层债券品种十分有限，但国企运用杠杆收购仍有保持夹层资本30%左右比重的可行性，从而实施高负债收购的策略。
第二，高收益特性。杠杆一词在财务上就是股本与负债的比率。收购方以负债取得股本有目标公司资产负债表上的地位，若损益表上获利大于股息支出，则将获得较高的股本报酬率。尽管随着时间的推移股权回报率将逐渐快速回落，但无论如何，国企杠杆收下的股权回报率都远高于普通资本结构的股权回报率，这对国企走出困境十分有用。
第三，多优惠特性。对国企而言，杠杆收购将产生大量债务，资本的利息支出可在税前扣除，这相当于间接地享受了政府的财政补贴。国企实施杠杆收购的融资债息将享受银行的低息优惠，减少收购后营运的服务压力。对于目标公司，有被购进前若有亏损，亏损可以递延冲抵杠杆收购后的盈利，从而减低应纳所得额基数;其贷款利息，国有商业银行也将有购并后给予付息挂帐、免息贴息等优惠支持。
第二篇：资产收购 股权收购 典型案例
并购是兼并与收购的合称，因此，收购是并购的一种方式。收购主要包括资产收购与股权收购，这两种收购方式在企业上市前使用得很多。
(一)资产收购
资产收购是指收购方根据自己的需要而购买目标公司部分或是全部的资产，如果收购目标公司全部资产，则目标公司办理注销手续。资产收购对象包括流动资产、固定资产和无形资产，也包括负债。资产收购是企业扩大生产经营的一种重要方式，公司通过资产收购达到对外扩张、实现规模化经营的目的。对于盈利差的上市公司通过资产收购可以为公司注入优质资产，恢复其盈利能力，避免退市的风险。
1.资产收购的作用
(1)提升公司的价值
通过资产收购能获得与本企业现有的业务相关性比较强的资产，理顺业务关系，容易实现生产、技术、资金的协同效应，增强公司现有业务的竞争力。
(2)有利于增强公司的独立性
拟上市公司通过资产收购可以避免同业竞争，减少关联交易，保证股份公司资产的独立性和完整性，整合企业上下游的产业链。
(3)有助于改善公司的资产结构
通过资产收购不仅扩大了公司的固定资产，也使主营业务资产相应增加，公司的资产结构更为合理，有助于提升公司的整体竞争力。
2.资产收购的程序
(1)召开公司董事会及股东会，审议资产收购方案并作出决议。
(2)确定资产收购价格。
资产收购价格以某一日作为评估基准日，并根据资产评估公司出具的评估报告中的净资产为基准计算确定。一般计算公式为
收购价格=基准对价+对价调整数
其中，基准对价指资产评估报告确定的，并需上报有关政府部门备案批准后评估基准日资产净值。
对价调整数=资产交割日时的账面净资产-评估基准日的账面净资产值
(3)签署《资产转让协议》，主要包括：资产收购的价格及定价依据，收购价格的支付条件，交易价款支付方式与时间等。
(4)资产转让并办理过户手续。
3.资产收购的典型案例
案例6-7：桂林三金药业上市前资产收购的案例案例参考《桂林三金药业股份有限公司首次公开发行股票招股书》。
(1)收购三金集团桂林中药厂
三金集团是桂林三金药业的控股股东，而三金集团桂林中药厂系于1993年由本公司职工投资设立的股份合作制企业。2004年2月，桂林中药厂同桂林三金药业全资子公司三金生物有限公司签署《资产转让协议》，将其拥有的房屋、设备等资产以136万元转让给三金生物有限公司，转让价格以2003年12月31日为基准日的评估净资产确定。2004年经广西壮族自治区药监局批准，同意将蛤蚧定喘胶囊等11个品种药品生产特许权以150万元的价格转让给三金生物有限公司。2004年12月，经工商行政管理部门核准，三金集团桂林中药制药厂注销。
(2)收购三金集团桂林同济堂制药有限公司
三金集团桂林同济堂制药有限公司成立于2000年10月，注册资本1 000万元，其中：桂林三金药业出资800万元，占总股本的80%，桂林中药厂出资200万元，占20%的股权。该公司主营业务为中西成药、中西原料药、中药提取物品、中药饮片与药粉、生物制品、保健品的生产和销售。2002年2月，桂林三金药业同桂林中药厂及两名自然人签署股权转让协议，将持有的同济堂60%的股份转让给桂林中药厂，将20%的股份分别转让给两个自然人(各10%)。
2004年2月，同济堂有限公司股东会审议通过，同意将公司的药品品种转让给三金生物有限公司，并在资产转让完成后，授权公司董事会办理公司解散、清算的相关手续。
2004年3月，经广西壮族自治区药监局批准，将复方红根草片等119个品种的生产企业名称由同济堂变更为三金生物。然后，同济堂公司与三金生物有限公司签署《品种转让协议》，将上述药品生产特许权以150万元的价格转让给三金生物有限公司。
2004年9月，同济堂公司与桂林三金药业签署了《资产转让协议》，将其拥有的部分房屋建筑物、土地等资产以253万元转给桂林三金药业，转让价格以2004年9月30日审计基准日的经审计的净资产确定。
