近日小编精心整理了《旅游集团利益分散风险控制论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。海南省金林投资集团有限公司（以下简称省金林集团）是海南省国资委投资设立的国有独资企业集团，拥有7家全资子公司、1家控股公司，直接或间接地管理着近500家省属国有企业，资产规模超过100亿元，被列入了省国资委骨干企业五年培育计划和董事会建设改革试点单位，是有力推动海南省“绿色崛起”的地方性投融资平台。
旅游集团利益分散风险控制论文 篇1：
我国民营企业集团母子管理控制模式选择探讨
[摘 要] 本文剖析现阶段我国集团化企业母子管理控制模式选择时所要考虑的问题，结合西方公司治理和管理控制的相关理论，分析集团化企业管理控制模式选择的主要影响因素，从产业战略、产权关系和集团总部定位等层面进行深入研究，为我国集团化企业确定适合自身发展的管理控制模式提供指导和借鉴。
[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择
[作者简介] 朱美光，郑州大学旅游管理学院讲师，博士，研究方向区域经济、旅游经济、经济地理、项目管理。
(河南 郑州 450001)
目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。
一、我国集团化企业的主要管理控制模式
根据西方学者威廉姆森·钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型(见表1)。
其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。
自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。
与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。
二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式
通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。
影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。
1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。
产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。
产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。
非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。
2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。
集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。
A.紧密层——绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司
在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。
B.半紧密层——参股公司
如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。
C.松散层——契约协作关系公司
对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。
3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。
A.集团总部的管理责任和价值分析
集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。
集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。
B.集团总部六大责任中心
