第一篇：人力资源经理胜任力
人力资源经理的胜任力分析
摘要：人才是企业发展壮大的核心竞争力，当今世界的竞争主要是人才的竞争，因此人力资源管理工作在企业中就显得日益重要。人力资源专业人员自身是否具有必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此，对人力资源专业人员的胜任力进行分析对企业招募到合适的员工很有必要。本文选取人力资源经理这一岗位对其进行胜任力分析，以形成适合企业招聘人才的需求。
关键词：人力资源管理;胜任力;招聘
基于胜任力模型的人事测评体系是近年来备受关注的评价体系。胜任力比较为人所接受的定义是“那些将绩效优秀者和绩效平平者区分出来”的特点。[2]胜任力模型给人事测评提供了一个更为广大的测评体系。本文根据北京国际贸易有限公司的要求对前来应聘的人员，运用胜任力模型进行分析。 职位描述：
1、协助制定公司人力资源整体战略规划;
2、起草、修改和完善人力资源相关管理制度和工作流程;
3、监督控制各部门绩效评价过程并不断完善绩效管理体系，提出激励计划和具体实施办法，完善激励机制提出建议，负责薪酬设计为薪酬决策提供支持;
4、制定招聘计划和程序，开展招聘工作;
5、制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系;
6、受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼;
7、参与职位管理、组织机构设置,组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书;
8、参与本部门的日常事务管理工作，协助完成本部门员工工作考核、激励及部门资金的预算和控制等工作;
9、指导规划员工活动，协助推动公司理念及企业文化的形成。
任职资格：
1、人力资源管理或相关专业本科以上学历;
2、五年以上人力资源管理工作经验;
3、熟悉人力资源招聘、薪酬、绩效考核、培训等规定和流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策;
每一个岗位都有不同的胜任力要求。我所选择的人力资源经理这个岗位也有自己独特的胜任力要求。作为人力资源经理，我认为应该具备以下方面： 1. 能力要素:要求具有很强的识人、选人与人才培养能力，要有专业的操作技巧，还要有较强的思维分析能力，能发现问题，善于抓住问题的关键所在，从而良好的解决问题。具有较强的谈判能力，能清晰的表达自己的观点、正确的理解他人的意思。有较强的组织、管理能力、应变能力、沟通能力、抗压能力及解决问题的能力。此外，还应具有很强的交际能力和亲和力，要善于换位思考，经常替别人考虑，能获取别人的好感，拥有良好的交往技巧，可以较顺利的与他人合作，从而达到自己的目的。
2. 知识要素：要求具备人力资源相关方面的知识，对本行业有一定的了解，对该企业的方方面面有所知道，而且知道的越多越好。不仅要有企业管理方面的知识，还要具备心理学方面的知识，能够洞察他人的心理。最好能懂得市场营销学和经济学，这样才能给老总出谋划策，获得更大的重用。
3. 管理能力要素：要求具有五年以上人力资源管理工作经验的，这是因为人力资源经理属于中高层管理者，没有一定时间的基层磨练，即使有很高的理论水平也很难使他人信服。而且，由于有5年的人力资源管理工作的相关经验，在管理和解决企业、员工的问题方面能更顺畅的完成任务;在人际圈方面，有更多的人际基础，能为以后工作的顺利开展获得更大的帮助。此外，还应富有远见、具备敏锐的观察力和预见性，这就要求人力资源管理经理具有聪明、敏感的特性。要拓宽视野，不能只会看企业内部，要会看外部，跟得上国家相关政策的改变和外部市场的变化以及同行业的动态。[1]
4. 个性要素：人的个性是稳定的、习惯化的思维方式和行为风格。它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体写照。个性对于个体的职业成功来说是很
重要的，它能渗透到所有的工作活动中，影响行为方式、做事风格和工作绩效。在此岗位工作的人必须是乐群的、外向的，因为这个工作必需得和多数人打交道，除了和员工、老板打交道，还必须和客户交往，因此外向性在人力资源经理这个岗位是不可缺少的性格特征。此外，还要有很强的情绪调节能力、具备敢为性、喜爱人力资源管理的工作，经得起重压。因为人力资源管理是一项容易得罪人的工作，在进行各项企业人力资源规划及薪酬设计时，很可能符合了企业的利益，却不能使员工利益得到满足。因此，作为人力资源管理经理就必须要有良好的承受力和情绪调节能力、敢为果断、善于自我控制，敢于冒风险做事。自信也是相当重要的个性因素，要对自己有充分的信心，相信自己的决策，同时能虚心听取他人的意见，从而完善自己的观点，取得更好的工作目标。