上述资产收购后，同济堂公司停止生产经营，于2007年5月在相关工商行政管理部门核准注销。
案例6-8：上海电力股份有限公司上市前收购4家工程公司资产的案例案例参考《上海电力股份有限公司首次公开发行股票招股书》。
上海电力股份有限公司(简称：上海电力600021)，于2003 年11月在上海证券交易所上市公开发行股票。上市前公司为整合企业上下游的产业链，满足电厂安全生产需要，减少关联交易，公司对4家工程公司进行了资产收购。
(1)4家工程公司的基本情况
1998年6月，上海电力设立时，公司原控股股东上海市电力公司(现控股股东为中国电力投资集团公司)将上海杨树浦发电厂、上海闵行发电厂、上海南市发电厂、上海吴泾热电厂一至五期工程以及七期工程中与发电有关的资产投资到上海电力。为这些电厂提供大修、小修和技改服务的资产、人员，分别组建为上海电力吴泾工程有限公司、上海电力闵行工程有限公司、上海电力杨树浦工程有限公司和上海电力南市工程有限公司。这4家公司注册资本均为3 000万元人民币，主要经营电力设备、供热工程的检修、设计、安装、调试;发供电、供热企业的运行管理等。它们分别为投入到上海电力的4个电厂以及上海吴泾发电有限公司提供生产检修等服务。收购前上海市电力公司持有上述4家工程公司的股权均为90%，上海电力物资公司持有上述4家工程公司的股权均为10%。
(2)收购情况
上海电力与上海市电力公司、上海电力物资公司签署《资产收购协议》，收购上述4家工程公司的资产。由于当时国家电力体制改革方案尚未确定，经批准，暂时以4家公司的账面净资产值5.74亿元作为收购价格，待国家有关部门审批后，以资产评估值相应调整转让价格。
上海电力收购上述4家工程公司资产后，上海电力闵行工程有限公司、上海电力杨树浦工程有限公司和上海电力南市工程有限公司被合并组建成上海电力股份有限公司工程分公司，上海电力吴泾工程有限公司被并入上海电力下属吴泾热电厂。原4家工程有限公司在上海工商行政管理局批准注销。
(二)股权收购
股权收购是指一家企业通过购买目标公司部分或是全部的股权，实现企业扩张和发展的一种投资行为，而收购企业按持股比例承担目标公司的权利与义务、资产和负债。
有关股权收购的更详尽的内容与案例分析请参见“第三章企业上市前股权重组”。
(三)收购资产与收购股权的区别
1.变更方式不同。股权收购因为股东变动须在相应的工商行政管理部门办理变更手续，而部分资产收购不需要办理工商变更手续，如果收购的资产属不动产，须到房产部门办理过户。当然，若是收购目标公司全部资产，被收购企业须在相应的工商行政管理部门办理注销手续。
2.承担债务不同。股权收购后，股东应按股权比例承担相应比例的债务，而资产收购后目标公司的原有债务仍由其承担。
3.税收不同。股权转让后，由股东缴纳增资部分的个人所得税，而资产转让后，由目标企业缴纳增值税、营业税等。
4.受影响的第三方不同。股权收购中，影响最大的是目标企业的其他股东，而资产收购中，影响最大的是享有该资产权利的人，如担保人、抵押人、商标权人、专利人等，资产的转让须得到相关权利人的同意。
第三篇：联想收购案例案分析及启示
一.收购过程
2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM公司PC业务部门。此次联想收购IBM公司的PC业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。在股份收购上，联想会以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。新公司管理层的安排是IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，(约9500来自IBM，约10000来自联想集团)。在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。联想与IBM2003年合并出货量总额约为1190万台，2003年合并年收入超过120亿美元。