集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。
其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。
从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。
三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素
企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。
1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。
当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。
2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。
3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部——子公司，子公司—孙公司两级管理控制体系。
在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部——子公司，子公司——孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。
4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。
集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。
5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。
6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。
四、结语
综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。
参考文献：
[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.
[2]席酉民.集团化企业发展模式与运行机制比较研究[M].北京：机械工业出版社，2002.
[3]Robert Simons，Control in an Age of empowerment，Har-vard Business Review，85.1995.
[责任编辑：徐国庆]
作者：朱美光
旅游集团利益分散风险控制论文 篇2：
精细化管理打造信息时代服务业产业集群
海南省金林投资集团有限公司（以下简称省金林集团）是海南省国资委投资设立的国有独资企业集团，拥有7家全资子公司、1家控股公司，直接或间接地管理着近500家省属国有企业，资产规模超过100亿元，被列入了省国资委骨干企业五年培育计划和董事会建设改革试点单位，是有力推动海南省“绿色崛起”的地方性投融资平台。
省金林集团自建立以来，结合海南“碧海蓝天”优势资源，抢抓海南国际旅游岛建设机遇，通过信息化建设、精细化管理，优化了资源配置，建立了长短结合、风险分散的产业结构，策划、孵化并推进了航空科技体育文化旅游项目、海南国际花卉产业园项目以及蓝海（国家级）水产物流交易中心项目等一系列现代服务业产业项目，这些项目逐渐发展成为实现海南科学发展、绿色崛起的现代服务业产业集群平台，为海南国际旅游岛建设创造了无限商机。
信息化时代国有企业加强信息化
建设和精细化管理的背景
“十二五”时期，世情国情继续发生着深刻的变化，我国经济社会发展呈现新的阶段性特征。国有企业只有主动适应环境变化，通过兼并重组形成合力，打造核心竞争力，才能更加奋发有为地推进我国的改革开放事业和社会主义现代化建设。
实现国家战略规划，建设海南国际旅游岛的需要
“十二五”规划纲要中，首次将建设海南国际旅游岛上升为国家战略，重点提出要着力发展现代服务业，进一步提高能源、土地、海域等资源的利用效率，增强可持续发展能力。