5. 身体素质要素：人力资源经理工作繁重，压力较大，必须具备旺盛的精力和充足的活力，健康强壮的不仅可以保证工作的正常开展，还可以起良好的带头示范作用。
总结: 通过胜任力分析来招聘企业发展需要的人才，有利于企业获得更大的竞争优势，从而获取更大的利润。在招聘中进行胜任力分析，可以使求职者的个体特质和拟聘的具体职位要求以及企业的发展需要三者之间找到最佳的结合点，也是招聘成功的重要保证。引入胜任力概念并建立起基于胜任力内容的分析，不仅为招聘工作提供了全新的思路和方法,也促进了人力资源管理的发展。可以说，在招聘中进行胜任力分析是个人自我发展的需要，也是组织实现人力资源合理配置从而提高组织绩效的需要，具有非常重要的意义。根据北京国际贸易公司的要求，本文对其岗位的胜任力进行了胜任力分析，希望能对该企业的招聘起到一点作用。
第二篇：基于胜任力模型的企业员工的培训需求分析(人力资源管理课程论文)
基于胜任力模型的企业员工的培训需求分析
周杨
(华南理工大学 食品科学 201120121501)
摘要：
胜任力模型为解决传统培训需求分析模型的不足提供了理论基础。本文从胜任力模型出发，概述了胜任力模型的内涵，分析其与培训需求之间的内在联系，阐述了构建胜任力模型的步骤，并通过实例阐述了如何根据胜任力模型界定培训需求，使培训效果更加完善。
关键词：胜任力模型 培训需求 分析
现今越来越多的企业已将培训作为人力资源管理与开发的重要途径。而培训需求分析是整个培训工作的基础。传统的培训需求分析模型，都存在着各种不足，往往不能结合企业经营战略，致使企业的培训活动没有起到提高员工个体乃至整个企业优势的作用。胜任力模型的兴起和发展，为解决上述问题提供了理论基础，从而把组织核心竞争力的培养同员工自我开发的需求有机结合起来，帮助企业和员工实现“双赢”。 1胜任力模型的内涵
胜任力[1]是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。
胜任力模型[1]是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组行为特征等。建立胜任力模型，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于企业员工培训的需求分析搭建了桥梁。 2胜任力模型的构建
2.1组织培训需求分析
基于胜任力的培训需求分析，仍然保持经典模型中“组织一任务一人员”三层次分析架构，针对三层次之间缺乏内部联系的问题，运用胜任力的概念和理论来解决这一整合问题。运用组织胜任力理论来对组织培训需求进行分析，实现组织培训与组织战略之间的匹配，实现组织与任务层次的匹配，从而保证将要建立的胜任力模型适合组织战略发展。此部分从宏观的角度对组织进行分析，包括对组织的核心技术能力、
核心运作能力，分析结果将得到培训需求分析的宏观框架，采取的分析方法可以为调查法、档案法等。
2.2确定任务和群体培训需求
对构成组织胜任力的两个关键维度核心技术能力和核心运作能力进行分析。对核心技术能力的分析本文采用barton(1995)的分析框架，核心技术能力至少包括四个相互关联的维度[2]：
(1)员工的知识和技能：员工的技能和知识反映了该企业的技术竞争能力
(2)物理技术系统：硬件设施中的技术竞争力
(3)管理系统：公司的教育培训和激励系统
(4)价值和规范：该项决定何类知识或技能将受到支持，何类会被鼓励核心技术能力的分析可以采用调查法、档案法、团体焦点访谈法等获取相关的指标，并寻找相关构成因素。
2.3个体培训需求分析
在组织胜任力分析得基础上，运用个人胜任力理论进一步分析，进行个体分析。根据第二步确定的胜任力模型，通过对个体进行培训需求调查和访谈，收集分析关键事件，通过对员工技能、知识和态度的了解来决定职工是否需要培训以及培训的具体内容。
3 根据胜任力模型界定培训需求
企业培训的目的与要求是根据企业战略发展的需要，帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求，为了达到这个目标，在培训之前，必须要明确界定培训的需求，根据本文前面胜任力模型的相关理论，针对需求提出合理化的解决方案。
评估员工的素质和胜任力现状并对照胜任力模型寻找二者的差距，以此来界定企业的培训需求。在基于胜任力模型的培训体系中，胜任力模型为培训需求分析提供了可参照的标准[3,4]，基于胜任力的培训需求分析模型如图 1 所示
图1 基于胜任力的培训需求模型
在模型中逻辑关系分为横向和纵向的关系。 横向逻辑为员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性的提出培训需求;在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。培训发展需求的确定不仅仅要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距，也要充分考虑组织的内外环境，比如组织结构、成本承受能力等。