联想与IBM公布了合作的消息后，双方在各方面工作都快速稳步地开展起来。2005年2月4日，联想公布了由联想和IBMPC业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。2月28日在IBM一年一度的合作伙伴大会上，IBM隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球IT产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。3月9日，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，为交易的继续进行铺平了道路。显而易见，要完成如此大手笔的并购业务，资金的解决渠道是首要问题。联想的第一笔资金来源于一项6亿美元5年期的银行贷款，主要用作缴付收购IBM个人计算机业务的现金部分。该项贷款牵头银行为工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，其中还包括另外16家来自中国内地和香港及欧洲、亚洲和美国的银行。据报道，联想集团将支付的利率比3个月期伦敦银行同业往来贷款利率(3.09%)高0.825个百分点。
第二笔资金来自与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团(Texas Pacific Group)、泛大西洋集团(General Atlantic)及美国新桥投资集团(Newbridge
Capital LLC)达成投资协议，三家公司将向联想提供3.5亿美元的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用。其中德克萨斯太平洋集团投资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元，美国新桥投资集团投资5千万美元。股权图如下所示。
根据协议，联想集团将向这三家投资公司发行2730000股非上市A类累积可换股优先股(每股发行价为1000港元)，以及可用作认购237417474股联想股份的非上市认股权证。而取得的这笔资金，联想则会将其中约1.5亿美元用作收购资金，余下约2亿美元用作运营资金。
三家投资公司的入股为联想开辟了新的融资渠道。不仅如此，德克萨斯太平洋集团、泛大西洋、美国新桥投资集团在协助科技公司成功实现长期战略方面拥有非常丰富的经验，对联想集团将有莫大裨益。
二.风险分析
一项合并对企业财务层面的影响主要看对股东价值的影响度以及企业的持续发展能力。对股东价值的影响度则主要从合并对EPS或净资产收益率指标的影响程度来分析。根据杜邦体系原理我们知道，影响企业净资产收益率指标的主要因素有三个：销售利润率、资产周转率、以及权益系数。
( 一)合并对销售利润率的潜在影响 销售利润率由利润与销售收入之商构成，因此，影响企业销售利润率的潜在因素主要为销售收入、成本和费用等。
1( 1)市场份额与业务收入。这里主要从价格与市场份额两个角度进行分析。价格竞争将使价格持续下降的趋势不变，则市场份额将是联想未来竞争的关键所在。合并后，联想能否保持或提高市场份额也就自然成为关键。对于现有的市场份额，随着
年中国的完全对外开放，联想将面对国内外厂商的直接竞争。就在联想收购BMPC 部门的消息公布没几天，惠普和戴尔公司就在个人电脑和笔记本电脑市场上对联想发起猛烈价格战，希望趁联想忙于合并的时候抢占联想的市场。所以联想要保住在中国市场29.9%的市场份额将非常困难。对于IBM PC原部门，其原有的客户将不可避免的出现大量的流失，尤其是像美国政府和通用电气等大客户( 据新闻报道，美国政府和通用电气公司由于安全和服务质量的问题已经开始考虑是否转向其他的制造商)。而在市场的开拓上，联想的前景也不容乐观。虽然联想在亚太地区的市场份额为10.9%，高于戴尔电脑的7.3% 。但销售增长率却大大落后于戴尔。联想同期的增长为19%，只达到行业的平均水平，而戴尔公司则高达52% ，其发展态势惊人，这势必侵蚀新联想的市场占有率。
( 2)主营业务成本。主营业务成本的高低决定了企业销售毛利的高低，从而在一定程度上影响企业利润总额。通过阅读联想公司的财务报表，笔者计算出联想的主营业务成本率在85%~87%之间。 原IBM PC部门由于存在巨大的品牌效用，其主营业务成本率在77% 左右。但如果 原IBM PC 部门并入联想，它能否继续维持其高定价的策略将很值得怀疑。毕竟以前消费者之所以购买这个品牌的产品很大原因是因为IBM 这个名字。所以在竞争持续加剧的环境下，新联想的高价格战略将很难持续下去，其主营业务成本率也将相应上升。而反观新联想的主要对手戴尔公司，其主营业务成本率非常稳定，一直持续在79%~82%
之间，高出联想公司几个百分点。在竞争加剧、毛利率持续下降的PC市场，几个百分点的差距是足以致命的。