增加服务业比重，实现可持续发展“十二五”期间，海南省的第三产业占GDP比重达46.1%，但服务专业化水平不高、低附加值、低产出等情况仍普遍存在，高端、现代服务业相对较为薄弱，难以促进海南经济的高增长和可持续发展，为达到2020年60%的目标，只有加强自主创新，进军现代服务业，完成战略转型，海南省的可持续健康发展才能顺利实现。
强强联合，优势互补，做大做强省属国有企业
按照做大做强省属企业的决策和“产业相近、行业相关、主业相同”原则，海南省国资委于2011年归并、整合海南金城国有资产经营管理有限责任公司与海南省林业总公司，组建了海南省金林投资集团。
打造企业核心竞争力的需要
省金林集团成立之初面临的问题
较为沉重的债务负担。省金林集团部分成员企业尚未彻底摆脱计划经济体制的影响，管理滞后，战略不明，且缺乏一套有效的风险控制体系，累积了沉重的债务负担，仅林业总公司的负债就高达2亿元。
用人机制不够先进，员工积极性不高。部分成员企业薪酬体系中存在的矛盾和问题充分暴露，内部分配平均主义较为严重，收入分配与实际贡献脱钩，员工利益受损，士气低落，缺乏工作积极性。
集团对成员企业的管控力度不强。由于来自不同的系统背景，成员企业之间、成员企业与集团总部之间的联系尚不紧密，彼此之间相互竞争、自负盈亏，尚未形成有效合力。
三方面的困难与不足，促使省金林集团领导高层团队开始推动战略变革，打造集团核心竞争力。
加强信息化建设、实施精细化管理成为企业发展的必由之路
省金林集团在发展中不断摸索探寻，结合自身实际，终于找到了信息化建设和精细化管理这两把打开成功之门的钥匙。
加强信息化建设，实施精细化
管理，健全现代企业管理机制
大力推动信息化建设，构建服务于集团决策的信息共享平台
省金林集团成立之初，从推进集团信息化建设入手，建立资源数据库和OA电子办公系统，实现信息共享与办公自动化，构建集团信息化体系，为集团领导高层团队明确集团战略目标提供信息平台，使信息化生产力服务于集团的精细化管理、建设与发展。
建立集团四大核心资源数据库
省金林集团对成员企业的经营状况、财务状况、人员状况、土地资源状况和外部企业战略实例等进行全方位信息采集，建立相关动态数据库，设专人跟踪维护，在集团内部实现资源共享。
全面清查资产，建立财务信息数据库。省金林集团对成员企业当前的资产结构、债务结构、变现能力、偿债能力、资本保值增值能力、收支平衡点等情况进行系统分析，建立成员企业财务信息数据库，准确而集中地反映成员企业的财务和经营状况，为进一步统筹资金管控，优化资源配置，引入战略合作投资者提供了准确的第一手信息。
建立员工素质能力模型，搭建人力资源数据库。省金林集团从沟通协调能力、解决问题的能力、逻辑思维能力、组织能力等11个方面，结合工作表现，对每位员工进行考评，建立每名员工的素质能力模型，根据岗位需求，计算员工的岗位匹配度，搭建起集团的人力资源数据库，为集团的人才调配提供准确、科学的数据支持。
建立土地资源数据库，把控集团优势资产。省金林集团拥有近5万亩的土地资产和30余万亩的林权资源，在充分了解每块地块的限制因素后，集团对现有土地进行归类细分，搭建起以土地资源数据库为核心的网络化土地资源信息共享系统，并以此为根据，科学制定出中远期发展战略规划。
广泛学习借鉴，形成战略发展策略库。省金林集团从整体性、长期性、基本性和谋略性四个方面着手，搜集了囊括世界500强企业成长案例、重要节点的重要举措、战术操作等国内外企业发展战略案例，形成集团战略发展策略库。
办公自动化与信息共享为集团决策提供服务
金林集团有条件的成员企业安装了OA办公系统，在集团内部实现了办公自动化、办公流程规范化，同时将四大核心数据库融入OA系统，建立高度信息共享的服务平台，为集团领导高层团队决策提供科学的信息支持。
高度信息化明晰集团战略愿景和战略目标，精细化管理促进战略目标实施
通过信息化建设，分析集团外部环境和内部经营要素，明晰了集团战略愿景。以战略愿景作为集团战略的纲领性文件，指引制定集团的战略目标。以战略目标为核心，积极实施精细化管理：精简组织架构，业务模式中心化；强化财务管理，集中资金管控；逐级分解责任，细化考核指标；塑造企业文化，实现最优人才配置。
以明晰主业为战略统一的核心，明确战略方向和重点
根据海南国际旅游岛建设提出的产业发展要求，省金林集团制定发展战略目标，确立航空科技体育产业、农林产业和国有产权运营为三大主业板块，致力打造现代服务业产业集群，以创新性的战略管控模式（见图1）有力地传达了“整合资源、开发项目”的意志，确保战略目标与发展的一致性与稳定性。