下面结合实践中的一个案例来分析一下如何应用胜任力模型来分析和界定培训需求[5]。在为某集团公司下属子公司设计“素质工程”培训项目时，当时根据该公司“分类分层管理”的人力资源精细化管理措施的实施要求，项目要求对高层管理职系、组织管理职系和专业技术职系三大职系设计相应的培训计划。高层管理职系所针对的岗位范围，是该集团公司直接管理的特大型企业、党政正职;组织管理职系是指该集团内的高层管理人员、职能部门负责人和各基层中层组织负责人;专业技术职系的岗位范围是该集团企业人力资源内各级专业技术、专业管理人员。
由于时间和经费的原因，项目组不能到企业进行实地的调研和访谈，面对相对庞大的岗位范围，如何根据企业的实际，分析各职系的培训需求呢?项目组将三大职系与该集团的胜任力模型进行了认真的分析。
(1)确定了各职系的能力素质要求描述：
高层管理职系——通过领导部门经理创造价值 ;
组织管理职系——通过一线人员或专业人员创造价值 ;
专业技术职系——通过发挥专业管理能力创造价值。
(2)将胜任力模型根据三大职系的特点进行了四个层面的分析。
现在要按照三大职系重新梳理为战略管理层面、执行层面、人员管理层面、基本要求层面四个层面。
(3)将四个层面的能力要求与企业目前的人力资源发展状况相关文件进行比对，找出存在的差距，并与人资部门沟通验证。
(4)根据存在的差距和员工的长期职业发展，确定培训的需求，并与该公司人资部相关负责人进行沟通确认。
通过这样一系列步骤，项目组界定了该公司的培训需求，并据此设计了相关的课程，收到了很好的效果。
4 总结与展望
胜任力具有理论上的优越性，在西方国家大型企业的实践中已经取得了良好的效果[6]。该理论引入企业培训之后，针对岗位胜任力要求为员工量身定做培训计划，确定培训内容，满足了企业对培训深度和培训内容更新的需要，有助于提高培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。 相信随着胜任力的应用逐渐提高深入和扩散，胜任力模型必将在企业培训中发挥更大的作用。
参考文献：
[1] 曹松,严进.胜任力模型——战略导向的人力资源管理体系新平台[J].管理方略,2004(19):60-61
[2] 张娟.基于组织胜任力的企业员工培训需求分析模型构建[J].企业家天地,2010(1):42-43
[3] 吕立国.胜任力模型在企业培训中的应用[J].科技信息, 2009(33):742-745
[4] 何立,凌文辁.基于胜任特征的员工培训的原理与技术[J].科技管理研究,2008(1):164-166
[5] 穆卫红,曹慧青.胜任力模型在培训工作中的应用[J].中国电力教育, 2009,137(5):230-232
[6] 赵海涛.胜任力理论及其应用研究综述[J].科学与管理,2009(4):15-18
第三篇：透视人力资源经理胜任力特征
胜任力特征由企业的性质和企业的发展情况决定。
中国管理资讯网董事、人才测评高级讲师谷向东博士认为：人力资源经理胜任力特征没有一个固定模式。不同的企业，甚至企业的不同发展阶段，人力资源经理的胜任力要求都是不一样的。
揭示岗位的胜任力特征应从三个方面进行：
一、战略角度。胜任力第一要建立在战略的基础之上，企业的战略日标与计划会投射到胜任力要求上，企业发展过程中不同的战略对人力资源经理的胜任力要求是不同的-简单举个例子，如果企业战略只是追求销售额的快速增加，抢占市场份额，反映在人力资源经理的胜任力特征上 ，起码要求你具有很强的识人、选人与人才培养能力，以适应公司短时间内对很多人才的需求。可以说，人力资源经理的胜任力是随着企业战略的转移而变化的。
二、基于组织文化的特点。不同的企业有不同的企业文化，每个企业都要根据企业文化构建其胜任力特征。比如蒙牛公司就是追求一种—上级对下级的关怀，要求上级对下级要像对自己的孩子一样爱护。所以蒙牛在对管理人员的胜任力方面非常强调“真诚理解与关爱”这一点。
三、岗位的不同胜任力要求也不同.每一个岗位都有不同的胜任力要求。人力资源经理有自己独立的胜任力要求。
上述三个方面是对胜任力特征一个广义的现实的理解。 所谓胜任力的概念所强调的和优秀人力资源经理取得的业绩有因果联系的素质特征， 也就是可以将从事人力资源经理工作中优秀者与一般者区分开来的个体特征，其实就是强调优秀和一般的差异。可以从五个方面评价人力资源经理胜任力的高低，包括知识，技能，自我概念，个性和动机。 优秀和一般的差异。
