第一篇：经理助理职责是什么
商场楼层经理的岗位职责是什么？
1、传达商场各项指令、通知和规定，并贯彻执行;
2、制定本分部工作计划并组织实施，检查、跟进计划完成情况，对未完成的计划分析原因，采取措施确保完成商场下达的各项任务指标;
3、提高各级人员工作技能，充分调动员工的工作积极性;
4、负责考核员工业绩，对职工提升、降级及调动提出建议;
5、识别各级人员培训需求，制定培训计划并组织实施，验证培训效果;
6、对本分部商品质量、价格、环境卫生、消防安全、标识、周转仓等全面工作进行监督管理;
7、负责本分部商品布局、陈列的总体控制，做到布局合理，陈列丰满、美观，促进销售;
8、识别顾客需求，向商场提出新商品(新专柜)引进和滞销商品淘汰的建议，不断优化商品结构，满足顾客需求;做好重点销售客户的管理工作;
9、执行商场下达的促销计划及促销活动，积极策划、组织开展本分部的各种促销活动，对促销效果进行分析和反馈;
10、负责对本分部经营成本的控制，努力降低商品损耗，降低管理成本;组织做好本分部盘点工作，并对盘点结果进行分析，对存在的问题采取纠正预防措施;
11、负责本楼层商品、消防、资金等的安全工作。定期进行消防安全检查，采取措施减少商品丢失，做好预防工作;
12、及时、妥善处理投诉及营业现场发生的紧急事件，维持及营造现场良好的秩序;
13、与专柜客户的沟通和协调，及时向专柜负责人反馈信息。
第二篇：营销经理是什么？营销经理做什么？
第一点反思：营销经理是什么?营销经理做什么?
我认为，一名合格的营销经理应该是：公司的营销队伍中思想纯洁、作风过硬、业务精湛、管理到位的“精英”。
思想纯洁
一个营销经理首先要在思想上与公司领导、公司的制度、公司的事业融为一体，保持高度的纯洁性，做到心底无私。这种纯洁性具体表现在4方面：
1、一个忠于：忠于公司的事业，对公司的事业充满信心，能与公司同舟共济;
2、两个一样：有人监督与无人监督一个样、在公司外与在公司内一个样;
3、三个老实：说老实话，办老实事，做老实人;不说有损公司形象的话，不做有损公司利益的事，不做让公司不信任的人;
4、四个遵守：遵守公司纪律、遵守行业职业道德、遵守社会公德、遵守国家法律法规。
作风过硬
作风不仅决定了办事的效率，更决定了做事的效果。我一直很喜欢下面的“84字真经”，并以此来修炼自己的作风：
不怕吃苦，勇挑重担;敢于担责，甘于奉献
雷厉风行，钉子转弯;深入实际，反对尝浅
廉洁自律，不贪不沾;能省则省，节约用钱
不卑不亢，礼让当先;公私分明，纪律明严
业务精湛
业务是一个营销人的核心能力。对营销经理来说，更是要求他能做到“胜任本职、熟悉相关、标榜同行、传帮带谏”。
1、胜任本职：首先要能够胜任公司给自己定位的本职工作;
2、熟悉相关：还要熟悉与本职工作相关的各种业务知识、熟悉与本职岗位相关的法律、法规和国家政策;
3、标榜同行：通过不断的学习努力使自身的业务技能在公司或同行业达到先进水平，成为同事或同行借鉴和学习的标兵和榜样;
4、传帮带谏：在公司内部交流先进经验和成功心得，提高所率营销团队的整体业务水平;并能站在公司战略视野上，对公司发展提合理化建议。
管理到位
营销经理是一个管理性的岗位。管理不仅是一门技术，更是一门艺术。所以营销经理要想在管理上到位，就必须做到：
1、在自己管自己中生存，在上级管自己中发展：自己管自己是一种自律意识，上级管理自己是一种服从精神，自律与服从是迈向成功的两块基石;
2、在制度中现人情，在细节里求效益：没有制度，不成规矩，没有人情，无以凝聚团队成员;再宏伟的营销目标，也要靠细节的执行一步一步地来实现，营销经理要为公司创造效益，必须多干实事少说空话;
3、在稳定中求变化，在变化中求完善：营销经理所说的话所制定的政策、制度，除了要一言九鼎不朝令夕改之外，还要能做到与时俱进开拓创新从大局出发对目标、政策、制度作出相应调整，使之日趋完善。
二、营销经理的角色定位
我认为，一名优秀的营销经理在营销团队里至少应该扮演好四种角色：统帅、医生、老师、朋友。
统帅
营销经理是一名领兵打仗、在市场上开疆扩土为公司创销量赢利润的统帅，是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的帅才。调兵遣将(人员安排，网络布局)、调度资源(政策保障，后勤支持)、论功行赏(考核激励，优化团队)是一名营销经理的日常工作。
医生
营销经理应该象一名医生一样，能随时发现自己所领导的营销团队已经出现或可能出现的“病症”，比如窜货乱价、货款呆死、业绩下滑、业务员思想压力大，积极性差、客户投诉得不到解决，忠诚度低等等;并能够对症下药，开方除病，杜绝复发，保证团队成员有一种“健康的身心”、良好的工作环境和旺盛的战斗力。
老师
师者，传道、授业、解惑也。营销经理也一样，首先自己要在营销理论与实践方面成为团队成员中的权威;更重要的是，要能够把自己的“本事”无私地传授给下属，与同事们共同提高，把下属的进步、升迁当成自己的快乐;甚至还要鼓励下属在某些方面超过自己，接受下属超过自己的现实，达到“冰生于水而寒于水”的想想境界。这要求一个营销经理必须具有扎实深厚的功底、高超的沟通技巧和培训水平，能够实时、有效地向下属传授知识和信息，帮助下属提高业务能力和综合素质。
朋友