图1 战略管控模式
省金林集团的战略管控体系（见图2）以可持续发展、不断改进、绿色循环为思想，用明确的战略愿景来主导战略规划，以战略分解为重点，以战略执行为核心，以战略管控为手段，全面管理集团战略工作。
图2 战略实施体系
优化组织结构，实行管理扁平化
省金林集团由精简架构体系入手，明确了三级管控体系，不断将条件成熟的三级成员企业调整到集团母公司直接管控，保障所有权与经营权、决策权与执行权相分离。
加强集中管控，实行业务中心化
省金林集团紧紧围绕发展“三大主业”，组建“六大中心”：战略规划中心、风险控制中心、资源配置中心、运营协调中心、财务管控中心、信息集成中心，各大中心的主任由集团公司领导成员直接担任。
遵循重大事项、资金及资源集中管控，日常事项自主经营的管放结合的管理体制，省金林集团将工作重点聚焦于对二级企业的资源整合、协同支持、风险控制、引导方向和管理输出；着重关注战略规划、投融资决策、资源配置、重要干部任免、管理改善等关键管控职能。
构建财务智囊，实行全面预算
规范财务制度，统一财务流程。为规范财务制度、统一财务流程、完善财务风险管理，省金林集团先后制订并下发了《财务管理内控制度》《全面预算管理制度》等规章制度，并有效执行。
设立资金池，统筹集团资金管控。集团资金统筹管控坚持“收支两条线”和“集团全面掌控”的原则，所有成员企业必须做到收支分离，集团总部将纳入统筹管理体系的资金进行调剂和投资，以确保资金安全，降低资金成本，实现资金的统一管理、统筹使用、丰欠互补，有效解决集团各成员企业的资金周转问题。
全面预算，实时支持业务发展。集团实施精细化的预算管理，实现资源的高效配置，优化集团财务及整体业绩，构建驱动业务的财务管理模式，推动集团战略目标的稳步实现。
逐级分解责任目标，全面落实业绩考核
为有效落实战略目标稳步有序地实施，省金林集团以经营目标责任制为基础，将责任目标逐级分解、全面细化，建立起责任人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，构建科学合理的考核指标体系，指标既有利润总额等基本指标，也有结合项目现状的分类指标。
为确保企业负责人着眼长远，提高企业的长期可持续发展能力，省金林集团还在年度目标责任制的基础上发展了任期内目标责任制。
根植企业文化，实现人才最优配置
为激励和凝聚全体员工“打破常规去想，实实在在去干”，共同努力实现集团发展的战略目标，省金林集团敢为天下先，以“心有方向，肩能担当，同心协力，共创未来”为企业文化主线，以“激情、坚韧、协同、奉献”的企业文化精神，营造奋发向上、和谐发展的文化氛围，一改消极懈怠的低效作风，塑造竞合统一的组织文化，形成了独特的“金林现象”。
全员竞争上岗。为充分发挥员工的积极性和创造性，实现人才与岗位的合理配置，省金林集团提出并建立了全员竞争上岗机制。省金林集团根据业务发展需要提出各部门竞岗的职位、职数需求，员工根据自身能力竞争上岗，所有员工均可参与竞聘。
全员绩效考核，建立“末位淘汰制”。省金林集团提出科学的全员绩效考核制度，率先在省国资系统中建立“末位淘汰制”。推行“绩效上、薪酬上，绩效下、薪酬下”的选人用人机制，充分调动员工的工作积极性和主动性。
根据员工素质模型分配项目人员。由于省金林集团项目众多，各项目均需一定人员形成项目组。为使员工在其职能工作和项目工作上都能发挥最高效率，金林集团搭建员工素质模型框架，对比员工的能力与项目工作所需，结合各层领导的全方位打分，得到员工与项目工作的匹配程度，最终确定相关项目的最优人员配置。
精细化管理打造信息时代现代
服务业产业集群的成果
省金林集团成立前，金城公司和林业总公司2010年合并主营业务利润为2 386万元；2011年集团组建成立后，实现主营业务收入6 660万元，主营业务利润为3 803万元；2012年全球经济下滑，省金林集团主营业务利润为7 885万元，逆势增长了107%。
一体化管控有效强化，集团化建设成果显著
推行信息化建设的成果。利用OA系统平台，结合内部管控制度，规范成员企业办事流程，提高内部运转效率，充分实现了对成员企业优势资源的有效整合与高效利用，内有强大凝聚力、外有核心竞争力的现代化大型企业集团初见雏形。