( 3)管理费用、销售费用。在供应链时代，构成产品实体的成本在电子行业的竞争对手之间差异不会太大。企业与企业之间的竞争，在某种程度上讲将取决于企业的管理费用和销售费用管理水平。管理费用水平的高低取决于企业的组织结构和业务流程，而销售费用水平的高低将取决于企业的销售渠道和营销模式。通 过分析几个公司发布的财务报表可以发现，联想的管理费用和销售费用控制能力很强，几乎和戴尔公司不相上下，在10% 左右。但IBM IBM的管理费用和销售费用控制能力要差得多。 公司的报表显示，其管理费用销售费用平均接近20%，这可能就是 原IBM PC部门虽然拥有很高的毛利率但仍然亏损的最主要的原因。由于新联想IBM PC在合并的头三年不打算进行重大的重组，可以预测 原 部门的费用控制能力将很难有大的改善。通过上述三个方面的分析很容易可以得出合并后的前三年联想的销售利润率可能接近于零，甚至可能为负。
( 二)举债规模和财务杠杆作用 联想此次收购承担了IBM—PC部门的5亿美元的负债。在收购的资金方面， 6.5亿现金支出中有5亿美元是通过过渡融资解决的。这些将使得联想的资产负债率由以前的2.6%急遽上升到42.1% 。资产负债率的急遽上升，首先会大大增加联想每年的财务费用，拉低公司的利润，并进一步稀释EPS 。另一方面，42.1%的资产负债率将增加联想的财务风险，恶化其财务结构，进而提高联想未来的融资成本。在利润方面，IBM公布的消息显示，其PC业务在过去三年半共亏损近10亿美元，仅2004上半年的净亏损就达到1.39亿美元( 联想公布与IBM交易细节，柳传志称2005年有望盈利)。假如收购在2004 年9月份完成，新联想的模拟利润表显示，新公司的合并净亏损为8.64亿港元。如果新联想在合并后不能够有效的扭转原IBMPC部门的亏损状态的话，联想的利润将会出现大幅度的下滑。所以，此次收购将大大提高联想的资产负债 率，使公司财务杠杆产生负面影响。
( 三)企业的持续发展能力 从财务的角度看，企业的持续发展能力将主要取决于公司未来的现金流水平。现金流分析可以从两个方面进行：(1)资产结构分析。合并后，由于公司投资扩张的需要，公司的固定资产比例将进一步提高，加上应收账款和存货周转水平的影响，公司应收账款和存货等周转速度相对较慢的经常性流动资产的比例也将进一步增加。如果新联想不能够在未来几年中对资产进行合理的配置，将大大降低公司的资产周转率。
(2 )资本结构分析。前面已经分析，公司的举债比例将进一步提
高，估计可以达到42.1%。从资产结构和负债结构来看，公司的总体融资模式应该是“ 短贷长投”，即短期性贷款用于相关长期的投资。公司实际上走 的是类似“ 击鼓传花”的融资模式。此时，公司现金流能否持续将取决于外部环境的持续稳定、银企关系的持续良好、完好的预算管理能力、较完善的造血功能机制四个因素。其关键在于公司拥有完善的造血功能机制。如果造血功能机制不能形成，则外部环境的风吹草动，有可能将使公司在一夜之间陷入现金流中断的财务困境。然而，仔细分析联想未来三年的情况，笔者发现其现金流存在巨大 PC的风险。首先，前面提到此次收购的内容不包括 业务所持有的IBM
现金和现金等价物。而从公告中披露的信息发现，个人电脑部门的现金和现金等价物接近3 亿美元。从报表可以知道，联想在收购后只剩2.5亿美元现金及现金等价物，如果一次投入，将会使得原联想部门陷入现金流断裂的危机。即使这笔资金可以像以往一样得到 公司的融资支持，新联想每年也必须付出大量的利息
费用。其次，本次收购需支付6.5 亿美元，其中1.5 亿美元来自联想集团自身，其余5亿美元来自高盛公司的过渡融资。但联想的公告中显示，这笔融资需要在两年内偿还。在如此短的时间要偿还如此巨大的资金，这对未来的联想集团是一个巨大的挑战。再次，要对联想和IBM的PC部门进行彻底的重组存在很多的问题和不确定性，可以肯定整个重组过程将耗资不菲。还有，由于联想是2008年奥运的首席赞助商，估计需要投入6500 万美元，同时还要投入大量的人力物力，这也将对未来几年来新联想集团的现金流产生极大的压力。最后，资料显示合并后新联想集团的模拟经营净现金流量为负7100万美元(2004年)。也就是说IBM PC部门目前的经营现金净流量为负数。如果这种情况保持不变，就意味着这部分业务无法为新联想集团创造正的现金流。这将对新联想公司产生致命的打击。
三.联想并购IBM 6年之启示
并购IBM PC业务之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化。文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，不可避免地经历了阵痛和煎熬。
5年前联想并购IBM的PC业务，以30亿美元的营业规模来整合90亿美元的业务规模，被业界称为“蛇吞象”，迄今仍保持着这一中国制造业最大国际并购交易的纪录。那么联想的5年国际化之旅，能给我们浙商哪些启示?