1、知识方面，要求具备人力资源知识，还要有本行业的知识。对企业的方方面面要了解，不一定要精，但要知道，知道的越多越好;不仅要有企管方面的知识，还要有心理学知识;最好懂得战略管理和经济学，这样才能给老总出谋划策 。如怎么以最少的人力成本获得最大的成果。 要经常和老总沟通，知道老总在想什么，为老总的下一步决策提前做好人力方面的准备。我认为比知识更重要的是要不断更新知识，更要善于围绕具体的难题知道从哪里查到、获取信息。
2、能力方面。人力资源经理要有专业的操作技巧，还要有思维分析能力，能发现问题，解决问题，抓住问题是关键点，能进行战略分析 。 还要具有人际交往能力。这个说起来很复杂也很重要 。 因为人力资源经理很多工作的完成都是借助交往实现的，文往的工作很多，不仅要和老总交往，还要和下属交往，和客户交往，和招聘机构交往。 所以要有很强的文际能力和亲和力。要善于换位思考.经常替别人考虑，能赢得别人的好感，再加上交往技巧，就可以达到目的。
公司内部交往有时是很复杂，很难搞，人力资源经理要为老总考虑，又要为员工考虑，遇到劳资方面的冲突要把握好分寸，要协调好两方面的关系。交往要有人情味，有人情味的交往更容易使人接受。人际交往能力天赋和后天训练都很重要，这不同于知识，高深的知识可以通过努力得到，很强的交往能力就不行了。虽然通过努力可提升交际能力。但有一定限度。有的人天生就具有良好的性格。有亲和力、善于为别人考虑，诚信等。有的人就不行，就不适合从事人力资源经理的工作。所以人力资源经理最好有一些天赋，但更重要的是后天的锻炼积累。比如李嘉诚，他很多苦活累活都干过，从最基层做做强做大，所以他在管理工
作中游刃有余。我们讲的“街头智慧”就是指这个，人力资源经理如果在基层锻炼过， 他一定会接触各种各样的人，就会锻炼出他的人际交往能力。那他社具有了街头智慧，就具备了很强的人际沟通能力。现在有的“空降兵”虽然理论水平很高，但是缺乏基层锻炼，没有人际基础，如果不善于与人交往，就很难胜任工作。
人际交往能力并不是绝对的，如果你已经有了很好的人际基础，已经为自己编了一张关系网，那开展工作就好办多了。
还有就是说服力、说服力很重要。说服力强的经理能使自己的意志和公司的意志转化为别人的意志，他们能正面地影响别人，使员工的发展曲线与公司的发展曲线相吻合。有的人力资源经理在裁员时就态度生硬，甚至和员工发生争执，有的会艺术性很强地利用各种非权力的手段说服员工。其他能力也很重要，但多是建立在上述的能力基础之上的。
3、自我概念。 指的是自信和价值观，人力资源经理具有比较强的自信是比较重要的，他的价值观与公司价值观越一致越理想。
4、个性。 人力资源经理个性强调情商和非智力因素方面。人力资源经理要有很强的情绪调节能力。人力资源工作是很累人的一件工作，因为每天和各种各样的人打交道，压力很大。说白了，人力资源经理经常被公司当枪使，干一些得罪人的事情，有时成为老总的宣泄对象。人力资源经理在工作中要扮演各种角色，咨询师、战略伙伴，又是老板的工具，所以要有很强的承受力，要敢于去做对公司有益但对员工来说是得罪人的事情。要时刻为公司缓和矛盾，做公司的润滑剂。对上面要揣摩领导意图，对下面要关心员工，善待员工，理解别人，关心别人、如果没有好的心理调节能力，是不能处理好这些事情的。
5、动机 。 管理动机又分为四块：成就动机，权利动机，亲和动机，风险动机。 人力资源经理的成就动机要高，但不能太高，更主要的是需要对组织的奉献精神，为了组织的发展要不惜代价。
权力动机要比较强，要乐于积极影响别人，才能更好地开展工作。但不能太强，权力欲太大会争权夺利，拉帮结派。
亲和力要比较强。但要以职业化的亲和力为标准、要和员工保持一定的距离。
风险动机。是指敢于冒风险做事，中等偏低就可以，应具有一定的魄力。
对于动机，最核心的是要指向企业，为企业服务，以企荣我荣，而不是指向自己，为自己的发展和利益考虑过多。
大企业的人力资源总监要求很高，要有很强的信息获取能力，对各个行业部门都要了解，要能和基层一起参与决策，总体把握公司的脉络、要具有识人、选人、育人、用人、留人的几方面能力，人力资源总监要有战略性思维，有把握全局的能力。
要合理地运用内培和外包方式培养人才，学会借助测评公司为公司选拔人才。还要会选择高素质的咨询师为公司服务。最后还要精力旺盛.要有能量和活力。健康强壮的身体加上不懈的努力可以弥补人力资源经理其他方面的不足。
胜任力中人品是第一位的
华友世纪通讯有限公司的人力资源总监刘文忠先生认为：人力资源经理的胜任力首先要谈人品，人品很重要，作为人力资源负责人一定要客观公正，一碗水端平，摆正自己的心态，这样才能处理好各种事情。
第二要有较强的分析能力。现在的企业变化太快。比如我们企业不到一年就由200人发展到400人，扩张得非常快。做200人的人力资源经理和做400人的人力资源经理是不一样的。这时会产生很多新东西，比如你就要考虑期权管理，企业文化的融入和提炼等问题。发展到这一轮的企业需要企业文化，需要你具有尽快提炼文化的能力。