营销经理不但要有较高的威信和较强的感召力，更应有较强的亲和力，让下属有一种亲而近之的感觉，而不是敬而远之，更不是惧而远之。让下属愿意与他同甘共苦，愿意向他倾诉心中的酸甜苦辣业务上成功与失败。为此，一个优秀的营销经理必须是能和下属交心的知心朋友，能深入到团队成员的工作甚至是生活圈子，与他们打成一片，真诚地了解他们的思想动态、观念思路、意见和建议等，做下属的“听众”，有必要时还要与他们一起“鼓与呼”。
营销经理做什么?公司里大大小小的事件事务，哪些是一个营销经理应该去做并做好的?这就涉及到营销经理的职能。我认为一个营销经理必须做好“四件大事”：
一、建立公司营销组织体系
一个公司的组织结构，决定了该公司的资源配置方式。换言之，一个公司有什么样的营销组织体系，就有什么样的营销行为，就有什么样的营销功能模块。而营销战略和策略实施的关键，首先在于建立适合于公司本身的营销组织体系。简单地讲，营销组织体系，就是一个公司围绕营销这一主题设立哪些职能部门;每一个职能部门又该设置哪些职能岗位;每一个职能岗位又该安排哪些层级的工作人员。这一组织体系，要求既没有空白，又没有重叠，达到“事有人做人有事做”的效果。
二、设置营销相关部门的职、权、责
每完成一项具体的营销工作，既要一定的权力作保障，又要一定的责任作约束。建立起营销组织体系的框架后，接下来就应该完成同公司营销相关的市场部、销售部、营销服务部、营销综合部等部门的职、权、责的设置。细化各部门工作
内容、设定各部门权限、明确各部门责任，并制订详尽的岗位说明书。为建立一支权责明确、既分工又协作、高效和谐的营销团队打下坚实的基础。
三、制定营销管理的各项业务流程
如果说第一件事是确定了“谁来做”、第二件事是确定了“做什么”的话;那么，营销管理各项业务流程的设计则是为了确定“怎么做”。为了使公司的营销管理各项工作具体化、规范化、标准化，必须对相关的业务流程进行设计。
需要设计的业务流程主要有：广告管理、市场调研管理;形象设计与制作管理;促销管理;品牌规划管理;物流、配送管理;新闻宣传管理;市场巡察管理;促销品采购管理;售后服务管理;经济责任考评;销售返利管理;营销培训管理;营销人员招聘和选用管理;产品管理;通路管理;驻外机构信息管理;营销计划管理;销售月季计划管理;营销预算管理。
四、设计营销管理体系
建立营销管理体系是为了对公司具体营销工作的开展予以宏观调控和总体规划，如建立营销计划管理体系;也是为了对公司具体营销工作的开展提供后勤保障，如营销费用管理体系决定了公司的市场开发力度、营销薪资管理体系又直接影响到公司能吸引什么样的营销人才来加盟;更重要的是为了创建一个公平公正、既能激励先进又能鞭策落后的绩效考评环境，使团队成员在公司有“干下去”并“干好”的欲望，这又必然要设计营销考核管理体系。
第三篇：什么是项目经理
项目经理的定义：项目经理从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位;从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。
项目经理岗位职责
1.贯彻执行国家、行政主管项目经理岗位职责部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。
2.经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
3.负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。
4.负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。
5.严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。
6.负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。
7.负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。
8.严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。
9.积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
10.强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。
11.做好项目部的思想政治工作。
12.协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
13.负责协调处理项目部的内部与外部事项。
14.完成领导交办的其它工作。
第四篇：什么是物业管理项目经理
物业管理项目经理是指取得物业管理行政主管部门颁发的项目经理岗位资格证书，并接受物业管理企业委派，实施物业管理服务的项目负责人。项目经理对所任职的物业管理项目负有依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定实施管理和服务的责任。
一、物业管理项目经理队伍的现状