虽然电脑行业领域并购成功的案例只有25%，联想在并购之前在中国的营业额只有29亿美元，到2007年是169亿美元。净利润从1.4亿美元增加到4.84亿美元，国际市场份额也从2.4%增加到7.7%。通过这些数据不难看出，在追求规模与效益方面，联想无疑是取得了一个阶段性的成绩。
但是随着金融危机的出现，联想似乎突然失去了方向与动力，大幅度的连续亏损使管理层不得不采取果断措施。2009年初，联想实行了并购后的第二次大重组，柳传志重新出山，改造组织架构以应对市场，利润随之持续升高。
金融危机后，基于对IT市场趋势的判断，柳传志迅速做出反应，回购互联网手机业务。在这场由于新技术变革引起的动荡中，联想的新业务成为新的利润增长点。
“目前我们在全球市场占有份额已经增加到10.5%，前几天IDC公布的全球电脑销售增长平均速度是2.7%，而联想的增速是21%，远远地超过竞争对手。”那么成功有哪些原因呢?
第一点是并购之前一定要把问题想清楚，想清楚为什么要并购。就拿联想并购IBM而言，第一IBM为什么要卖这个业务?第二为什么IBM做这个业务会持续亏损，我们买了后就会赚钱吗?第三我们最根本的是想通过并购得到什么?对于联想而言，一个是品牌，一个是技术，一个是全球性的资源。
而所有的问题当中，最需要慎重考虑的是并购过程中以及并购后的风险问题，该如何去规避?这方面就需要详实的调查，制定应对方案以及反复的推演。第二点是要具备一个很好的并购基础，要对自己所处的行业有深刻的认识。1994年的时候，联想还是一个小企业，当时整个中国市场基本被国外大企业占据，通过不断学习和市场钻研，联想的中国市场份额从2.7%提高到27.5%。数据攀升的背后，其实是联想通过向国外企业不断学习，对本土市场不断理解的结果。这是联想并购IBM的PC业务一个很重要的基础。
第三点是团队建设，这关系到一个企业的基础管理问题。所有企业有三个共性的地方非常重要，即建班子、订战略和带队伍。在经历金融危机的时候，柳传志重新出任董事长，配合杨元庆一起调整领导班子，建立了一个以杨元庆为主的
高效领导团队，制定了一个非常正确且可执行的战略。在这个中西合璧的团队中，中外高管各有4位，他们均掌握着联想各方面的权利，能够从务虚到务实，针对市场详细分析情况，并能够团结一致地执行战略。
当然团队建设过程中，建立一个好的企业文化和核心价值观非常重要。联想并购整合过程中的经验是：高管的文化融合，这是一个企业并购之后的核心关键。并购之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，不可避免地经历了阵痛和煎熬。
在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，柳传志亲自操刀，统一高层的价值观，确立了“说到做到、尽心尽力”的联想共同核心价值观。“现在联想的员工，包括国际员工都开始热爱这个公司了。”或许这才是柳传志谈及并购成功最满意的地方。
第四点是要善于学习与合作，中国人和外国人互相之间要看到对方长处，善于学习和总结。中国企业拥有本土的广大市场，目前也有实力和能力走出去。但是也有困难，首先是对海外环境缺乏了解，第二是管理层中外人员之间的文化磨合问题，这些需要引导和帮助。柳传志认为，解决这些困难，非常好的途径其实是与香港、台湾的企业进行合作，这对中国企业走出去非常有利。
第四篇：案例3-9：《TCL收购百年德国企业》 案例分析
1. 案例3-9：《TCL收购百年德国企业》你如何认识TCL通过收购德国施耐德公司绕开欧盟设置的贸易壁垒?你认为并购是一
个好的途径吗?为什么?