实施精细化管理的成果。为全力实现集团的战略目标，金林集团分五个步骤实行精细化管理，打造短、中、长相结合的现代服务业产业集群，为企业注入强有力的发展后劲，增强了企业的核心竞争力。
现代服务业产业集群雏形初显，三大主业项目齐头并进
省金林集团现代服务业产业集群深深根植于海南岛“碧海蓝天”“青山绿水”的特色资源中，经济发展与生态发展高度融合，为海南国际旅游岛建设创造巨大社会效益。
海南航空科技体育文化旅游项目填补通用航空产业空白，创造海南经济发展新支柱。省金林集团抢抓时机，打造航空科技体育文化旅游产业链，填补海南航空体育产业空白。项目以赛事启动基地建设，开发主题旅游业、培训业、制造业、娱乐业和地产业，打开千亿通用航空市场，创造海南经济发展新支柱；项目将极大丰富海南旅游业态，并呈现出天空、雨林、海洋全方位“三维立体”式全新姿态；项目受益人群广泛，有力地普及了航空知识、提高了国民素质；随项目逐步推进，构建海南岛及浩瀚南海区域低空交通网络，意义重大。
开发地方特色资源，服务海南地方经济发展。
海南（国家级）水产物流交易中心项目。该项目打造“商流、物流、人流、信息流”为一体的国家级、多功能、规模化、现代化、专业化的大型水产品集散市场，集水产养殖、加工、贸易和市场开发于一体，填补了海南大型水产品交易市场的空白。项目将聚集海南省85%的水产品加工企业，消费群体面向每年2 500万的旅游人群和800万海南本地居民，全方位服务海南水产业的发展。
海南国际花卉产业园项目。该项目开发建设园区4个，共计3 530亩。项目先后被国家林业局、海南商务厅批准获“海南省椰心叶甲等林业有害生物检疫除害窗口”“海南省服务业试点单位”；项目发展定位为海南省花卉产业的价格形成中心、市场信息中心、物流集散中心、行业服务中心；项目将引进国内外知名花卉企业350多家，为当地提供1 400多个就业岗位；项目有力地促进了海南农业产业结构调整，促进经济绿色崛起，推动国际旅游岛建设。
其他现代服务业产业项目。乡土珍贵树种种质资源保存基地培育种苗16种，共5.6万株，为绿化宝岛提供了可靠的珍贵树种，有效保护生态环境；金林系列特色风情小镇等为代表的绿色项目，以海南本土农场为试点，探索建设生态农庄、特色小镇，盘活存量土地资源，带动职工就业、增收，促进农场专业发展转型，用“青山”书写特色城镇化的实践范例。
省金林集团明确以打造现代服务业产业集群为战略目标，通过加强信息化建设，实施精细化管理，成功实现了真正意义上的重组整合与资源最优配置，保障战略转型顺利完成，实现快速发展，逐渐成长为对内有凝聚力、对外有核心竞争力的现代化集团公司。
今后，省金林集团将以现代服务业产业项目的建设更好地推进海南国际旅游岛建设，以企业综合实力的壮大更好地服务海南经济社会发展，以改革发展的红利更好地维护职工群众利益，为实现“中国梦”扛起国企的社会责任与海南担当而努力。
（责任编辑：郝幸田）
作者：王吉 景堃 明亮
旅游集团利益分散风险控制论文 篇3：
淮海集团内部控制问题及框架构建
摘 要：本文在分析淮海集团经营管理现状的基础上，阐述内部控制与经营管理的内在关系，探讨如何进一步完善淮海集团内部控制制度，特别是在内部环境、管理控制能力以及风险管理等方面。通过对存在问题及其形成原因的分析，依据相关理论和制度规定，提出相应的完善措施并制定一个合理有效的企业集团内部控制机制。
关键词：内部控制；企业集团；机制建设；淮海集团
随着社会经济的发展，我国企业集团的经营管理模式发生了很大的转变。面对快速变化的市场环境，企业集团的经营管理风险，尤其是财务管理的风险日益加大。次贷危机以来，企业集团由于内部控制失效所导致的重大损失事件频繁出现，这引发了各界对企业集团内部控制问题的持续关注。淮海集团是由安徽省国资委批准成立的一家新的企业集团，在目前的快速发展中，同样遇到了很多的现实问题。突出表现在企业集团的管控能力不强，资产和盈利水平不高，管理粗放，管理基础差等方面。这些问题是限制企业集团进一步发展的重要原因。本文试图在分析淮海集团经营管理现状的基础上，阐述内部控制与经营管理的内在关系，探讨如何进一步完善淮海集团内部控制制度，特别是在内部环境、管理控制能力以及风险管理等方面。通过对存在问题及其形成原因的分析，依据相关理论和制度规定，提出相应的完善措施并制定一个合理有效的企业集团内部控制机制。
一、企业集团内部控制的特点及问题