物业管理从无到有，从小到大，实现了历史性的跨越。物业管理从业人员的素质总的来讲正随着行业的发展在逐步提高，但是问题也很明显，矛盾比较突出，一定程度上影响和制约了物业管理行业的持续健康发展。这既有队伍素质的自身原因，也有行业主管部门监督管理缺位的原因。归纳起来，物业管理项目经理队伍主要存在以下问题：
1.业务水平不高。物业管理是一个新兴行业，尚未建立起完善的行业管理标准和从业人员行为规范，加之近几年来发展较快，物业管理从业人员许多都是“半路出家”，多来自“转制、转岗、转业”人员及农村剩余劳动力，相当一部分人没有经过物业管理培训{，素质参差不齐，他们的职业道德、专业技术、应急能力、法律水平等都难以适应不断提高的物管工作要求。加之物业管理企业忽视自身建设，普遍缺乏对从业人员的培训，对管理队伍没有建立严格的岗位责任制、工作标准，有的企业即使建立了责任制及标准，但没有一套行之有效的考核标准和考核办法，尤其是对职工不能经常进行专业技术培训和职业道德教育，使得业务水平提高不快，管理服务工作很难到位。如果不改变物业管理项目经理素质偏低的现状，不仅直接影响物业管理持续发展，而且难以适应新的挑战。
2.服务意识不强。许多物业管理项目负责人没有经过正规的专业知识培训，还有不少是由下岗人员等杂牌军拼凑而成，普遍缺乏现代物业管理理念，物管公司服务仍停留在“扫地看门”的低水平上，近70%～80%的小区仍是低标准、低层次、初始化的基本服务和简单服务，设施养护不到位，与业主需要的全方位、深层次的管理与服务相距甚远。少数项目经理没有摆正服务与管理的关系，以“管理者”自居，颠倒了主客位置，盛气凌人，态度生硬，不遵守合同，收费不透明，经常和业主发生冲突，引起不必要的纠纷，甚至制造、激化矛盾，恶化了物管与业主的关系，严重影响物业管理企业的形象。
3.专业人才不多。随着社会的进步和科技的突飞猛进，高品质、高技术含量的物业越来越多，对物业管理行业的专业要求更高，难度更大，急需一批具有物业管理专业知识的高素质的管理人才。目前从事物业管理的人员当中，真正熟悉物业管理，懂经营、通技术、精业务的人才不多，有实际工作经验、能独立主持小区全面物业管理的中高级人才较少。特别是适应高档住宅区管理的专业人才明显不足，智能化建筑的物业管理专门人才严重缺乏，懂经营、会管理、 “一专多能”的复合型、创新型人才偏少。人才队伍的薄弱及人才储备的不足，很大程度上影响了物业管理行业的加快发展。
二、实施物业管理项目经理制度的主要内容
一是把好“准入关”。实行项目经理职业资格准入和持“双证”上岗制度，一方面以行业准入的方式来提高物业经理的综合素质，另一方面规范物业管理企业的行为，从而切实维护业主及使用人的合法权益。物业管理的项目经理或负责人必须持有建设部颁发的《全国物业管理从业人员岗位证书》和当地房产管理部门颁发的《物业管理项目经理岗位资格证书》，经执业注册后方可担任物业管理项目经理。物业管理项目负责人及拟任负责人需通过统一考试，合格后方可取得《物业管理项目经理岗位资格证书》。一名项目经理管理的物业项目数不得超过二个，且物业建筑面积的总和一般不超过20万平方米。同时要加强物业管理后备人才的储备，引导企业在物业管理实践中培养高素质的项目经理，使物业管理企业成为人才的成长基地和摇篮。
二是把好“培训关”。长期以来，很多人都认为物业管理行业是一个劳动密集型、技术含量低的行业，其工作就是简单的维修、清洁、绿化、收费和保安，不需要高素质的人才，因此一直缺乏良好的人才引进机制与培养机制。其实，物业管理作为一门新兴行业，需要高学历、高素质的人才，需要网络等先进科技，也需要现代化的企业管理方式。随着高档物业的不断涌现，没有高素质的物业管理人才，便无法提供适应智能化、网络化等高端需求的物业管理。因此必须强化对物业管理从业人员特别是项目经理的培训力度，采取委托代培和在岗轮训相结合的方式，有步骤地组织好项目经理培训工作，加强对项目整体经营管理、成本控制能力、突发事件处置能力和房地产专业知识以及社会学、心理学等方面的学习和培训l，进一步提高项目经理的业务素质，不断增强他们解决矛盾的协调能力和处理突发事件的应变能力，扩大项目经理的人才储备，增强行业发展的后劲。
三是把好“考核关”。物业所在地物业管理主管部门要依照物业管理服务合同的约定及物业管理的相关规定对项目经理采用计分考核制，对其违规、违约行为进行扣分。对在一个考核周期内，所扣分值达到或超过一定分值的项目经理，吊销其《物业管理项目经理岗位资格证书》，并对其处以一定期限内不得从事物业管理项目经理工作的处罚。不仅如此，项目经理的考核还要与其所在企业的诚信档案挂钩，作为对其企业考核的组成部分。要会同居委会、业主委员会抓好小区项目经理的日常考核，综合评定小区项目经理的管理水平，实行项目经理年检制度，对不合格的项目经理，年检时不予通过。同时，将小区经理的日常考核和年检与企业资质评定挂钩，促使物业管理企业管理重心下移，真正做到管理责任落在小区。行业主管部门要通过建立、完善项目经理及其所在企业的诚信档案和管理系统，加强考核与监督，并定期向社会公示企业和项目经理执业诚信档案。
第五篇：什么是销售经理案场对策
1 . 当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办?