答：
1) 在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有 增无减。
但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国 7 家家电企业的配额只
有 40 万台。对于一心寻求国际化道路的 TCL 来讲，无疑这是极大的障碍。如何
绕过这一障 碍呢?德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给 TCL 提供了机
会。TCL 毫不犹豫地以 820 万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国
市场，为自己的国际化道路迈开一大步。
2) 并购是一个好途径。
a) 向海外市场扩张的要求
2001年4月16日，TCL集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香
港金山、南太和Pentel，改组为股份有限公司，使TCL摇身变为具有国际化色
彩的股份公司。同时TCL的"阿波罗计划"也渐渐浮出水面，实施国际化战略、
加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次并购施耐德可以说是迄今为止
TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步。
b) 绕开欧盟的贸易壁垒
施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称"德国三大民族品牌之一
"。进入上世纪90年代后开始亏损。2009初，这家老牌企业正式宣布破产，
5月底完全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿
欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家家电
企业40万台配额的总和。通过此次并购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国彩电
的贸易壁垒。
c) 利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场
施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过并购施耐德，TCL可以利用
其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一
定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。
你认为在全球化的背景下，是否还应该提“民族企业”?为什么?
答：应该
1) 所谓一个国家的民族企业，是指由这个国家的公民所控制的、国家能够影响和作用
之、其行为能够始终服从于这个国家整体利益的企业。因此，一这种标准来衡量，
在这个国家内由国外人士创立的、并被国家所作用与影响的跨国公司在国内的子公
司，并非真正意义上的民族企业。
2) 在全球化背景下，民族企业受到直接和间接打压，这样对发展中国家带来一定的产
业安全的风险。从长远和深层次上会对一个国家的争执和社会安定带来比较重大的
影响。主要有一下两个方面：
大量的外资涌入对进入过主要的工业和流通产业造成了全面的资本和技术控
制的格局。外资通过各种形式的购并，使民族企业的市场份额急剧下降，直接
影响了民族企业发展的外部环境
由于外国产品大量进入，导致民族产品传统品牌的急剧下降，核心产业和相应
的核心技术逐步市区控制的格局，导致了国家产业安全的风险 2.3. 分析并预测TCL在未来应该制定什么样的战略才能不断提升自己的国际竞争力?
答：
1) 专注于优先整合提供最大价值的部分
TCL应该清楚收购施耐德对整个公司带来最多价值部分是什么。是品牌?渠
道?生产设施?技术?还是交学费培养国际人才?收购施耐德对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分，比企图整合整个公司的意义要大。因为新的管理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。
2) 成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作。
公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理
团队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层，帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。
3) 制定详细的战略运营和沟通计划。
德国人是很精准、谨慎，按部就班，不是很喜欢变化，不像中国人那样灵活、多变。详细周密的未来计划，公开透明的沟通会减轻德国员工的不安定因素，赢得工会的支持，从而提高执行效率。
从媒体上搜集资料，介绍TCL目前的发展状况，特别是其进行资本运营的情况。 答：
1) 截止到2001年，21年来，TCL已由一个从5000元贷款起步的企业发展到今天销售
额突破200亿元、品牌价值超100亿元的大型电子信息企业集团，跻身中国电子信息百强企业前列。TCL能取得如此佳的成绩，很大方面取决于TCL对资本运营的成功操作。2002年TCL资本运营更上一层楼，实现了国内资本运营到国际资本运营的转变。
2) 2002年4月16日，TCL集团股份有限公司创立大会暨首届股东大会在其总部惠州