企业集团与单个法人实体相比具有自身的独特性，相应地企业集团的内部控制制度也应该有其自身的特点：在控制的内容上，单个法人实体的控制内容是对本企业内部的各职能部门进行规范管理，对于企业集团来说，其内控不仅要各成员企业完成好各自的内部控制，而且要对各成员企业进行控制；在控制的核心上，单个法人实体的主要控制对象就是日常经营活动中发生的各项活动，企业集团中母公司通过产权达到对子公司的控制，其核心就是资本控制，这种控制包括权利的控制以及实施权利的管理活动和控制手段；在控制的方式上，单个法人实体的控制方式多表现为预算控制、实体控制、授权批准控制等，而企业集团的控制形式多数都与股权有关，通过子公司的股东大会行使表决权、通过母公司董事会决议来控制子公司经营决策、通过对子公司的重大投资、担保、债务等活动进行审核、通过资本经营报告审批制度来实现对子公司经营管理的控制。
美国的萨班斯法案出台后，极大的影响了中国内部控制制度的发展，从2005年起，中国出台了一系列内部控制制度。在我国陆续出台相关的法律法规的要求下，我国绝大部分企业集团建立起了自身的内部控制体系，其管理水平也在不断提高。但从宏观上来看，现阶段我国企业集团内部控制仍不完善，例如，有些企业集团制定的内部控制制度与本企业经营管理的实际需要不够匹配，甚至出现了制度与执行分离的现象。主要原因在于管理能力不足使内部控制难以实施到位，现有的内部控制建设落后于规范发展的要求，以及缺乏有效的内部控制评价机制。
二、淮海集团背景特征
安徽淮海实业发展集团有限公司（以下简称淮海集团）是根据皖国资改革号文在原淮北矿业集团主辅分离、辅业改制的基础上，采取新设方式组建的国有独资公司，直接隶属于国资委。主要业务范围为资本运营；机械电子设备及配件；建筑装饰材料、房地产、商贸旅游、煤矿勘探、仓储物流、汽车修理运输等。集团共有子公司家73家，其中，二级子公司10家，三级子公司36家，四级子公司27家，都分别是独立法人。
淮海集团快速发展中，遇到了很多的现实问题，突出表现在企业集团的管控能力不强，资产和盈利水平不高，管理粗放，管理链条长、幅度宽，子公司众多，管理基础差等方面，严重阻碍了集团下一步发展。具体表现如下：（1）改革压力大。淮海实业集团大多数划转单位虽然实施了改制，但历史遗留问题多，深层次矛盾依然突出。公司现有生产经营厂点240多家，且散小弱；组织结构松散，管理层级过多，整体效能不高；（2）发展压力大。从整体看，划转单位规模不小，但主导产业不突出，管理体制不活，产品档次低，适应市场竞争能力差；发展资金和流动资金不足，技术更新改造投入不够；设备设施老化，生产工艺落后，成本居高不下。企业发展壮大面临巨大压力。
三、淮海集团内控现存问题
淮海集团组建以来，集团公司从加强内部控制体系建设方面着手，先后制定了“三重一大”决策制度实施办法和资金、应收款项、存货、固定资产、无形资产、长期股权投资、担保、利润分配等管理办法。淮海集团在实施内部控制过程中，部分单位没有根据集团公司的办法、管理制度制定相应的实施细则，执行集团公司的管理制度和本单位的制度不彻底，有些制度的执行流于形式。部分单位“三重一大”事项没有按集团公司的规定执行，如大额资金运作没有经过集体研究、会签、审批；资产的购置和处置没有集团公司的批准等。
在具体的经营管理上也存在不少问题。比如在固定资产管理方面，固定资产的购置不履行审批程序。没有按照资产管理的要求对资产进行分部门管理，在所检查的单位中，大部分单位未按照财产清查的要求进行统计，都不同程度地存在账外资产，部分单位的账外资产多达数百万元。大量账外资产的存在引发较大的税务风险，并存在资产流失的可能。大部分单位对子公司采用“以包代管”，仅满足于收取管理费为目的，对子公司的经营，对自己投出的资产管理不善，很多单位往往是几百万的资产出租后，资产管理部门对出租资产的明细账都没有，资产的调走、毁损、更新更无人知晓。
在存货管理方面，部分单位存货的管理部门职责不明确，没有建立公司层级的存货台账，原材料由车间代为管理。在采购方面，对市场信息把握不及时，对生产经营预测不准，存货的采购具有盲目性，存有多头采购.重复采购的现象，造成部分单位的存货长期积压，资金占用量大。还有原材料收、发、存没有按规定程序进行，材料购进一次性由车间领用，材料消耗不实，有账外材料的现象较为普遍，极易造成流失。验收制度不完善，有的实物无验收单据，部分有验收单据的要素填列不完整，暂估材料的验收单仅填材料一批和总价，无明细数量及单价。