第三要了解业务。 做人力资源的要清楚这样一个目的，就是自己永远为企业服务。所以你一定要了解业务。了解业务的能力也很重要。你只有了解了业务，才能知道业务部门最
需要什么，你才能配合好他们的工作。
另外人际沟通能力也要强。人力资源部门是企业的润滑剂，较强的沟通能力可使你及时发现问题，及时处理，把矛盾降到最低点。
再有就是专业能力。虽然人力资源部相对来说是辅助部门，但在员工心目中地位还是很高的，所以你一定要懂专业.专业能力要强，要不断更新知识，要通过业绩来提高自己部门的地位。各项专业你必须都了解.有一两项还要精通。专业胜任能力分为三级，初级水平只要了解部门需求就可以了;中级水平要有很强的沟通能力，能贯彻老总的思想，能使每个员工及时了解公司的发展情况和目标;高级水平要根据高层要求和企业发展随时调整自己的管理战略。
胜任力应通过公司业绩来体现
搜狐公司人力资源总监张雪梅认为：人力资源总监的胜任能力应包含这样几个方面： 第一要有沟通协调能力，人力资源经理在工作中扮演着多种角色。需要随着公司的变化而不断调整人力资源策略，所以就要有很强的沟通协调能力来处理可能出现的事情。
第二诚信非常重要。人力资源经理在工作中应该对各级同事都做到诚信，以诚待人，真心去帮助他们。
第三是对于人的关注。称职的人力资源经理应该能为公司留住精英，在平时要随时关注精英们的心理，随时了解他们的需求和困难，要经常组织他们参加一些活动，让大家高兴地工作;要想方设法推动公司业务线的发展，让业务线真正合理;要时刻准备怎样超越对手，怎么培养人才发挥他们的作用;要能很好地引进优秀的人才，激励现有的人才;要能够做到奖惩分明，真正发挥企业文化的作用，薪酬的杠杆作用。像我们搜狐公司每个业务线都派了个人力资源代表去帮助他们，结果反馈特别好。这些都是对人力资源经理非常基础的要求。 一个优秀的人力资源经理要有高瞻远瞩的能力，人才提前储备能力。但现在环境发展变化太快了，提前作准备很难， 因为你提前做出来的东西过后—看很可能落伍了，所以人力资源经理的预见性很重要，但是很多企业做得不够。
再有一点就是随时要关注入力资源的发展动态，在很多企业虽然有人力资源部，但是做的却是人事管理，对动态的关注不够。好的人力资源经理能够把最新的理论结合实践灵活运用到工作中去，而现在很多人力资源经理往往把业务和理论分得太开。所以把理论转化到实践中去也是一个要求。
人力资源经理原地踏步是不行的，还要不断学习。学习分两个层面，—个学专业，一个学业务，你要懂业务线最需要什么， 要为业务量身定做管理方案，这样才能实现业绩最大化。
人力资源经理还需要拓宽视角。不能只会垂直看内部，还要会看外面，要对外部市场了解，还要了解同行业的动态，这样才能把市场做宽。只有市场做宽了，内外才能互动起来我们搜狐的文化就是自己证明自己，只要你做出了成绩.老板就会重视你的工作。你要明白，你所做的一切都是为了业务线服务。
胜任力是多年潜心磨练出来的
人力资源资深人士认为：在知识经济时代，人力资源经理对企业经营发展的作用越来越引起人们的重视，企业经营发展对人力资源管理的依赖性也越来越强。对人事管理只变更部门名称，实际仍沿袭传统对人管理的做法已经不能满足现在企业对它的要求。现在人力资源部的目标是，从管理作用上提高对企业的贡献，即成为企业发展的战略伙伴。人力资源部门职能根本的转变，对企业内的人力资源经理的要求也同样发生了质的变化。
首先，战略支持的需要，要求人力资源经理具有宽阔的胸怀、高瞻远瞩的眼光、敏锐的洞察力。宽阔的胸怀，是从事企业人力资源管理的关键，只有胸怀广阔才能抛弃部门小利，填平部门间的职能鸿沟，与其他各部门站在一起，真诚合作 。用平常心处理部门间利害得
失，勇于承担责任， 时刻以企业发展为重，一切行为均以实现企业目标为目的。
既是企业的战略伙伴，就不能只见树木不见森林，从业有高瞻远瞩的眼光，一切人力资源营理应该站在企业发展的大局考虑，而不只是传统的事务性的招聘、绩效考评。每一项工作均能够找出企业战略需求的依据，并支持其战略目标的实现。传统的人事工作，就事论事，没有整体观念，现代人力资源管理应该站在企业整体发展的需求去考虑。
敏锐的洞察力，是现代人力资源管理对从业人员尤其是负责人的特殊要求。市场供需的多变性，是市场经济最主要的特点。市场供求的多变必会导致市场组成要素----企业经营的变化，而担负着企业发展战略支持作用的人力资源管理，就应该积极地做出相应的调整，以满足企业的变化， 同时，不只是随之变化而变化还要有预见性，提前做好变化的准备工作，防患于未然。
其次要求你具有丰富的工作经验、严谨的逻辑思维能力，灵活的工作技巧。现在人力资源管理已经成为一门独立的学科，各相关院校都开有这个专业，但因其主要管理对象的特殊性，导致学习内容与实际操作有着很大的差别。在学校，是以不变的或者少变的对象为模板，学习处理方法和技巧，可是现实中每个人的状况以及每个人在不同时期的状况均是不同的，没有一个方法能够适应所有的对象.没有一个方法能够适应不同的时期。故此，要成为一个优秀的人力资源管理者，需要经过多年潜心磨练。了解各种不同情况下的管理技巧和方法。