顺利召开。在此次会议上，TCL集团在原有限责任公司的基础上变更为股份有限公司，确立了现代企业制度并进一步完善了公司治理结构。重组新成立的TCL集团股份有限公司中，有日本的东芝电子、住友银行、飞利浦的分公司PENTEL和香港的金山集团、南太集团五家外资公司股份进入，这五家战略投资者共计持有TCL股份18.38%。通过股份制改造和引入新的战略投资者，TCL集团已由原来地方政府单方绝对控股，变成地方政府相对控股、公司管理层、战略投资者等多元股权结构的现代企业。
3) TCL 2002年底实现TCL集团整体上市。11月13日，TCL集团高层人士表示，TCL
集团计划发行A股并准备在上海证券交易所上市，欲集资金额30亿元，已委任中国国际金融公司为上市保荐人。近期已经完成一年之辅导期，目前正等待有关部门的审批。作为TCL总裁李东生“阿波罗登月计划”重头戏的TCL集团上市进入了倒计时。
4) 资本运营使得TCL海外市场战略也有了突破性的进展。改组新成立的TCL集团进行4.了一项重大的国际市场扩张行动，2002年10月份以820万欧元收购了德国施耐德电子公司，走出了培育国际竞争力的重要一步。施奈德公司位于德国南部的慕尼黑，具有一百多年历史的电子企业，有着良好的家庭娱乐电子产品知名度。根据收购协议，TCL收购施奈德的生产设施、存货、多个品牌以及分销网络，对培育TCL国际经营能力和技术创新能力有着很好的作用，能为TCL创建世界级企业打下良好的根基。
5) 资本运营带动技术革新
2002年5月11日，借“数字化西部”活动亲赴成都的TCL公司总裁李东生会晤了来
华访问的Intel公司总裁贝瑞特。双方在移动通信领域达成了“开放式多媒体信息智能终端合作备忘录”，TCL将与Intel在芯片、无线和网络等方面展开合作。此次合作是继去年TCL携手英特尔发动P4风暴的基础上，TCL为双方今后在更广泛的数字化3C方面更多领域的技术合作奠定了基础，TCL与英特尔的合作有利于TCL技术水平走在国内PC厂商的前列，从而为TCL在PC市场有更大作为提供了坚强的技术保障
02年5月16日，TCL携手微软合作开发开放式多媒体信息终端。5月16日，微软
中国 有限公司与TCL移动通信有限公司在北京签署了合作备忘录。TCL移动通信有限公司将基于微软移动软件平台Pocket PC 2002 Phone Edition和Smartphone 2002 开发下一代开放式多媒体信息终端OMIT 产品。 02年7月份和10月份，TCL和爱立信两次签署了2.5GGPRS 移动平台技术授
权签署协议。通过这两次的合作TCL将更加全面地使用爱立信提供的先进手机移动平台技术，进行手机产品的开发和制造，并将在爱立信的核心手机技术基础上开发2.5代GPRS手机。
第五篇：关于吉利收购沃尔沃的一个简单的企业收购案例演讲稿
吉利汽车收购沃尔沃
大家下午好，在讲正题之前，我先说点闲话，是关于抗日战争是的一些问题。这是我在网上看来的，仅供大家参考。
作为抗日的主力部队，国民党的军队这么孱弱，为什么可以与强大的日军打成持久战而没有亡国?
为什么国民政府没有亡在日军手里而是亡在比日军要弱很多的共X军手里?
因为抗日的大部分主力都是国军精锐，即蒋介石的中央军黄埔系，抗战中蒋介石的中央军精锐消耗了将近四十个师;国军抗战十四年，投入兵力几十万的大型会战有22次，大型战役如台儿庄等有1117次，小型战役3万多次，阵亡将领206位(少将以上)，阵亡士兵340万左右，海军全军覆灭，可以说整个抗战可谓是中华民族史上空前惨烈，空前悲壮，对世界的反法西斯战争作出了巨大的牺牲和贡献，鉴于此，抗战胜利后中华民国成为了联合国创始会员国和安理会五大常任理事国，废除了一切不平等条约，收回东北，台湾，澎湖列岛等丢失的领土，中国的国际威望空前强盛。 而内战，则是多方面的原因，国军虽然数量多，但是忠诚的中央军所剩不多，国军组织纪律不如前，共军使用残忍的人海战术，恶意发动群众大规模游行示威，长春围城时不让老百姓出城，活活饿死几十万市民···总之共军就是明摆着不接受国民政府民主宪政建国道路，非要发动内战抢夺江山，尝试他们所谓的共产主义理想。
本题纯属闲谈，如有雷同，纯属巧合。
沃尔沃在全球以安全性能著称,其在安全、环保技术方面的优势吸引了吉利汽车。2007年前后,吉利集团董事长李书福曾拜访福特汽车的高层,希望能够收购沃尔沃。
2008年1月,吉利汽车再次向美国福特汽车提及收购沃尔沃的意向。
2008年下半年,出于“一个福特”的战略考虑,福特汽车有意将2008巨额亏损的沃尔沃出售。福特汽车在全球寻找合适的意向买家的同时,亦想到了吉利汽车。经过对吉利汽车的实地考察,福特汽车开始认真考虑吉利汽车的收购意向。2009年1月,在底特律车展上,福特高层会晤吉利汽车管理层,随后吉利汽车迅速做好准备,于7月中旬提出收购要约,收购沃尔沃轿车资产。
2009年10月,由于沃尔沃知识产权方面的原因,吉利汽车与福特汽车的谈判陷入停顿。经过短暂停顿后,福特汽车于10月28日宣布吉利汽车为沃尔沃的首选竞购方。12月23日,双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。
2010年3月28日,吉利汽车与美国福特汽车签署最终股权收购协议,获得沃尔沃轿车公司100%的股权及相关资产。吉利汽车集团收购价约为18亿美元,创下中国收购海外整车资产的最高金额纪录。
今年的3月17日吉利汽车与沃尔沃汽车的合作事宜进入实质性阶段。
那么对于中国的汽车产业整个行业，在技术方面并不具有优势，甚至这是一个发展方面的劣势，尤其是在安全性能方面。在综合实力方面与国际品牌相比也不具有很强的国际竞争力。我觉得其核心的，最大的动力也许是政府的支持。那么中国如何成长呢，中国汽车产业的发展应该走怎样的路线呢?