答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决： 1 严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。 2 取得公司高层帮助，高层以上争取协调。
2 . 当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办?
答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。
3 . 当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办?
答： 1 正向引导，通过单独的沟通，对该什么是销售经理案场对策人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2 反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4 . 当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办?
答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的应该让整个专案组明白规则。
5 . 当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办?
答：关系较好是私交，犯错误是工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6 . 当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办?
答：同上一次问题，私交与工作不可什么是销售经理案场对策混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7 . 当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办?
答：首先分析能力未有进步的原因 1 本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2 领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3 仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8 . 当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办?
答： 1 单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。
2 必要的休假，使其精神放松。
9 . 当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你决定时，怎么办?
答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10 . 当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办?
答： 1 稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。
2 向上力争，要求在限定时间内兑现。
11 . 当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办?
答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这
个问题的危害性，使销售人员主观能动什么是销售经理案场对策地学习并尝试处理各种案例的手段。
12 . 当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办?
答： 1 预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
2 放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。
3 检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13 . 当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办?
答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14 . 当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办?
答：先实施，并且保持一定的弹性，实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行什么是销售经理案场对策过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。15 . 当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办?
答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16 . 当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办?
答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17 . 当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办?
答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。
18 . 当专案组成员大部分无法适应你管理风格时，怎么办?
答： 1 反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
2 会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19 . 当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办?
答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。
20 . 当开盘，强销期过后，专案什么是销售经理案场对策组成员普遍出现身心疲惫的情况的怎么办?答： 1 适度调整，使人员有一定的休整时间。
2 信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21 . 当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办?
答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他下不为例。
22 . 当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办?
答：作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是什么是销售经理案场对策必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。
23 . 当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办?
答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。24 . 当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办?
答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
25 . 当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办?
答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
26 . 当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办?
答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
27 . 当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办?
答：此类事情比较敏感，案场内部不宜过多宣扬，没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。28 . 当专案组销售人员突然陷入工作低潮什么是销售经理案场对策期，信心不足时，怎么办?
答： 1 解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因
2 鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的
29 . 当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办?
答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。
30 . 当专案组内两名销售人员出现什么是销售经理案场对策恶性竞争时，怎么办?
答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。
31 . 当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。32 . 当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办?
答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他团队合作精神。
33 . 当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办?
答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
34 . 当下级销售人员越权处理某事时，怎么办?
答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
35 . 当下级销售人员越级反映情况时，怎么办?
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
36 . 当你建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办?
答：服从上级的决定，有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
37 . 当你命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办?
答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。38 . 当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办?
答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。39 . 当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办?
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。
40 . 当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办?
答：身先士卒，以你积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
41 . 当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办?
答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他培养出来。
42 . 当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办?
答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他不适应该岗位的工作。
43 . 当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办?
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
44 . 当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办?
答：严格要求并委以重任，表明你很器重他但不要有任何许诺，日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。
45 . 当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办?
答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。
46 . 当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办?
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
47 . 当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办?
答：单独沟通，指出案场不会因为失什么是销售经理案场对策去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
48 . 当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办?
答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
49 . 当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办?
答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
50 . 当案场发生失窃时，怎么办?
答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。
51 . 当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办?
答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。
52 . 当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办?
答：要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。
53 . 当销售员经常请事假时，怎什么是销售经理案场对策么办?
答：单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。
54 . 当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办?
答：不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。55 . 当案场内部出现流言蜚语时，怎么办?