第四篇：分析人力资源经理胜任素质有哪些内容要求
我认为一个优秀的人力资源经理胜任素质需要具备以下各个方面内容。
一、公正、忠信、坚定勇敢的意志力
1.公正是最重要的素质。在分析人力资源经理胜任素质时，对于人力资源经理来说。只有公正才可以做到无私，才会有无私天地宽的豁达，才有能力勇气去内举不避亲，外举不避仇。只有具有公正的品质，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时才能不被各种虚幻的假象迷惑、左右，坚持唯才是用的原则。
2.忠信是指对企业、以及在人际关系的处理上保持忠诚信任。有忠信才能在人力资源的构建上处处以企业利益为准则，确保公正的原则。在分析人力资源经理胜任素质时，只有忠信才能使自己树立高尚的个人品格，从而能在人际关系保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，确保接触、发现、吸纳企业和组织需要的各种优秀人才。
3.坚定勇敢的意志力。人是一切资源中最复杂的资源。人性是难测的，人才的确立、选择、使用也是困难的。因此，在分析人力资源经理胜任素质时，一个优秀的人力资源的经理必须具有坚定勇敢的意志力，才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。
二、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识人力资源经理的主要职责之一，是为企业或组织寻找、确认、选择企业或组织所需人才。那么，只有具备对人性的正确、全面的了解，并具备对人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特点，了解人的社会和生理需求，以及在需求未满足条件下产生的异常行为，才能具备透过表象了解他人心理的能力，具备敏锐的的观察能力、判断力，爱心和耐心等必要的实际工作能力，来保证对人才的品性、能力的正确分析、判定，以此确保对人才的寻找、判定、选择的有效和成功。在分析人力资源经理胜任素质时，具备广博的社会科学知识，一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造企业或组织所需的人力资源库营造条件。
熊鹤龄是既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家。
社会资历：担任国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问，北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任，北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授。
企业资历：曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力资源事业部总监、集团副总裁、董事局秘书长职务。
三、亲和力和优秀的人际关系处理技巧只有具备亲和力，你才能保持良好的人际关系，才能得以接近和了解他人。能够有机会去倾听不同的声音和发现隐藏在事物表面下的真相，知晓在人的表象下所潜埋的内心深层意识里的真实需求和意见。因此，具备亲和力对人力资源经理是特别重要的。在分析人力资源经理胜任素质时，对于任何管理者来讲，都要善于聆
听别人听不到的声音，看到别人看不到的事情，而对人力资源经理而言，更要具备能从大家都听到的声音、看得到的事情中，去发现聆听更多的不同事情和声音的能力。而亲和力是能否有效使用这种能力的重要保证。人力资源是生产力要素中必备的要素之一。人力资源负责人除了要确保企业或组织的人力资源的构造完善之外，也肩负着确保企业或组织人力资源的有效使用的责任。因此，人力资源经理必须具备优秀的人际关系处理技巧，并充分有效运用这种技巧，才能通过对人力资源的合理构建、搭配、调整、储备来提高企业和组织凝聚力，通过良好、有效的沟通技巧来协助企业或组织解决内部冲突，来确保人力资源能在生产力要素中充分发挥作用。
四、实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力这些知识和能力包括：
1.人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力。
2.职位分析和绩效考核管理能力。
3.薪酬与福利管理能力。
4.人力资源开发、培训能力。