中国的汽车自主品牌一直想走高端，我们自己也确实从零做起过，从低端向高端走。但事实上，我们还有一条捷径，就是收购。我想过，有一天沃尔沃可能会成为中国自己的第一个高端品牌，能够和奔驰、宝马形成竞争。这也是我们进行并购的出发点和基础。
现在全世界的企业都到中国来了，但中国如何把自己的企业送出去，能够让自己的企业走向世界呢?这是接下来的一个更重大的课题。只有实现了你中有我、我中有你，这才是中国加入WTO的出发点，这才是经济全球化。
3月28日晚9时，吉利收购沃尔沃事件已经尘埃落定，吉利收购沃尔沃100%股权。围绕收购划不划算，能不能、该不该，沃尔沃为何选择吉利、选择中国，吉利的实力等等热点话题引发的长时间的猜测和争论现在也可以暂时划上一个句号。
现在，业界和消费者关注更多的是，吉利怎么去实现“沃尔沃为我所用”、怎么用沃尔沃的技术去提升自主汽车在本土市场的竞争力?吉利将给沃尔沃这样一个高端品牌带来怎样的变革，沃尔沃能否在保持高品质的同时卖出“亲民价”?两年内让沃尔沃盈利?不容易!
沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱。去年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。
李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响，销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。因此，沃尔沃扭亏的关键是，吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、主动性和创造性，制定新的奖励考核机制。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。李书福预计，可以在两年内让沃尔沃扭亏为盈。
目前，VOLVO的产品线还很窄，大部分都是小众车型。而面对中国汽车市场的巨大潜力，收购不仅仅是简单的品牌传承，而应该适应中国消费者对沃尔沃品牌的期望。吉利必须深刻理解沃尔沃的品牌内涵，在保证国产沃尔沃品质的基础上，真正的融入中国元素，得到更多消费者的认可。
100%技术转让?困难仍不可低估!
此次，100%股权收购沃尔沃，吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术，改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升品牌价值。业内专家认为，沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略，发挥沃尔沃的孵化器功能，“养鸡取卵”。但是，技术转让也不是个简单的问题，从以往经验来看，跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，困难仍不可低估。经验缺乏，市场复杂 沃尔沃怎么“管”?
吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。
业内专家认为，并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。
成功收购并不意味着可以成功驾驭。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18亿美元花得值不值的关键。
从国外市场环境看，目前的欧洲市场处于刺激性增长后的回落期，对于收购
后的沃尔沃而言不可避免有阶段性低迷，这对快速扭亏并不理想，不利于吉利的资本运作盈利。随着欧元区经济的复苏和美元的强势逐步结束，欧元区的传统行业竞争力下降，这对沃尔沃的出口等影响不小，市场的萎缩将是吉利改变沃尔沃命运的最大难题。
因此，从以上分析来看，“签收”只是新挑战的起点，一切才刚刚开始，这不仅仅是钱的问题。
但是几天在这里我要说的不是今后的吉利 如何运营沃尔沃，如何使沃尔沃反哺吉利，如何使沃尔沃的技术武装吉利汽车，吉利汽车如何实现全球化发展，技术改革，中国的整体汽车产业如何的全力向世界挺进，走向国际化。
这些问题，以我目前的能力来说还不足以解决。我只是想说，中国需要这样的大胆收购，需要这样的技术改革，中国汽车产业需要走向全球，需要发展。推而广之，根据目前的国家政策，大力发展工业，机械产业。三一重工收购了德国的重型土木建筑机械生产商普茨茅斯特。我希望有更多的中国企业可以大胆创新，实现技术改革，提升技术实力。从而响应国家的号召，政策。更好的发张中国，是想国家的繁荣富强。
由于时间紧迫，且这个问题有些大，不好掌控，说的不是很好请大家见谅!谢谢!