在资金管理方面，资金使用不规范，主要是超限额范围使用现金现象较多。资金供需矛盾导致大额抹账产生，部分单位往来结算抵抹账没有严格按照集团公司的有关规定执行，实际操作手续不规范，存在变通串换资金的现象，影响了集团公司资金的流入集团公司未将淮海的三级子公司和星辰公司的四级子公司纳入资金预算管理。通过检查发现，预算外子公司每年的资金收付从几百万元到几千万元不等，该部分资金游离于预算监督之外，不仅存在经营风险，还存在或有法律风险。
在成本费用方面，成本费用列支不合规，尤其是营业费用的列支，多数是通过预提方式列支，而不是按规定据实列支。机厂等机械加工.制修类成本费用率过高，利润偏低。主要是三级子公司对下属的独立子公司或模拟法人或承包经营厂点多采取固定回报的粗放管理方式，不能真正反映公司实际的经营成果。其次收入总量存在隐患，集团公司所属单位销售收入呈现跨越式增长，不仅有大量的贸易收入，还有部分是挂靠单位的收入，该部分收入具有很大的不确定性，还有盈亏不实。
淮海集团在风险评估方面也欠缺，比如存在新建项目或改扩建项目追加投资，有些盲目追求规模，对项目前景重复建设。
以上问题的出现主要归结于淮海集团的组织结构过于复杂，管理层级冗余，缺乏多层次管控系统，管理理念和经验风格存在误区，以及风险管理意识淡薄。
四、淮海集团内部控制框架构建建议
1.创新内部控制环境
由于企业集团母公司和内部各成员企业之间在经营管理、.生命周期、业务类型等方面存在一定的差异性，因此母公司应该认真地分析各子公司的实际情况，创造性地制定相应的内控环境。
淮海集团在加强内部控制环境的创新性方面可以把握以下几方面：第一，加强企业集团的文化建设，通过统一董事会、经理层和普通职工的观念认识，逐渐形成有利于企业集团良性发展的企业文化氛围。第二，培养企业集团的风险文化观念，通过内部控制环境的创新，形成体现各关键利益主体的风险偏好哲学，建立有效的风险管理框架。第三，选择能认同企业集团使命感和集体荣誉感的经营管理者，这样的管理者一般道德品质良好，能很好的起到带头模范作用。第四，完善企业集团的组织架构，建立适合企业集团各个时期发展的组织结构体系。
2.建立多样性管控系统
淮海集团目前的主营业务板块共有五块，它们分别是物流、轻工化工、建筑、商贸旅游、装配制造等。根据实际发展需要，淮海集团的管控模式建立应从以下几方面进行。
第一，根据集团组织规模选择管控模式。企业集团的组织规模表现在企业集团母公司的管理范围上。一般情况，在企业集团发展的初期，下面的成员企业还比较少，这是企业集团就可以加大权限控制，选择更为紧凑的集权型管控模式。当企业集团的规模不断扩大，经济业务领域越来越广，需要管理的事务较多时，企业集团再用集权型管控模式就会影响管理效率，这时企业集团最好采用放权政策，采用分散型的管控模式。
第二，根据企业行业特点选择管控模式。当企业集团管理的子公司较多时，这时企业集团就要根据下属企业的行业特点来选择适合该企业发展的管控模式。例如，在淮海集团中，对于那些涉及企业集团主业发展方向的水泥、机电装备等下属子公司，企业集团可以选择“运营型管控模式”；对药业公司、勘探工程等并不涉及到企业集团主业发展方向的参股及控股子公司，企业集团可以选择较低层次的干预模式，甚至可以全身而退。
3.加强风险管理
企业集团无时无刻面临着各种风险，而内部控制的目标就是降低企业的风险。首先要对风险进行认识和评估。风险管理就是通过对潜在风险进行识别、分析和评估后，采用相对而言最为合理控制风险方法的过程。
在淮海集团的经营管理中，相关职能部门要勤于收集与企业生产经营相关的各种信息。该信息要真实、有效，不仅包括企业内部信息，也要包括外部信息。下一步就是要对这些信息进行筛选、分类，找出与企业经济业务发展过程中可能遇到的风险信息，为进一步的评估工作做准备。淮海集团应该建立一个比较完善的风险控制框架，该框架对各种风险进行分类，并在此基础上形成一套评价指标。
最后，淮海集团应当根据自身的实际情况，围绕企业发展战略，选择适合企业发展的风险管理策略。
参考文献：
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作者：李林明