5.人事制度管理能力。在分析人力资源经理胜任素质时，人力资源经理应具备素质之二当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力(以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好)等其它素质能力。希望上述回答对您有所帮企业管理中人力资源管理重中之重，作为人力资源经理不仅需具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力。更重要的还必须具备大局意识和预见意识，更具有亲合力和感召力。
第五篇：胜任力测试
1、(1)冒险性——对新事物下决心做好;(2)适应性——轻松自如融入任何环境;(3)生动性——表情生动多手势;
(4)分析性——准确知道所有细节之间的逻辑关系;
2、(1)持久性——要完成一事才接手新事;(2)娱乐性——充满乐趣与幽默感;(3)说服性——用逻辑与事实服人;
(4)和平性——在任何冲突中，不受干扰，保持平静;
3、(1)包容性——易接受他人观点或喜欢，不坚持已见;(2)牺牲性——愿意放弃个人意见迎合大家;(3)社交性——认为与人相处好玩，且是娱乐;(4)强烈意识——决心依自己的方式做事;
4、(1)体贴性——关心别人的感觉与需要;(2)控制性——控制自己的情感，极少流露;
(3)竞争性——把一切当成竞赛，总是有强烈赢的欲望;(4)信服性——因个人魅力或性格使人信服;
5、(1)清新振作性——给旁边人清新振奋的刺激;(2)敬仰型——对人诚实尊重;
(3)保守型——自我约束情绪与热情;
(4)机智型——对任何情况都能很快做出有效的反应;
6、(1)满足性——容易接受任何情况;
(2)敏感性——对周围的人、事十分在乎;
(3)自立性——独立性强，凭自己的能力，判断与机智;(4)生气性——充满动力与兴奋;
7、(1)计划性——事前做详尽计划，依据计划进行工作;(2)耐性——不因延误而懊恼、冷静且容忍度大;(3)积极——确信自己有转危为安的能力;
(4)推广——运用魅力或性格推动别人加入参与;
8、(1)确信——自信极少犹豫;
(2)草率性——不喜欢预先计划，或受计划牵制;
(3)程序性——生活与处事均依照时间表，不喜欢受干扰;(4)害羞——安静，不易启开话闸子的人;
9、(1)井然有序——有系统方法安排事情;(2)迁就——很快与人配合迁就;
(3)直言不讳——毫不保留，坦率发言;(4)乐观——自信任何事都会转好;
10、(1)友善——不主动交谈，经常是被动的回答者;(2)信心——保持可靠、忠心、稳定;
(3)趣味性——时时表露幽默，任何事情都能表达成震天动地的故事;
(4)强迫性——发号施令者，别人不敢造次反抗;
11、(1)大胆——敢于冒险，下决心做好;
(2)愉快——带给别人欢乐，令人喜欢，接近相处;(3)外交——待人得体有耐性;
(4)细节——做事秩序井然，记忆清新;
12、(1)振奋——始终精粹愉快，并把快乐推广到周围;(2)坚持——贯情绪 平衡、反应永远能让人预料到;
(3)文化性——对学术、艺术特别爱好，如戏剧、交响乐等;(4)自信——确信自己个人能力与成功。
13、(1)理想主义——把一切事物标准定到合乎自己的要求;(2)独立性——自给自足，自我支持、自信，无须他人帮忙;(3)无攻击性——从不说或做引起别人不满与反对的事;(4)激发性——游戏般的鼓励别人参与、加入;
14、(1)感情处露——忘情的表达自己的情感、喜欢与人娱乐时不由自主接触别人;
(2)果断——有很快做出判断与结论的能力;(3)尖刻的幽默——直接的幽默近乎讽刺;(4)深沉——认真，不喜欢肤浅的谈话或喜好;
15、(1)调解者——经常居中调解不同的意见，为避免双方冲突;(2)音乐性——爱好且认同音乐的艺术性，不单为表演的乐趣;(3)行动者——沉浸在工作中，是别人跟随的领导者，闲不住;(4)结交性——喜好周旋于宴会中，结交新朋友;
16、(1)考虑周到——善解人意，能记住特别的日子，擅于帮助别人;(2)固执者——不达到目的誓不休者;(3)发言者——不断地说话，讲笑娱乐周围的人，任性的要填满所有的沉默，(2)无同情心——不易理解别人的问题与麻烦;
(3)无热忱——不易兴奋，经常感到喜事难成;(4)不宽恕的——不宽恕或忘记别人的伤害;
23、(1)保留性—不愿意参与，尤其当事物复杂;
(2)怨恨性——把实际或想象别人的冒犯经常放心上;(3)抗拒——抗拒或犹豫接受别人的方法;
(4)重复——重复讲同一件事或故事，忘记自己已重复多次，总是不断找话使别人愉快;
(4)容忍者——易接受别人的想法或方法，不愿与别人意思相左;
17、(1)聆听者——愿意听别人想说的;
(2)忠心——对自己的理想，对朋友，对工作有不可言谕的信心;(3)领导者——天性导演带领者，不相信别人的工作能力如自己;
(4)活力充沛——充满活力，精力充沛。
18、(1)知足型——满足自己拥有的，甚少羡慕人;(2)首领型——要求别人跟随及导地位;
(3)制图者——用图表、数字来组织生活，解决问题;(4)可爱型——讨人喜欢，喜欢结交心朋友;
19、(1)完美主义者——对别人，对自己订高标准：一切事都有秩序;(2)和气型——易相处，易说话，易让人接近;(3)生产者——不停的工作，完成任务，不愿休息;(4)受欢迎者——是聚会时的灵魂人物，受欢迎的宾客; 20、(1)跳跃型——充满活力、生气的性格;
(2)勇敢型——大无畏、大胆前进、不怕冒险;
(3)规范性——时时坚持自己举止合乎认同的道德规范;(4)平衡型——稳定，中间路线;
21、(1)茫然——面上极少流露感情或情绪;(2)忸怩——躲避别人的注意力;
(3)露骨——好表现，华而不实，声音大;(4)专横——喜欢命令支配，有时略傲慢;
22、(1)无纪律——生活任性无秩序;
题说话;
24、(1)挑剔——坚持琐事细节，要求注意细节;(2)恐怕——经常感到强烈关心，焦虑，忧虑;
(3)健忘——缺乏自我纪律，导致健忘，不愿记无趣的事;(4)率直——直言不讳，不介意把自己的看法直说;
25、(1)不耐烦——难以忍受等待别人;(2)无安全感——恐惧且无自信心;(3)优柔寡断——很难下决心;
(4)好插嘴——是一个好滔滔不绝的发言者，不是好听众，不留意别人也在讲话;
26、(1)不受欢迎的——强烈要求完美，而拒人千里之外; (2)不参与的——不愿参与任何团体或别人生活; (3)难预测的——时兴奋，时低潮，答案又无法兑现; (4)不热情的——很难在语言或肢体上表达感情;
27、(1)坚持已见——坚持已自己的意见行事;(2)突发 ——无贯彻方法作事;
(3)难讨好型——标准太高，很难满意;
(4)犹豫不决——迟迟才有行动，不易加入或参与;
28、(1)平淡——中间性格，无高低潮;很少表现情绪;
(2)悲观——尽管期待好结果，但往往首先看到事情的反面;(3)自负——自我评价高，认为自己是最好人选;
(4)放任——允许别人(包括孩子)做他们喜欢的事，只为讨好别人，喜欢自己;
29、(1)易怒——有小孩似的情绪，易激动，发完脾气又忘了;(2)无目标的——不喜订目标，依目标行事;
(3)好争吵——易与人争吵，在任何事中经常感到自己是对的;
(4)疏离感——容易感到被人疏离，经常由于无安全感或担心别人不喜欢与自己相处;
30、(1)天真——孩子般的单纯，不够喜欢去理解生命深度德镇易;(2)消极——往往就只看到事物消极面、黑暗面;
(3)有胆量——充满自信、坚韧、胆识，尤其在消极情况下;(4)漠不关心——不关心、得过且过、以不变应万变;
31、(1)担忧——时时感到不确定、焦虑、心烦;(2)孤独离群——感到需要大量时间独处;
(3)工作狂——激进订目标，保持工作中，对休息感到内疚，为了成就感与回报而做;
(4)需要认同——需要旁人的认同，赞赏，就如同演艺，需要观众的掌声、笑声与接受;
32、(1)过分敏感——被人误解时感到冒犯;
(2)不圆滑老练——经常用冒犯或不体贴的方式表达自己;(3)胆怯的——遇到困难退缩;
(4)喋喋不休——难以自控，滔滔不绝，不是好听众;
33、(1)多疑——事事不确定，对事情缺乏信心;(2)无组织的——缺乏组织生活秩序的能力;(3)擅权——不能自控的去控制事情，指挥他人;(4)沮丧——很多时候情绪低落;
34、(1)不能坚持——反复无常，互相矛盾，情绪与行动不合逻辑;
(2)内向性格——思想兴趣向内心发展，活在自我心中;(3)不能包容——不能接受他人的态度，观点、做事的方式;(4)无异议——多数事情均漠不关心;
35、(1)杂乱无章——生活无秩序，经常找不到东西;
(2)情绪化——情绪不易高涨，已陷入低潮，经常感到不被理解;(3)含糊语言——低声说话，不在乎说不清楚;
(4)喜操纵——精明处理，影响事情，是自己的利;
36、(1)缓慢—行动思想元气慢，通常是因懒的动;(2)顽固——决心依自己的意思，不易被说服;
(3)好表现者——要吸引人看，要做注意力的集中点;
(4)怀疑论——不易相信别人，追寻所有语言背面真正的动机;
37、(1)性格孤僻——需要大量时间独处，喜欢避开人群;(2)统治欲——毫不犹豫地表示自己的控制力;(3)懒散——总是先估量每一件事要花耗多少精力;(4)大嗓门——说话声与笑声总是满冠全场;
38、(1)拖延型——凡事起步慢，需要推动力;(2)猜疑——凡事怀疑，不相信别人;
(3)易怒——当别人不能合乎自己的要求，动作不够快时，易感到不耐烦，发怒;
(4)不专注——无法专心或集注意力;
39、(1)报复性——难以捉摸情感，记恨并力惩冒犯自己的人;(2)烦燥——喜新厌旧，不能长期做相同的事;(3)勉强——不甘愿的，挣扎不愿参与或投入;(4)轻率——因没耐性，不经思考，草率行动;
40、(1)妥协——为避免矛盾，宁放弃自己的立场;
(2)好批评——不断衡量和下判断，经常表达消极反应;(3)狡猾——精明，总是有办法达到目的;
(4)善变——孩子般注意力短暂，需要各种变化，怕无聊;